sehr geehrte Frau Dr. Hartau, sehr geehrte Damen und Herren,
liebe Studierende, Frau Dr.jenige und ich freuen uns außerordentlich,
dass wir ihn heute vortragen dürfen.
Unser Vortrag bezieht sich auf das Thema von der Zukunftswerkstatt zum Planspiel,
kompetensorientierter Studiengangsentwicklung. Dabei stellen wir eine sechstächtägige Veranstaltungsreihe mit
dem Namen Zukunftswerkstatt,
kompetenzorientierte Studiengangsentwicklung ins Zentrum
Dabei handelte es sich um eine sechsttägige Veranstaltungsreihe,
die wir gemeinsam initiiert und durchgeführt haben.
Und zwar mit den Zielgruppen der Hochschullehrenden und der Studiengangsmanagerinnen und Manager.
Dieses Konzept war den vielfältigen Herausforderungen der Kompetenzorientierten Studiengangsentwicklung geschuldet.
Die Aktionsfelder der Kompetenzorientierten in Studiengangsentwicklung bewegen sich kontinuierlich in
der Interaktion zwischen Lehrer und Management
Einige exemplarische Aktionsfelder möchte ich nennen. Es gilt zum einen
der Diversität der Lernenden und der Lehrenden im Bereich von Studio und Lehrer
, aber eben auch im Hochschulmanagement Rechnung zu tragen.
Die Kompetenzorientierung fordert neue Lehrlernen, Beratungsprüfungsformate,
die ebenfalls ihre Folgen für die Hochschullehre und für die Einpassung
in Prüfungs- und Studienordnungen im Bereich des Managements haben sollten.
Damit geht ein Neuer, qualitativer Anspruch der Lehre,
im Zeichen des Shift von Teaching to Learning einher.
Der wiederum für die Lehre, wie für das Management, entsprechende Konsequenzen hat.
Insbesondere stellt sich die Frage der Personalentwicklung für Lehrende,
wie für Hochschulmanagerinnen und Hochschulmanager, natürlich verbunden mit der Frage der Organisationsentwicklung.
Diese beiden Bereiche, Personalentwicklung und Organisationsentwicklung greifen vor allem
spürbar und sichtbar in Programmen und immer eben auch zunehmend in
Systemagreditierungsprozessen ineinander
Sodass es uns mit der Zukunftswerkstatt ein Anliegen war.
Diese Aktionsfelder in ein Qualifizierungsformat für Lehrende und Studiengangsmanagerinnen und Studiengangsmanager
zu bringen. Die Universität Hamburg hat in der Überlegung,
dass Lehre und Management ineinandergreifen, eine neue Profession entwickelt,
die ich gerade schon nannte.
Und zwar die Profession der Studiengangsmanagerin bzw. des Studiengangs Managers
Diese sind vorrangig im Hochschulmanagement verankert, aber bilden die Brücke zwischen Hochschullehrenden und Fakultätsverantwortlichen
im Hochschulmanagement in den Geschäftsführenden, in der zentralen Verwaltung und so weiter.
Diese eine strukturelle Antwort auf die Interaktion zwischen Lehre und Management
sollte sozusagen während meiner Zeit als Vertretungsprofessorin eine weiterführende Antwort finden und zwar auf die Frage,
wie kann man Studiengangsmanagerinnen und Studiengangsmanager Und Hochschullehrende,
insbesondere Master of High Education, gemeinsam, qualifizieren,
sodass Studiengangs,
Entwicklungs- und Implementierungsprozesse für die Institution der Universität Hamburg optimiert werden können.
Daraus ergab sich dann für uns ein Hochschuledaktisches Format.
Darüber werde ich zunächst berichten, wie dieses Format entstanden ist.
Also das Format der Zukunftswerkstatt kompetenzorientierte Studiengangsentwicklung. In einem
zweiten Teil wollen wir Ausschnitte aus der Setzung Kunstwerkstatt beleuchten,
um dann abschließend ein paar Hinweise zur Wirksamkeit im Hochschulalltag zu geben.
Und nicht zuletzt wird dann unsere Zeitzeuge, Herr Dr. Lindner,
seine erlebten Erfahrungen in der Zukunftswerkstatt und im Alltag vortragen.
Hinter diesem Weg bzw. auf diesem Weg ist immer der Gedanke mitgegangen,
dass wir in Ansätzen ein Softwareunterstütztes Planspiel zur Studiengangsentwicklung vorhalten möchten.
Bei diesem Projekt sind wir nach wie vor vor derjenige und
ich und werden da auch zeitnah zusammen mit weiteren Studiengangsmanagerinnen und
Studiengangsmanagern und Lehrenden der Universität Hamburg
eine Publikation vorlegen
Ich beginne nun mit dem ersten Teil der Hochschuldaktischen Formatentwicklung.
