Ja, meine Damen und Herren,
ich darf sie begrüßen zum vorletzten Mal in dem Semester.
Wir haben hier noch einige Restanten zu erledigen,
wenn Sie sehen, wo wir sind.
Wir sind ja im Beschaffungsbereich und das ganze Thema
bezieht sich ja auf die Entscheidungsrechnungen, die operativen Entscheidungsrechnungen.
Und wir wollen dann ja noch auch einen Blick ins Target
kosten und Kostenmanagement werfen. Die Sehne meiner Disposition,
ich möchte Ihnen zunächst etwas über die Stimmung von Preisobergrenzen im Beschaffungsbereich,
von vor allen Dingen industriellen Unternehmen liefern und dann natürlich
auch in diesem Bereich etwas zur Eigenfertigung oder Fremdbezug sagen
Wir werden mit umgekehrten Vorzeichen das, was wir schon hier gelernt haben.
Und ich hoffe, auch verstanden haben von ihrer Seite,
jetzt auf anwenden, auf den Beschaffungsbereich.
Also zunächst einmal zur Bestimmung von Preis-Obergrenzen und hierzu einigen begrifflichen Grundlagen.
Um was geht es hier? Wenn Sie sich
den Bereich der Preisuntergrenzen nochmal klar machen,
über die wir ja letzte Woche intensiv gesprochen haben,
geht es ja bei den Preisuntergrenzen um die Bestimmung von
relativen oder absoluten Preisuntergrenzen im Absatzbereich des Unternehmens
Hier wollen wir eine Preisuntergrenze ermitteln, die nicht unterschritten werden darf, aus ganz bestimmten betriebswirtschaftlichen Zielgrößen.
Mit umgekehrten Vorzeichen jetzt bei den Obergrenzen im Beschaffungsbereich geht es darum,
nun entsprechende Werte zu ermitteln, also Werte für ganz bestimmte Inputfaktoren,
können wir allgemein sagen, um zu sagen,
also diese Obergrenzen darf ich keinesfalls überschreiten,
wenn ich das tue, dann verletze ich ganz bestimmte Zielgrößen,
dann sind meine Handlungen nicht mehr zielorientiert,
sind meine Handlungen für das Ziel,
ja, der Gewinnmaximierung nicht mehr optimal.
Das heißt also, prinzipiell hat der vorübergehende Anstieg von Netto-Einkaufspreisen von Einsatzfaktoren,
die sie nun in die Produkte einbauen und ein konstruieren und die eingängigen Produkte,
die gleiche, die gleiche ökonomische Auswirkung eben,
wie das kurzfristig hier absinken von Absatzpreisen.
Das ist, glaube ich, klar. Und hier müssen wir natürlich,
wenn wir im Rahmen einer allgemeinen BWL-Vorlesung sind,
etwas sagen, über Preisobergrenzen allgemein in der Betriebswirtschaft wäre.
Die können Sie natürlich für alle Einsatzfaktoren ermitteln. Die können Sie
kurzfristig ermitteln, die können Sie mittelfristig und langfristig ermitteln. Und wenn Sie beispielsweise mal in Ihre Kenntnisse denken,
aus der Investitionsrechnung, nur mal ein Beispiel zu liefern,
da geht es ja immer darum,
wenn Sie ganz bestimmte Einsatzfaktoren nun raten sollen, neudeutsch,
dass Sie dann die Kapitalwertmethode nehmen und sagen,
also wenn der Kapitalwert dieses Verfahrens positiv ist in der Planung,
Dann ist es ökonomisch lohnend, diese Investition zu tätigen.
Und wenn ich Ihnen mal, das kennen Sie ja alle auch,
aus dem Grundsturm, Dujum, diese allgemeine Kapitalwertformel anschreibe,
also der Kapitalwert null, also abdiskontiert auf diesen Zeitpunkt,
da gehen Sie ja davon aus,
dass Sie zunächst einmal der Mitteln von Zeitpunkt T gleich eins bis zur Planungszeitraum Groß Tee für eine Anlage und sagen,
Sie nehmen erstmal alle Einzahlungen in diesen einzelnen Perioden,
ziehen davon die Auszahlungen ab, in den einzelnen Perioden und vergleichbar machen, dieser entsprechenden Größen durch eine Abdiskontierung mit einem Kalkulationszinsfuß.
Das ist ja der sogenannte Bar-Wert,
der jetzt nun aus Einzahlung und Auszahlung fließt und abdiskutiert wird.
Und dann sagen Sie ja, minus meine Anschaffungsauszahlung im Zeitpunkt
A0, ziehe ich ab.
Und wenn der Differenzbetrag nun zwischen diesen beiden Größen größer null ist,
dann ist das lohnt, dann habe ich einen positiven Kapitalwert.
Das ist ja die langfristige Investitionsentscheidung. Und wenn Sie das mal jetzt versuchen,
sich klarzumachen für Preisobergrenzenbestimmungen, Siehst du ja dieser Term,
den sie hier haben, den ich jetzt mal so einklammere.
Nichts anderes als eine langfristige Preis-Obergrenze, die sie für die
Beschaffung mindestens erwirtschaften müssen, damit diese Auszahlungsgröße nun entsprechend lohnen lässt.
Also wir müssen mindestens diese Preis-Obergrenze aus den Einzahlungen minutauszahlen, abdiskutiert erwirtschaften.
Wenn diese Preis-Obergrenze niedriger ist, entsprechend als die Anschaffungsauszahlung,
bekommen sie negativen Kapitalwirt und dann sagen sie natürlich,
vor diesem Hintergrund der entsprechenden Festlegung ist dann
mein Investitionsprojekt nicht lohnend
Also das wollen wir hier nicht betreiben.
Solche Preis, Obergrenzen. Wir wollen eben,
und das müssen wir einschränken, das Volksorientierte, Preisobergrenzen,
aus kurzfristiger Sicht ermitteln und wollen da natürlich die Frage stellen,
das muss ich berücksichtigen bei ganz bestimmten variablen Kostengütern,
so will ich sie mal bezeichnen.
Das sind ja in Industrieunternehmen Rohhilfs- und Betriebsstoffe Einbauteile,
die ich von außen beziehe.
Und für diese Beschaffungspreise will ich eine Preisobergrenze kurzfristig ermitteln.
Wir sehen also kurzfristig hier Preisobergrenzen,
deswegen auch kurzfristige Entscheidungsrechnung
Und wir holen aus Erfolgswirtschaftlicher Sicht nun diesem, ja,
Fall mal näher treten und ich will ihnen die wichtigsten Preis-Obergrenzenermittlungen hier mal zeigen.
Wo spielt so eine Preis-Obergrenzenermittlung in der Praxis eine Rolle?
Wenn Sie in die Literatur schauen, dann sagen die,
alle Unisono, die Autoren, die sich damit auseinandersetzen, natürlich auf sogenannten Käufermärkten.
Das bedeutet also, hier haben Sie keine festen Beschaffungsmarktpreise.
Sie können als Kunde, also als Käufer solcher entsprechenden Einsatzbauteile Oder Rohhilfe und Betriebsstoffe.
Natürlich die entsprechenden Beschaffungspreise beeinflussen. Und hier ist natürlich die Frage zu stellen,
was wird ein Einkäufer in einem Industrieunternehmen, denn maximal akzeptieren,
bevor er sagt, zum Zulieferer, nein, das ist mir zu hoch.
Und sie als Controller oder Controllerin müssen diesen guten Mann ja kurzfristig
diese Preisobergrenzen an die Hand geben, etwa im Einkaufsbereich, damit er weiß, wie er verhandelt, wie er kurzfristig verhandeln kann mit den Zulieferern. Also,
im Endeffekt wird der Einkäufer natürlich ganz allgemein nur bereit sein,
für ein bestimmtes Erzeugnis, wo nun entsprechende Einsatzfaktoren einfließen,
so viel zu zahlen, wie dieses Produkt, wo diese Einbauteile einfließen,
im Endeffekt im Unternehmen Nutzenstift und für den Controller oder die Controllerin ist es natürlich die Frage,
wie kann ich diese Werte ja ermitteln,
wie kann ich sie reporten im Einkaufsbereich,
im Rahmen eines Management Informationssystems, damit die bei kurzfristigen Preisverhandlungen,
wenn die Preise etwa weil die Beschaffungspreise kurzfristig steigen,
sagen, nee, das machen wir jetzt nicht mit,
da geben wir auf einen anderen Zulieferer oder überlegen uns irgendetwas,
wenn jetzt die Beschaffungsmarktpreise steigen.
