Richtig Fehler machen ist heute mein Thema.
Ich versuche darüber nur 20 Minuten zu reden. Ich habe
extrem wenig Folien gemacht. Mir ist in der Vorbereitung aufgefallen,
mir fällt es sehr schwer, dazu wenig zu sagen.
Aber vielleicht kriegen wir das hin, indem ich wenig sage und
ihr viel Fragen stellt und dann kommen wir hier irgendwie gut durch.
Für alle die, die mich noch nicht kennen,
noch nicht kennen, hallo,
ist die nächste Technik,
die nicht will
So, mein Name ist Judith Andresen, ich bin Projektcoach.
Ich mag es, wenn Projekte funktionieren. Also wenn Teams
liefern. Und dafür tue ich eine Menge in den Teams
und um die Teams herum, damit das funktioniert.
Mit einem Schwerpunkt in agilen Methoden, aber wenn es sein muss,
dann zücke ich auch noch mal irgendwas Klassisches,
weil vielleicht irgendeine Berichtsebene doch noch was Klassisches braucht.
Also ich habe Spaß, wenn ihr Spaß habt und
das kriegt man hin, wenn man liefert.
Das ist mein Job. Ich fange mit einem Zitat
an. Es ist von großem Vorteil die Fehler,
aus denen man lernen kann,
recht früh zu machen
Dieses schöne Zitat von Vincent Churchill folgt einer Idee,
nämlich, dass man am Anfang einen Plan hat,
der möglichst gut ist und dass man früh merkt,
dass man auf dem falschen Pfad ist.
Meine Projektrealität ist leider,
dass das mit dem Plänemachen vorneweg meistens noch ganz gut funktioniert,
aber dass es zu jedem Zeitpunkt wegknallen kann.
Aber in diesem Sinne macht es dann vielleicht auch Sinn,
wenn man früh merkt, dass man falsch abgebogen ist.
Und vielleicht macht es auch Sinn,
dass man immer merkt, wenn man falsch abbiegt.
Und dafür würde ich gerne durch drei Punkte gehen,
nämlich einmal, was ist eigentlich Fehlerkultur?
Also um was geht es hier eigentlich
Also viele Menschen sprechen rund um Agilität, um Offenheit,
Transparenz, Fehlerkultur, so ein schönes Passwort, Bingo.
Und die Frage ist aber, was heißt denn das jetzt
eigentlich konkret? Da würde ich ein bisschen darüber berichten,
wie eigentlich die agile Haltung dazu ist.
Und auch den Unterschied zu klassischen Methoden ein bisschen rausarbeiten und
dann erste Schritte in eine richtige Fehlerkultur aufzeigen.
Und als erstes müssen wir davon für das Wort Kultur
mal bestimmen,
also Kultur in Unternehmen
Das, was wir kulturell vorneweg sehen, ist,
man sieht so, wie Firmen drauf sind.
Also was für Produkte bauen die,
wie sehen die Leute aus, die dahin sind, hingehen.
Das sind so Sachen, die man so kulturell sehen kann.
Also eine Bank unterscheidet sich offensichtlich von einem Softwarehersteller,
weil in einer Bank die Leute im Anzug erscheinen und beim Softwarehersteller eher nicht.
Und das ist halt schon eine kulturelle Aussage,
die sich in Dingen zeigt, die man sehen kann.
Da drunter stecken so Wertvorstellungen. Also wenn man dann so fragt,
wie seid ihr so drauf, dann haben so Leute so eine Idee,
wir sind besonders schnell oder wir sind Hansiaten,
sagt man hier in Hamburg,
eine.
Das sind so Sachen,
die sind verhandelbar
Da kann man drüber sprechen. Da zeigt sich auch
ganz oft in so Sätzen, wenn so Leute,
die neu kommen, dann sagt man manchmal so Sachen wie,
das machen wir hier so nicht.
Also es können sich auch Wertvorstellungen in Negierungen zeigen.
Das bestimmt ein Stück weit die Kultur in so einem Unternehmen,
aber was das eigentlich Bestimmende ist, ist das,
was da drunter liegt.
Und da können wir total schwer drüber reden.
Also ich habe eine Vorstellung davon, wie ein Unternehmen funktioniert.
Und ich habe eine Vorstellung davon,
wie mein Beitrag in einem Unternehmen ist
Was bin, also was ist mir erlaubt beizutragen?
