Also war schon sehr sportlich. 36 Folien in 25 Minuten,
also herzlichen Glückwunsch an mit der Vorrede. Haben sie gut
geschafft. Wir sind weniger sportlich. Wir hoffen nur,
dass wir alle noch ein bisschen Konditionen haben,
um nach unserem Vortrag noch zu lauschen.
Mit dem Titel raus aus dem Verwaltungsdschungel. Es ist natürlich
nicht meinisches Sicht als Erkanzler in der Hochschule.
Für mich ist das kein Dschungel, für mich ist alles
ganz klar strukturiert. Aber wir haben halt den Perspektivwechsel versucht,
aus der Sicht des Kunden, wenn mich der ganzen,
ah, jetzt sind wir am zahntagten Fakten, Studierende,
15.000 fünfte Studierende.
Wir haben 380 Professorinnen, 275 Mitarbeiterinnen,
Lehrbeauftragt und 300 oder knapp 400 Mitarbeiterinnen
Wir, das ist die Firma Share-Management mit Herrn Dr.
Guido Ebner und die Universal des Consultanten mit Herrn Beiersdorf,
die wir im Wege einer Ausschreibung gefunden haben und wo ausdrücklich gefragt oder angefordert war,
ihr müsst auch kooperieren.
Das heißt, der eine ist für das strategisch technische Prozessmanagement,
der andere für das Operative. Das war auch schon sehr
spannend, das zusammenzuführen, hat aber sehr gut funktioniert.
Wir wollen Ihnen heute jetzt kein Best Practice zeigen,
aber unsere Erfahrungen einfach mitgeben,
die wir jetzt nach anderthalb Jahren Prozess Management oder Projektmanagement
gemacht haben.
Und da war die Betonung auf agiles Prozessmanagement
Sind ja gewohnt, in Strukturen zu denken.
Alles muss ganz klar in Kästen auch schön sauberlich geordnet sein.
Und das ist manchmal auch der Tod für manche Projekte,
weil sie viel zu groß aufgehängt werden oftmals.
Und wir möchten zeigen, dass es mit einem agilen Prozessmanagement
vielleicht etwas anders und vielleicht auch besser geht.
Ich hatte schon gedacht, woher wir kommen.
Warum Prozessmanagement? Wo war die Notwendigkeit, überhaupt Prozessmanagement einzuführen?
Da war einmal unsere Erfahrung aus unserem bis jetzt ausgesetzten Campusmanagement-System-Projekt.
Das heißt, wir wollten ein entsprechendes System einführen,
wollten eine IT-Struktur auf unsere ganzen Prozesse aufführen,
zumindest in diesem Bereich Campus
Hat nicht funktioniert. Wir mussten es aussetzen,
wir mussten nochmal intern in uns gehen und unsere Prozesse erstmal anschauen,
ob die wirklich so gut geordnet sind,
dass man da eine IIT-Technik drauf setzen kann.
Aus Sicht des Kunden, sehr viele unklare Zuständigkeiten. Wie gesagt,
aus meiner Sicht überhaupt nicht, aber der Kunde sagt,
ich finde mich bei euch überhaupt nicht aus.
Das geht ja gar nicht. Die instramprenten,
instransparenten Abläufe ebenfalls, ein großer Fokus für die Kunden.
Das heißt, selbst wenn ich die zuständige Stelle gefunden habe,
weiß ich gar nicht, wie soll das aber funktionieren?
Ich will von mir aus einen Lehrauftrag haben,
zu wem muss ich eigentlich gehen?
Wer ist die zwischenständige Stelle? Und erst recht,
wenn ich es abrechnen möchte,
ganz,
ganz schwierig
Dann hatten wir Probleme mit unseren Kernprozessen. Wir haben als Hochschulleitung ausgegeben,
Drittmittel, Drittmittel, Drittmittel. Ihr müsst jetzt hier raus,
im Bund und Europa und miss Geld akquirieren, Drittmittel akquirieren.