Die Hochschuldaktische Formatentwicklung gründet auf drei Säulen. Erstens,
auf der Methode der Zukunftswerkstatt. Zweitens, auf der Planspiellidaktik
und drittens, der Entwicklung eines Planspiels in Ansätzen.
Ich beginne mit der Methode Zukunftswerkstatt. Die Methode Zukunftswerkstatt
setzt sich traditionell aus drei Phasen zusammen, einer Kritikphase,
einer Fantasiephase und einer Praxisphase
Das Vorwissen von Lehrenden und Studiengangsmanagerinnen bzw. Studiengangsmanagern unterschiedlich gelagert ist,
haben wir generell Orientierungseinheiten einer idealtypischen Studiengangsentwicklung in der Theorie vorgeschaltet.
In der Reflexion auf den Alltag ergaben sich bereits
Problemfelder und Krisensituationen in der Praxis,
sodass sich die Kritikphase vor allem auf die Divergenz zwischen Theorie
und Praxis
Eingeladene Expertinnen und Experten aus der Lehre,
aus dem Management und aus Schnittstellen zwischen Lehre und Management,
zeigten Handlungskonsequenzen für die Prozessgestaltung auf,
die zahlreiche Anregungen für eine mögliche Fantasiephase,
einer idealen Studiengangsentwicklung in der Praxis gaben.
Von der Fantasiephase schritten wir dann in den einzelnen Stationentagen der Zukunftswerkstatt
zur Praxisphase, zu einer realisierbaren Studiengangsentwicklung in der Praxispraxis,
durch ansatzweise Entwicklung von Meilensteinen.
Dazu komme ich dann gleich noch weiter
Damit gebe ich weiter zur zweiten Säule zur Planspiel-Ledaktik an meine Kollegin, freut auch derjenige.
Danke, bitte. Ja, Planspiele sind generell gut geeignet,
um komplexe Situationen mit vielen Akteuren und unterschiedlichen Interessen,
teilweise gegensätzlichen Adressen auf Interessen aufzuzeigen, zu erleben,
um so auch ganz neue Lösungsmuster zu entwickeln.
Ein Planspiel ist in eine Kombination aus einer Simulation, einem Rollenspiel,
ein Spiel in einer Fallstudie. Ein Planspiel besteht aus drei Phasen,
da haben wir zuerst die Einführung, das Briefing, die Teilnehmenden,
die Ziele, die Spielregeln und auch der organisatorische Rahmen vorgestellt wird,
die sie teilnehmen, bekommen die Ausgangssituation dargelegt,
ein Unternehmen, diese Unterlagen, die sie sich erarbeiten.
Sie bekommen die Rollen zugewiesen und sie haben die Zeit,
sich in die Unterlagen einzuarbeiten und zu überlegen,
was sie jetzt an Themen und Zielen im Planspiel bearbeiten wollen.
Dann kommen wir zur zweiten Phase, die Spieldurchführung,
da tauchen die Teilnehmenden wirklich in die Welt,
in die Planspielwelt ein
Die planen, die entscheiden, die handeln,
die verhandeln miteinander und ändern die Ausgangssituation und schaffen eine neue Situation,
die auch dokumentiert und ausgewertet wird.
Und auf dieser Basis startet dann die zweite Runde,
dass sie wieder planen, entscheiden, handeln, verhandeln.
Und das wieder, das wird wieder dokumentiert und ausgewertet.
Insgesamt gibt es in der Regel vier Durchläufer.
Die dritte Phase ist die Auswertung des Debriefing,
wo die Teilnehmenden Den Spielverlauf analysieren und schauen, welche Ziele,
die wir uns zu Beginn gesetzt hatten, konnten wir erreichen.
Und welche Ziele haben wir nicht erreichen können,
was für Gründe liegen hierfür vor.
Und dann kommt noch zum Abschluss die Transferphase in die Realität.
Was nehmen wir jetzt mit aus diesem Planspiel?
Was haben wir gelernt? Was können wir übertragen?
Wir wollen da jetzt ein Planspiel für die Studiengangsentwicklung im Hochschulkontext
erarbeiten und haben dafür auch alle Vorgehensweise konzipiert.
Und damit kommen wir zur Säule 3 unseres Formats.
Freuder derjenige hat soeben die Charakteristika der Planspieldidaktik ausgeführt
Wir sind in der Zukunftswerkstatt und in der weiteren Entwicklung
noch einen Schritt weiter gegangen.
Denn es war uns ein didaktisches Anliegen, selber in Ansätzen,
ein Planspiel zu entwickeln und langfristig umzusetzen.