Wen darf ich kritisieren? Das sind alles so Sachen,
die haben wir so intus. Da denken wir auch nicht
so drüber nach, aber wir verhalten uns genauso.
Weil wir eine Vorstellung davon haben, wie es so sein müsste.
Und die Summe von all diesen ungesagten Annahmen von allen Mitarbeitern
prägt die Kultur in einem Unternehmen.
Ist jetzt erstmal eine ganz fiese Nummer,
also wir reden über Fehlerkultur und das, was es bestimmt,
ist etwas, über das wir im Normalfall nicht reden.
Ist ja manchmal auch ziemlich kompliziert.
Also viele Firmen möchten gerne
sehr schnell wachsen
Wenn man die fragt, warum, dann ist man in diesen Grundannahmen.
Also weil wachsen hat, hat im Kapitalismus eine bestimmte Rolle
und Leute möchten gerne im Rahmen dieser Rolle agieren,
die das System ihnen vorgibt.
Da macht man sich aber keine Gedanken drüber,
sondern man weiß nur, es ist wichtig zu wachsen.
Und so ist es auch mit der Fehlerkultur.
Die beruht auch auf bestimmten Grundannahmen und die meisten Grundannahmen,
die wir für Fehlerkultur haben,
werden an einem bestimmten Ort geprägt
Wir geben so irgendwas zwischen 10, 13,
manche auch 15 Jahre zur Schule.
Und Schule macht bestimmte Dinge mit uns in Bezug auf Fehler.
Wir werden dafür bestraft, wenn wir Fehler machen.
Wir werden, wir sind immer die Dummen, wenn wir Fehler machen.
Also es gibt selten Lehrer, der sagt, hey,
klasse. Total toll gedacht, aber leider linksrum.
Versuch es nochmal rechtsrum. Der sagt halt, na,
hätte sie jetzt besser zuhören müssen.
Also ich weiß das, ich darf das sagen.
Ich mache mal Lehrer. Das mit der Fehlerkultur in
der Schule klappt nicht
so gut
Das ist aber das, was uns prägt.
Das machen wir über eine sehr, sehr lange Zeit,
in der wir Wissen aufbauen und mit Wissen arbeiten müssen.
Und in dieser Zeit lernen wir eigene Fehler zu verschweigen.
Wir lernen auch, wenn es eine richtig doofe Schule ist,
dass es von Vorteil ist, den Fehler von jemandem anderen zu benennen.
Der war es, der war es. Und wir lernen,
dass es eine große Instanz gibt,
die darüber richten kann, ob etwas ein Fehler ist
oder nicht
Und mit diesem Wissen gehen wir ins Berufsleben.
Und wenn man sich als Unternehmen dazu entscheidet,
eine positive Fehlerkultur entwickeln zu wollen, dann ist es die Aufgabe,
dass diese Erfahrungen, die wir alle gesammelt haben,
ein Stück weit hinter uns zu lassen.
Und das geht nur, indem man das anders vormacht,
indem man dafür wirbt, es anders zu tun und indem
man jeden Schritt in diese Richtung geht, positiv unterstützt.
Das, was wir in der Schule vor allem gelernt haben,
ist,
sei perfekt
Und mit diesem Habitus arbeiten wir auch.
Und deswegen fällt es uns auch so schwer, zu sagen,
ich glaube, das läuft hier gerade nicht so gut.
Also mein Bauch hat sich gerade gerührt.
Also in der Schule haben wir auch gelernt, dass Bräuche
überhaupt nichts zu sagen haben, sondern nur der Kopf.
Und deswegen fällt es uns so schwer, zu sagen,
wir haben das Gefühl, es läuft etwas schief und viele,
viele Fehler kündigen sich an in den Bäuchen und im Bauchgefühl von den Beteiligten.
Und eine gute Fehlerkultur adressiert, genau diese Bäuche.
Da darf man darüber sprechen,
dass man sich irgendwie mit etwas nicht wohlfühlt,
dass es sich
nicht gut anfühlt
Aber das heißt halt ganz viel von dem, wie wir trainiert sind,
kulturell und gesellschaftlich trainiert sind, hinter uns zu lassen.
Ein ganz, ganz wichtiges Mantra neben dem sei perfekt,
ist auch das Gesicht wahren. Auch das haben wir in
der Schule gelernt. Irgendwie aus dieser Nummer noch rauszukommen,
ist wichtig. Nicht an etwas schuld zu sein,
sondern womöglich auf jeden anderen zu weisen,
um sich selbst reinzuwaschen,
ist etwas,
was ein Erfolgsrezept in Schule darstellt
Allgemein in Ausbildung und weil das so ist,
haben wir das sehr, sehr stark in uns.