Das heißt also, mein Damen und Herren,
hier geht es etwa um diesen typischen Fall, den Sie,
nehmen wir mal ein Beispiel heraus, etwa in der PKW-Industrie, Produktionsunternehmen von PKWs haben.
Wenn sich mal die unterschiedlichsten Einbauteile der PKWs anstelle,
die nicht im Unternehmen gefertigt werden, sondern von außen bezogen werden,
denken Sie etwa mal an die vielen Einbauteile,
die Bosch beispielsweise herstellt für die gesamten PKW-Hersteller,
dann müssen die Einkäufer etwa von den Produktionsunternehmen,
ob es nur ein Audi ist, ob es VW ist,
ob es Daimler ist, natürlich Wissen,
wo liegen die kurzfristigen Preis-Obergrenzen, um da entsprechend verhandeln zu können.
Nicht genau das Gleiche, als wenn man im Absatzbereich
dann mit den Abnehmern über Preisuntergrenzen sich dann nun vereinbart.
Nur weil auch der, hier muss man natürlich sehen,
dass die Preis-Obergrenzen der Mitpunkt natürlich viele Variationen noch in
sich hält
Die ich hier in alle hier nicht zeigen kann.
Ich will nur mal einige Möglichkeiten zeigen, damit sie sehen,
was für Entscheidungswirkungen und Entscheidungsalternativen hier in der Praxis bestehen.
Es bekommt natürlich auch die Frage, eine Bedeutung,
habe ich eine Möglichkeit, einen Einsatzfaktor durch einen anderen zu ersetzen,
als den, den ich schon drin habe.
Nehme ich jetzt beispielsweise kunststoffbezogene Einbauteile anstelle von metallbezogenen Einbauteilen.
Und wenn ich diese Alternativen natürlich habe,
dann habe ich Substitutionsmöglichkeiten. Ich kann den ersetzen,
den einen durch den anderen
Und Sie sehen, das kann ich Ihnen natürlich alles hier im Einzelnen nicht zeigen.
Ich muss es relativ vereinfachen, um die große Linie klarzumachen.
Und wir wollen natürlich hier genauso vorgehen,
wie schon bei der Behandlung im Absatzbereich.
Wir wollen natürlich sagen, wir haben bestimmte Unternehmenskonstellationen.
Wir haben freie Kapazitäten, wir haben knappe Kapazitäten.
Und wir können damit wieder absolute und auch relative
Preis-Obergrenzen kurzfristig entsprechend uns
klar machen
Gehen wir mal in den ersten Fall ran,
den ich Ihnen hier aufgelegt habe.
Das ist die Erfolgsorientierte Preisobergrenzen, Ermittlungen beim Vorliegen, freier Kapazitäten.
Sie haben also keine Engpässe im Unternehmen. Und da stellt sich
natürlich die Frage, wo liegt denn Ihre kurzfristige absolute Preisobergrenze?
Wie können Sie die ermitteln? Damen und Herren,
Sie sehen das, wie das abläuft hinter mir.
Sie sehen hier diese Preisobergrenzen, Ermittlungsformen.
Wir wollen das auch gleich mal anhand eines Beispiels einsetzen.
Da sehen Sie, dass es nicht weiter entsprechend kompliziert ist.
Aber wir gehen erstmal von einem Massenerzeugnis aus
Wir sehen schon, wenn ich immer sage, Massenerzeugnis,
dann gibt es nachher noch eine absolute Preis-Obergrenzenermittlung,
wenn Sie also ein differenziertes Produktionsprogramm haben mit Erzeugnissen, die sich unterscheiden.
Hier gehen wir vom Eins einfachsten Fall eines Massenerzeugnisses mal aus.
Und Sie sehen PUG, also nicht Engpass bezogen,
bin nicht Engpass bezogen, da zusteht. Es ist immer
die absolute Preisobergrenze. Da müssen Sie die gesamten Erlöse nehmen,
davon die variablen, gesamten, variablen Kosten,
Plankosten abziehen und Sie sehen mal da modern,
hier ist ein Sternchen nun an der an der variablen, variablen Plankosten.
Das bedeutet, hier dürfen Sie nicht die variablen Kosten einbeziehen,
die sich auf den Zug untersuchenden Einsatzfaktor beziehen.
Das heißt, hier müssen Sie außen vor lassen,
die entsprechenden Beschaffungskosten etwa oder Variablenkosten für diesen Einsatzfaktor.
Denn Sie wollen ja gerade für diesen Einsatzfaktor die entsprechende Preisobergrenze ermitteln.
Und deswegen müssen Sie die hier außen vor lassen. Und Sie sehen,
wenn Sie das noch kompletieren mit Abbaufähigen,
vielleicht in Fixkosten und sie erinnern sich, wie der Anlaufkosten,
dann tragen auch diese beiden Größen umgekehrte Vorzeichen im Verhältnis zur Preisuntergrenzenplanung.
Das heißt also, wenn Sie abbaufähige Fixkostenbestandteile haben,
dann sinkt die Preis-Obergrenze, wenn Sie diese Fixkosten abbauen können,
aber noch nicht abgebaut haben,
da bei einem Beschaffungsverzicht dieses Rohstoffes diese Konstellation wegfallen würde und
damit ein geringerer Beschaffungspreis nun relevant ist als Nutzenstiftung
Sie erinnern sich, die Abbaufehen Fixkosten,
erhöhen ja die Preisuntergrenze im Absatzbereich. Klar, dass sie
die dann senken müssen, eben die Preisobergrenze im Beschaffungsbereich.
Und sie sehen, was noch anders ist. Sie müssen natürlich
diese Preisobergrenzenbestimmung, die Kosten, die sie hier haben,
auf dem Bruchstrick überbeziehen, auf die Einsatzmenge.
Es geht ja darum, wie viel Einbauteile, Rohstoffe,
Einbauteile oder rohe Hilfs- und Betriebsstoffe gehen jetzt in dieses Produkt ein.
Und deswegen brauchen sie immer noch eins mal eins durch RP,
das sind also die Mengen der entsprechenden Einbauteile,
die eingehen
So, setzen wir mal ein, Sie sehen,
es geht hier um ein Massenerzeugnis und Sie wollen für einen Rohstoff 1,
der eingeht, nur diese Preis-Obergrenze ermitteln,
dann müssen Sie sehen, wie hoch sind die gesamten Erlöse.
Die Erlöse habe ich mal hier mit 2 Millionen 100.000 Euro angesetzt.
Können Sie nachvollziehen, denn wir haben ja hier in den Aufgabenstellungen
30 Euro pro Stück und 70.000 Stück wollen Sie absetzen.
Also 30.000 mal 333 Euro, mal 70.000 Stück gibt es 210.000 Euro.
2 Millionen 100.000 Euro und minus die gesamten variablen Kosten.
Und Sie sehen, da sind die gesamten Variablen Kosten und diejenigen,
die auf den Einsatzfaktor, den Rohstoff entfallen, 3022.000,
gibt dann eine Million 470.000 Euro.
Sie haben keine abbaufähigen Fixkostenbestandteile, können diese beiden Größen also
rauslassen und beziehen das auf die Produktionsmenge, auf 70.000 Stück.
Und jetzt sehen Sie schon mal Damen und Herren,
warum diese Formel nur für Massenproduktion tätig ist,
denn sie gilt ja nur für dieses Erzeugnis und deswegen können Sie hier durch XP,
durch 70.000 Stück dividieren und alles diese Preisobergrenzen müssen Sie auf zwei Einheiten der Rohstoffe beziehen war ja zwei.
Rohstoffeinheiten in dieses Erzeugnis einfließen. Und dann kommen sie
zu einer Preisobergrenze von 4,50 Euro. Das heißt,
wenn Sie die jetzt mal einsetzen würden bei Damen und Herren,
kämen Sie auf einen Deckungsbeitrag von null, dann ist das Unternehmen indifferent in diesem Zusammenhang.