Dazu haben wir in der Zukunftswerkstatt in zwei Aufgabenformaten gearbeitet.
Zum einen haben die Teilnehmenden Akteursanalysen mit Interaktionsradien
im Austausch mit den eingeladenen Expertinnen und Experten
Zweite Format bestand in der problemorientierten Erarbeitung von Meilensteinen,
der Studiengangsentwicklung, die zum einen darauf zielten, Werte,
Struktur und Zielkonflikte zu eruieren und zum anderen Entscheidssituationen herbeiführen sollten.
Diese Ansätze von Planspielrunden finden in der Programmierung des Planspiels
eine Komplexitätsreduktion, sodass das Planspiel hochschulspezifisch entsprechend eingepasst werden kann
Ich komme nun zu einigen Beispielen der Zukunftswerkstatt,
im Spannungsfeld zwischen Lehre und Management. Ich möchte nochmal diesen
Spannungsbogen hervorheben, der das gesamte Seminar hindurch getragen hat.
Also der Spannungsbogen zwischen der idealtypischen Studiengangsentwicklung und den möglichen Problemfeldern
und Krisensituationen. Didaktisches und personelles Bindeglied waren die eingeladenen Expertinnen
, Experten
Denn in den Experteninterviews wurden entsprechend auf der Grundlage der Kenntnis
der idealtypischen Studiengangsentwicklung Problemfelder und Krisensituationen herausgearbeitet.
Zum Beispiel im Bereich der Gestaltungschancen, der Studiengangsentwicklung,
Interessenskonflikte zwischen verschiedenen Akteursgruppen. Bei der Kompetenzorientierten Studiengangsentwicklung,
ein mögliches, unterschiedliches Verständnis der Learning Outcomes
Bei der Verzahnung der Kompetenzorientierung oder Embloyability. Die Frage,
was sind additive, integrative Schlüsselqualifikationen? Wie können die entsprechend korrigular verankert werden?
Sollen sie korrigular verankert werden und so weiter? Bei der Implementierung,
kompetenzorientierter Lernlehrberatungs- und Prüfungsformate, war das Verständnis der Studierendenzentrierung ausbaufähig,
sowohl im Bereich der Lehrenden,
wie auch der Shootinggangsmanagerin und Manager und ein für uns sehr wesentliches Thema der Organisationsentwicklung,
bestand im Umgang Eingang mit Widerstempen bei der Implementierung und dem Change-Management kompetenzorientierter Studiengangsentwicklung.
Und nicht zuletzt stellte sich immer wieder die Frage,
die jetzt auch aktuell ja in der hochschulpolitischen Diskussion immer präsent ist,
wähllichen Qualitätsstandards liegt dann, die Qualitätssicherung bzw. Entwicklung der Studiengänge zugrunde.
Damit komme ich zu einem systemischen Problem,
also zu einem Problem der systemischen Organisationsentwicklung, Hochschule,
wobei wir uns dann zu Beginn auf ein Systemtraining besonnen haben und zwar auf Ökovie,
zudem vor Dr.jenige weiter ausführen wird.
Wir wollen ja nicht nur ein Planspiel entwickeln,
wir möchten ein Softwareunterstütztes Planspiel entwickeln,
um dieses wirklich auch strukturiert und zielorientiert tun zu können,
haben wir exemplarisch das Systemtraining Okovi zu Beginn gespielt.
Covid, das stammt von der Schweizer Schmidt-Heini-Stiftung,
ist für 18 bis 36 Teilnehmer aus Oberstufen,
aus Hochschulen, aus Unternehmen,
die sich im Bereich des nachhaltigen Wirtschaftens
weiterbilden möchten
Es werden mit dem Systemtraining drei Ziele verfolgt.
Zum einen sollen Vernetzungen, Abhängigkeiten und Zusammenhänge von ökologisch marktwirtschaftlichen
Entscheidungen in Staat, Wirtschaften, Gesellschaft aufgezeigt werden.
Es sollen Zielkonflikte bewusst angesprochen und ausgetragen und es soll eine
langfristige und ökonomisch-ökologische und ösozial nachhaltige Gesamtentwicklung geschaffen werden.
Das bedeutet es auch für unser Planspiel, zur Studiengangsentwicklung.
Wir möchten auch die Vernetzung Abhängigkeiten und Zusammenhänge von Entscheidungen zur Studiengangsentwicklung
aufzeigen. Wir möchten bewusst die Zielkonflikte ansprechen und auch austragen
und wir möchten eine stabile Gesamtentwicklung erreichen
Das Systemtraining, umfasst auch die drei Phasen,
die Teilnehmer werden eingeführt, sie arbeiten sich in Unterlagen ein.