Deswegen können die meisten bei der Frage, was für einen Fehler
haben wir gemacht, sagen, der hat ihn gemacht.
Ist ja nicht die Frage, ne? Also was ist
eigentlich der Fehler? Wie können wir das ändern? Ist
eine vollkommen andere Frage, außer der hat es gemacht.
Eine Schuldzuweisung zeigt immer nach hinten. Zeigt nie nach vorne
, ist nie ein Fortschritt. Und Wir haben aber insgesamt
alle gelernt mit dieser Schuldzuweisung, dieses Thema zu beenden,
weil das jahrelang in sehr bestimmenden Jahren für uns das Erfolgsrezept war,
die Diskussion zu beenden.
Und deswegen versuchen wir perfekt zu sein und wir versuchen,
das Gesicht zu wahren.
Und da steht einer positiven Lösung oder Änderung entgegen.
Man sich anguckt, wie Menschen eine positive oder offene Fehlerkultur beschreiben,
dann kommt man bei folgenden Schlagworten raus.
Wieder dieses Perfekte gilt, dieses gut reicht.
Wir hören auf, wenn es gut ist
Das können wir nicht gut. Ich weiß nicht,
wie ihr das in eurem Alltag so habt, dieses,
ich glaube, wir sind jetzt durch, das ist ganz gut.
Dann sagen alle, ach komm, lass uns noch eine Schippe drauflegen.
Also wir können das auch ganz schwer. Also ist halt
gut trainiert. Und wenn man versucht, zum Perfekten zu kommen,
da sammelt man sich immer noch aufs letzte Ende Dinge ein.
Gut reicht. Und gut trägt auch sehr, sehr lange.
Man muss sich manchmal fragen, in welchem Bereich
man trotzdem noch Exzellenz und Perfektion zeigen möchte.
Aber in vielen Fällen
gut reicht
Dann kann man auch Sachen mal loslassen. Dann ist wichtig,
dass man es schafft, kulturell zu verankern in der Organisation,
keine Angst vor Fehlern zu haben.
Das ist nicht immer leicht. Also in vielen Fällen
hat man ja mit Leuten zu tun,
die irgendwann mal zum Beispiel in der Schule sitzen geblieben sind.
Also das ist ein ganz, ganz schweres Trauma.
Das ist noch da. Es sei denn, man ist
zwischendurch mal beim Psychotherapeuten gewesen und was tun die wenigsten?
Das heißt diese, ich mache einen Fehler und mir passiert existenziell
was total Bescheuertes. Diese Erfahrung wird von vielen Leuten Getragen,
weil sie die selbst erlebt haben und das ist in ihn.
Und dann gibt es oft in Unternehmen so Gerüchte.
Also sowas wie, und dann hat der und der mal
was gesagt und dann war der drei Tage später vor der Tür.
Egal, ob das stimmt oder nicht stimmt. Alleine,
dass diese Erzählung im Raum ist, macht es schwer,
dass jemand darüber spricht, wenn er einen Fehler sieht.
Weil das Gerücht oder die Stimmung reicht. Und ich habe Unternehmen kennengelernt,
die erzählen sich Geschichten von Leuten, die vor zehn Jahren gegangen sind.
Da denke ich, Himmel, hör Gott,
da muss doch ganz viel passiert sein in der Zwischenzeit.
Aber es ist egal, diese zehn Jahre alte Geschichte bestimmt
noch heute,
wie das Unternehmen sich verhält
Da kann ich nur zu den Vorgesetzten sagen, macht es
zum Thema. Sagt es, es ist nicht das,
wie man es heute machen würde.
Sprecht darüber. Also nimmt dieses Tabu aus dem Thema raus.
Was auch hilft für eine positive Fehlerkultur, er sind kurze Änderungszyklen.
Also nicht ewig warten, dass es ein Riesenfehler ist,
sondern in kleinen Zyklen versuchen, kleine Schritte zu machen,
die gangbar sind,
ist einfacher als die großen Hüpfer
zu machen
Im Kleinen sich fragen, was kann ich ändern? Und dann,
wenn sich viele Leute mit Kleinigkeiten auf dem Weg machen,
dann macht sich eine Masse auf dem Weg,
das bewegt schon sehr, sehr viel.