Dafür müssen aber internen Prozesse richtig gut sein.
Das heißt, insbesondere Einstellungsprozesse und Abrechnungsprozesse müssen klar sein.
Da merkt man ganz schnell, an welche Grenzen wir kommen.
Dann die Herausforderung neuer Prozesse. Ich sage nur,
das V, dialogorientierte Serviceverfahren. Spannendes Thema. Auch da
war es wichtig für neue Prozesse oder für neue Projekte,
die Prozesse aufzunehmen.
Und wir haben in Hamburg
eine ganz tolle Besonderheit
Wir haben demnächst, wir sind Vorreiter bundesweit für ein neues Ausbildungskapazitätsgesetz.
Fürchteliches Thema, sage ich Ihnen nur, aber da geht es
eben vom Berechnungswesen oder von Berechnung von Kapazitäten hin zum Vereinbarungsmodell.
Und Sie können sich vorstellen, welche Diskussionsprozesse Sie erledigen müssen,
bevor Sie dann zu einem Kapazitätsbericht kommen oder zu einer Vereinbarung auf jeder Ebene von BWF,
also bei unserer Ministerium auf Hochschule,
von Hochschule auf die Fakultät,
von Fakultät auf Department und von Department auf den Studiengang.
Also ziemlich umfassend, auch da ist es ganz wesentlich über
den Prozess Bescheid zu wissen. Und unser Hauptproblem auch noch
an der Hochschule, Prozesse werden einfach nicht gelebt.
Selbst wenn Sie sich die Mühe gemacht haben, Sie aufzuschreiben,
Sie werden einfach nicht geliebt. Und wie kriegen wir das hin,
dass die Kunden diese Prozesse auch leben und ernst nehmen?
Das wird ihnen jetzt, aber Herr Emer, unter Weiersdorf weitererzählen.
Vielen Dank. Schwierige Projektsituation, die HW Hamburg,
schon seit vielen, vielen Jahren in Dauerprojekten,
SAP eingeführt, Campusmanagement eingeführt.
Und jetzt auch noch Prozesse. Also die Beratschaft der Hochschulverwaltung,
der Mitarbeiter war jetzt nicht gerade übermotiviert.
Sensible Ausgangssituation, der wir uns stellen wollten
Deswegen haben wir einen etwas anderen Ansatz für das Prozessmanagement-Projekt an
der HRW Hamburg aufgesetzt, als man es vielleicht manchmal tut.
Es ist ein bisschen pragmatischer, es ist ein bisschen greifbarer.
Es ist gar nicht mit so einem großen theoretischen Unterbau aufgesetzt,
dass man erstmal lange, lange Prozesse malt, Ist-Prozesse aufnimmt und analysiert,
immer tolle Soll-Prozesse kreiert und dann verschwindet es in Nirvana.
Wir haben versucht, agil vorzugehen, in dem Sinne,
dass wir uns den Baukasten der Projektvorgehensweise wirklich nach dieser Clusterung
aufgesetzt haben
Verstehen, wir wollen die Prozesse verstehen,
wenn wir von außen kommen, wollen mit den Mitarbeitern sprechen,
zuhören, damit wir auch unsere Vorschläge platzieren können,
gemeinsam mit den Mitarbeitern diese Verbesserung für Geschäftsprozesse definieren.
Wir wollen gemeinsam Prozesse gestalten, neue Geschäftsprozesse kreieren, die natürlich auch visualisieren.
Dann ist aber das wesentliche Prozesse zum Leben zu erwecken.
Das heißt, wir gehen nicht daran,
erstmal eine lange Ist-Phase, eine lange Sollphase,
wir malen, malen, malen an Geschäftsprozessen,
sondern wir durchlaufen diese drei Elemente Prozess für Prozess
Wir gehen sehr flexibel vor, mit dem Ziel,
Geschäftsprozesse, neue, veränderte Geschäftsprozesse, verbindlich umzusetzen,
in die Realität zu überführen, damit sie gelebt werden können.