Ich habe dieses Mal mitgebracht. Das ist dieser Ordner voll
für jeden Teilnehmer. Sie organisieren sich in einer eigenen Gruppe
. Sie beurteilen ihre Ausgangslage und sie entwickeln Strategien.
Das alles stehend in einer konstituierenden Parlamentssitzung vor.
Dann kommen wir jetzt auch zu dem Spiel im Spieldurchlauf.
Sie beurteilen noch mehrere Lage, bilden die Ziele und setzen
diese um. Sie erarbeiten die einzelnen Akteursgruppen erarbeiten, Gesetzesentwürfe
Die sie dann ins Parlament einbringen.
Dort werden diese Gesetzesentwürfe beraten und es wird darüber abgestimmt.
Danach ziehen sich die Akteursgruppen zurück und haben auch noch mal
eigene Entscheidungen in der Gruppe, die sie zu treffen haben.
Sowohl die Entscheidung vom Parlament als auch in den Akteursgruppen werden
jetzt in die Software eingegeben und es wird für jede Gruppe insgesamt,
sind es halt neun Berichte, mit dieser Software generiert,
wo jede Gruppe seine Eigenentwicklung, die Gesamtentwicklung nachvollziehen kann.
Dann geht es an die zweite Runde,
dann wird jetzt auf Basis dieses Berichtes die neue Lage beurteilt.
Es wird noch mal, wir hatten noch Medizile hinterfragt,
es gibt neue Gesetzesentwürfe, die entwickelt werden.
Es gibt eine weitere Parlamentssitzung, Entscheidung.
Insgesamt gibt es vier Schwammplanspielrunden, die dich laufen werden
Zum Schluss kommt eine Abschlusskonferenz, das D-Briefing,
wo sie nochmal den Spielverlauf analysieren und wirklich nochmal schauen,
das, was sie in der konstituierenden Parlamentssitzung vorgestellt haben,
ob sie das wirklich erreichen konnten und wo es zu abweichen gekommen ist.
Und es erfolgten noch dann die Auswertung,
die der Transfer in die Realität.
Dass einen ähnlichen Aufbau möchten wir auch mit unserem Planspiel konzipieren.
Und ich denke, ich habe sie jetzt auch ein bisschen neugierig gemacht.
Wer sind denn jetzt diese Akteursgruppen und was für Entscheidungen
haben die denn jetzt überhaupt?
Und da haben wir zunächst erstmal
die Regierung
Die sich zusammensetzt aus der Regierungspräsidentin oder dem Regierungspräsidenten und verschiedenen Ministern.
Die haben insgesamt hier wieder die Runde, 76 Entscheide.
Beispielsweise über die Höhe der Staatsannahme und Ausgaben. Die Wirtschaft wird repräsentiert von zwei Unternehmen,
die in jeder Runde 44 Entscheide haben,
beispielsweise wie viele Produkte wollen sie im nächsten Jahr auf den Markt bringen,
zu welchen Preisen wollen sie diese anbieten oder wie hoch sind die,
sind die Löhne für ihre Mitarbeiter?
Die Gesellschaft wird repräsentiert von vier Haushalten. Die Haushalte arbeiten
in den Unternehmen, sie sind dort auch Kunde,
sie sind aber auch dessen,
deren Aktionäre
Und die Haushalte haben jede Runde 37 und 37 Entscheider.
Über die höhere Konsumausgaben oder wo will ich hinziehen?
Was für ein Auto möchte ich fahren? Was für eine Heizung möchte ich haben?
Dann gibt es ja noch die Parlamentssitzung in jeder Runde,
kommen die ganzen Akteure im Plenum ins Parlament zusammen,
reichen Gesetzentwürfe beispielsweise zur Steuererhöhung oder Steuersenkung ein.
Zur Einführung eines Mindestlohns oder von Abgaben. Und da wird
drüber entschieden. Die letzte Gruppe, das sind die Medien,
die in jeder Runde auch eine Zeitung herausbringen und die Gesamtentwicklung
nochmal beurteilen und auch auf Defizite der Einzelnen Akteursgruppen hinweisen.
Jetzt bezogen auf unser Planspiel, was wir ja zur Studiengangsentwicklung
entwickeln möchten, haben wir uns als erstes auch gefragt,
wer sind denn jetzt die Akteure?
Und haben in der ersten Station eine Zukunftswerkstatt,
ein Brainstorming durchgeführt und unsere Ergebnisse in einem Mindmap visualisiert und haben sieben Gruppen identifiziert.
Das Präsidium, die Professorinnen und Professoren, die Fakultäten,
die wissenschaftlichen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter,
die Studiengangsmanagerinnen und Manager,
die Universitätsverwaltung und die Studierenden
Und all diese Akteursgruppen bringen selbstverständlich unterschiedliche Perspektiven,
Interessen und so weiter in den Bereich der Studiengangsentwicklung ein.