Und das ist besser, als wenn alle im Erst dann,
wenn Anti-Pattern hängen bleiben. Also Erster und Wenn ist,
als Anti-Pattern, ich ändere erst, wenn das und das passiert ist.
Kennt ihr, ne? Also damit kann man jeglichen,
jegliche Änderungen im Unternehmen verhindern. Und ich weiß nicht genau,
warum das so ist,
aber gerade Techniker und Technikerinnen neigen dazu erst dann,
wenn Anti-Pattern zu können
Also ich glaube, das hängt damit zu tun, zusammen,
dass man aus technischer Warte ständig in Erstern, wenn Anti-Pettern arbeiten muss.
Und das überträgt man dann irgendwie auf den Rest und alle Prozesse.
Und das Einzige, was gegen Erstern, wenn hilft,
ist, kleine Änderungsschritte zu machen, zu sagen,
ich konzentriere mich jetzt auf das und das ändern wir im Kleinen.
Das ist leichter, als wenn ich versuche,
die große Änderung herbeizuführen. Das funktioniert im Normalfall nicht.
Was ganz wichtig ist für eine gute Fehlerkultur
ist Ehrlichkeit
Kommen wir jetzt ja auch nicht so gut,
weil im Hinterkopf ist noch, wenn wir jetzt sagen,
da ist ein Fehler, dann fällt es auf uns zurück.
Wir wollen unser Gesicht wahren, wir wollen perfekt sein.
Das ist total schwer, ehrlich zu sein mit Fehlern.
Ich weiß aber, dass man das mit Vorbild sein vorleben kann.
Also ich habe mal in einem Unternehmen gearbeitet,
wo ich als relativ junge Mitarbeiterin so einen richtig schönen Fehler gemacht habe,
der hat uns etliche,
also da hat uns eine fünfstellige Summe für mehrere Monate,
jeweils im Monat gekostet.
Und das Ding hatte ich echt verrissen.
Also das war meine Entscheidung
Das Ding ist total schief gelaufen. Und wir hatten ein Review-Meeting irgendwann,
nachdem wir verstanden haben, dass es diesen Weg dahin gab.
Und dann hat in diesem Review-Meeting der CTO zu mir gesagt,
weißt du, du hast recht, wenn du sagst,
du hast es entschieden,
das war nicht gut und das war ein Fehler,
aber es war auch mein Fehler, nicht darauf zu gucken.
Und ich frage mich, was hätte ich eigentlich immer Umgang mit dir
als sehr junge Mitarbeiterin und neue Mitarbeiterin hier im Haus tun müssen?
Das hat eine vollkommen neue Diskussion aufgemacht und hat sich
nicht jemand verschanzt und er hat nicht sein Gesicht gewahrt,
sondern hat gesagt, okay, hier packt jemand aus,
dann lege ich meine Sachen daneben.
Sehr, sehr ähnlich, sehr bewegender Moment.
Danach waren wir
sehr gute Kollegen
Das war eine Basis für sehr viel, aber es musste
damit beginnen, dass wir beide sehr deutlich sagen mussten,
dass das Ding haben wir jetzt echt verrissen.
So, und ich weiß auch jetzt,
dass ich nie wieder am Telefon eine technische Zusage mache,
ohne vorher meinen technischen Projektleiter zu fragen.
Habe ich gelernt. Was für eine positive Fehlerkultur noch
wichtig ist, es darf nicht um Schuld gehen
In den agilen Methoden gibt es in den Retrospektiven die sogenannte oberste Direktive,
die verpflichtet alle Teilnehmer der Retrospektive darauf,
immer wieder das Mantra zu sagen, wir glauben daran,
dass alle Beteiligten zu jedem Zeitpunkt nach bestem Wissen,
Gewissen und Kenntnisstand gehandelt haben.
Das heißt, mit diesem Mantra kann ich gar nicht darüber nachdenken,
wer schuld ist, sondern ich kann mich fragen,
was haben wir falsch gemacht, damit wir die Situation nicht richtig erkannt haben.
Also wenn was schiefgelaufen ist, dann haben alle beteiligt,
nach bestem Wissen und Gewissen etwas getan und sind in dieser Situation
gelandet mit der obersten Direktive muss ich mich sofort fragen,
wie hätten wir das verhindern können?
Und das ist nicht, warum hast du das falsch gemacht,
sondern was hätten wir tun können, insgesamt als Gruppe,
um nicht in diese Situation zu kommen?
