Herzlichen Dank an das Team, dass man das auch drauf ist,
die uns so hervorragend bedient haben,
hier während des Semesters und alles aufgezeichnet haben.
Ja, meine Damen und Herren, kurz nochmal,
um auf den Stand der Diskussion zu kommen.
Ich habe Ihnen das nochmal aufgelegt. Wir haben grundsätzlich über
Target Costing gesprochen. Wir haben die Begriffe geklärt und
ich habe Ihnen klargemacht, das ist eigentlich eine Retro-Grade.
Das System ist, Sie sehen das ja hier anhand dieser einfachen Darstellung.
Bestimmung der Zielkosten, man geht vom Markt aus,
Retro-Grad und zieht davon den geplanten Gewinn ab und bekommt dann diese Target-Kost.
Also das ist eigentlich das Besondere an diesem Konzept.
Es wird auch häufig als Retro gerade Kalkulation bezeichnet in der Literatur.
Damit wird man natürlich diesem umfassenden Kostenplanung,
Steuerungs- und Kontrollsystem oder Prozess nicht gerecht.
Das ist viel mehr als nur eine Retro-grade Kalkulation,
obwohl man das hier natürlich nach dieser Betrachtung darauf nun beschränken könnte.
Ich habe ihn ja letzte Woche dann auch gezeigt,
wie man das etwas umfassender dann darstellen kann.
Und sie haben gesehen, dass nach dieser Darstellung von Seidenschwarz
ein Schüler von Beter Horbert,
das natürlich ganz anders aussieht
Um das noch mal etwas quantitativ zu verdeutlichen,
habe ich ihnen jetzt hier auf die Folie, die sie sehen,
ist ja die Parallele Darstellung, mal ein paar Zahlen eingezeichnet.
Also wenn sie davon ausgehen,
dass sie etwa vom Markt einen Preis vorgegeben haben,
einen Konkurrenzpreis, der war 100 Einheiten liegt,
100 Geldeinheiten liegt und sie ermitteln einen geplanten Gewinn aus ihrer
gesamten Finanzplanungsrechnung von 20 Geldeinheiten,
dann kommen sie ja zu den vom Markt erlaubten Kosten,
der Laubekost von 80 Geldeinheiten
Wir sehen also, das sind also Kosten vorm Markt abgeleitet,
die nicht berücksichtigen, die in ihrem Unternehmen nun
die entsprechende technologischen Voraussetzungen sind, um dieses Produkt herzustellen.
Das heißt, sie müssen dann eine entsprechende Kalkulation machen,
auf Planbasis, eine Produktstandardkostenrechnung.
Und wenn sie mit diesem System etwa auf 90 Geldeinheiten kämen,
dann hätten sie ein Kostenreduktionsbedarf für dieses innovative Produkt von 10 Geldeinheiten.
Nur dann, wenn sie diesen Kostenreduktionsbedarf wegbekommen,
meine Damen und Herren, sie ja konkurrenzfähig, wenn sie davon ausgehen,
dass der Preis ein Datum ist und sie das hier unbedingt brauchen,
um weiterhin ihr Unternehmen fortzuentwickeln.
Also ein strategischer Gewinn ist, der jedes, dass jedes Produkt
einspielen muss. Und jetzt stellt sich natürlich die Frage,
kriegen sie durch Kosten Reduktionsmaßnahmen hin diese zehn Geldeinheiten wegzubekommen?
Man spricht da auch in der Praxis häufig von Kneten dieses neuen Produktes,
dieses innovativen Produktes. Und da gibt es ja verschiedene Ansatzmöglichkeiten,
die ich in letzter Woche strategisch genannt habe,
um jetzt hier diesen Kostenreduktionsbedarf nun begegnen zu können.
Darüber wollen wir uns heute natürlich unterhalten,
wie man in dieser strategischen Produktplanungsphase nun einsteigt,
um hier die zehn Geldeinheiten im Beispiel wegzubekommen.
Häufig wird Ihnen das nicht gelingen, weil der Konkurrent einfach zu gut ist.
Er hat neue Produktionstechnologien oder die Produzenten und die Konkurrenten.
Da müssten Sie praktisch ein ganz neues Unternehmen aufbauen,
um diese zehn Geldeinheiten wegzubekommen, um dann konkurrenzfähig zu sein.
Deswegen kann man hier natürlich sagen,
es gibt eine Bandbreite,
im Endeffekt
diese Zielkosten festzulegen
Die Zielkosten könnten natürlich sein, die vom Markt der Erlaubten
kosten. Sie könnten aber auch sagen, na gut,
wenn ich jetzt das Produkt knete,
kann ich vielleicht fünf Geldeinheiten pro Produkteinheit rationalisieren durch Rationalisierungsmaßnahmen.
Es bleiben aber fünf und ich bin mal 85 Geldeinheiten.
Trete ich jetzt in den Markt ein oder trete ich nicht
in den Markt ein? Wenn Sie sich dafür entscheiden,
nun in den Markt einzutreten, könnte man auch sagen,
na gut, wir gehen auch auf 85 Geldeinheiten.
Obwohl wir dann natürlich sehen,
wenn man in 85 Geldeinheiten reingehen und da sonst gleichen Bedingungen,
müssen Sie dann natürlich hier Zugeständnisse machen
Und hier natürlich Zugeständnisse machen. Das heißt also,
bei dem, wenn Sie auf 85 gehen,
müssten Sie durch geschickte Preisdifferenzierungspolitik mindestens hier oben einen Erlös am
Markt und der vollkommener Konkurrenz ist das ja häufig schwierig,
einen Preis von 105 Geldeinheiten erlösen, um das wieder auszugleichen.
Den Kostenvorteil der Konkurrenten wieder auszugleichen. Oder Sie müssten sagen,
also die 20 Geldeinheiten strategischer Gewinn, den reduziere ich auf 15 Gildeinheiten,
dann werden Sie ja auch wieder dort, wo Sie hinkommen wollen.
Aber das ist ja auch schwierig,
Shareholder-Value-Ansatz ausgehen und die Eigenkapitalgeber wollen nun eine Rendite,
wenn sie die Rendite nicht bekommen, dann wandern die ab,
die zur anderen Anlagegegenstände, zur anderen Anlagemöglichkeiten.
Also müssen Sie schon sehen, dass Sie auch mindestens diese 20 Gelder einhalten,
etwa entsprechend hineinbringen. Sie sehen also, das ist schwierig,
einen vom Markt erlaubten Kostenbetrag hier zu überschreiten und zu sagen,
also ich versuche hier oder hier oben die Reduktionen vorzunehmen.
Und ich hatte ja letzte Woche gesagt,
die Japaner gehen ja den Weg, dass sie sagen,
also wenn wir die vom Markt erlaubten kosten dir
die 80 Geldeinheiten nicht mit unserem Produkt Standardkosten erreichen,
treten wir gar nicht in den Markt ein.
Aber trotzdem kann es ja unter gewissen Bedingungen,
strategischen Bedingungen trotzdem sinnvoll sein, wenn sie Produktstandardkosten über den Laubelkost haben,
trotzdem in den Markt hineinzugehen.
Das sind ja auch die gleichen Argumente,
die ich Ihnen mal bei der Deckungsbeitragsrechnung geliefert habe,
dass man auch mit negativen Deckungsbeiträgen arbeitet.
Sie wollen einfach die Marktpotenziale nicht an andere hier geben,
etwa. Das wären ja auch weitere strategische Entscheidungen.
Also Sie nehmen bei Damen und Herren,
das ist also
die Frage
Die Frage, die ist natürlich jetzt auftut.
Und jetzt kommen wir natürlich zu den Kostenrechnungssystemen.
Was muss denn das im Unternehmen für ein Kostenrechnungssystem sein?
Was Ihnen dann diese, ja, Planstandardkosten liefert?
Und das muss natürlich ein Vollkostenrechnungssystem sein. Denn Sie wollen ja
im Endeffekt sämtliche, langfristig gesehen sämtliche Kosten vom Markt vergütet haben.
Das darf keinesfalls ein Teilkostenrechnungssystem sein. Nehmen Sie mal an
, das habe ich Ihnen daneben geschrieben. Sie nehmen jetzt
eine Deckungsbeitragsrechnung und kalkulieren mal Ihre Produktstandardkosten ohne die Fixkosten.
Und Sie kämen auf 50 Gilteinheiten hier
In diesem Falle und würden sagen, na gut,
wie sieht das dann aus,
wenn ich die 50 Geldeinheiten einsetze, dann sehen Sie,
hat das natürlich nicht diese Zielfunktion,
dann ist das überhaupt nicht aussagefähig mit den Erlaubekosts,
denn auch die Konkurrenten kalkulieren ja ihre Preise auf Vollkosten.
Deswegen heißt es schon ganz klar, die Produktstandardkosten müssen ein Vollkostenrechnungssystem haben,
was sämtliche Kosten auch die Fixen umlegt und am besten nimmt man natürlich hier eine Prozesskostenrechnung.
Da haben Sie ja eine, haben wir Ihnen gezeigt,
eine entsprechend genaue, möglichst genaue Umlage auf die einzelnen Produkte,
die Sie im Produktionsprogramm nun haben wollen,
Denn sie planen das ja alles noch.
Und insofern wäre das dann hier das richtige Kostenrechnungssystem.
Sie sehen also dieses Market-in-to-Company-Konzept, ist ausgerichtet.
Und das ist auch wichtig, auf innovative Neuprodukte.
Nicht auf wettbewerbsintensiven Märkten. Und da haben sie ja
viele Beispiele in der Praxis, etwa Wettbewerbsintensive Märkte,
Neuprodukte der Automobilsektor, ist ein typisches Beispiel.
Der Elektroniksektor beispielsweise, ein typisches Beispiel. Und genau für
diese Branchen haben die Japaner das auch entwickelt und waren dann
in den 90er Jahren und immer noch mit diesem Target-Costing-Ansatz
sehr erfolgreich
Deswegen haben das ja auch die europäischen Unternehmen und auch viele deutsche Unternehmen übernommen.