Wenn diese Preisobergrenze für dieses Produkt nun entsprechend nun zur Verfügung stehen.
Das heißt also, dieser ganze Betrag oder Term,
den ich jetzt hier auf dem Bruchstrich mal anleuchte,
das ist ja der Betrag, der maximal zur Verfügung steht,
den Fakt, um den Produktionsfaktor zu beschaffen.
Also, dass der gesamte Betrag, um ihn zu beschaffen,
mit Abbauferien und gegebenenfalls und dividiert dann durch diese beiden Größen,
kriegen sie ihre Preisobergrenze in der Massenproduktion heraus.
Das heißt also, es ist eine absolute Preisobergrenze. Wenn die überschritten wird,
sind sie sofort im Verlustbereich bei diesem Massenartikel,
bezüglich des Rohstoffes 1, wenn der Beschaffungsmarktpreis, also des Rohstoff 1,
über 4,50 Euro steigt, sind sie sofort im Verlustbereich.
Natürlich Ceteris Paribus, das alle anderen Bedingungen so bleiben
Die sehen also identisch die Überlegung, nur die Berechnung ist
etwas anders als bei den entsprechenden absoluten Preis, untergrenzen.
Ich glaube, kein Problem, damit umzugehen. Nur mal Damen und Herren,
was ist jetzt zu tun bei der absoluten Preis-Obergrenzenbestimmung,
wenn Sie unterschiedliche Erzeugnisse haben, die unterschiedliche Deckungsbeiträge haben,
auch unterschiedliche Einsatzmengenverhältnisse bezüglich des Rohstoffs,
des Einbauteils,
dann müssen Sie
diese Preisobergrenzenbestimmung etwas modifizieren
Und da gibt es zwei Möglichkeiten, die diskutiert werden in der Praxis.
Sieht etwas komplex aus, ist es aber gar nicht.
Ich will Ihnen die Formeln dann mal auch sofort anhand eines Beispiels erklären.
Und dann werden Sie sehen, wie relativ einfach waren,
mit diesen Formeln umgehen kann, zu Preis-Obergrenzenbestimmung. Also,
Sie sehen, es geht hier direkt in das Beispiel rein,
um drei Erzeugnisse, S1, S2, S3.
Und die haben unterschiedliche Erlöse pro Stück,
unterschiedliche Variable Kosten und natürlich hier unterschiedliche Deckungsbeiträge.
Deckungsbeiträge sind alle positiv in der Planung.
Sie haben konstante Absatzmengen,
2000 Stück von dem Produkt
1, 2.500 Stück von 2 und 1.000 Stück von 3.
Und das sind also diejenigen Einsatzmengenverhältnisse bezüglich des zu untersuchenden Rohstoffs.
Hier gehen zwei Einheiten des Rohstoffs 1,
hier 4 und hier geht nur eine Mengeneinheit ein.
So, Sie sehen also, wir haben also hier
auch keine Fixkosten zu berücksichtigen, bei Abbaufähigkeit.
Es geht einfach darum zu bestimmen, wo liegt denn jetzt
die Preisobergrenz? Das könnte man ja zunächst einmal sagen,
wir können eine gemeinsame Preisobergrenze für alle drei Produkte ermitteln.
Das habe ich hier rechts mal gemacht.
Sehen Sie eine gemeinsame Preisobergrenze ermittelt
Und sie sehen, da brauchen sie natürlich
die Deckungsbeiträge der einzelnen Erzeugnisse, dann RP mal PP.
Das sind also die Beschaffungspreise, die sie haben im Augenblick.
Denn der liegt ja bei 1,50 Euro und die Mengenverhältnisse müssen sie
für alle drei Erzeugnisse einbeziehen. Und dann gegebenenfalls Abbaufähige,
Fixkosten, wenn sie die haben, auch noch berücksichtigen.
Und das alles natürlich bei der gemeinsamen Preisobergrenze dividieren,
durch alle Mengeneinheiten des Rohstoffes, dienen sie jetzt einsetzen.
Also M mit Häuptchen P ist die gesamte Menge des Rohstoffes,
der hier in alle drei Produkte einfließt. So,
jetzt habe ich Ihnen das mal ausgerechnet, diese Preis-Obergrenze 2 für den Rohstoff 2,
den Sie, da nehmen Sie die Produktionsmenge des Produktes,
2000 Stück und setzen hier die Deckungsbeiträge, die Mengenverhältnisse,
zwei Mengen gehen in den ersten ein und 1,50 Euro ist der augenblickliche Preisbeschaffungspreis.
Das rechnen Sie für alle drei Produkte aus,
kriegen dann 51.000 Euro als gemeinsamer Preis-Untergrenze und dividieren durch 15.000 Mengeneinheiten,
die kriegen Sie hin, können Sie nachvollziehen,
geben Sie hier die 2000 Stück mal zwei Mengen einhalten,
2.500 mal vier und 1.000 Stück mal einer Mengeneinheit,
da kriegen Sie insgesamt 15.000 Mengeneinheiten des Rohstoffs und ausgerechnet gibt das 3,40 Euro, als gemeinsame Preis-Obergrenze.
Also noch einmal, das wäre die Message nach dieser Berechnung,
wenn nun der Betrag von 3,40 Euro überschritten wird,
dann ist es fürs Unternehmen nicht mehr lohnend, diesen Rohstoff zu beziehen.
Da muss ich mir irgendwas anderes überlegen,
dann bin ich nicht mehr im Gewinnbereich,
wenn dann produziere ich Verluste, dass wir zunächst einmal vordergründig diese,
auf diese Aussage, ist aber falsch, Mai,
Dama, Herrn, wie ich ihn gleich zahlen werde,
bei unterschiedlichen Erzeugnissen, die sie haben, mit unterschiedlichen Deckungsbeiträgen,
müssen sie die Preisobergrenze so ermitteln, wie sie das hier sehen,
nämlich Preisobergrenze absolut für das Erzeugnis.
Und sie müssen sehen, sie kriegen jetzt für jedes Erzeugnis
eine unterschiedliche Preisobergrenze. Sehen Sie Planpreis, der ursprüngliche 1,50
Euro ist ja identisch
Und jetzt müssen sie die absoluten Deckungsbeiträge auf das Mengen,
auf das Mengen Einsatzverhältnis beziehen. Also im ersten dividiert durch zwei Mengen Einheiten.
Beim zweiten durch vier Mengen Einheiten und beim dritten durch eine Mengen Einheit.
Und sie sehen, jetzt kriegen sie unterschiedliche Preisobergrenzen. Und jetzt dritte sie Ihnen schon,
Klavien, welche Fehlentscheidung Sie getätigt hatten,
das heißt also, das Produkt S1 hier und S3,
tragen auch noch dazu bei, den Planerfolg weiter zu steigern,
auch wenn die durchschnittliche Preise als Obergrenze,
die ja eigentlich falsch ermittelt worden ist, überschritten ist.
Nur bei dem Erzeugnis hier, beim Erzeugnis 2,
da liegt die entsprechende Preisobergrenze dann, unter dieser durchschnittlichen Preisobergrenze. So,
wenn Sie sich das jetzt klarmachen, diese Berechnung,
können Sie das sehr schön sehen in der Entscheidungsrechnung,
die Ihnen auf die nächste Seite genommen habe,
da sehen Sie anhand dieses Beispiels,
die Frechenbeispiels,
zunächst einmal die entsprechende Ermittlung der Proberechnung bei durchschnittlicher Preisobergrenzen
am Ende
Die eigentlich falsch ist. Sie sehen also,
hier habe ich mal eingetragen, die Absatzzahlen für die Produkte.
Hier habe ich eingetragen, die entsprechenden Erlöse für die Erzeugnisse.
Hier, dahinter habe ich eingetragen, die entsprechenden Variablen Kosten der Erzeugnisse.
Und sie sehen weiterhin, haben wir hier dann die variablen Kosten,
haben sie dann in den Klammern stehen, die entsprechende Preissteigerung des Rohstoffes.