Das dreht, das dreht vollkommen die Fragestellung.
Und die Zuweisung auf einen Einzelnen entschuldigen ist immer nach hinten,
das ist so eine Pseudo-Lösung.
Also man kann dann sagen, ja, der ist schuld.
Und dann wissen das alle und dann können sich alle zurücksetzen.
Schulnot ist verteilt. Gut. Und mit der obersten Direktive
bin ich gezwungen, im Team darüber nachzudenken,
was das Team hätte anders machen können,
um gar nicht erst da anzukommen
Und wichtig ist, dass man in einer guten Fehlerkultur
Fehler nicht wiederholt. Das heißt, man versucht möglichst früh
ein Bewusstsein darüber herzustellen, dass ein Fehler passiert ist.
Manchmal ist das ja schwer zu sehen, ob ein Fehler passiert ist.
Also weil das war ja schon immer so. Oder es
ist ein Bereich, über den man nicht so nachdenkt.
Den hat man nicht so richtig zu greifen.
Und deswegen ist es wichtig, dass man einen Weg findet,
darüber zu reflektieren,
wie beurteilen wir eigentlich
die Situation
Agile Projektmethoden haben dann einen sehr deutlichen Aufforderung in den zwölf
Prinzipien hinter dem agilen Manifest. Jetzt kommt die Lehrerinnenfrage.
Wer von euch kennt die Prinzipien hinter dem agilen Manifest?
Hennoch? Okay, jetzt kommt die Hausaufgabe. Alle gehen auf Agile,
Agile manifesto.org und klicken auf 12 Principles und verstehen,
dass es nicht nur vier ordnende Kriterien für agile Projekte gibt,
sondern dass die auf etwas beruhen,
nämlich auf den sogenannten Prinzipien.
Und da haben die Erstautoren des agilen Manifests aufgeschrieben, an was sie glauben.
Also an die Basis dessen, wie agile Projekte sein sollten.
Und jetzt das 12. Prinzip lautet, at regular interworlds,
the teams are reflects on how to become more effective,
then tunes in it just, it's behavior accordingly.
Das hier ist eine sehr saubere Scheibung einer offenen und transparenten Fehlerkultur.
Was sie sagen ist, wir treffen uns regelmäßig in kleinen Abständen,
wir gucken auf unser Verhalten und wir verändern das in
kleinen Schritten Stück für Stück
Aus Gründen, die mir nicht so richtig klar ist,
führen viele Leute, agile Projektmethoden ein und sagen dann,
wir haben alles super eingeführt, nur für die Retros,
da haben wir keine Zeit. Ich glaube ja nicht daran,
dass das dann eine agile Projektmethode ist,
weil ich glaube, dass das eine andere Art ist,
seine Aufgaben zu verwalten, weil das, was das,
was agile Projektmethoden ausmacht,
ist ein offener,
transparenter Umgang miteinander ist,
ein Lernen ist ein Optimieren und genau da steckt in diesem
zwölften Prinzip drinne und hier werden die Retrospektiven eingefordert
Auch noch eine schöne Hausaufgabe für die, die sich in agilen Projektmethoden versuchen,
wenn die Retrospektiven nicht richtig leben, wiederbeleben.
Die sind wichtig. Weil das ist der Punkt,
wo ihr als Team lernen könnt, haben wir einen Fehler gemacht und wenn ja,
wie können wir im Kleinen das verändern? Dass wir im Projekt,
was man dann darüber hinaus noch braucht, sind Reviews,
die das gesamte Verhalten eines Teams, eines Bereiches,
eines Unternehmens untersuchen, weil wir bauen auch viele Prozessfehler,
die echt viel Geldkosten ein in so, ich sag mal vorsichtig,
Übergabe, Schnittstellen von einer Abteilung zur anderen.
Also können wir ja total gut,
wir machen perfekte Arbeit, aber die Idioten da hinten,
wenn die nicht zuliefern, dann können wir auch nicht.
So, das ist halt ein Punkt, über den man
mal reden muss, regelmäßig. Und wenn man das macht,
im Kleinen ändern, dann kommt man da weiter.