Dieses Target-Costing-Konzept. Nun, mal dauert Herrn,
wenn Sie dann in der Strategie so eine strategische Kalkulation machen und entscheiden sich nun,
für den Ansatz eines Produktes, dann ist natürlich wichtig,
dass Sie diese festgelegten Zielkosten für ein Erzeugnis auch runterbrechen.
Also auf Produktkomponenten runterbrechen, auf Kostenstellen runterbrechen,
auf die gesamten Einzelkosten des Unternehmens runterbrechen.
Also die Zielkosten müssen dann für das Produkt die,
wie sie festgelegt werden, in die einzelnen Bereiche des Unternehmens runtergehen.
Und das muss nach wie vor dann immer nach dem Marketing-to-Company-Konzept
mit dem Uhr am Absatzmarkt geschehen.
Sie müssen dann auch berücksichtigen bei dieser Herunterbrechung und bei Kostenmanagementmaßnahmen,
was der Kunde will. Nur dann sind sie am Markt
und können effizient im Verhältnis zu den Konkurrenten eine entsprechende Produktpolitik betreiben.
Das ist, glaube ich, klar. Also deswegen nochmal
anhand von Zahlen, die das, glaube ich,
jetzt etwas näher noch verdeutlichen und der Verbindung mit Kostenrechnungssystemen dieses interessante Controlling-Konzept.
Nun, mein Damen und Herren, was wollen wir jetzt machen?
Wir wollen natürlich jetzt mal hineingehen und Ihnen ganz kurz zeigen,
wie sieht das denn eigentlich aus mit den Konzepten der Zielkostenfindung?
Nur ein Überblick. Sie sehen hier einige der Autoren aller,
alle aus Japan, sehen Sie,
die da verschiedene Konzepte entwickelt haben und es gibt nicht nur das Market-in-to-Company-Konzept,
obwohl das die größte Bedeutung erlangt hat.
Es gibt natürlich auch andere. Sie sehen out of competitor
Also aus dem Mitbewerber abgeleitete Kosten. Da sind sie natürlich
auch unmittelbar am Konkurrenten dran. Es gibt natürlich auch dieses Out-of-Company-Konzept.
Bei diesem Konzept gehen sie nicht an die Konkurrenten daran,
sondern schauen ganz alleine auf ihr Unternehmen.
Sie sehen schon, wenn sie out of company betreiben,
sind sie wohl nicht auf wettbewerbsintensiven Märkten.
Da haben sie praktisch eine Monopolstellung, um solche Erzeugnisse nun zu produzieren.
Deswegen will ich mich hier auf Market Into Company nun beschränken
Und sie sehen, wenn sie das mal beurteilen,
die Bewertung der Methoden zur Zielkostenfindung beim Market Into Company
haben sie eine eindeutige Marktorientierung.
Deswegen hier zwei Pluszeichen. Eine Einsetzbarkeit für innovative Neuprodukte.
Und natürlich auch eine Einsetzbarkeit für Marktstandardprodukte. Nur bei Out
of Competitor haben sie nochmal hier und hier jeweils zwei Pluszeichen.
Und sie sehen schon, also wenn sie in diesem Bereich unterwegs sind,
da sind natürlich, ist dieses Konzept Market Into Company,
das Erfolgsversprechende
Wenn Sie die anderen Konzepte sich mal anschauen wollen, was dahinter steckt,
können Sie das gerne in meinem Buch lesen, nachlesen.
Sie haben keinen so großen Stellenwert,
aber der Vollständigkeit halber will ich Ihnen die hier mal nennen.
So, und jetzt ist natürlich die Frage,
wie komme ich an diesem Target Profit, an den geplanten Gewinn.
Das ist ja eine interessante betriebswirtschaftliche Frage,
wo jetzt alles eigentlich zusammenfließt in der, im Controlling.
Welche betriebswirtschaftliche Kennzahlen nehme ich denn hier?
Um überhaupt den geplanten Gewinn abzuleiten aus meinem Rechnungswesen
Und welche Kosten muss diese Brutto-Gewinnspanne, wie man auch diesen Target-Profit,
also den geplanten Gewinn bezeichnet, wie hoch soll die sein?
Und drittens, welche wertorientierten Konzepte der Unternehmenssteuerung können Sie hier einflänglichsten lassen?
Wir wollen mit der ersten Frage mal beginnen,
welche Kennzahlen nimmt man hier? Wenn Sie buchhalterische Kennzahlen verwenden,
bietet sich natürlich in erster Linie an, der sogenannte Return on Investment.
Sie wissen, das ist ja der Quotient aus Gewinn durch Gesamtkapital
Wenn sie den Kehrwert nehmen, gewinnen durch Gesamtkapital, ist ja die Gesamtkapitalverzinsung.
Mal 100, dann haben sie eine Verzinsung des Gesamtkapitals.
Wenn sie das aber als Reziprobenwert machen und oben auf
dem Bruchstrich des Gesamtkapital nehmen und darunter den Gewinn,
den sie erwirtschaften, pro Periode, zeigt ja,
in welchen Zeiträumen das investierte Kapital zurückgespült wird.
Und deswegen spricht man da anglamerikanisch vom Return on Investment.
Also die Eigenkapital- oder die Kapitalverzinsung mit dem Kehrwert
ist der Return on Investment
Das ist eigentlich die Gänzhaut, dass man sagen will,
hier will ich meine Kapitalverzinsung in Form des geplanten Gewinns,
die ich also längerfristig nun plane, vom Markt vergütet haben.
Das wäre eine reine buchhalterische Kennzahl. Ich könnte aber auch sagen,
letzte Woche auch schon angesprochen, ich nehme hier bei dem geplanten Gewinn etwa eine wertorientierte Kennzahl.
Ich sage ja, zumindest könnte ich sagen, denn wie ACC,
die Mindestwertzinsung mit Eigen- und Fremdkapital könnte ich nehmen.
Oder ich möchte darüber hinaus noch einen E-Verein, Economic Will You Edit,
also etwas über der Mindestverzinsung mit Eigen- und Fremdkapital erreichen,
pro Produkt, auch jedes Produkt,
etwas über die Eigen- und Fremdkapitalverzinsung hinaus nun mir liefert.
Und dann hätten sie schon genaue Konzepte, die sie hier andocken könnten,
als Datenbank in einem Datenbanksystem, wo sie sagen könnten,
hier hätte ich eine Schnittstelle zur wertorientierten Unternehmenssteuerung.
Und ich nehme in das Target-Konzept dann diesen WAC-CC oder
auch den Economic Wal You Edit rein, Edda.
Das wäre dann eine Abwandlung von den buchhalterischen Kennzahlen.
Und man hätte da einen Kapitalmarktorientierte Kennzahlen. Die sehen,
wenn sie sich mit den Konzepten schon beschäftigt haben,
dass die natürlich relativ komplex sind, wenn sie den VACC ermitteln,
brauchen sie die Verzinsung, sie brauchen Steuerfaktoren des Unternehmens.
Einfach alles, was langfristig die Zahlungsfähigkeit und auch die Verzinsungsfähigkeit des Kapitals nun betrifft.
Und wenn sie darüber hinaus sogar noch einen Mehrbetrag im geplanten
Gewinn als den WACC haben wollen, müssen sie das natürlich auch berücksichtigen.
Also wenn sie das interessiert, dann müssen sie im nächsten
Semester meine Vorlesung kommen, im Schwerpunkt Wirtschaftsprüfung, Steuern.
Nicht die ja heisst, Consulting, Wir sehen das Reporting und Consulting.
Da zeige ich Ihnen die Konzepte der Unternehmensbewertung und die Ermittlung des VIACC genau,
auch mit Steuerfaktoren und die könnten Sie dann hier entsprechend andocken an der Stelle.
Also interessantes Thema, hatte ich Ihnen letzte Woche auch gesagt,
für eine Masterarbeit, wenn Sie die planen.
Wie bekomme ich also die wertorientierte Unternehmensführung in dieses Target-Konzept hinein? Ja,
das also nur, um Ihnen den Mund etwas wässrig zu machen,
dass es hier vielleicht noch Forschungsbedarf gibt. Dann ist die nächste Frage,
die auch diskutiert worden ist im Schrifttum,
will ich Ihnen auch zeigen, Die Frage ist,
welche Kosten lüssen denn nach Abzug hier dieses geplanten Gewinns,
wie sie denn auch berechnen,
dann gedeckt werden vom Preis, den sie kalkulieren?
Müssen das sämtliche Kosten sein? Oder soll das nur ein
Teil der Kosten sein? Und da sehen Sie da,
spalten sich die Meinungen, ich habe ihn mal aufgelistet,
die nach japanischer Sicht, nun welche Kosten nehmen dem Gewinn,
dem strategischen Gewinn gedeckt werden sollen?
Japaner sagen eigentlich nur, die direkten produktbezogenen Kosten.
Wenn Sie so wollen, die Einzelkosten vielleicht.
Abschreibungen nehmen Sie noch rein. Und aus deutscher Sicht sehen
Sie, hier haben wir die Terminie der Prozesskostenrechnung verwendet.
Auch die produktnahen und auch produktferne Kosten, die beispielsweise dann
als Gemeinkosten im weitesten Sinne auch noch von dem Produkt nun verursacht werden.
Und wenn Sie natürlich den Vollkostenansatz wählen, also alle Produkte,
dann müssten Sie schließlich diesen Kostenblock auch noch hinzuzehren.
Die sind natürlich auf der sicheren Seite bei der Ermittlung nach diesem Konzept,
wenn Sie in der Lage sind, mit der Prozesskostenrechnung natürlich die Vollkosten.
Nicht alle Kosten, die so ein Produkt mit sämtlichen Prozessen entsprechend verursacht.
Also die vollen Selbstkosten hier kalkulieren. Aber da gibt es
durchaus unterschiedliche Auffassungen, was man da nun entsprechend hineinnimmt.