Also 1,50 sind die augenblicklichen Preise und hier habe ich mal
eingetragen dann die maximalen Preissteigerung, 3 bis 3,40 Euro.
Und sie sehen bei Erzeugnis S1,
bringt das noch einen positiven Effekt, also einen positiven Deckungsbeitrag,
wenn die auf 3,40 Euro steigen, von 400 Euro.
Das Gleiche gilt auch für S3, sogar 3600 Euro.
Erwirtschaftet das. Aber sie sehen das Erzeugnis S2, das hat einen negativen Deckungsbeitrag.
Und insgesamt kompensiert sich das natürlich auf einen Wert von Null.
Aber wenn sie natürlich jetzt als Controller oder Controllerin,
der Einkaufsabteilung reporten, Egal,
für alle Erzeugnisse immer die gleiche Preis-Obergrenze bezüglich des Rohstoffes.
Machen Sie eine Fehlentscheidung. Denn schränken Sie ja den Dispositionsspielraum
des Disponenten, des Einkäufers ein. Denn der müsste eigentlich
diese Preis-Obergrenzen haben, meine Damen und Herren.
Sie sehen, die individuellen. Und Sie sehen die individuellen,
die wir berechnet haben, 3,50, 3 Euro,
kommen alle Produktindividuell auf die entsprechenden Deckungsbeiträge von null und insgesamt
addiert sich das wieder auf null auf.
Das bedeutet aber, der könnte dann,
um es nochmal zu sagen,
hier bis 3,50
Euro sogar hochgehen
Bevor das also nicht mehr lohnend ist, Erzeugnis eins bezüglich
des Rohstoffs herzustellen. Und sie sehen sogar bei S3,
haben sie die Möglichkeit, einen Preis von 7 Euro zu akzeptieren,
bevor dieses Erzeugnis dann in den entsprechenden Verlustbereich hineingeht.
Also Ergebnis der ganzen Berechnung ist,
sie brauchen eine individuelle Preis-Obergrenzenbestimmung, wenn sie unterschiedliche Erzeugnisse haben,
in denen ein Rohstoff eingeht und die unterschiedliche Deckungsbeiträge aufweisen.
Das ist, glaube ich, klar.
Das hilft dann nicht weiter
Das ist ja eigentlich die Systematik einer einfachen Preis-Obergrenzenbestimmung beim Massenprodukt,
wie ich Ihnen das gezeigt habe.
Hier müssen Sie da schon individuell Produkt individuell dann entsprechend durchführen.
Also ich glaube, das ist hier wichtig, so als Ergebnis.
Absolute Preis-Obergrenze. So, mein Dauerdann, jetzt ist natürlich
die Frage, was passiert, wenn wir Engpass-Situationen haben?
Also, wenn Sie Beschaffungsrestriktionen, Absatzrestriktionen haben im Unternehmen,
spielt das eine Rolle bei der Bestimmung von relativen Preisobergrenzen
Schon, dass ich das so stelle die Frage,
natürlich hat das eine bestimmte Relevanz,
denn sie brauchen da natürlich auch die Frage,
wann lohnt es sich von einem auf ein anderes Produktionsverfahren,
etwa überzugehen, wenn die Preise für einen Rohstoff,
der in diese Erzeugnisse eingeht,
steigt.
Genau das Gleiche, was wir letzte Woche im einfachen Fall
für die Preisuntergrenzenbestimmung haben,
haben sie hier natürlich
auch für die Ermittlung von relativen Preisobergangs
So, ich würde Ihnen das mal zeigen,
wie die allgemeine Formel, schreibe ich Ihnen erst mal an,
aussieht und dann gehen wir auch direkt in ein Beispiel rein,
dann werden Sie sehen, wie man das lösen kann.
Also wenn Sie die engpassbezogene Preis-Obergrenze, also POG,
engpassbezogen, sich klar machen,
dann haben Sie hier den Planpreis, den ursprünglichen Planpreis,
Beschaffungspreis des Unternehmens und Sie brauchen natürlich hier jetzt noch einen Zusatz.
Sie brauchen einmal den absoluten Deckungsbeitrag,
den Plandeckungsbeitrag und Sie müssen nicht jetzt hinzuzählen,
sondern abziehen
Die entsprechenden Opportunitätskos, hinzugezählt haben wir sie ja bei der Preisuntergrenzenbestimmung.
Und das müssen sie natürlich durch die entsprechende Einsatzmenge RP dieses Einsatzfaktors dann dividieren.
Und dann kriegen sie ihre engpassbezogene Preisuntergrenze. So,
jetzt war ja, erinnere sich letzte Woche die Frage,
wie können wir die Opportunitätskosten bestimmen, habe ich Ihnen ja gesagt.
Das können Sie in einem Entscheidungsmodell,
das haben wir ja hier, nun genau machen.
Können Sie genau bestimmen, wie der Nutzen entgangen oder
die zweitbeste Verwendungsalternative nun aussieht
Das habe ich Ihnen jetzt mal in der Hand eines
kleinen Beispiels, was ich erweitert habe, mitgebracht.
Ist etwas komplexer. Gucken Sie vielleicht bitte nochmal,
um den Einstieg zu bekommen, auf die Abbildung 66 in Ihren Unterlagen.
Denn haben Sie den Blick, daraus ist das nämlich abgeleitet. Sie sehen,
da hatten wir ja die beiden Erzeugnisse, das Massenprodukt A,
wenn Sie kurz nochmal auf die Seite 72 gucken in Ihren Unterlagen.
Und dieses war ja im Produktionsprogramm drin, weil es einen höheren relativen Deckungsbeitrag hatte.
Und dann haben wir ja Mittel dort auf der Seite 72,
Untergrenzen, haben die Frage gestellt, wie weit kann denn nun der Preis von A nach unten gehen,
entsprechend und wie kann sich der Preis von B verändern,
bevor ein Austausch dieser beiden Erzeugnisse lohnender ist.
Und das Gleiche machen wir jetzt auch mal für eine Preis-Obergrenzenbestimmung. Gucken Sie mal rein,
ich habe hier unterstellt als Bedingung,
dass wir einen Beschaffungspreis im Augenblick für einen Rohstoff haben,
der in dieses Produkt eingeht von 25 Mengeneinheiten,
25 Euro, das ist der augenblickliche Beschaffungsmarktpreis,
25 Euro und im Produkt A gegen drei Mengeneinheiten ein,
dieses Rohstoffs und in das Alternativprodukt 2,
was in die Produktion drängt, rein drängt,
das ist ja noch ungünstiger, weil A produziert wird,
da haben sie zwei Mengeneinheiten.
So, und jetzt sehen Sie,
wie Sie hier die Preis-Obergrenze engpassbezogen ermitteln,
Sie sehen hier PP haben wir,
dann haben wir den Deckungsbeitrag und der Term kennen Sie
ja,
das sind ja
die Opportunitätskosten
Zweitbeste Verwendungsalternative. Und das alles müssen sie dividieren durch das Einsatzmengenverhältnis.
Und dann haben sie die entsprechende Engpass bezogene Preis-Obergrenze. So,
jetzt setzen wir mal ein und ermitteln das mal für das Erzeugnis,
ah, Sie sehen hier, BP sind 25 Euro,
die zahle ich im Augenblick.
Und jetzt will ich herausbekommen,
wie nun die Preise sich verändern können und so lange verändern können,
bis A noch günstiger als B ist.
So, und jetzt sehen Sie, setzen Sie hier ein
natürlich 60 Euro, das ist der entsprechende Deckungsbeitrag, der absolute.
Und hier haben sie den Wert von 58,
33. Können Sie sich vielleicht mal eintragen, wie der ermittelt ist?
Das sieht sich ja die Opportunität. Da müssen Sie den Deckungsbeitrag nehmen.
70 Euro des Alternativproduktes und müssen durch die 30 Minuten Verweildauer
im Engpass beim Alternativprodukt B und das multiplizieren mit der Verweildauer des Produktes A.
Und dann kriegen Sie hier den Wert von 58,
33 als Opportunitätskosten
Die setzen sie ein und die minder natürlich jetzt den Entdeckungsbeitrag oben.