Kommunikation, Kommunikation, Kommunikation. Das ist so die Plattform.
Wir sprechen extrem viel. Wir sprechen mit allen Beteiligten in der Hochschule,
versuchen in diesem sensiblen Umfeld des Geschäftsprozessemanagements bei einer Hochschule,
die von vielen, vielen Projekten schon drangsaliert worden ist,
sie mitzunehmen.
Wir werben auch für Geschäftsprozesse. Wir werben bei den Mitarbeitern,
dass sie in Prozessen denken und handeln,
Und wir wollen Verbindlichkeit erzeugen mit unserem Vorgehen. Diesen Baukasten,
die einzelnen Momente von Wollmen jetzt in Kürze mal vorstellen.
Ja, und ich möchte mit dem beginnen, was wir
ja immer schon mal angerissen hat, mit dem Prozesse verstehen.
Wir wollten die Hochschule verstehen. Wir wollten verstehen,
was es braucht, damit wir Prozessmanagement erfolgreich an der HW Hamburg implementieren.
Und wir haben reingeschaut und haben gesehen, es gibt sehr,
sehr viele Geschäftsprozesse, die es lohnenswert machen,
sich damit zu beschäftigen.
Aber Gretchenfrage
Wo fangen wir an? Welchen Geschäftsprozessen widmen wir uns zuerst
? Und grundsätzlich standen zwei Konstellationen im Raum. Einerseits,
dass man sehr strategisch, strukturorientiert vorgeht, dass man sagt,
er studieren, Sekretariat, dann Forschung und Transfer,
dann Finanz- und Rechnungswesen.
Oder ob wir vielleicht doch eher einen flexibleren Ansatz wählen.
Was wir dann gemacht haben, wir haben uns einen Entscheidungstrichter gebastelt.
Haben alle Geschäftsprozesse oben in diesen Trichter eingefüllt und überlegt,
was für Entscheidungskriterien
haben wir denn eigentlich
Und da ist unter anderem halt das Steuerungsgremium, die Kanzlerdienstbesprechung,
wo die Leitung der Staatsstellen und Betriebseinheiten drin setzen,
die Anregung daraus, die aktuellen Themen,
die durch die Hochschule geistern, der Clover sprach bereits an,
Doss V, das neue Kapazitätsgesetz.
Das Zeitfenster der Prozessbeteiligten sollte nicht vergessen werden,
beispielsweise Studierensekretariat mit dem Student Lifecycle. Ich möchte die Beschäftigten
dort nicht während des Zulassungsverfahrens mit meinen Prozessen belästigen,
sondern dann, wenn sie halt ein bisschen Zeit dafür haben.
Wir haben auch ein bisschen über den Tellerrand geguckt,
dann geschaut, wie gehen Partnerhochschulen der HW Hamburg
mit dem Thema um und haben weiterhin auch die Quick Quins
immer im Hinterkopf gehabt
Und unter Berücksichtigung dieser Entscheidungsparameter kullert und dann die Prozesse raus,
mit denen wir uns beschäftigen wollten.
Dadurch hatten wir letztendlich eine bedürfnisorientierte Priorisierung. Und da wir
mit diesen Entscheidungsparametern auch sehr offen umgegangen sind und der transparent umgegangen sind,
hatten wir ja auch gleichzeitig in der Hochschule eine höhere Akzeptanz der ganzen Sache.
Weil halt nicht nur der Kanzler sagt,
der Prozess wird jetzt bearbeitet und dann geht's los,
sondern halt eine Vielzahl von Gründen.
Hier nimmt Erscheidungsparametern dargestellt halt für diese Prozessentscheidung standen.
Und daraus resultierte letztendlich dann der Zeitplan und eine Priorisierung
der Ressourcen
Und wenn man das dann sauber durchführt,
hat man relativ zeitnah eine schnelle Erfolge und damit die Basis,
dass das Projekt Fahrt aufnehmen kann. Das heißt,
also die Frage nach der strategischen Strukturorientierten Aufnahme oder der flexiblen Vorgehen,
die haben wir für uns so entschieden, dass halt diese Flexibilität,
genau unsere Strategie ist, die wir hier fahren wollen.