Die letzte Frage auch kurz angesprochen, wie hoch soll denn dieser geplante Gewinn,
wie hoch soll die Verzinsung sein, die Gewinnverzinsung sein?
Und das kann man natürlich nur in den Unternehmensindividuell bestimmen.
Wenn Sie hier eine Kapitalgesellschaft etwa haben,
und eine börsennotierte Kapitalgesellschaft haben, und den W-A-C-C-Ansatz nehmen bei Damodern,
dann kriegen sie ja hier auch rein bei der Bestimmung des Eigenkapitals,
nach dem CAPM-Modell, den Betterfaktor.
Also die Schwankung und das Risiko des Papiers.
Und dann haben sie eine ganz andere Verzinsungsstruktur, risikoorientiert,
als etwa bei einer Personenhandelsgesellschaft. Also hier müssen sie auch sehen,
welche Unternehmensform sie betreiben und wie nach Maßgabe der Unternehmensform
die Risiken vor allen Dingen dort gestrickt sind.
Und das Risikomodell ist ja das W-A-C-C-Modell.
Das hat ja
sämtliche Risikofaktoren drin
Wir sehen, wir sind in der ABWL-Veranstaltung und hier sollen wir Ihnen ja
auch die Verknüpfungen der unterschiedlichen Funktionsbereiche der BWL mal näher bringen.
Und hier ist eine große Verknüpfung natürlich zum Finanzbereich,
zum Finanzierungsbereich des Unternehmens da. Und auch zum Steuerbereich.
Denn alles läuft nur bei der Ermittlung der WACC-Faktoren etwa mithilfe der Ertragsteuer.
Das wissen Sie ja wahrscheinlich auch schon. Wenn nicht,
dann müssen Sie nächstes Semester, wie gesagt, zu mir kommen.
Ja, Sie sehen, das sind die unterschiedlichen Auffassungen.
Da gibt es gute und nicht so gute Gründe.
Also ich würde hier diesen Ansatz ablehnen,
weil ich der Meinung bin, hier müssen Vollkosten rein und
die Vollkosten müssen auch neben dem geplanten Gewinn von dem Preis am Markt gedeckt werden.
Wenn sie das alles andere nehmen für Markteintrittsentscheidungen etwa,
können sie hinterher ein Böses erwachen, natürlich erleben,
indem sie dann einen Zielkostenbetrag ansetzen, der viel zu niedrig ist.
Und dann kriegen sie natürlich Schwierigkeiten da insgesamt. Ja, sie sehen,
darüber hat man sich auch Gedanken gemacht und ich bin dafür,
man sollte hier diesen Vollkostenansatz nehmen mit Hilfe der Produktstandardkostenrechnung,
der Prozesskostenrechnung,
entsprechend kalkulieren
So, mein Damen und Herr, und jetzt wird es interessant.
Deswegen will ich die restliche Zeit, die wir haben,
vor allen Dingen darauf verwenden,
in diese Spaltung der Zielkosten näher zu bringen.
Die sollen auch die Methode kennenlernen. Diese Methode ist ja
auch der Methodenblock hier, in dem wir tätig sind.
Ist wichtig, dass man das beherrscht und mal gesehen hat,
wie man in der Industrie mit solchen Modellen arbeitet.
Ja, wenn sie einen Schritt weitergehen,
habe ich mal Ihnen die Spaltung der Zielkosten mal in Form
von acht Punkten entsprechend aufgelistet.
Da gibt es auch unterschiedliche Auffassungen
Hier sehen Sie die sogenannte Kombinationsmethode zwischen,
ich erkläre es Ihnen gleich, Funktionsmethode und der entsprechenden Komponentenmethode.
Das bedeutet, Sie müssen bei dem Herunterbrechen der Zielkosten auf
unter der Produktalkulation befindliche Bereiche, Prozesse und so weiter.
Zunächst einmal berücksichtigen, welche Produktaufgaben, welche Aufgaben die Produkte
im Einzelnen übernehmen. Welche Funktionen Sie übernehmen.
Deswegen also auf der einen Seite Funktionsmethode
Und dann müssen Sie wissen, das sehen Sie hier schon an dem Begriff,
welche Produktkomponenten, was geht in diese einzelnen Produkte an, Einbauteilen etwa hinein.
Was haben Sie da für Einbauteile in Form von Rohhilfs- und Betriebsstoffen,
die Sie dann hinein konstruieren in die Produkte, unter Berücksichtigung natürlich einer entsprechenden Plankostenrechnung.
Und deswegen hat sich durchgesetzt eine Kombination aus entsprechender Komponentenmethode und Funktionsmethode
Man sagt auch im Controlling, dass die Verbindungsanalyse conjoint analys,
etwa diese Verbindungsanalyse als Begriff um diese beiden Verfahren zusammenzubringen.
Ich will Ihnen mal zeigen, jetzt allgemein,
wie die läuft und dann wollen wir auch diese acht Schritte,
die Sie sehen, anhand eines Beispiels uns mal angucken,
eines legendären Beispiels, was in den 90er Jahren kam und dann können Sie auch beurteilen,
hoffe ich, anschließen,
was das für eine Bedeutung für die Steuerung des Unternehmens nun bedeutet.
Ja, Sie müssen zunächst einmal, das sehen Sie ja,
die Funktion Struktur eines neuen Produktes.
Sie sind noch nicht in der Produktion.
Sie untersuchen immer noch, ob sie rentabel sind am Markt.
Ob sie konkurrenzfähig sind mit neuen Produkten. Und sie müssen natürlich
das Leistungsprofil nun erkennen des Produktes und dieses Leistungsprofil müssen sie in Erfahrung bringen durch Marktbefragungen.
Hier sehen Sie natürlich die enge Verbindung dieser Produktentstehung mit
dem Bereich des Marketing auf der anderen Seite.
Sie müssen also die Produktfunktionen, die Aufgaben des Produkt ist,
die es übernehmen soll und der Rückgriff auf die Ergebnisse von Kundenbefragungen
bezüglich harter und weicher Faktoren dieser Produkte in Erfahrung bringen.
Also harte Faktoren sind nun die technische Leistung bei einem Automobil,
ist Ihnen das klar, was die harten Faktoren,
nun bedeuten und natürlich die weichen Faktoren, die Benutzerfreundlichkeit,
Design, etwa Farbe,
alles das fließt ja hinein in diese Funktionen eines PKW.
Das müssen Sie, zeige ich Ihnen gleich durch Befragungen,
repräsentativen Befragungen in Erfahrung bringen.
Dann müssen Sie unter Berücksichtigung der Zielkosten Und unter entsprechender Berücksichtigung
ihrer Befragungsergebnisse natürlich ein Grobentwurf dieses neuen Erzeugnisses nun entwickeln.
Und da müssen sie natürlich aufgrund der Produktfunktionen, die sie haben,
der Harten- und Weichenfunktionen, die Produktkomponenten, die Einbauteile entsprechend bestimmen.
Also, um es klar zu machen, sie befragen ihre Konsumenten,
welche Pachos sie etwa haben wollen, die eingebaut werden in die.
Und wenn die ihnen ganz bestimmte Vorgaben geben,
wie bedeutend nun die Existent eines Tachos in einem PKW ist,
dann müssen Sie natürlich sagen, einfaches Beispiel,
die Produktkomponente heißt Tacho, die muss rein.
Es ist nur die Frage, in welcher Qualität,
in welcher Kostenqualität, in welcher Benutzerqualität.
Schönes Beispiel für diese Befragung sind bei der Automobilindustrie,
haben Sie alle in Ihren PKW mittlerweile ja die Möglichkeiten,
den Gläserhalter zu haben oder Flaschenhalter zu haben.
In sportlicheren Fahrzeugen haben Sie die gar nicht mehr,
aber so in so Familienfahrzeugen, wo so Kinder rumsabbern,
hinten nicht und etwas hinstellen, dann haben Sie die ja drin.
Und das ist natürlich gekommen durch Kundenbefragung,
dass viele Familien gesagt haben,
wir müssen etwas haben,
um das während der Fahrt abzustellen
Und so macht man dann ganz detaillierte Analysen,
indem man über die harten und technischen Funktionen sich ein Bild,
nun macht und dann natürlich daraus,
aus diesem Produktfunktionen die Produktkomponenten, also alle Einbauteile,
die in Form einer Stückliste dann in die Produkte eingebaut werden, entwickelt.
Die sehen also eine, sagen wir mal, ganz andere Vorgehensweise,
wie man es etwa noch in den 80er und 90er Jahren etwa bei der Automobilproduktion hatte.
Da hat man versucht, ohne einfach mal auf die Kunden zu hören,
also hochtechnisierte PKWs herzustellen, hinterher hat man sich gewundert,
dass da die viele Konsumenten gesagt haben,
also die asiatischen Modelle sind viel interessanter,
das will ich alles gar nicht haben,
was sie drin haben, ist alles viel zu teuer.
Und da hat man darüber nachgedacht,
dass man natürlich also eine Entwicklung der gesamten Produktkomponente sämtlicher Einbauteile
nach Maßgabe dieser entsprechenden Target-Costing-Vorgehensweise dann durchführt.
Und gerade in diesen Unternehmen, mal Damen und Herren,
haben sie natürlich die hochtechnisierte Produkte,
sind laufend diese Befragung und Weiterentwicklungen,
sonst sind sie am Markt
nicht gut
Konkurrenzfähig. Sie sehen also Market into company, ein ganz wichtiges
strategisches Instrument, was hier Controlling und Marketing miteinander verknüpft.
Sie sehen also, dann kommt die Kostenplanung,
wenn sich dafür entschieden haben, der Produktkomponenten.
Sie wissen, das geht jetzt in das Erzeugnis ein.
Und da müssen natürlich sagen, was kostet das?
Beschaffungsmarktpreise beispielsweise müssen Sie, und dann müssen Sie die Produktkomponenten
gewichten im Hinblick auf die Realisierung der harten und weichen Faktoren.