Und wenn sie das alles dann beziehen,
bei der Amen und Herren, auf die Einsatzmengenverhältnisse, drei Mengen,
kriegen sie also eine Preisobergrenze von 55 Euro und 55 Cent.
Das bedeutet also, der Beschaffungspreis des Rohstoffes kann bis 55,
25 steigen, so lange ist Zitterrespari,
wo es A immer noch günstiger als die entsprechende Einbeziehung oder
Ersatz von A durch
Das wäre jetzt wie das Ergebnis. Und wenn Sie 25,
25, 55 einsetzen, als Preis-Obergrenze,
kommen Sie hier natürlich wieder auf einen Deckungsbeitrag von null bei Erzeugnis.
Ah, das ist klar, da ist man innenlieferent an
der Stelle, ob man A oder B produziert.
So, jetzt ermitteln Sie um die Übung noch vollständig
zu machen, den Preis-Obergrenze von Erzeugnis. B,
das drängt ja in diesen Engpass rein,
die sehen wieder 25 Euro und Sie sehen,
hier haben Sie den Deckungsbeitrag,
70 Euro und hier haben Sie die Opportunitätskosten von 72 Euro.
Kann ich Ihnen auch nochmal aufschreiben
Die ermitteln diese Opportunitätskosten, da nehmen Sie ja die Alternative,
das ist dann A, 60 Euro,
dividiert durch 25 Minuten und multiplizieren das mit der Verweildauer in Engpass,
des Erzeugnisses B von 30 Minuten und kriegen dann die Opportunitätskosten oben von 72 Euro.
So, wenn Sie die absoluten Deckungsbeitrag nehmen,
70 und 72 abziehen, sehen Sie,
gibt das einen negativen Aspekt, durch zwei Mengeneinheit dividiert.
Und Sie sehen, dann sinkt natürlich die Preisobergrenze 24 Euro.
Das bedeutet, CETARS Paribus bezüglich Erzeugnis B muss der Beschaffungspreis auf 24 Euro sinken,
dann sind sie indifferent, wenn es weitergeht,
dann ist B günstiger in das Produktionsprogramm aufzunehmen und B anstelle von A zu produzieren.
Also hier sind sie an der Stelle, sind sie im Lieferant.
Wir sehen aber, meine Damen und Herren,
was wir jetzt gemacht haben, ist immer diese CETARS Paribus-Betrachtung.
Das heißt also, Preisobergrenzenbestimmung bei konstant des Konstanz,
des Planeto-Einkaufspreises beim Alternativprodukt. Ich habe immer gesagt,
dass der entsprechende Preis ändert sich beim Alternativprodukt nicht
Was gönnen Sie jetzt auch aufgeben und sagen,
wie sieht das denn aus mit der Preisobergrenzen?
Ermittlung im Vater der Änderung des Einkaufspreises Gleit beiden Erzeugnissen.
Wenn er sich bei beiden Erzeugnissen ändert und nicht zieht er das Paribus.
Das müssen Sie jetzt durch eine einfache Gleichung ermitteln,
wenn Sie drei Erzeugnisse haben durch eine,
die können Sie auch einbeziehen, wann Sie indifferent sind.
Und schauen Sie mal, wie Sie das anhand des Beispiels
relativ einfach machen könnten. Sie nehmen hier die 165 Euro
rein. Das ist ja der Absatzpreis vom Erzeugnis,
ah, das Gleiche ist das der Absatzpreisprom-Erzeugnis
So, und dann ziehen Sie hier 30 Euro ab.
Das sind natürlich, ich kann es Ihnen aufschreiben,
damit Sie das auch nachvollziehen können mit den 30 Euro,
wie Sie da hinkommen, die 30 Euro,
ist jetzt der Betrag, den Sie haben,
bezüglich Erzeugnis A, wenn Sie reingucken, Erzeugnis A,
verursacht 105 Euro Variable Kosten.
Davon müssen Sie natürlich jetzt die entsprechenden Variablen Kosten bezüglich
des Einsatzes der drei Mengen einhalten von A des Rohstoffes
bei A abziehen und der kostet ja insgesamt hier bei der
entsprechenden drei Mengeneinheiten hatten wir da und der kostet 25 Euro in der Beschaffung mal 25 Euro.
So, wenn sie das ausrechnen, kommen sie auf die 30 Euro.
Das heißt, sie nehmen hier raus die entsprechenden Beschaffungskosten für A,
Klammer zu und multiplizieren mit 1.6660 Stück.
Die können sagen, wie komme ich auf die 1.680 Stück?
Relativ einfach. Wenn sie eine Kapazität der Anlage,
die einen Engpass hat von 42.000 Minuten haben,
das ist ja in dem Beispiel angegeben,
Und dividieren durch die Engpass-Beanspruchung von A,
dann kommen sie ja raus und können in diesem Monat 1680 Stück von dem Erzeugnis A produzieren.
Das Gleiche machen sie natürlich, brauche ich ihnen nicht mehr
zu zeigen, für die rechte Seite, bei Erzeugnis B.
Hier haben sie die 185 Euro Erlöse, die 65 Euro errechnen sich identisch,
wie ich Ihnen das gerade hier gezeigt habe.
Und die 1400 Stück, das sind die 42.000 Minuten,
dividiert durch die Verwaltung im Engpass, nämlich 30 Minuten Verwalterzeugnis
B Und dann können sie hier natürlich nur 1.400 Stück produzieren. So,
das setzen sie gleich und lösen nach P auf, sehen sie,
und dann kriegen sie einen Preis-Obergrenze des Engpasses für A,
von 26, 25 Euro.
Da sind sie indifferent. Wenn der Preis also diese Größe annimmt,
sind sie indifferent, ob sie Produkt A oder Produkt B hier stellen.
Habe ich ihn noch mal aufgelistet? Sehen Sie. Also,
bei 526, 25 Euro ist der Entscheidungsträger,
der jetzt hier beschaffen soll,
indifferent,
ob er A oder B beschafft
Aber der Preis unter 26,25 liegt,
dann führt die Produktion von A zu einem höheren Deckungsbeitrag Volumen.
Andernfalls sehen Sie, führt B zu einem höheren Deckungsbeitrages Volumen,
wenn Sie davon ausgehen, dass sich beide Erzeugnisse,
dass die Preise für beide Erzeugnisse dann entsprechend ändern.
Also hier relative Preis-Obergrenzen und Sie sehen,
die kann man auch durch Aufgabe der Ceteris Paribus Bedingungen,
die wir ja bei den Preisuntergrenzen immer angestellt hatten,
kann man die aufgeben und auch ermitteln.
So, das wäre jetzt die Ermittlung der Relativpreisobergrenzen.
Jetzt wollen wir die Frage stellen, um das nochmal klarzumachen,
wie ist die Ermittlung der absoluten Preisobergrenzen? Das heißt,
dann müssen wir eigentlich aus ökonomischer Sicht die Produktion dieser Erzeugnisse einstellen,
wenn die entsprechend über diese Preisobergrenzen steigen.
Bei diesem war ich ja nur,
ich produziere ich nach Erzeugnis A oder produziere ich Erzeugnis B.
Wenn Sie das machen, mal da mal hören,
sieht die Rechnung wie folgt aus?
Gucken Sie bitte mal rein. Das ist ja
schon mal von uns gerade dargestellt worden.
Wir haben ja
unterschiedliche Erzeugnisse
Die unterschiedliche Einsatzmengenverhältnisse haben und unterschiedliche Deckungsbeiträge. Und wenn Sie das nun hineinnehmen,
sehen Sie hier, ist das die absolute Preisobergrenze,
wie Sie sich darstellt für das Erzeugnis A. 25 Euro,
ursprünglicher Beschaffungspreis für den Rohstoff.
60 Euro ist Entdeckungsbeitrag. Drei Mengen allein fließen ein,
also liegt die Preisobergrenze für A.
Bei 45 Euro. Bei B, meine Damen und Herren,
setzen Sie 70 Euro durch zwei Mengen Einheiten ein und
dann kriegen Sie 60 Euro pro Mengeneinheit
Um das noch mal nachzuweisen, habe ich das noch
mal hier in die Formel eingesetzt bei der entsprechenden Preissteigerung.