In jeder der sechs Stationen haben wir Fragendablos zu Interaktionen entwickelt,
um die Perspektiven der Akteursgruppen zu oriieren und damit verbunden problembehaftete Schnittstellen
zu benennen und mögliche Problemlöseansätze in den Blick zu nehmen.
Exemplarische Perspektiven, Probleme und Problemlösungsansätze möchte ich hier nennen Studiengangsmanagerinnen
und Studiengangsmanager könnten in Ihrer Wahrnehmung unter dem möglicherweise missverstandenen Rollenverständnis
innerhalb der Hochschule und damit verbunden noch ausbaufähige Akzeptanz leiden.
Eine Problemlösung könnte darin bestehen, bei den Fakultäten, bei den Hochschullehrenden,
die Moderations- und Dienstleistungsfunktion der Studiengangsmanagerinnen und Studiengangsmanager noch stärker spürbar und sichtbar zu machen.
Fakultäten könnten die Kommunikation mit dem Präsidium kritisieren, issieren.
Da könnte sozusagen eine Lösung darin bestehen,
dass das Präsidium weniger eine Top-Down-Funktion wahrnehmen lässt,
sondern vor allem eine beratende, unterstützende Funktion für die Fakultäten,
zum Beispiel wiederum in der Dienstleistungsfunktion der Präsidialstabstellen und der Verwaltung insgesamt als Dienstleistungsbereich.
Professorinnen und Professoren könnten sich vielleicht auch unnötig durch Studiengangsentwicklung belastet fühlen.
Hier geht es darum, dass in der Interaktion von Professorinnen und Professoren,
Studiengangsentwicklungen, als Partizipative Prozesse mit der möglichen Entlastung durch Studiengangsmanagerinnen und Studiengangsmanager wahrgenommen werden.
Der wissenschaftliche Nachwuchs zeigt es sich in der Diskussion,
ist mit hohem Engagement in der Lehre dabei, beklagt aber,
befristete Arbeitsverhältnisse und die Frage, wozu das hohe Engagement in der Lehre,
insbesondere nach der Promotion, dienen kann.
Hier kann man als Problemblößer Ansatz die Personalentwicklung in der Promotion herausstellen,
Seitens des Akteurs Hochschuledaktik, sodass für Dr. Handinnen und Doktoranden auch einen Mehrwert für außerhochschulische,
außeruniversitäre Zusammenhänge erwachsen kann durch Präsentation, Überzeugungskraft und so weiter.
Studierende könnten die Qualität der Lehre bemängeln und hier wäre ein Problemlöseansatz darin zu sehen,
dass Studierende, und zwar von Anfang an durch den gesamten Studiengangsentwicklungsqualitätssicherungsprozess,
partizipativ einrunden werden, als Studien, Lea, Beratende,
der Fakultäten, aber eben auch im Studieren der inzentrierten Szene beratende der Hochschuledaktik,
die sich ja ebenfalls kompetenzorientiert, studierenden zentriert,
mit einer Entfaltung der Nachhaltigkeit im Studienalltag auswirken muss.
Insofern denke ich, dass die Rolle der Studierenden gerade jetzt
hier auch im Planspielkontext gar nicht genug betont werden kann.
Im Rahmen des Planspiels, wie in der gesamten Zukunftswerkstatt,
bilden wir die Studiengangsentwicklung in einem Vier-Phasen-Modell Vom Beginn, also der Ideenfindung, bis hin zur Qualitätssicherung ab.
Ausgehend von der Problemanalyse bzw. den Gestaltungschancen besteht die erste Phase in der Idee und der ersten Entwicklung des Studiengangs,
Station 3 und 4, beziehen sich auf das Kompetenzorientierte Studiengangskonzept,
Station 3, auf die Employability und Station 4 auf die Entwicklung der Kompetenzorientierten Lehrer,
Beratungs- und Prüfungsformate, Station 5,
ist der Implementierung und dem Change-Management, also eben Phase 3,
gewidmet und nicht zuletzt die vierte Phase dieses Modells,
ist dem Qualitätsmanagement und der Akkreditierung gewidmet,
wobei das Qualitätsmanagement natürlich von der ersten Idee mitlaufen muss.
Dass vier Phasenmodell beinhaltet, Meilensteine, das heißt jede Phase
zeichnet sich durch Meilensteine aus, die wiederum in den Planspielrunden ihren Niederschlag finden.
Bei der Idee und der ersten Entwicklung geht es vor allem darum,
ihnen Einpassung in die universitäre Schule Strategie, das Profil,
Alleinstellungsmerkmale in der Konkurrenzanalyse abzubilden.