Jetzt geht es los, meine Damen und Herren,
jetzt schauen Sie, was Sie aus den Kundenbefragungen bekommen,
und vergleichen die Ergebnisse der Kundenbefragungen mit den Kosten der Kostenplanung.
Und das haben sie ja schon gemacht bei Herrn, bei Herrn Dienes.
Sie stellen dann sogenannte Zielkostendiagramme, Williou-Control-Charts auf und können erkennen,
inwieweit diese Vorstellungen zwischen dem Markt, den Kunden,
harte, weiche Funktionen und den Produktkomponenten korrespondieren.
Und sie sehen der Prozess, der dann ansetzt,
nämlich praktisch von 6, 7 und 8,
das ist der Prozess des sogenannten Williou-Engineering
Hier wird das Produkt oder werden die Komponenten dann geknetet
und sie befinden sich in diesem Bereich.
Kostenreduktion in den frühen Phasen der Produktentwicklung, durch Kostenstrukturmanagement,
mit Hilfe dieser entsprechenden Vorgehensweise. Und das machen sie alles,
mein Damen und Herr, um das mal ganz klar zu sagen,
bevor Sie überhaupt in die Produktion gehen.
Und versuchen also einen entsprechenden Ermittlungsprozess und auch Gestaltungsprozess der Produktkomponenten
in Bank zu setzen.
Das ist eigentlich so
die acht Punkte
Dieses Durchlaufes. Und sie sehen, da fließt natürlich viel
zusammen aus. Informationen aus dem Bereich Kostenrechnung, Kostenmanagement,
Marketing, Befragungsergebnissen. Sie sehen also ein unterdisziplinärer Ansatz,
der hier nun im Target Costing als grundsätzlichen Steuerungskonzept nun durchgeführt wird.
So, jetzt wissen Sie, wie das im Einzelnen läuft.
Ich lasse mal immer diese grundsätzliche Darstellung da nebenbei.
Dann können wir immer mal auf die Systematik zurückgreifen. Ich will Ihnen mal das legendäre,
kann man schon sagen, das erste Beispiel,
was so in den 90er Jahren kam aus Japan und was
dann von Horvath und seinen Mitarbeitern übersetzt wurde auch hier publiziert wurde,
das ist dieses Tintenschreiberbeispiel von Tanaka.
Und das möchte ich Ihnen mal zeigen, wie dieses Tintenschreiberbeispiel nun für einen Füllfederhalter,
könnte man sagen, nun aussieht. Ich darf Ihnen sagen,
alles das, was wir Ihnen jetzt zeigen,
haben wir in Form von Diplomarbeiten in den 90er Jahren schon untersucht,
da ich selbst Tennisspieler bin,
habe ich das mal untersuchen lassen für Tennisschläger von verschiedenen Kommilitonen
und haben da nach harten und weichen Funktionen das unterschieden und haben versucht,
da mal Strategien für Kostensenkungen in diesem Bereich
mal in Form von Diplomarbeiten
zu entwickeln
Also die können das gerne auch nochmal machen für ein Produkt,
was ihnen da am Herzen liegt, ist hochinteressant, so ein interdisziplinärer Ansatz.
So, jetzt mal zum Ausgangspunkt. Sie brauchen natürlich zunächst
einmal im ersten Schritt, das sehen Sie hier,
in der Abbildung 87, eine Definition der harten Funktionen.
Das heißt also, was soll ein Füllfederhalter eigentlich alles für Funktionen,
für Eigenschaften haben? Brauche ich Ihnen nicht vorzulesen,
H1, die harte Funktion markieren,
dann H2 mit Tinte versorgen und so weiter und H15,
die Kappa hat natürlich die Funktion, die Spitze zu schützen.
Das ist klar. Also diese 15 Funktionen hat man
dann mal entsprechend aufgelistet und sie können sich vorstellen,
wenn sie für PKW etwa mal eine Analyse der harten Funktionen machen,
dann wird das weitaus komplexer.
Was man da bei den einzelnen Typen haben will.
Also wir haben hier 15 harte Funktionen gefunden und dann hat
man natürlich auch gesagt, wie sehen die Weichenfunktionen aus?
Das sehen sie in Abbildung 88. Und sie sehen,
jetzt kommen natürlich die entsprechenden Weichenfunktionen, die kommen vom Schreibgefühl her.
Sie sehen also W1, unterteilt den Unterarten des Schreibgefühls,
Geschmeidigkeit, Federstrich Tintenversorgung, Ausgeglichenheit der Spitze,
dann kommt Design, natürlich, ganz klar.
Dann kommt die Aufmachung, Darstellung des Herstellernamens, die kennen die Produktnamen,
die so hier in diesem Bereich natürlich bei Füllfederhaltern ganz oben sind.
Und Darstellung des Produktnamens, Darstellung der Tintenfarbe, das ist hier unter W3 Aufmachung.
Dann schrei Bild sehen Sie und hier, Gebrauchskomfort, auch unterteilen.
Typische, weiche Funktionen. Vielleicht finden Sie noch eine dazu
. Sie schreiben ja auch viel als Student und Studentin
Das sind die herausgefundenen, wichtigen, weichen Funktionen für einen Füllfederhalter.
So, und jetzt kommt natürlich die Befragung.
Jetzt müssen Sie repräsentativ einen zukünftigen Markt nehmen und müssen Befragungen durchführen.
Und Sie sehen, das sind die Ergebnisse,
die Tanaka dann in Erfahrung gebracht hat,
für die Funktion und Daten- und Weichen-Funktion.
Sie sehen also, er hat dann Teilgewichte gebildet,
16,2 Prozent haben gesagt, H1 ist eigentlich das Wichtigste,
ist ja auch vordergründig.
Da brauchen wir gar nicht
drüber schreiben
Streiten, was das Wichtigste ist bei den harten Funktionen natürlich markieren.
Sie wollen etwas damit schreiben. Und dann nimmt das ab
und sie sehen H15 mit 3,3 Prozent. Also den geringsten,
also die Spitze schützen, die geringste Bedeutung bei den harten Funktionen.
Weiß ich nicht, ob das so sinnvoll ist.
Stecken Sie mal einen Füllfederalter ohne Kappe in die Tasche.
Mal gespannt, wie lange der hält. Und wie schnell
ihre Sachen dann verschmutzt sind. Also auch jedenfalls von den
reinen Funktionen wurde der H15-Funktion am wenigsten Bedeutung entsprechend zu gerechnet.
100 Prozent müssen sie rauskommen und da sind die prozentualen Ergebnisse der harten Funktion.
Bei Weichenfunktion, bei Damen und Herren, sehen Sie hier die einzelnen Unterpunkte.
Hier sehen Sie die Farbe, Design 17,4 Prozent, verwundert nicht.
Und Sie sehen, das ist natürlich wichtig,
dass Sie diese neben den harten Funktionen dann auch bei den Befragungsergebnissen reinbekommen.
Und interessant ist, das habe ich Ihnen auch aufgelistet,
dass der Klanaka herausgefunden hat, insgesamt haben die potenziellen Kunden,
hat er 1200 befragt, repräsentativ
Und damit da maßen 35 Prozent den harten und 65 Prozent
den weichen Funktionen, die höhere Bedeutung zu.
Sie sehen also immer bei solchen Produkten,
spielen natürlich die weichen Funktionen eine entsprechend hohe Rolle.
Nicht umsonst ist die Farbe beim Pkw das Nonplusultra bei den meisten nicht.
Und das Design. Und dann kommt erst die Technik hinterher.
Bei den meisten jedenfalls, die befragt werden. So,
und jetzt haben sie natürlich aufgrund dieser Kundenbefragungen und der Ergebnisse
die Möglichkeit zu sagen,
was brauche ich denn jetzt
Denn um diese harten und weichen Funktionen umzusetzen zu realisieren.
Welche Komponenten muss mein Erzeugnis haben? Da müssen natürlich die Techniker ransetzen und sagen,
also wir haben eine Vorstellung, was die Produkte für die Funktionserfüllung haben.
Und wir haben eine Vorstellung jetzt davon, was die
vom Design haben sollten. Und dann hat er,
haben sie dann in der Tanaka seine Leute rangesetzt und sie sehen,
was verwundert mich, das sind die acht oder neun Komponenten,
die nun ein solches Produkt haben muss,
damit sie diese entsprechenden Funktionen die man diesem Produkt zurechnet,
nun erfüllen können.
Und hier sehen Sie sehr schön, die Verbindung zwischen Funktionsmethode und Komponentenmethode.
Also, wenn Sie sich dazu schreiben wollen hier,
können Sie notieren, diese Komponenten des Tintenschreibers werden benötigt,
um die durch Befragung ermittelten Ergebnisse bezüglich Produktfunktionen hart und weiche Funktionen realisieren zu können.
Verbindung von Funktions- und Komponentenmethoden. So entwickelt man dann anschließend
die Komponenten. Und Sie sehen schon,
wenn Sie das springent machen,
dann haben Sie immer Ihr Ohr am Markt und wissen
genau,
was der Konsument haben will
Von seinen Funktionen, daraus entwickeln sie dann entsprechend ihre Produkte. Die sehen also,
hier sind auch nicht nur Betriebswerte eingebunden und Marketingleute,
obwohl ich die Marketingleute manchmal nicht den Betriebswerten zurechne,
weil Damen und Herren, darf ich ganz echt sagen,
ja, also wie sich die Marketingwissenschaft im Augenblick entwickelt,
so sind wir nicht angetreten mal,
aber sie gehören ja zu uns,
die Marketing und nehmen wir eine immer größere Bedeutung an bei uns im Fachbereich,
aber hier müssen natürlich auch rein die Techniker.
Sie brauchen hier die Ingenieure, sie brauchen die Konstrukteure,
die ihnen dann bei der Entwicklung der Produkte
entsprechend hier natürlich in Rahmen eines gesamten Systems als derjenige,
der die Produktentwicklung betreibt, zur Seite stehen.