Und Sie sehen, wenn Sie jeweils natürlich bei der Preissteigerung,
die Sie haben, also die Kostensteigerung hier,
drei Mengeneinheiten mal 25, minus drei Mengeneinheiten mal 45.
Und hier das Gleiche einsetzen, kommen Sie natürlich bei beiden
der Zeugnissen auf den Deckungsbeitrag von null. Und Sie sehen,
wenn diese Grenzen, die absoluten Grenzen überschritten werden, nicht bei beiden,
also Sie gehen hier über 45 und über 60 hinaus,
kriegen Sie hier einen negativen Deckungsbeitrag.
Und dann ist die Sache, für Sie nicht mehr lohnen,
dann müssten Sie aus ökonomischer Sicht natürlich sagen,
verzichte jetzt da überhaupt auf die Herstellung des Erzeugnisses,
weil die Rohstoffe, die ich einsetze, so elementar gestiegen sind,
dass kein positiver Deckungsbeitrag mehr zu erwarten ist.
Kann ja immer sein, denken Sie beispielsweise,
vor allen Dingen bei elementaren Steigerungen von Rohstoffen etwa,
wenn Sie Edelmetall halt ihre Rohstoffe einsetzen.
Und Sie kriegen bei Kupfer beispielsweise große Preissprünge,
dann spielt natürlich diese Ermittlung der Preisobergrenzen eine besondere Rolle.
Also Sie sehen, das muss natürlich der Controller,
die Controllerin berechnen, die absoluten und auch die relativen Preis,
und sie dann an die entsprechenden Entscheidungsinstanzen im Unternehmen reporten.
Das ist, glaube ich, klar geworden.
Aber es läuft ja alles, Ihren Sehens,
mit umgekehrten Vorzeichen, wie weit der Preis untergrenzt bestimmt.
Ja, zum Schluss jetzt, Sie wissen schon, worauf es hinausläuft.
Jetzt kommt der Königsweg. Wie ist es bei mehreren Engpässen
? Wie kriegen Sie da eine sogenannte Sensibilitätsanalyse hin?
Ich will auch mal auf den Begriff eingehen.
Was wir hier gemacht haben, meine Damen und Herren,
ist ja auch nichts anderes als eine Sensibilitätsanalyse
Wir haben hier wieder die Stabilitätsgrenzen berechnet. Genau das,
was wir letzte Woche gemacht haben. Und sie erinnern sich,
letzte Woche haben wir auch das optimale Produktionsprogramm,
mal bei mehreren Engpässen untersucht und haben gesagt,
kann ich da denn Stabilitätsgrenzen berechnen für die Preisuntergrenzen?
Das können Sie hier genauso auch für die Preisobergrenzen durchführen.
Das will ich Ihnen zeigen. Genau wie letzte Woche.
Und da habe ich Ihnen dieses Beispiel aus dem Buch auch mitgebracht.
Und wir sollten gerade nochmal reingucken in die Abbildung 65. Das ist ja die Ausgangsabbildung, aus der ich dann diese Daten dann entsprechend entnommen habe. Gucken Sie gerade noch mal rein,
in die Abbildung 65 und machen sich klar,
da haben Sie ja unten rechts das Optimaltableau,
das habe ich Ihnen hier oben wieder aufgelistet und es geht ja um die beiden entsprechenden knappen Einsatzfaktoren,
die Sie haben, da habe ich Ihnen erklärt, diese Werte rechts,
die Dualwerte müssen positiv sein, wenn Sie negativ sind,
dann verliert ja das Produktionsprogramm seine Optimalität und Sie erinnern sich,
das optimale Produktionsprogramm auf Seite 91 hatte ja die Aussage Wenig,
nun x, ah, mit 1.050 Stück und xb mit 2.100 produziere,
dann kommt das,
führt das immer zum maximalen Deckungsbeitrag.
Und hier stellt sich für uns die Frage,
gibt die Stabilitätsgrenzen für die Beschaffungsmarktpreise, wo ich sagen könnte,
dann verliert einmal ein ermitteltes optimales Produktionsprogramm durch ein Steigen
der Beschaffungsmarktpreise nun seine Optimalität.
Umgekehrtes Vorzeichen wie letzte Woche. Sie sehen,
zunächst machen wir mal Berechnung der Stabilitätsgrenzen bei Änderung,
der Plan,
netto Einkaufspreise bei beiden Erzeugnissen
Die gehen es davon aus, sie können sich ändern.
Sie müssen also hier wieder in diese Kästchen hinein und sie brauchen jetzt eine Bettergröße.
Sehen Sie Bettergröße, das brauchten Sie bei der Preisuntergrenzenbestimmung nicht.
Das ist das Änderungsvielfache. Das Änderungsvielfache des Deckungsbeitrages durch die entsprechende Preissteigerung. Also,
Sie sehen, Sie nehmen jetzt hier rein für das Erzeugnis hier ein Sechstel,
Klammer auf, 10 Euro war der ursprüngliche absolute Deckungsbeitrag und ziehen dann minus sechs Mengeneinheiten,
gehen in das Erzeugnis A ein, mal bitter.
Das ist das Änderungsvielfache des Deckungsbeitrages, plus sehen Sie hier,
0 mal 12, minus drei Mengen einhalten,
das ist Einsatzmengenverhältnis bei den Erzeugnis B,
mal Betafaktor und der Wert muss ja größer oder gleich null sein,
damit das nicht seine Optimalität verliert.
Das Gleiche machen Sie auch hier für XG,
für den Bereich ein halb mal 10 und hier 1 mal 12,
muss beides größer null sein. So, und Sie sehen,
wenn Sie das ausrechnen, kommen Sie auf den Wert,
das Änderungsvielfache kleiner oder gleich fünf Drittel sein.
Was bedeutet das? Das bedeutet folgendes, wenn Sie in
die entsprechende Berechnung nun reingehen, für die Preisobergrenzen.
Sehen Sie mal engpassbezogen. Sie brauchen also den ursprünglichen Preis BP
plus das Änderungsvielfach. Und wenn Sie das für beide jetzt einsetzen,
dann heißt das, drei Euro war der ursprüngliche Beschaffungspreis.
Fünf Drittel sind 1,66 Periode. 4,66 Euro. Das heißt also,
der Preis für diesen Rohstoff den sie einsetzen, in beide Erzeugnissen,
kann vor 3 Euro bis maximal 4,66 Euro steigen.
Bis dahin brauchen sie keine Neuberechnung des optimalen Produktionsprogramms vorzunehmen.
Immer führt die Kombination mit XA 1150 und XB2100
zum natürlich gesunkenen, aber immer noch maximalen Deckungsbeitragsvolumen.
Sie brauchen also keine Änderung des Produktionsprogramms vorzunehmen. Wenn Sie das Gleiche machen mit Ceteris Paribus,
Sie gehen davon aus, dass es konstant entsprechend aussieht,
sehen Sie, ermittelt sich das Änderungsvielfache für A,
das liegt dann entsprechend der Wetterfaktor,
minus sieben Drittel sehen Sie hier.
Und auf der anderen Seite dann fünf Drittel.
Das heißt also, hier haben Sie eine Möglichkeit,
dass es sich in ganz bestimmten Grenzen bewegen kann.
Das bedeutet also, hier unten, der Beschaffungsmarktkrass-Preis kann,
also sehen Sie hier unten, bis zu zwei Euro 33
sinken von drei Euro oder er kann steigen auf insgesamt,
insgesamt 1,66 Euro
Citaris Paribus, hier also alles konstant, ohne dass sie das Produktionsprogramm ändern müssen.
Sie kriegen also dann für diesen Bereich hier für das Erzeugnis A,
kriegen sie entsprechend keinen negativen Deckungsbeitrag, beziehungsweise bleiben die Größen positiv,
größer, null und sie brauchen das Produktionsprogramm nicht zu ermitteln, nicht zu ändern.
Das Gleiche für das Erzeugnis B, 7 Drittel,
hier heißt es, hier kann der Preis um 2,33 Euro steigen,
dass unter der Bedingung,
dass bei A alles konstant ist und wenn sie diese Grenzen nicht verletzen,
brauchen sie keine Neuberechnung des optimalen Produktionsprogramms durchzuführen.