Und ein Konzept entsprechend der Kompetenzorientierung und den Akkreditierungsstandards auf den Weg zu bringen. Das heißt,
das Studiengangskonzept wird durch die Kompetenzorientierung als didaktisches Prinzip durchgehend und konsequent geprägt,
sodass die leere Beratung und Prüfung kompetenzorientiert kontinuierlich mit einem entsprechenden Qualitätsmanagement gestaltet werden soll,
um die Studierbarkeit nicht nur zu ermöglichen,
sondern letztendlich für alle Beteiligten auch einzufordern und im Sinne einer Modularisierung,
auch nach den länderübergreifenden Strukturvorgaben zu realisieren.
Das Change-Management zeigt immer wieder deutlich,
und das war letztendlich ein der rote Faden in der Zukunftswerkstatt,
dass die Struktur und Organisationsentwicklung im Sinne der Kompetenzorientierung eine entsprechende Personalentwicklung,
und zwar der Hochschullehrenden, aber eben auch der Managementverantwortlichen voraussetzt.
Und hier klafft eben noch eine Lücke in unserem System insgesamt
Wir hatten heute Vormittag die Diskussion, die Tutorinnen und Hylitoren.
Letztendlich geht es mit dem Schritt hin zur Verzahnung zwischen der Personal- oder Organisationsentwicklung
auch um die Frage, wie die Persönlichkeiten qualifiziert sind,
die dann diese Personalentwicklung in der Lehre in Verbindung mit dem Management auch vornehmen.
Das Change-Management sollte dann auch, um wirksam zu werden,
in universitären Beschlüssen,
zeitnah greifbar und verbindlich sein und die Rekrutierungsstrategien bzw. ein substanzielles
Marketing sich ableiten lassen und zwar wiederum für Studierende und Lehrende
Denn je nachdem, wie modern eine Hochschule-Universität aufgestellt ist,
wie Studierenden zentriert, in dem Asit zieht sie natürlich auch entsprechend geprägte Lehrende in Berufungsverfahren an.
Nicht zuletzt möchte ich Meilensteine zum Qualitätsmanagement nennen. Hier geht es nicht nur in dieser letzten Phase,
sondern eben durchgehend darum, ein nachhaltiges Qualitätsmanagement,
eine Akkreditierung, ein Qualitätsaudit, wie auch immer,
zu erreichen durch starke Einbeziehungen der Studierenden, fortlaufende Einbeziehungen der Studierenden,
Studierendenbefragungen, quantitativ aber vor allem eben auch qualitativ, durch Absolventinnen,
Absolventenbefragungen, durch ein umfassendes Qualitätsmanagement des Studiengangs, die Fortwehrende Weiterentwicklung und Optimierung zu ermöglichen und zu gewährleisten.
Im Rahmen der Zukunftswerkstatt war deutlich, das war intendiert,
aber hat sich dann auch nochmal dynamisch entsprechend heraus herausgearbeitet,
dass wir fortlaufend uns sowohl in der Zukunftswerkstatt wie an der Universität in einem Innovations- und Qualitätszirkel befinden,
in dem Lehr- und Korricularentwicklung unabdingbar in Strukturen,
Organisationsentwicklung greifen und hier entsprechende Verständigungsprozesse durch die aktuellen Themen, wie kompetenzorientiert es Lehrenberatung prüfen,
Studierbarkeit, Embloyability und so weiter, als alles Bereiche, die wir intensiv behandelt haben, abzeichnet.
Damit komme ich jetzt direkt zur Wirksamkeit im Hochschulalltag und möchte
einige Zitate anführen und in diesem Zusammenhang möchte ich auch sagen,
dass ich mich sehr freue, dass Teilnehmende der Zukunftswerkstatt hier auch unter uns sind.
Du darfst sie jetzt auch nennen, weil wir uns gerade
vorhin auch begrüßt haben.
Frau Kalutza, Frau Steinke,
Herr Locke
Ich habe Herrn Dr. Brendl vorhin bei der Diskussion gesehen
und freue mich also außerordentlich, dass unsere Zusammenarbeit,
es sind noch weitere beteiligt, auch noch anhält.
Also auch sozusagen jetzt noch weit nach meiner Zeit an der Universität Hamburg.
Und wir wollen Ihnen hier einzelne Eindrücke vorstellen.
Die Zukunftswerkstatt wurde als Hochschuledaktisch interessant, sehr reichhaltige Veranstaltung bewertet.
Multiperspektiven, fruchtbare Austauschen, große Ideenpool war ein Statement.