So, und jetzt kommt eigentlich der interessante Fall,
wie man jetzt Performance-Masurement, wie man versucht,
mit Hilfe einer solchen Matrix, mal Damen und Herren,
eines Scoring-Modells, quantitative Informationen zu bekommen, wie sieht das nun aus?
Und das sehen Sie hier. Auf der einen Seite mit den harten Funktionen,
die man sich zunächst mal vornimmt, und den entwickelten Produktkomponenten.
In welchem Verhältnis stehen die jetzt zueinander? Sie sehen also,
wenn Sie die harten Funktionen sich mal angucken,
haben Sie hier H1 bis H15 die harten Funktionen von Markieren,
Bis auf der anderen Seite die spitzte Schützen.
Und sie sehen hier auch eingetragen, die entsprechenden Bewertungen der befragten Kunden,
16,2 Prozent markieren und 3,3 Prozent trägt man nun entsprechend ein in diese Tabelle.
So, dann haben Sie schon mal drin, ein Befragungsergebnis,
ein relatives Befragungsergebnis in Prozent, welche Größen zeigen ja,
wie die Bedeutung der Konsumenten,
die Sie befragt haben,
bezüglich der einzelnen Funktionen ausgefallen ist
So, jetzt machen Sie folgendes und stellen nach der Funktionsmethode die Frage,
wie, in welcher Höhe,
das können Ihnen natürlich dann auch durch Erfahrung und Techniker nur die Techniker sagen,
in wie viel Prozentgröße trägt er nun etwa mit Tinte versorgen,
die Tinte für die Funktion mit Tinte versorgen bei.
Und da haben die gesagt, mit 40 Prozent würden wir sagen,
also bedeutet die Tinte oder trägt die Tinte dazu bei,
um den Füllfederhalter zu versorgen.
Zu 60 Prozent jetzt die Federspitze, also 40 plus 60 100,
dann haben sie hier also die entsprechende Auflistung der Funktionen im Hinblick auf die Produktkomponenten.
Bei Markieren, sagt man, zu markieren,
brauchen sie 35 Prozent die Tinte,
35 Prozent die Fehlerspitze, 10 Prozent den Federring,
20 Prozent den Federhalter und dann sind sie auch wieder auf 100 Prozent.
Und das macht man für jede entsprechende einzelne Funktion,
beantwortet man prozentual die Frage,
wie die einzelnen Komponenten zur Realisierung dieser Funktionen beitragen
Das ist Erfahrungswert, nicht? Und da müssen natürlich auch Techniker etwas
dazu sagen. So, Sie sehen Scroll-Modell, prozentuale Ergebnisse.
Und jetzt müssen Sie diese Ergebnisse mit diesen Ergebnissen verknüpfen.
Also, hier verknüpfen Sie die Funktionsmethode oder die Funktion mit
den Komponenten. Wie sieht das aus? Also,
Sie multiplizieren jetzt einfach und sagen,
13,6 etwa mit Hinterversorgung war der Nutzenanteil der Befragten,
mal 40 gibt einen Wert von 5,4. 13,6 mal 60
gibt einen Wert von
Und das machen sie durchgehend für alle, die entsprechenden Funktionen.
Und dann, Surprise, Surprise,
ziehen sie die Summe für die Komponenten pro Zeil.
Hier können sie sich mal an ranschreiben bei der ersten Komponente
Tinte, wenn sie das alles aufaddieren.
5,7, 5,4, 4,1, 1,0, 0,9, 0,2.
Kommen sie auf einen Wert von 17,3. Von 17,3. Und dieser
Wert von 17,3 ist ein Prozentualer Wert. Der sagt ihnen also,
wie die einzelnen Komponenten die sie haben, Bezug ihrer Funktionen,
geratet sind von den Konsumenten und von der Technik,
bezüglich der Erfüllung der einzelnen Komponenten.
Also wir haben einen aussagefähigen Wert, einen Kombinationswert pro Zeile,
können Sie das jetzt sagen, wie nun entsprechend ja die
Nutzen gerade der einzelnen Komponenten nach Maßgabe der Kundenbeurteilung, harte weiche Funktionen.
Dafür macht man das natürlich auch für die entsprechenden weichen Funktionen das Gleiche nochmal, aussehen.
Können Sie natürlich wunderbar machen mit Hilfe eines Tabellenkalkulationsprogramms,
können Sie sich aber auch vorstellen, wie komplex das ist,
wenn Sie etwa in Korn komplexere Produkte einsteigen,
als hier den entsprechenden Fürzschreiber.
So, und wenn Sie das jetzt haben,
meine Damen und Herren, dann kommen Sie in eine Tabelle.
Und diese Tabelle zeigt Ihnen nun Folgendes.
Gucken Sie bitte mal rein. Sie sehen hier,
haben wir den Wert von 17,3 spaltenbezogen für Tinte ermittelt,
für Federing, Federspitze bis Schutzgappe, haben wir die auch die Größen.
Und Sie sehen, das sind also die entsprechenden Gewichtungsergebnisse,
die Sie ermittelt haben. So, und jetzt müssen Sie
natürlich, haben Sie gemacht durch Ihre Ingenieure und auch die
entsprechenden Beschaffungsabteilungen
Was würden denn jetzt die einzelnen Komponenten kosten von Tinte
bis Schutzkappe? Machen Sie natürlich nicht in absoluten Größen,
Sie machen es auch in relativen Größen,
100 Prozent und beziehen also die Kosten dann immer prozentual ein.
Das heißt also, Tinte würde 6,9 Prozent der gesamten Kosten der gesamten,
ja, wenn Sie so wollen, Material kosten.
Dieses Materialkosten des gesamten Tintenschreibers in Anspruch nehmen.
Federspitze 18,5, Federhalter am teuersten, 36,3 Prozent,
ein hoher prozentualer Kostenanteil
So, und das Gleiche machen sie natürlich auch,
indem sie die Weichenfunktionen hier entsprechend auflisten und hier die Gewichtungsergebnisse der harten Funktionen.
Die Weichenfunktionen habe ich Ihnen jetzt nicht mehr hinzugenürten gegeben,
um das nicht noch mehr zu verkomplizieren.
So, Madame und Herren, und jetzt setzt der Prozess
des sogenannten Value Engineering ein. Also, die Wertgestaltung,
jetzt werden das Produkt beknetet. Und um das zu quantifizieren,
brauchen Sie jetzt eine Gegenüberstellung in dieser Matrix,
eben der Kostenanteile und der Gewichtungsergebnisse.
Es sind ja
beides prozentuale Größen
Und gucken Sie mal bei 2,51 habe ich Ihnen das unter die Fußnote genommen.
17,3, also das Gewichtungsergebnis durch die Kosten.
Kriegen Sie einen relativen Wert von 2,51. Bei der Federspitze 0,99
, 1,68 und so weiter. Und Sie sehen schon,
wenn Sie diese Zielkosten Indizes, die Sie jetzt bilden,
sich angucken, wann Sie eigentlich im optimalen Bereich liegen würden,
waren also die Beurteilung durch die Kunden und auch die Realisierung der Funktionen durch die einzelnen Komponenten das optimale Verhältnis zu den Kosten darstellen.
Wenn der Zielkosten Index 1 ist und Sie sehen,
Hier ist er erfasst, bei der Federspitze fast bei 1,
0,99. Es gibt auch endliche, die liegen natürlich gewaltig,
sehen Sie hier, bei den harten Funktionen über oder unter,
denen ihren Optimalindizes.
In der Praxis werden Sie das in aller Regel nicht erreichen können,
dass Sie die hintimen können auf einen Wert von 1.
Die werden also um diesen Wert von 1 pendeln.
Das Gleiche sehen Sie hier bei den Zielkosten Indizes,
die Sie gemacht haben, für die Weichenfunktion.
So, und jetzt können Sie sich das wunderbar in einem
sogenannten Zielkostendiagramm anschauen.
Will You Control Charp
Sie können also jetzt für ein Erzeugnis alle Produktkomponenten aufnehmen.
Hier haben Sie die 45-Grad-Linie. Hier hätten Sie
einen Zielkostenindex von 1. Und jetzt sehen Sie,
können natürlich die Werte für die Haben und wahrlichen Funktionen über
der 45-Grad-Linie liegen oder unter der 45-Grad-Linie singen.
Also hier kommen die Gewichtungsergebnisse,
werden abgetragen und hier werden die prozentualen Kostenanteile abgetragen.
Und jetzt haben wir natürlich verschiedene Möglichkeiten der Lage der Zielkostenpunkte.
Die wollen wir uns mal angucken, die für sie natürlich interessant sind.
Also, zunächst einmal können die Zielkostenpunkte ja optimal liegen,
dann freuen sie sich als Planer auf der 45-Grad-Linie.
Hier entsprechen sich Kostenanteile und Gewichtungsergebnisse. Dass wir eigentlich die
optimalen Zielkosten-Indizes mit dem Wert von 1. Werden sie in der Regel nicht bekommen.
So, dann zwischen der 45-Grad-Linie hier und der Kostenanteilsachse hier.
Aber sie sehen außerhalb der Zielkostenzone. Hier in diesem Bereich
. Und in diesem Bereich kriegen sie immer einen Zielkostenindex
kleiner eins
Also alle Komponenten, die praktisch in diesem Bereich liegen,
haben ein Zielkostenindex von, entsprechend kleiner eins,
natürlich hier in diesem Bereich auch,
aber ich will erst mal diesen Bereich ihnen klarmachen.
Das bedeutet, dass sie Kostenreduktionsbedarf haben. Hier sind
die Kosten im Verhältnis zum Nutzen der Komponenten zu hoch.
Das heißt also, hier könnten Sie schon sagen,
wenn ich jetzt an den Markt gehe mit dem,
das sind eigentlich Erzeugnisse,
die die Kunden eigentlich von ihrem Nutzen gar nicht bereit sind zu zahlen.
Da liegt der Kosten viel höher als der Nutzen.
Also müssten Sie bei diesen Komponenten
anfangen mit Kostenreduktion
Müssten Alternativprodukte finden. Die preiswerter sind und so weiter.