Das heißt, wir wussten, welche Prozesse wir anschauen wollten,
die Hochschule wusste das, jetzt mussten sie gestaltet werden.
Das heißt, wir wollten von Prozessen,
die halt halbwegs klar sind, wo es ein bisschen Informationen gibt,
wo es teilweise keine Informationen gibt, diverse Ist-Ausprägung gibt,
die man so nicht wollte oder die auch vollkommen neu sind.
Wollten wir dokumentieren, optimieren und dann auch für alle publizieren.
Dafür haben wir eine Prozesslandkarte der Hochschule angelegt,
die sich von der Dreiteilung hier Führungsprozesse, Kernprozesse,
Unterstützungsprozesse nicht stark von Prozesslandkarten anderer Hochschulen unterscheidet.
Man muss auch nicht, in der Form muss man das
gerade noch nicht dauern, neu erfinden, meiner Meinung nach.
Und da in dieses Dunkel des Verwaltungsschungels,
um in Wording zu bleiben und der Prozesslandkarte,
wurde es jetzt mit der Aufnahme der flexiblen Aufnahme einzelner Prozesse
langsam heller
Es ist bei uns jetzt noch nicht so hell,
wie es gleich das Finale weiß, der Foli vielleicht affirieren würde.
Aber wir haben eine erste Lebendigkeit erzielt. Und ein weiter wichtiger Punkt,
die Wahrnehmung des Prozessmanagements ist weg von,
oder kommen die, die uns nur Arbeit bringen,
hin zu einer positiven Besetzung, oh,
das ist schon eine Hilfe.
Das heißt, wenn jetzt auch Probleme auftreten,
wird öfter auch das Prozessmanagement als Unterstützung gedacht.
Und dadurch haben wir jetzt erstmalig auch ein Fundament geschaffen,
auf der eine langfristige positive Litentierung des Prozessmanagements an der Hochschule
passieren kann
Wenn ich jetzt mal in diese Prozessland-Karte einmal reinfliege, ein bisschen tiefer reingehe,
zwei Ebenen genau, komme ich letztendlich zu diesem Produkt.
Ich will jetzt gar nicht genau auf die Grafik eingehen,
weil meiner Meinung nach auch die Wahl des Produktes überaus nachrangig ist.
Hauptsache, ich mache das. Hauptsache,
ich habe auch eine visuelle Darstellung eines Prozesses. Weil,
wenn ich die ganzen höheren strategischen Ziele einmal kurz zur Seite schiebe,
in der Praxis mir einen Riesenvorteil aufgefallen ist,
der auf den ersten Blick banal aussieht,
aber eine Riesenwirkung entfaltet,
dass jetzt erstmals die Prozessbeteiligten auf den gleichen Wissenstand sind und
annähernd über die gleiche Sache diskutieren
Vier Seiten Fließtext vorher, hat A, keiner gelesen oder B,
sehr unterschiedlich verstanden. Jetzt erstmalig gehen Sie mit dem Finger von links
nach rechts durch und reden annähernd über die gleiche Sache.
Und was mir auch noch sehr wichtig ist,
natürlich die Publikation, möglichst viele Beschäftigte sollten Zugriff darauf haben,
das haben wir Jesu gelöst,
dass alle Beschäftigten der Hochschule das Ganze im Internet ansehen können.
Das Ganze ist schön und nett, aber greift nur nicht
das ganze Potenzial ab. Wichtig ist noch,
dass es gelebt wird und welche Ausprägung von dieser Lebendigkeit,
wie eine HW,
versucht haben zu erzielen,
wird Herr Emer
einmal nochmal genauer darstellen
Finale. Prozesse leben. Das ist das, was wir
versuchen wollen zu erreichen. Nicht nur Theorie malen, malen,
malen, sondern die Prozesse sollen gelebt werden von den Mitarbeitern.