Es wurde ein höheres Problembewusstsein für die Komplexität der Studiengangsentwicklung und
ein größeres Verständnis für die Komplexität des jeweiligen Rollenverständnisses der beteiligten Akteure
Schön war auch die Offenheit, mit der doch einige,
auch über kritische Punkte innerhalb der Organisation, mit der Zusammenarbeit berichtet haben.
Integrative Verknüpfung der Gäste der Experten in die Seminararbeit war hervorragend gelungen.
Die Zukunftswerkstatt hat für mich persönlich maßgeblich zur Strukturierung und Ausgestaltung meines Arbeitsplatzes da beigetragen.
Und in diesem Zusammenhang möchte ich auch noch mal,
also herzlich den Mitwirkenden in der Zukunftswerkstatt danken,
dass wir den Teilnehmenden, aber letztendlich auch dem Vizepräsidium,
dem Referat, Qualität und Recht,
die sozusagen dieses Vorhaben ermöglicht haben, mit unterstützt haben,
weil es ja sozusagen ein Allumfassendes über die Fakultäten und in die Fakultäten,
aus den Fakultäten wirkendes Projekt war und nach wie vor noch ist.
Und ich möchte noch einen jungen Mann einbeziehen, und zwar Herrn Matthias Harmt,
sozusagen noch einen Beitrag höher in unserem Geflecht zwischen Nord- und Süd,
und zwar einen Masterstudierenden der Informatik, der Universität Hamburg,
der seine Masterarbeit hier unseren Anliegen gewidmet hat,
sodass wir auch nach wie vor noch in diesem PZ weiter arbeiten,
beziehungsweise dann eben auch unter Einblick Beziehung der Studiengangsmanagerinnen und Lehrenden,
die sich auch an der Publikation beteiligen.
Ich komme jetzt nochmal zur Wirksamkeit im Buchschulalltag und darf Herr Dr. Lindner einen Teilnehmenden,
Personalunion, Lehre und Management nach vorne bieten,
sodass er sein Erleben in der Zukunftswerkstatt und im Alltag schildern kann, bitte.
Ja, liebe Frau Sänger, herzlichen Dank auch für die Einladung.
Liebe Kolleginnen und Kollegen, es klang schon so ein bisschen an,
für mich als Historiker habe ich gerade einen totalen Perspektivwechsel,
Normalerweise interviewe ich die Zeit, Zeugen und bin kein Zeitzeuger.
Das ist mal wieder so ein klassischer, didaktischer Perspektivwechsel, der hier stattfindet.
Es weist aber auch so ein bisschen auf meine Rolle hin,
die ich damals als Teilnehmer der Zukunftswerkstatt hatte.
Das war auch schon eine Doppelfunktion einerseits als Lehrender am
historischen Seminar oder auch an der Arbeitsstelle für wissenschaftliche Weiterbildung.
Und zum anderen war ich zu der Zeit noch Projektkoordinator für Forschung,
das Lernen an der Harfen City Universität.
Und diese beiden Säulen, werde ich kurz nochmal für sie
beleuchten oder möchte ich hier kurz beleuchten. Um das zusammen vorgehergesagte nochmal zusammenzufassen,
möchte ich mal auf so drei zentrale Punkte bringen,
Das war zum einen der fachliche Input, der dann ja mit den Personen korrespondierte,
beziehungsweise auch mit Strukturen und diese Matrix nochmal kurz durchzudeklinieren.
Fachlicher Input für mich als Lehrender. Ja, kompetensorientierung. Das war so ein bisschen,
als ich anfing, als Bauchgefühl vorhanden, aber ja,
es war in dem Sinne überhaupt noch nicht noch nicht ausgeprägt.
Und der komprimierte, aber auch sehr strukturierte Input unserer Dozentin
und auch die sehr intensive Zusammenarbeit in Kleingruppen mit Peer-Feedback,
mit der Rückkopplung der Theorie durch die Experten-Interviews.
Das hat mir unheimlich geholfen, sodass diese Kompetenzorientierung jetzt
Ich kann es zum Kern meiner akademischen Lehre geworden ist,
das kann man nicht anders sagen.
Und das Zweite ist natürlich auch,
dass ich jetzt durch die Erkenntnisse aus der Zukunftswerkstatt weitaus innovativere Lehrformate
mir vorstellen und auch anbieten und erst entwickeln, dann anbieten kann,
was dann auch wieder auf die Teilnehmerinnen und Teilnehmer sich zurückspiegelt.
Das heißt, die sind oftmals nicht nur froh bei der Sache,
sondern die sind teilweise begeistert. Und wir wissen ja alle,
haben wir begeisterte Teilnehmerinnen und Teilnehmer,
haben wir auch gute Ergebnisse und das spiegelt sich für mich
dann auch in den Prüfungsleistungen meiner Teilnehmerinnen und Teilnehmer
dann entsprechend wieder
Stößen Netzwerk habe ich mir hier noch aufgeschrieben,
also den Aufbau und die Pflege eines Netzwerkes.