Nehmen wir den zweiten Bereich, also hier praktisch und jenseits
dieser Zielkostenzone. Also zwischen der 45-Grad-Linie und der Gewichtungsachse,
aber außerhalb der Zielkostenzone in diesem Bereich.
Da haben sie jeweils Zielkosten-Indizes von größer eins.
Was bedeutet das? Sie haben also hier Folgendes.
Hier ist also eine der Kundennutzen entsprechend höher als die Kosten
Hier schreit der Kunde, ich will es drastisch aussagen,
nach Funktion zum Qualitätsverbesserung. Hier müssen Sie also entsprechend etwas tun,
um die Anforderungen der Nutzer in die Komponenten hereinzukriegen.
Das heißt also, hier ist es nicht Kostensenkung angesagt,
hier ist Qualitätsverbesserung angesagt. Hier muss man sich auch Gedanken machen,
dass man gegebenenfalls höhere,
qualitativ höhere und auch teurere Einbauteile entsprechend in den Prozess mit aufnimmt,
des hier Zielkostenmanagements,
nicht nur Kostenreduktion,
sondern auch natürlich entsprechend Qualitätsverbesserung
Und hier sehen Sie schon, dass Kostenmanagement eigentlich viel zu kurz greift, ist Erfolgsmanagement.
Sie müssen natürlich auch sehen, dass sie hier Qualitätsverbesserungen reinkriegen.
So, jetzt werden Sie natürlich die Frage stellen,
was ist denn mit dem straffierten Bereich hier und hier und warum ist das so eine Bauchriegelfunktion?
Ganz einfach, das Unternehmen legt natürlich diese, ja,
Bereiche mithilfe einer Exponentialfunktion, wird das also empfohlen,
in der Literatur und auch in der Praxis fest,
weil Unternehmensindividuell natürlich jetzt entsprechend festgelegt wird,
wann ist etwas im Kostenmanagement oder im Qualitätsmanagement Unternehmen.
Nicht bei jeder Abweichung von eins etwa, greifen wir sofort zu diesen Instrumenten,
nicht des Qualitäts, des Kostenmanagements und des Qualitätsmanagements.
Und empfohlen wird also hier diese Exponentialfunktion, deswegen, weil man sagt,
die Abweichungen im Bereich geringerer Gewichtungsergebnisse können ruhig höher sein.
Da macht das nicht so viel aus, als bei entsprechend Gewichtungsergebnissen,
hohen Kostenanteilen und hohen Beurteilungen, die höher liegen.
Da muss früher zugegriffen werden, wenn wir da entsprechende Abweichungen haben.
Ich habe mir bei VW aber auch schon mal angeschaut,
dass die hier eine praktisch eine Parallele Achse haben,
also keine Exponentialfunktion und also praktisch gleichmäßig zugreifen,
wenn sie da überschritten haben.
Das liegt natürlich jetzt in der Strategie des Managements,
wie diese Zielkostenzone hier, so wird sie bezeichnet,
nun pro Produkt dann definiert wird,
liegt natürlich auch häufig daran,
an der entsprechenden Analysen,
inwieweit natürlich hier
die entsprechenden Zielkosten von den Targetkostens abweichen
Das heißt also, wenn Sie hier bei Ihren Target-Kost nun
ganz klar nah an den vom Markt erlaubten Kosten dran liegen,
werden Sie natürlich hier einen sehr engen Spielraum nun entsprechend aufzeigen.
Also wie dem auch, es sei,
Sie können das wunderbar darstellen und können natürlich jetzt sofort erkennen,
jetzt klären wir zu unser Beispiel zurück, wie das aussieht.
Gucken Sie mal, wenn Sie das für das Beispiel von Tanaka gerechnet haben,
dann sehen Sie, eigentlich ist alles im grünen Bereich, bis auf zwei Komponenten.
Und wenn Sie mal gucken, bei den harten Funktionen,
Ziel kommt ZB, Zielkosten wird H6, ist eindeutig,
der Federhalter ist im Verhältnis zum Kundennutzen viel zu teuer.
Also hier müssten Sie vielleicht mit dem Zulieferer sprechen,
ob bei Ihnen einen entsprechend anderen Preis gibt,
vielleicht ihm auch sagen, das Material,
was er einplant, könnte, braucht,
wenn ich die höchste Qualität habe oder Sie gehen zu einem anderen Zulieferer und versuchen mit ihm ein günstiges Verhältnis bei den Kosten zu vereinbaren.
Also hier müssten Sie sehen, dass dieser Zielkostenpunkt auch in diese Zielkostenzone hineinfällt.
Alle anderen sehen Sie liegen drin und dann würden Sie sagen,
okay, wir könnten das eigentlich so machen,
nachdem wir das Produkt jetzt uns angeschaut haben.
Hier oben im Kostenbereich müssten wir kneten. Da müssten wir
uns Kostenmanagementstrategien überlegen. Und Sie sehen hier unten,
ZB H1, das ist die Tinte. Da schreien die Kunden,
die so ein teures Ding kaufen, natürlich an einer vernünftiger Tinte.
Da müssten Sie eine Qualitätsverbesserung der Tinte nun entsprechend hineinnehmen.
Und so kriegen Sie dann ganz klar eine Produktstruktur der Produktkomponenten,
bei denen Sie sehen, wo Sie nun ansetzen müssen mit
Kostenreduktionsmaßnahmen und Qualitätsverbesserungsmaßnahmen und insgesamt dann ein eine Möglichkeit haben,
die Performance auch zu messen mit Hilfe dieses Scoring-Modells prozentual zu messen.
Nicht ein interessanter Ansatz und das macht man natürlich,
um das noch zu kompletieren, im Endeffekt dann zusammen mit den harten,
weichen Funktionen und bildet dann einen zusammenfassenden Zielkostenindex aus harten und weichen Funktionen und Tanaka empfiehlt auch in diese Bewertung hineinzunehmen,
auch noch den prozentualen Wert,
also hier nochmal die harten Funktionen mit 35 Prozent,
hatte ich Ihnen ja gesagt und 65 Prozent nochmal zu gewichten,
dann kommt ja im Endeffekt zu diesen Zielkostenindizes,
die zusammen sich aus harten und weichen Funktionen zusammensetzen.
Ja, Madarot Herren, wie gesagt, das haben Kommilitonen
schon vor über zehn Jahren gemacht, mal für Tennisschläger.
Können Sie sich vorstellen, welche Komponenten in Tennisschläger eingehen,
ist nicht so viel. Und dann kann man natürlich auch
über Design beispielsweise und wenn Sie selbst Tennisspieler und Fanspieler dann sind,
wissen Sie auch, was man sonst noch liegt nicht.
Bei Tennisschlägern kann man dann sehr schnell zu einem Produkt kommen,
was also den Marktanforderungen dann auch entsprechend entspricht.
Ja, mein Damen und Herren, das also zu dem
sogenannten Bereich der Zielkostenspaltung und das Ziel Kostenmanagements nicht.
Das ist eine wichtige Methode, die sich durchgesetzt hat und
die sie kennen müssen einfach, wenn sie in die Praxis gehen.
Ich könnte mir vorstellen, wenn sie ein Einstellungsgespräch bei VW haben,
etwa im Controlling oder auch als Wirtschaftsingenieur,
etwa in der Produktentwicklung, dass solche Fragen dann kommen sollten.
Haben Sie sich schon mal mit Zielkostenmanagement und Spaltung der Zielkosten
und I'm Value Control Chart beschäftigt?
Das ist, glaube ich, wichtig,
dass man solche Begriffe kennt und grundsätzlich das auch erklären kann
Mal da und Herren zum Schluss dann noch, ganz kurz nur noch,
ich will Ihnen ja auch noch was zur Klausur sagen heute, die Einteilung der Kostenmanagementmaßnahmen.
Sie sehen, wir haben ja hier gesagt,
effizient in den frühen Phasen sollte man anfangen mit Kostenreduktionen,
wenn Sie unser Beispiel sehen,
was wir gerade durchgeführt haben und mal die Kostenmanagementmaßnahmen sich angucken,
dann werden wir ein Produktkostenmanagement drin, also im Konstruktionsmanagement.
Wir würden also in Konstruktionsmanagement untersuchen,
wo wir dann Kostenreduktionsbedarf haben und hier würden wir natürlich auch einsetzen,
das entsprechende Value Engineering, so wie ich Ihnen das gerade mit den William Control Charts gezeigt habe.
Wertanalyse ist ein etwas historisches Instrument und Sie merken schon,
der Bericht des Value Engineering hat sich praktisch aus der Wertanalyse entwickelt.
Also man kann sagen, Wertanalyse hatte man schon immer. Das bedeutet,
man hat früher Produkte, die schon in der Fertigung waren,
für die schon die Konstruktion lief, auseinandergenommen und hat versucht,
innerhalb einer solchen Analyse nun vorzugehen und sich Gedanken zu machen,
wie kann ich das in der Fertigung befindliche Erzeugnis gegebenenfalls kostengünstiger herstellen,
was kann ich verbessern, qualitativ, aber sie sehen,
wenn sie schon in der Produktion sind,
Kostenreduktion in nachgelagerten Phasen wären das,
da haben sie relativ geringe Kosten und Qualitätsmöglichkeiten, das Produkt zu beeinflussen.
Und wenn Sie mal weitergehen, sehen Sie ja,
wie nach dem DIN-Format diese Wertanalyse nach dem Arbeitsplan Dienen abläuft,
vorbereitende Maßnahmen damit, und das ist Zustandes,
Prüfung des Ist-Zustandes, Ermittlungen von Lösungen,
Prüfung der Lösungen und dann Vorschlag und Realisierung einer Lösung,
So sollte man also eine Wertanalyse eines Produktes angehen.
Das hat man natürlich beim Target-Costing schneller erkannt und hat gesagt,
nee, eine Wertanalyse, nachdem das Produkt schon produziert wird, bringt wenig.