Prozesse sollen die Handlungsanleitung sein, der verbindliche Maßstab. Ja,
die haben wahrscheinlich schon an ihrer Hochschule auch ganz viel Prozessmanagement gemacht.
Ich mache das auch seit 15 Jahren. Viele,
viele bunte Bilder malen, aber Eine Gestaltung von Geschäftsprozessen an
Hochschulen darf halt einfach nicht nur als Wandmalerei enden.
Und wie oft werden solche Projekte an Hochschulen aufgesetzt?
Alle sind mit Enten dabei und voller Motivation,
aber kaum ist das Projekt vorbei, sind die ganzen Geschäftsprozessmodelle in der Schreibtischschublade verschwunden.
Und nichts ist davon übergeblieben. Von den ganzen kreativen Ideen,
von der ganzen Muße, vieler internen und externer Beteiligter.
Deswegen unser Ansatz aus den einzelnen Geschäftsprozessen, die zu optimieren,
gemeinsam zu gestalten und aber auch in die Ausführbarkeit zu bringen,
sie zum Leben zu erwecken.
Wir haben Ihnen mal drei Beispiele mitgebracht
Drei Beispiele jetzt mal aus den letzten drei,
vier Monaten, der HAW Hamburg, wo wir uns,
ja, in den Bereichen des Campusmanagements,
also den Prozessen des Dune Lifecycle und im Bereich des Drittmittelmanagements getummelt haben,
wo wir diese Prozesse gemeinsam mit den Mitarbeitern der HAW gestaltet haben und dann operationalisiert haben.
Erstes Beispiel, das dialogorientierte Serviceverfahren. Ein Thema,
was jetzt gerade in den letzten ein,
zwei Jahren die meisten Hochschulen beschäftigt hat,
es geht um das zentrale Zulassungsverfahren mithilfe des Dialogorientierten Serviceverfahrens und Hochschulstaat.de.
Wir sind in diesem Projekt, also rangegangen,
haben zunächst die Geschäftsprozesse gemeinsam mit den Beteiligten des Studierenden Sekretarjahrs
den Fakultäten und auch den Mitarbeitern der IT, gemeinsam verbindlich gestaltet.
Auf Grundlage dieser Geschäftsprozesse,
organisatorische Anpassungen vorgenommen in der HAW Hamburg und vor allen Dingen
haben diese Geschäftsprozesse die Grundlage für das technische Design denn dargestellt,
in dem ein Eigenentwicklung, ein Connector angeführt worden ist,
um die Prozesse auch technologisch abzubilden an der HAW Hamburg.
Die Geschäftsprozesse dienten zum anderen flächendeckend als Kommunikationsmittel für alle Beteiligten
und dienten dann auch für die Mitarbeiterschulung, um dieses Neuverfahren,
Doss V und der HAW, zu begleiten.
Sodass zum vergangenen Wintersemester der Studiengang technische Informatik auch erfolgreich
umgesetzt werden konnte auf Basis von Doss V. Campus-Management-Prozesse.
Wir haben Prozesse gemeinsam gestaltet und designt für optimiertes Studierendenmanagement für Prüfungsmanagement,
Lehrveranstaltungsmanagement. Alles, was so dazugehört im Streaming Lifecycle
Und das Präsidium hat beschlossen,
dass die zu optimierenden Geschäftsprozesse unter anderem an dem Prozess Kennzahlen,
Steigerung der Kundenzufriedenheit, der Studenten ausgerichtet werden sollen.
Und so kam so ein bisschen die Strategie und die Ausrichtung von neuen Geschäftsprozessen
hin zu mobilen Campusprozessen, um halt die Kunden, die Studierenden,
an diesen für sie relevanten Geschäftsprozessen mehr partizipieren zu lassen.