Also, Sie sehen, es ist eine Stabilitätsanalyse möglich,
unter der Berücksichtigung, dass sich die Beschaffungspreise bei beiden Erzeugnissen ändern.
Und hier können Sie natürlich auch sagen, was ist,
wenn ich es bei einem ändere und bei dem anderen der Beschaffungsmarktpreis entsprechend nicht.
So hat der Controller jetzt natürlich die Möglichkeit,
meine Damen und Herren, sowohl für einen Absatzbereich als auch einen Beschaffungsmarktpreis.
Und das ist ja das Interessante. Ich produktbezogen für
jede Einsatzart dann diese Preisobergrenzen entsprechend zu ermitteln,
relative und entsprechend absolute Preisobergrenzen
Ja, das ist eigentlich so das Wichtigste,
was man im WWL-Studium allgemein wissen muss dazu, finde ich.
Natürlich gibt es hier noch Variationen, wenn sie Substitutionsmöglichkeiten haben von Einsatzfaktoren,
etwa, dann können sie hier noch weitere Variationen vornehmen.
Wollen wir hier aber nicht mehr betreiben.
Ich glaube, das Prinzip ist ihnen insgesamt klar geworden.
Juma Dam und Herren, Sie sehen,
der letzte Punkt ist hier Eigenfertigung oder Fremdbezug.
Das ist natürlich eine wichtige Entscheidung,
auch im Kostenmanagement
Ich so, Neudeutsch, make or buy, das ist
ja die Frage. Diese Alternative, Eigenfertigung und Fremdbezug,
können Sie natürlich betriebswirtschaftlich in allen Funktionsbereichen und allen Prozessen bekommen im Unternehmen.
Das heißt also, hier habe ich im Prinzip
die Wahl zwischen zwei Bereitstellungsmöglichkeiten von Gütern und Leistungen.
Das heißt, ich kann es selbst machen oder ich mache es,
lasse es machen von jemand anders.
Ich muss aber wissen, wann ist das eine günstiger als das andere?
Und wenn Sie langfristig strategisch das nun berücksichtigen bei diesen Entscheidungen,
bin ich Ihnen zwei Beispiele nennen, wo das ja häufig vorkommt.
Also wenn Sie im Personalbereich etwa eine Unternehmensberatung beauftragen,
dann für Sie nun Mitarbeiter zu akquirieren.
Das wäre eine typische Auslagerung von Schalen, Aktivitäten,
sagt man auch, in dem strategischen Management.
Oder was Sie im Rechnungswesenbereich häufig haben,
vor allen Dingen von vielen Steuerberatungsgesellschaften, die lagern,
Ihre gesamte Buchhaltung aus auf die Datev und brauchen also dann nicht ganz bestimmte Ressourcen vorhalten.
Dritte Möglichkeit im Transportbereich, Sie haben keinen eigenen Fuhrpark,
sondern lagern das auf die United Basel-Service aus, weil die gegebenenfalls günstiger sind.
Also das sind typische Fragen, aber sie sehen im Controlling,
müssen sie natürlich entscheiden, wann ist das eine,
günstiger als das andere.
Und das müssen natürlich auch ganz klar im kurzfristigen Bereich nachvollziehen
können durch entsprechende Entscheidungswerte, die sie haben.
Und das will ich Ihnen jetzt mal aus kurzfristiger Sicht zeigen,
wie dieses aussieht. Und wir wollen uns da mal sofort beschäftigen,
wieder mit dieser Dreiteilung, die Sie eigentlich haben.
Sie haben auf der einen Seite vollständig freie Kapazitäten.
Sie haben einen Engpass und sie haben mehrere Engpässe.
Und wie sieht das dann mit dieser Entscheidung, Eigenfertigung oder Fremdbezug,
denn entsprechend aus? Ja, trivial ist es eigentlich,
wenn sie unterausgelastete Kapazitäten haben, also keine Engpässe.
Und dann ist natürlich die Fremdbezugsalternative der Eigenfertigung vorzuziehen,
wenn die planmäßig Lieferantenpreise pro Einheit, die sie haben,
unter den entsprechenden variablen Kosten ihrer Produktionsalternative liegen.
Die müssen sie vergleichen
So werden wir natürlich fragen,
warum ist denn etwa ein Zulieferer in der Lage,
einen günstigeren Preis mir anzubieten, als meine variablen Kosten?
Das kann natürlich an vielen Unterschieden liegen.
Und diese Unterschiede können natürlich standortbedingt sein.
Stellen Sie vor, es ist ein Zulieferer aus dem Ausland.
Dann Betriebsgrößen bedingt, der kann also mit anderen Produktionsverfaktoren arbeiten.
Aber auch, er kann eine ganz andere Kostensituation haben.
Er kann mit rentableren Produktionsfaktoren, mit neueren Produktionsfaktoren arbeiten.
Er kann gegebenenfalls auch andere Beschaffungsmöglichkeiten besserer haben
als sie
Er ist besser aufgestellt und kann ihnen deswegen einen Preis machen,
der unter ihren variablen Kosten liegt.
Und wenn das der Fall ist, dann müssen sie natürlich,
und sie werden ja auch dann nicht gut beraten,
sehen, wie diese entsprechende Differenzbetrachtung nun aussieht.
Und dann werden sie immer natürlich den Zulieferer hineinnehmen und selbst
nicht produzieren, wenn der also einen Preis ihnen anbietet,
der unter ihren variablen Kosten liegt.
Nur mal Damen und Herren, das gilt natürlich nur,
wenn sie kurzfristig wiederum ihre Fixkosten nicht verändern können.
Die liegen im Monat fest
Wenn Sie aber wieder abbaufähige Fixkostenbestandteile haben,
dann kommen Sie wieder in die genau die gleiche Formel rein,
die ich Ihnen genannt hatte, bei der entsprechenden Preisuntergrenzen und Preis-Obergrenzenbestimmung.
Es kommt immer davon ab, haben Sie, und es hängt davon ab,
haben Sie die Möglichkeit, nun fixe Kostenbestandteile abzubauen.
Das ist trivial. Die erste Sache, die wir hier besprechen wollen,
ist, was machen Sie, wenn Sie einen Engpass machen?
Wenn Sie also eine knappe Produktionseinheit haben, dann müssen Sie natürlich
die entsprechende Fremdbezugsalternative so behandeln, wie eine eigene Alternative.
Ich habe Ihnen das mal mitgebracht, anhand eines Beispiels.
Gucken Sie vielleicht noch mal kurz in die Abbildung 64 rein.
Darauf bezieht sich nämlich diese Erweiterung des Beispiels in Abbildung 64.
Ganz am Anfang haben wir ja drüber gesprochen,
wann ist eine Maschine, wie ist die Maschinenbelegungsplanung durchzuführen,
wenn eine ihrer Anlagen einen Engpass darstellt.
Und dann haben wir ja gesehen,
sie müssen nach dem Ziel der relativen Unterschiede zwischen der dem
besten Verfahren und dem schlechteren Verfahren
ihre Produktionskapazitäten verteilen
Und in diesem Falle tritt nun für, das ist ja interessant,
für Erzeugnis A und B die Möglichkeit auf,
dass sie auch fremd zu beziehen sind.
Nämlich mit 62 Euro A und 64 Euro wären sie
fremd zu beziehen und nicht auf ihren entsprechenden Anlagen,
die sie haben, zu fertigen.
Wenn Sie das einbeziehen in Ihre Überlegungen, dann würde...
Die optimale Maschinenbelegungsplanung wie folgt aussehen. Gucken Sie mal
bei Erzeugnis, B bleibt alles beim Alten.
Da sind Sie besser als die entsprechende Fremdbezugsalternative
Da würden Sie nach wie vor das Erzeugnis vollständig auf Anlage 2
fertigen und hätten da die niedrigsten Variablen Kosten. Wenn Sie sich erinnern,
hatten wir ohne die Fremdbezugsalternative, die bei A,
aber gucken Sie noch mal rein auf Ihre Seite 70,
gesagt, der Engbass ist ja die Anlage 3.