Wir müssen ein Will-You-Engineering machen. Wir müssen also in den frühen Phasen,
also hier schon, praktisch Kosten, Reduktion und auch Qualitätsverbesserungen durchführen.
Insofern sehen Sie, dass also die Wertanalyse ein relativ historisches Instrument ist.
Nur bei Damen und Herren, Prozesskostenmanagement, das haben Sie ja kennengelernt,
mit der Prozesskostenrechnung Gemeinkostenträg hier Rationalisierungspotenziale, Erfahrung zu bringen.
Ich habe leider die Vorlesung nicht gemacht,
habe es ihnen aber dann nochmal klargemacht,
wenn sie eine Prozesskostenrechnung aufbauen und die Kostentreiber finden,
dann haben sie automatisch immer die Informationen,
wo ist Kostenrationalisierungsbedarf und mit einem Prozesskostenmanagement haben sie natürlich ein Instrument,
was sie gegebenenfalls in diesem Bereich bei Kostenstrukturmanagement einsetzen können.
Sie können also Prozesse schlanker machen, sie können Überkapazitäten wegrationalisieren.
Also deswegen Prozesskostenmanagement mit der Prozesskostenrechnung, eine wichtige Anknüpfung,
um in diesem Bereich nun Hierarchien flacher zu machen
Dann sehen Sie, dass Kosten Strukturmanagement, Gemeinkosten,
Strukturmanagement, das hat ja eine Verbindung auch zum Prozesskostenmanagement.
Hier geht es natürlich darum, die Gemeinkosten,
so die Overhead-Kost, so weit wie möglich zu reduzieren.
Daraus resultierten wir in den 90er Jahren diese ganzen Lean-Konzepte,
Lean-Management, Lean-Auditing, Lean Controlling, Lean-Accounting.
Man wollte also die Gemeinkosten reduzieren und insofern sehen Sie die Celine-Gedanke,
ist eigentlich eine, ja, schlanker Machen der Overhead-Kosts,
mit verschiedenen Kosten,
Ja, Fixkosten, Strukturmanagement, die Fixkosten sind ja
primär Gemeinkosten. Das habe ich Ihnen ja schon gezeigt,
wie Sie beim Fixkosten Strukturmanagement etwa mit der stufenweisen Fixkostendeckungsrechnung erkennen können,
welche Fixkosten sind abbaufähig in kürzerster Zeit.
Welche kann ich herausnehmen? Und insofern sehen Sie,
dass also die Mehrstufe Deckungsbeitragsrechnung ein hervorragendes Instrument des Fixkostenmanagements ist,
das auch wiederum hier in diesem Bereich natürlich einsetzbar ist.
Und dann zum Schluss noch der große,
Humor von Masse der modernen Konzepte des Kostenstrukturmanagements.
Ich will Ihnen aus dieser amorphen Masse nur eins mal repräsentativ
näher bringen, dass ich ihn auch schon genannt habe.
Das ist nämlich das Benchmarking. Vergleich mit den Besten.
Also man versucht dann immer ganz gewisse Strukturen,
Produktionsstrukturen etwa im eigenen Unternehmen mit vergleichbaren Strukturen eines anderen Unternehmens.
Natürlich in dem Falle immer noch mit dem Unternehmen,
was ihr konkurrent ist oder was das Best Practice-Unternehmen in der Branche ist,
zu vergleichen
Ich habe dazu ein kleines Beispiel hier in den Unterlagen drin,
ganz einfach. Sie haben ihr Unternehmen A und Sie haben
ihr Best-Practice-Unternehmen B und es geht um nichts anderes,
als um Vergleich eines identischen Montageprozesses. Und Sie sehen,
wenn Sie Ihren Montageprozess mit unterschiedlichen Prozessen, Teilprozessen nun kalkulieren,
Auftrag terminieren, 10 Euro, Material disponieren, 25 Euro,
Arbeit verteilen, Arbeitspapiere bereitstellen, 12 Euro,
Auftragsforschung über 8 Euro Sieg kommen mit Ihrem Prozess auf 55 Euro.
So, und Sie wundern sich immer wieder, Sie haben
auch die Informationen vom Konkurrenten, warum der besser ist.
Da machen Sie eine Abweichungsermittlung in allen Prozessen liegen sie eigentlich ganz nah an ihm dran.
Nur in einem Prozess. Material disponieren ist der doch um
8 Euro besser und hat dadurch die Möglichkeit,
diesen Prozess natürlich mit 45 Euro besser anzubieten. Wenn Sie,
mal Damen und Herren,
jetzt mal rübergehen in dieses Schema und machen einen Target-Costing-Ansatz und wundern sich,
dass die vom Markt erlaubten Kosten weit unter ihren Kosten liegen,
dann kann das der Grund sein,
dass dir eine ganz andere Struktur hat in seinem Materialdispositionsmanagement
und sie nur durch die Investitionen in ihrem Bereich oder das Kneten ihrer Prozesse dahin kommen,
dass sie diesen Konkurrenten erreichen können insgesamt.
Sonst müssten sie einfach, wenn das nicht der Fall ist,
einfach hier sehen sie produktbezogene Kosten dann vorgeben,
die über den Laubelkost liegen.
Sonst bekommen sie die nicht weg. Also, wenn sie das machen,
wäre zunächst einmal die strategische Empfehlung für das Unternehmen,
die Prozesse im Dispositionsbereich sich mal anzuschauen.
Warum sind die so im Verhältnis zum anderen Unternehmen,
liegen die Kosten da so viel höher,
bezogen auf diesen Prozess
Verschiedene Ursachen haben, die sie vielleicht durch geschicktes Management wegbekommen in diesem Bereich.
Aber im Endeffekt wird diese Differenz, so ist es zu vermuten,
nur möglich sein, indem sie mal genau hingucken,
wie macht er eigentlich seine Disposition im Materialbereich.
Wenn der etwa ein hochmodernes Regallager hat und das also mit Gabelstaplern
beispielsweise IT-gestützt durchführt und sie immer noch dann mit irgendwelchen Laufkatzen
ihre Sachen dann hin disponieren, dann ist es klar,
dass sie da entsprechend höhere Kosten haben als der Konkurrent.
Und dann ist es natürlich eine langfristige strategische Kostenentscheidung, zu sagen,
wir bussen genauso ein Hochregallager mit der gleichen IT-gestützten Steuerung der Prozesse haben,
sonst bekommen wir diese entsprechende, den Unterschied nicht weg.
Sie sehen also,
hier sind auch langfristige Finanzierungs- und Investitionsentscheidungen mit verbunden,
dass sie dann sagen,
also um nach diesem Benchmarking-Beispiel nun entsprechend genauso gut zu sein wie der andere,
da muss mehr geschehen als nur eine Kurzfrist
hier Kosten beeinflusst und da müssen wir uns Gedanken machen,
wie wir unsere Ressourcen anders ausrichten
Wir sehen schon, bei diesen neuen Konzepten des Kostenmanagements
geht man natürlich weg von diesem operativen Kostenrechnungsansatz,
sondern geht da natürlich in das langfristige Kostenmanagement hinein.
Und ich habe ihn ja auch bei dem Benchmarking, glaube ich,
schon mal gesagt, mittlerweile bieten ja viele Unternehmensberatungen Benchmarking-Datenbanken an,
wo sie gar nicht mal den genauen Konkurrenten mit Namen erkennen.
Es geben also in diese Benchmarking-Datenbanken, die interessierten ihre entsprechenden Größen ein.
Also hier wäre also ein Benchmarking-Prozess etwa, der hieße,
einen Montageauftrag ermitteln und Konkurrenten würden 20 Konkurrenten ihre Kostenwert reinbekommen und
sie als Nutzer bekommen dann den Ober- und unteren Wert und einen Durchschnittswert ermittelt.
Und da wissen Sie genau, wenn Sie Ihre Werte damit vergleichen,
wo liegt die Konkurrenz. Und insofern kann man natürlich dann,
wenn man sich an solchen Benchmark-Datenbanken beteiligt,
sehr schnell im Controlling diese Vergleichswerte auch bekommen und sehen,
wo man ansetzen muss, also für Rationalisierungsentscheidungen.
Also das also zum Beispiel der modernen Instrumente des Kostenmanagements.
Sie können das noch alles ein bisschen weiterlesen In meinem Lehrbuch,
ich habe das hinten noch alles zusammengeschrieben, will ich jetzt nicht mehr machen.
Ich glaube, es zeigt ihnen, hier in diesem Falle,
welche Möglichkeiten des entsprechenden Fixkostenmanagements, Gemeinkosten,
Strukturmanagements und auch moderne Kostenkonzepte des Kostenstrukturmanagements, was sie da haben.
Aber sie sehen, alles muss natürlich systematisch eingebunden sein in diesen Target-Costing-Prozess.
Alle diese Kostenmanagement-Instrumente können sie hier zuordnen in diese Bereiche nicht.
Und insofern ist natürlich wichtig vom Topmanagement, Controller berichten zu lassen.
Wo sind wir beispielsweise in diesem Bereich, wenn Sie Neuprodukte haben,
unter den Laubelkost und was bedenken Sie denn zu machen?
Welche Strategien, Strategien würden Sie uns denn empfehlen, ein Kostenmanagement?
Und wenn man natürlich diese Begriffe schon mal hat und weiß,
was dahinter steckt, kann man natürlich ein wunderbares Papier entwickeln.
Vielleicht denken Sie demnächst mal dran,
wenn Sie in dieser Lage sein sollten und könnte anhand des Papiers unternehmensbezogen dann ganz klar sagen,
also ich würde mir vorstellen,
dass wir vor allen Dingen hier in diesem Bereich mal ansetzen und uns Gedanken machen für unser Fixkostenstrukturmanagement.
Gut, dann Um das aufzugreifen, habe ich ja noch eine Folge drin.
Hier sehen Sie, dann könnte man sich Gedanken machen über
die Einflussgrößen zur Beurteilung der Abbaufähigkeit, Fixer, Personalkosten.