Frau Sänger hat das eben angesprochen. Also für mich als Lehrender,
für meine Rolle, als Lehrender war oder liest die Zukunftswerkstatt
wirklich ganz wichtige, didaktische Strukturen für mich entstehen.
Für meine Rolle als Projektkoordinator wirkte die Zukunftswerkstatt auf einer anderen Ebene.
Und hier war es für mich prägend,
die Komplexität dieses Netzwerkes, was hinter Studiengängen, Studiengangsorganisationen,
Studiengangs Management steht, in seiner Größe zu visualisieren,
auch bewusst zu machen, Denn die Vielzahl von Akteuren,
die sind ja nicht nur in der Universität.
Also beginnt bei den Studierenden, geht über die Institute,
die Fakultäten bis Horens Präsidium. Sie sind ja auch außerhalb
der Universität. Also welche Player haben wir da?
Wir haben klassisch die Politik. Wir haben genauso gut Unternehmen.
Wir haben Akkreditierungsagenturen. Und so entstand für uns dann ein sehr,
sehr großer Pool von Akteuren, von Playern,
der dann auch auf der nächsten Ebene erklärte, oder andersrum,
die haben alle unterschiedliche Handlungsweisen oder auch Handlungsspielräume.
Und das erklärt natürlich im nächsten Schritt, warum wir manchmal
in der Diskussion, Change Management. Im Hochschulmanagement,
auf verhärtete Frontentreffen, weil wir da zwei Akteure haben,
die aus unterschiedlichen Sichtweisen diskutieren und demzufolge auch nicht unbedingt immer zu einer Problemlösung kommen, vorsichtig formuliert.
Also das hat mir, da hat mir die Zukunftswerkstatt nochmal entsprechend weitergeholfen. Wenn ich das jetzt nochmal,
wie gesagt, zusammenfasse, reflektiere, also als Lehrerin,
da hat es mir einen didaktischen Kern vermittelt als Koordinator,
vor allem dieses Netzwerk, visualisiert, aber auch diese Kompetenzen,
die in der Studiungswerkstatt angesprochen wurden,
haben sich natürlich auch auf mich persönlich komplett ausgewirkt und Insofern
war das eigentlich eine für mich sehr gelungene Veranstaltung.
Sie erwarten jetzt zu Recht Kritik. Da habe ich ein Problem.
Ich habe nicht so viel zu kritisieren an dieser Veranstaltung.
Wir hatten nämlich eine sehr intensive Kommunikation,
da auch mit den Dozentinnen, die auch immer wieder Feedbackschleifen eingebaut haben,
die kritische Reflexion ihrer Arbeit eingefordert haben, die wir dann auch gerne gegeben haben.
Aber so eine umfassende Kritik wie, das hat mir jetzt für meine Praxis nichts gebracht.
Die kam zwar auch mal am Rande, aber da muss man sagen,
wir haben uns ja in der Zukunftswerkstatt mit einem dynamischen Prozess beschäftigt,
also keinem abgeschlossenen Baustein oder ähnlichem, sodass die Übertragung dessen,
was man aus den Seminaren mitgenommen hat,
auf die eigenen Strukturen immer noch von den Teilnehmerinnen geleistet werden musste,
was ich jetzt nicht als negativ empfinde.
Und natürlich kann man auch sagen, wir haben es nicht geschafft,
in der vorgegebenen Zeit fertig zu werden. Aber auch da würde ich sagen,
wir haben uns mit einem so dermaßen komplexen und auch,
wie gesagt, in sich dynamischen Prozess beschäftigt,
sodass auch klar war, dass wir das Medium,
die Zukunftswerkstatt immer wieder selber an diesem Prozess anpassen mussten.
Also wir waren sozusagen ein Teil dieses Systems im Change-Management.
Das war auch eine sehr interessante
Erfahrung. Also ich fasse gerne nochmal zusammen. Die Zukunftswerkstatt
für mich war für mich eine äußerst gelungene Veranstaltung mit sehr
hohem Ertrag für meine berufliche Praxis und auch persönliche Entwicklung.
Denn, das möchte ich auch nicht unerwähnt lassen,
durch unsere Idee, daraus ein Planspiel zu machen,
gab es noch den Rückgriff auf langen,
verloren geglaubtes Wissen in meinem Hinterkopf,
nämlich meine Turbo-Pascal-Programmierkenntnisse der frühen 90er Jahre.
Also wenn ich das zusammenfasse,
das war eine wunderbare Veranstaltung und die sollte auf jeden Fall
weitergeführt werden