Der Student von heute geht mit seinen Mobile Devices auf dem Campus,
nur die Verwaltung nicht. Das hat die HRW Hamburg geändert
. Im Zuge aus diesen Geschäftsprozessen heraus ist dann,
sind Apps entwickelt worden für Smartphones und für Tablets,
die Studierenden auf ihre Prüfungsnoten und Prüfungstermine online direkt von ihren Mobile Devices Zugriff haben.
Dass sie auf ihre Lehrveranstaltungspläne zugreifen können. Dass sie
im Sinne des Studierendemanagements auch Kontaktinformationen zu ihren Lehrenden bekommen.
Sprechzeiten, Sprechzimmer. Raumpläne, wo die Veranstaltung stattfinden.
E-Learning-Prozesse wurden entsprechend auch umgesetzt, damit die Moodle-Applikationen fürs E-Learning der Harvey
auch über Smartphone und über Tablets für die Studierenden ergreifbar sind.
Wir haben aber diese Mobilstrategie der HAW, nicht nur auf
die Studierenden reduziert, sondern auch die Mitarbeiter mit einbezogen.
Das ist eine wesentliche Information auch für die Mitarbeiter hier abgreifbar sind.
Und damit mache ich nicht nur die Mensa-Pläne, sondern auch weitere Prozesse.
Drittes Beispiel, unsere Drittmittelprozesse. Wir haben so ein bisschen die Situation vergleichbar zu den meisten Hochschulen,
dass die unterschiedlichsten Drittmittelanträge aussehen von den einzelnen Wissenschaftlern und Projektleitern
von den einzelnen Fakultäten per Hauspostparkmappe quer durch die Hochschule geschickt werden,
laufen dann diverseste Genehmigungsinstanzen und dann kann man eigentlich hoffen,
nachdem alle genehmigt haben,
dass fristgerecht so ein wichtiges EU-Forschungsprojekt noch rausgegangen ist.
Da haben wir auch geschaut, wie können wir diesen Geschäftsprozess neu gestalten?
Wie können wir ihn optimieren? Wir haben also diese Geschäftsprozesse neu designt,
haben Reorganisationen vorgenommen, jetzt hier in dem Beispiel auch eine Zentralisierung
der Abrechnungsstelle im Finanz- und Rechnungswesen und wir haben vor allen Dingen aber digitale Geschäftsprozesse eingeführt,
in dem prozessbasierte Webservices eingerichtet worden sind, die jetzt die Prozesse,
die Drittmittelanträge schneller die Hochschule durchlaufen lassen können,
das Zusammenspiel zwischen Fakultät und zentral optimieren.
Und die nach wie vor wichtigen Genehmigungsinstanzen einfach reibungslos durchlaufen werden könnten. Ja,
das haben wir auf Basis eines Werkzeuges gemacht,
dem sogenannten ShareProcess Taylor, wo über Workflows, der Professor,
zentralisierte Formulare für sein Drittmittelprojekt anlegt und auf per Workflow an die verschiedenen Genehmigungsinstanzen schickt,
die dann per Mail davon informiert werden, ihre Kommentare geben,
zur Nachbearbeitung, zur Freigabe.
Und so geht so ein Drittmittelantrag wirklich von, vom Wissenschaftler zur Fakultätsleitung,
zum Forschung und Transfer in der Zentralverwaltung, bisschen ins Präsidium,
wo dann halt die Projektsanträge überarbeitet werden, genehmigt werden.
Und damit können wir die Prozessdurchlaufzeiten massiv beschleunigen.
Das waren die Beispiele. Letzter Punkt unseres Phasenmodells zur Etablierung
eines Prozessmanagements an der Hochschule für Angewandte Wissenschaftler in Hamburg kommunizieren.
Gut, das ist jetzt eigentlich so eine Floskel,
könnte man meinen
Weil ich meine, das sagt jeder, der über Prozesse spricht,
der mit Hochschulen spricht, kommunizieren, kommunizieren, kommunizieren.