Sie müssen also alle Verträge sich mal angucken, wo die hingehören,
welche Vertragssaat das ist, Vertragsbeginn, Vertragsmindestdauer, möglicher Abbauzeitpunkt,
Potential vorkaufen und die Periodenkosten pro Monat etwa 10.000 Euro werden die.
Und Abfindungskosten 100.000 Euro. Und jetzt könnten Sie anhand diesers Beispiels schon mal präsentieren,
dem Management, wenn Kosten Reduktionsmaßnahmen vorkommen sollen,
überhaupt für Abbaufähige, fixe Kosten im Personalbereich gibt.
Und innerhalb welcher Zeiten die auch abzubauen sind,
Mindestdauer drei Monate und Abbauzeitung wäre dann quartalsmäßig.
Natürlich kommt er noch rein, Abwindungskosten auch Sozialpläne und so etwas.
Und dann könnte man entsprechend im Fixkostenstrukturmanagement solch eine entsprechende Fixkosten-Struktur
sich anschauen und könnte dann das auch einbinden.
Und hier wäre ja, wie ich schon sagte,
die Verbindung da zur stufenweisen Fixkostendeckungsrechtung,
könnte dann diese Abbaufähigen Personalkosten da entsprechend einsetzen
Also Sie sehen mal da und hören, hier kommen die Kostenrechnungssysteme
mit den Kostenrechnungsmanagementmaßnahmen zusammen. Um es nochmal zu sagen,
hier oben Prozesskostenrechnung und hier etwa Fixkosten, stufenweise Fixkosten,
Deckungsrechnung, um dann Ansatzpunkte zu bekommen. Ja,
man darf auch gerne Sie sehen, ich habe mein Programm geschafft,
ich bin durchgekommen, was ich eigentlich immer mache,
denn ich mache das ja schon etwas länger, diese Vorlesung,
die wächst natürlich.
Und insofern haben wir jetzt noch Just in time,
noch ein paar Minuten Zeit,
dass ich Ihnen noch was über die entsprechende Klausur sage,
die Sie ja demnächst schreiben müssen
Ja. Sie wissen, die Klausuren sind bei uns immer identisch aufgebaut.
Wir haben 90 Minuten Klausurzeit. Die erste Klausur wissen Sie,
ist am 14.02.202013, der erste Termin.
Das müsste heute in 14 Tagen sein. Und großer Hörsaal
MLK und Vivi. Ah. Die beiden Hörsehen sind vorgesehen.
Planung machen meine Mitarbeiter und auch Klausuraufsicht. Sie kriegen eine
Klausur, die wie immer strukturiert ist. Das heißt,
Sie tragen bitte Ihre Lösung nur in das Klausurpapier ein.
Die sind auch geheftet,
die Klausuren
Und tragen auch auf jede Seite bitte ihren Namen ein.
Auf jede Seite, Namen und Matrikelnummer.
Kann natürlich sein, dass man eine Seite rausgerissen wird.
Und da müssen wir natürlich wissen, wo wir die zuordnen.
Deswegen aus eigenem Interesse bitte alle Seiten oben mit Namen und Matrikelnummer versehen.
Wenn die Aufnahme ist natürlich vollständig, umfassend bearbeitet werden.
Und sie kriegen insgesamt in den beiden Klausuren sechs Aufgaben zu bearbeiten.
Sechs Aufgaben für diese 90 Minuten.
Und die 90-Minuten-Zeit ist wie immer 60 Minuten aus der Vorlesung
und 30 Minuten
Aus der Übung setzte sich das zusammen.
Und aus der Übung ist es ja immer so,
dass sie da eine Rechenaufgabe meistens haben oder eine Rechen- und Beurteilungsaufgabe.
Also mehr rechenlastig. Insgesamt haben wir wieder gesehen,
dass wir versucht haben, nicht gesehen, wir haben versucht,
allen gerecht zu werden, sowohl mit verbalen Beantwortungen als auch mit Rechenbeantwortungen und Rechenaufgaben.
Die Veranstaltung ist nun mal ein bisschen quantitativ ausgerichtet.
Deswegen sind etwas mehr als die Hälfte Rechenaufgaben und die andere
Hälfte dann verbale Aufgaben, wo sie dann kurz und knackig
etwas zum Thema,
bitte zum Thema Schreiben
Und sie sollten auch berücksichtigen, dass sie bei den Beantwortungsverbalen
Beantwortungsaufgaben keine langen Sätze schreiben, sondern das Stichwortartig machen.
Wir werden dann das natürlich genauso berücksichtigt,
als wenn sie dann einen schönen Aussatz geschrieben haben.
Die Plätze, was freigelassen ist in der Klausur,
reicht vollkommen aus für die Lösung. Also das soll ihnen auch zeigen,
dass das der Platz ist, der Lösungsplatz,
wenn sie ein bisschen geräumig schreiben, was wir so erwarten.
Und sie müssen natürlich auch sehen, dass pro Klausur Aufgabe
immer eine Punktezahl vorgegeben ist. Das hat zweierlei,
ja, Das erste Ziel ist, sie sollen also sehen,
wie in den Gesamtbereich von 90 Minuten sich diese Aufgabe einbettet.
Oder anders ausgedrückt, die 90 Minuten entsprechen in etwa eine Minute,
entspricht einem Punkt, einem 90-minütigen Punkt, den sie haben.
Und deswegen können sie bei den 90 Minuten, also 90 Punkte erreichen.
Strategisch für sie natürlich wichtig, nicht so sehr bei Aufgaben
zu verweilen, Zeit zu vertun, die geringe Punkte haben.
Wenn sie die nicht können, lassen sie die,
gehen sie vielleicht zu den Aufgaben, die höhere Punkte haben,
müssen das auch ein bisschen strategisch dann bearbeiten.
Die müssen mindestens die Hälfte der Punkte haben, 45,
um zu bestehen. Also da ist es nicht so,
wie manchmal in den, ja im Gymnasium noch,
wo mal der Lehrer sagt, heute sind wir sehr schlecht unter Schnitt geblieben,
denn dann gibt es auch noch eine 4 mit 20 Punkten, das gibt es nicht.
Auch wenn dann hohe Durchfallquoten sind, also die Hälfte muss man leisten.
Es ist alles nur das in der Klausur drin,
was wir hier besprochen haben. Es kommt nur das,
was wir gemacht haben, nichts anderes.
Also darauf können Sie sich entsprechend vorbereiten und es sind auch
die Struktur der Aufgaben, ist eigentlich so wie immer
Sie das alles gemacht haben, was wir ihnen
hier gesagt haben, dann schreiben sie zumindest ein befriedigend.
Und wenn sie noch ein bisschen mehr investiert haben,
dann ist es auch kein Problem, eine zwei oder eine eins zu schreiben.
Es liegt an ihnen, was sie da für einen Arbeitsaufwand investieren wollen.
Das liegt jetzt bei ihm. Aber es sind auch einige Fragen
drin. Wir haben es differenziert, die sind haben,
sind etwas haariger. Da wollen wir natürlich auch gehen,
diejenigen, die einen eins oder zwei haben,
auch die Möglichkeit geben, das zu tun.
Und meistens haben wir ja auch fast annähernd immer bei der,
wir hatten das ja aus, immer eine Normalverteilung.
Und ich habe mir die Klausurergebnisse der letzten Jahre noch mal angeguckt,
die liegen ja im Schnitt zwischen 2,8 und 3,0
bei uns
Ins Kopf. Insofern brauchen sie da keine Angst zu haben.
Nicht, dass sie da Schwierigkeiten haben. Ja,
dann hätte ich Ihnen eigentlich alles gesagt zu der Klausur,
mehr will ich Ihnen auch nicht sagen,
kann Ihnen auch gar nicht sagen.
Ich habe gestern gehört, in einem Fachbereich hier
bei uns werden die Klausuren schon vorher bekannt gegeben.
Die Klausuraufgaben und die kann man dann zu Hause lösen und
dann bringt man die mit und trägt das einfach ein.
Es soll es alles geben hier. Ich würde nicht sagen
, wo? Boah, ich bin fast aus dem Stuhl
gefallen, als ich das gehört habe.
Das ist natürlich hier nicht
der Fall
Also, wenn Sie sich noch mal ein bisschen gezielt vorbereiten,
nehmen Sie noch mal die alten Klausuren.
Die haben sich auch mit Lösungen größtenteils im Übungsbruch drin.
Und die sind ja auf 60 Minuten angelegt und machen das
noch mal und gucken dann, wie sie liegen.
Und dann haben Sie ja eine gute Rückkopplung, ob Sie das schaffen.
So, mein Damen und Herren, ich danke Ihnen.
Wir sind wir just in time. Sechs Minuten vorm Schluss,
dass Sie mir hier gefolgt sind und immer noch gut Mutes sind.
Ich hoffe, Sie haben einen hohen Wirkungsgrad gehabt.
Und diejenigen, die jetzt in die Praxis gehen,
von Ihnen soll ja eine geben,
die jetzt fertig sind
Dem wünsche ich natürlich eine große Karriere.
Und vielleicht sehen wir uns mal irgendwie beim Wirtschaftsprüferexamen wieder.
Kann ja sein. Die anderen,
die noch bei uns im Boot sind, im nächsten Sommersemester,
darf ich einen Hinweis geben, auf meine Vorlesung.
Ich habe sie gerade schon angesprochen, in der Vertiefungsrichtung.
Wir machen auch ein Seminar, freue mich sehr,
das Seminar zum Master ist sehr gut angenommen worden.
Wir haben über 20 Anmeldungen, auch viele aus diesem ABWL-Bereich hier.
Verspricht ein interessantes Seminar zu werden. Und wir werden natürlich
auch ihnen anbieten, im Master dann die Möglichkeit zu extra
Also wir stehen zur Verfügung für Masterarbeiten.
Wenn Sie das alles hinter sich haben mit der Klausur,
wünsche ich Ihnen auch erholsame Semesterferien.
Also vielen Dank und auf Wiedersehen