Und so funktioniert dann eine gute Fehlerkultur. Das erste ist,
ich muss ein Vorbild sein in dem,
was ich mache,
das gilt
Für alle, über alle Ebenen immer versuchen, ein Vorbild zu sein. Ich kann sagen,
dass in dem Unternehmen,
von dem ich euch vorhin erzählt habe,
dass mit diesem einen Review sich mein Verhalten vollständig verändert hat,
weil ich gespürt habe, dass das gewollt ist,
dass wir über Fehler reden und dass wir,
dass es gewollt ist,
besser werden zu können und dass das nicht eine Frage von Gesichtsverlust oder Renommee-Verlust ist,
sondern dass man eher gewinnt,
wenn man dazu beiträgt,
besser zu werden
Dann muss der Fokus immer sein, kleine, sinnvolle Schritte zu machen.
Also nie zu groß versucht, euch immer zu fragen,
ob der Satz schon ein Erster an Venen enthält.
Wenn da schon den Konditionalsatz enthält, dann ist er kaputt.
Da muss man die Änderung kleiner machen. Und dann feiert
eure Erfolge, feiert eure kleinen Schritte, die ihr macht.
Und genau das ist dann wieder Motivationsschub,
sich des nächsten Themas anzunehmen,
von dem man dann feststellt,
ob es ein fehlerhaftes Vorgehen ist oder nicht
Und auf diesem Wege kommt man zu einer lernenden Organisation mit sehr,
sehr einfachen Schritten,
indem man einfach regelmäßig in den Teams und übergreifen sich nur fragt,
was machen wir gerade gut und was ist nicht so gut und das,
was nicht so gut ist, wie konnten wir es anders machen.
Und auf diesem Wege lernt eine Organisation mit sehr einfachen Schritten.
Dabei wünsche ich euch viel, viel Spaß.
Und wenn ihr jetzt noch Fragen habt, beantworte ich die
gerne.
Ja, dann reicht es einfach nur mehr. Das kannst du
ja nicht miteinander düsen. Also deine Frage, ja.
Also die Frage war, wenn die Retros relativ kurz ausfallen,
ob das ein Indiz dafür sein kann,
dass das Team insgesamt schon viel miteinander redet.
Ich würde da gerne jetzt zwei mögliche Antworten darauf geben.
Das kann sein, dass wir super meine Erfahrung ist,
dass wenn Teams versuchen, die Retros kurz zu halten,
dass es ein irgendeinen gearteten, großen, grauen Elefanten im Raum gibt.
Es gibt im Englischen so ein Idiom,
das heißt mass an elephone in the room.
Und das meint, hier ist so eine große,
ungesagte Wahrheit im Raum
Die stört, ne? Also wenn da hinten in
der Ecke jemand sitzt und dazwischen sitzt ein Elefant,
dann kann man sich relativ schlecht unterhalten. Alle wissen,
dass das da da ist, aber sie tanzen alle irgendwie drumherum.
Und dann, wenn das so ist, dann passiert so Ausweichverhalten.
Also ich hatte mal einen Kunden, die waren total stolz
darauf, ihre Durchschnittsretro-Zeit auf 15 Minuten minimiert zu haben.
Da stellte sich raus, da gab es so etliche Elefanten.
Also da war sozusagen ein ganzer Elefanten Horde. Und deswegen,
wenn ich ihnen ein Unternehmen frisch komme und die sagen,
wir haben eigentlich nicht viel, was wir in den Retrospektiven finden,
dann gucke ich immer, auf welchem Niveau sind die Fehler,
die sie identifizieren, wenn die eher technischer Natur sind,
dann würde ich denken,
es gibt einen Elefanten im Prozessbereich.
Weil der große Hebel zum Optimieren von Arbeit liegt immer in den Prozessen.
Also wie arbeiten wir miteinander? Wer übergebt wem was?
Wie reden wir miteinander? Welche Informationen fließen? Also auf
diesem Wege sind meistens viel größere Ergebnisse und bessere und auch wertvollere,
monetär wertvollere Ergebnisse zu finden als in einer technischen Optimierung.
Und viele Teams tauchen auch gerne in so technische Fachfragen in
den Retrospektiven ab, weil das ist so,
das ist da nicht
so ugly
Da kennt man sich halt aus. Das kann man schön
sachlich durchdiskutieren. Da muss man auch nicht so viel mit
dem Bauch reden, da kann der Kopf halt weitermachen.
Weitere Fragen. Ja, wenn nicht, dann würde ich sagen,
ich bin heute noch ein bisschen da,
wenn ihr Fragen dazu habt, also zu Elefanten oder Prozessfedern,
beantworte ich sie gerne.
Und ich hoffe, ihr habt schon ordentlich was angekreuzt und
dann reiche ich mal das Wort weiter.
Vielen Dank