Aber wir leben es. Wir versuchen alle Aktivitäten,
die wir machen auf den verschiedensten Formen der Kommunikation,
an die Mitarbeiter, an die Studierenden, an alle Akteure zu kommunizieren.
Da gibt es verschiedene Möglichkeiten im Internet, im Internet,
über Mail-Verteiler, an die gesamten Beschäftigten und an die Studierendenschaft
und vor allen Dingen unsere intensive Gremien-Betreuung,
wo wir regelmäßig den Projektstatus vorstellen und um Einbindung der Stakeholder bitten.
Die Erfolgsfaktoren unseres Projekts? Ja. Kurznahmen gefasst.
Ganz wesentlich ist aufgrund der Voraussetzung Rahmenbedingungen für dieses Projekt,
dass wir den Kanzler hängen, Löwe, als Projektleiter haben.
Dadurch haben wir natürlich sehr schnell einen Zugriff auf neu zu gestaltende Geschäftsprozesse.
Wir machen genau das, was jetzt wichtig für die Hochschule
ist und verlieren uns nicht in kleinteiligen Geschäftsprozessen, die vielleicht nachrangig sind.
Wir haben direkt einen Draht zu allen Stakeholdern darüber.
Wir haben direkt einen Draht ins Präsidium, können dort auch
regelmäßig vorsprechen und gehen darüber hinaus in die intensive Gremienbetreuung.
Ganz wichtig für uns, Das ist auch so das Feedback.
Am Anfang wurden wir etwas kritisch wahrgenommen.
Jetzt kommt das nächste Projekt aus Sicht der Mitarbeiter.
Nächste Arbeitsanweisung, wo wir wieder was machen müssen.
Das ist gewichen, weil wir die Mitarbeiter mitgenommen haben,
weil wir immer mit ihnen sprechen, sie einbinden.
Und der Mehrwert ist mittlerweile ersichtlich geworden, weil es ist halt nicht nur graue Theorie.
Am Ende eines Prozessdurchlaufes hat die einzelne Abteilung der einzelnen Mitarbeiter davon etwas,
weil sein Ablauf, sein Tagsgeschäft sich dadurch positiv verändert haben wird.
Das Projekt ist von vornherein so angelegt,
dass es nicht nur so ein temporäres Reinrauschen ist von von Prozessberatern,
sondern es ist von vornherein angelegt, dass die HAW das verstätigt machen möchte.
Das Prozessmanagement ist von vornherein angelegt, als eine verstetigte Aufgabe.
Diese Hochschule möchte sich mit Geschäftsprozessen nachhaltig auseinandersetzen. Letzter wichtiger Punkt ist der Schritt in die Zukunft,
dass wir aus den Geschäftsprozessen heraus Modelle entwickelt haben,
dass wir prozessbasiert, workflows generieren können, sogenannte Process-Apps,
die wir in verschiedenen Bereichen einsetzen würden,
werden und jetzt halt zunächst in den Bereich der Forschung,
wo wir mit Lab-Services die Geschäftsprozesse optimieren und beschleunigen.
Abschließende Worte von dem Präsidenten, der Harvey Hamburg,
der natürlich auch in dieses Projekt eingebunden ist.
Das Projektmanagement-Projekt ist deswegen für uns so gut,
weil inzwischen einfach die Wahrnehmung dieser Prozesse viel positiver geworden ist,
als das früher der Fall war.
Es waren viele Leute eingebunden und dadurch kommt man da gut zum Zuge.
Das ist auch eine Basis für einen nachhaltigen Erfolg.
Das ist uns auch sehr wichtig,
dass das Ganze nicht nur gerade mal jetzt passiert,
sondern eine Basis für die ganze Zukunft gibt.
Und schließlich unendlich haben wir dadurch, dass wir die Leute eingebunden haben,
auch die richtige Lebendigkeit der Prozesse erreichen können,
sodass man damit hinterher auch besser arbeiten kann.
Der Prozess lebt, wäre der kurze Satz
Vielen Dank. Wir stehen ihm für Fragen
zur Verfügung