Und da gehen wir mit 4.500 Stück rein und die
restlichen Produktionskapazitäten verlagern wir auf die nachfolgenderen, teureren,
ungünstigeren beiden Maschinen,
820 bei A
und 84
Das fällt jetzt hier weg, meine Damen und Herren,
denn sie gehen voll mit den 4.500 Stück rein,
denn die Fremdbezugsalternative hier ist für Erzeugnis A, mit 62 Euro günstiger.
Sie nehmen also und füllen also hier auf,
diesen Engpass mit, nicht 1 und 2,
sondern gehen voll in die Fremdbezugsalternative rein mit 1.300 und kommen damit zu
einer Minimierung ihrer gesamten Beschaffungskosten in diesem Beispiel und Produktionskosten.
Also hier ist die Fremdbezugsalternative voll als beim Engpassverfahren zu berücksichtigen,
müssen natürlich dann die 62 Euro mit diesen halben Produktionsalternativen vergleichen.
Und sie werden leben, wenn sie das sich nochmal angucken.
Dann sind die 260 Euro günstiger, als wenn sie es selbst machen bei einem Engpass.
Das ist, glaube ich, klar. Die Frage,
die sich jetzt natürlich stellt, war dauernd hören,
was ist, und das ist ja der häufige Fall,
wenn sie mehrere Engpässe haben im Unternehmen und sie wollen das
Optimale Produktionsprogramm jetzt herstellen unter Berücksichtigung der entsprechenden Fremdbezugsalternative.
Auch das können sie durchführen. Habe ich Ihnen gezeigt im nächsten Beispiel
? Gucken Sie mal, ist, die alte Produktionsprogrammplanung,
die wir hatten und gucken Sie nochmal auf die Abbildung 65 in Ihren Unterlagen.
Die kennen Sie ja mittlerweile. Und jetzt kommt als zusätzliche Bedingung
hinein in die ganze Überlegung bei der Planung des optimalen Produktionsprogramms.
Es besteht für B eine Fremdbezugsalternative und der Zulieferer sagt,
ich bin bereit, dieses mit einem Plan Netto-Einkaufspreis,
also ohne Umsatzsteuer, von 16 Euro dieses durchzuführen.
So, Sie sehen, wie Sie jetzt Ihren optimalen Planungsansatz
und Ihre Zielfunktion erweitern müssen
Die sehen, das war ja die alte Zielfunktion.
10 Euro werden es mit XA selbst machen,
12 Euro, wenn sie XB das auch selbst machen.
Jetzt brauchen sie eine Alternative C. C ist aber kein neues Produkt,
sondern ist eine andere Fremdbezugsalternative des Erzeugnisses B. Sie sehen,
hier habe ich 15 Euro hineingenommen, da sollten sie sich notieren,
wie die 15 Euro sich zusammensetzen.
Sie brauchen ja einen neuen Deckungsbeitrag. Und Sie erinnern sich
, der Erlös für B war 31 Euro.
31 Euro minus 16 Euro gibt einen Deckungsbeitrag von 15 Euro
Wenn Sie das Erzeugnis B nun fremd beziehen.
Und natürlich Maximierung, Sie sehen nur für A und B
, haben Sie hier die Restriktion in Ihrer eigenen Produktion.
Aber Sie sehen, Sie haben für die Fremdbezugsalternative hier eine Restriktion.
900 Mengen Einheiten habe ich hier geschrieben. Also das sollten
Sie vielleicht ändern, indem Sie ja nicht Mengeneinheiten schreiben.
Es sind ja Stückzahlen. Sie beziehen also das Stück,
das Produkt ja in Form in Form von Stückzahlen.
Und insofern wäre hier Stückzahl besser.
Aber Sie haben die Restriktion von
So, jetzt stellen Sie entsprechend auf,
Ihr Ausgangstableau unter Einbeziehung einer neuen Alternative und rechnen das durch.
Mit der Optimalität. Und Sie sehen schon, Sie trauen
Ihren Augen nicht, Ihren Deckungsbeitrag, Volumen steigt auf 42.900 Euro.
Und Sie sehen, wie jetzt Ihre Entscheidung aussieht.
Zunächst einmal XD, XE, XF, sind die Restriktionen,
die Sie noch haben, die latenten Kapazitäten.
Sie haben für die Produktionsalternative 1 noch 4.500 Minutenfreie Kapazitäten für 1.100 Produktionsrestriktion 2
freie Kapazitäten und XF ist die entsprechende Beschaffungsrestriktion für den Rohstoff, haben sie 600.
Und jetzt wird es interessant, meine Damen und Herren.
XA, da hatten sie keine Fremdbezugsalternative,
die produzieren sie vollständig alleine in Höhe von 1.500 Stück.
Bei XB splittet sich das auf,
XBs produzieren sie alleine in Höhe von 1.200 Stück,
nehmen aber da hinein die Fremdbezugsalternative C den Hohl von 900 Stück.
Also B, setzen sie ab und produzieren 1200 selbst,
setzen aber ab insgesamt 2100 Stück und greifen hier in voller Höhe auf die Beschaffungsalternative,
Fremdbezug zurück und sind so in der Lage,
natürlich ihr Deckungsbeitragsvolumen kurzfristig durch die Fremdbezugsalternative zu steigern.
Ich hatte ihnen ja schon gesagt,
dieses Aufsplitten von mehreren Alternativen bei Erzeugnissen können sie ja auch machen,
wenn sie sich erinnern, wenn sie die Produktionsprogrammplanung kombinieren mit der Produktionsvollzugsplanung.
Sie können genauso gut die Vollzugsplanung integrieren,
wenn Sie unterschiedliche Produktionsalternativen für die einzelnen Erzeugnisse haben,
dann könnten Sie auch sagen, Sie tun so,
dass jede Produktionsalternative ein Erzeugnis darstellt.
Und dann sehen Sie genauso wie hier, dass Sie dann
die einzelnen Erzeugnisse pro Produktionsalternative oder hier pro Bereitstellungsmöglichkeit ermitteln können.
Also Sie sehen, da haben Sie ungeahnte Erweiterungsmöglichkeiten für diesen linearen entsprechenden Planungsansatz.
Also Sie sehen, Ergebnis ist ohne weiteres möglich,
auch die Fremdbezugsalternative dieses in die optimale Programmplanung mit einzubeziehen.
Und das ist natürlich sehr elegant,
wenn sie dann auch so ein bisschen spielen mal und sagen,
also als Controller, der also unterstützend tätig ist,
was habe ich denn für Möglichkeiten?
Wie realistisch sind denn sie? Wird denn der den Preis
überhaupt halten, der Zulieferer? Wie sieht das hier oben aus?
Ich gehe mal davon aus und dann entwickeln sie für das
Produktmanagement für den nächsten Monat oder fürs Quartal dann unterschiedliche Szenarien,
nämlich mit Fremdbezugsalternative ohne und dann sehen sie,
die sie dann unter Berücksichtigung dieser ganzen Alternativen kurzfristig zu einem maximalen Deckungsbeitragsvolumen kommen.
Das ist ja
ihre Zielsetzung
Denn die Scherholder, sie erinnern sich,
die wollen ja dann ihren Unternehmenswert gesteigert haben.
Und dann verlangt man von ihnen ja, als Brot,
als Produktionscontroller oder Produktionscontrollerin, die Möglichkeit, dass sich Gedanken machen,
mit welchen Alternativen sie kurzfristig jederzeit das Deckungsbeitragsvolumen entsprechend steigern können.
Das steckt ja hinter diesen Ansätzen.
Und sie sehen wiederum in der Betriebshilfslehre diese Zielsetzung,
die bei ihren letzten Jahren herausgearbeitet hat, Performance-Masurements.
Sie wollen also die Möglichkeiten der Performance-Beeinflussung nicht,
hier des Deckungsbeitragsvolumens rechenbar machen
Ist natürlich eine optimales Hilfsmittel, wenn sie das also im
Rahmen einer optimalen Produktionsplanung vielleicht noch dann ergänzt mit Preisuntergrenzen,
Bestimmung, Preis, Obergrenzen, Bestimmung mit einer Sensibilitätsanalyse,
dann entsprechend für Entscheidungen zur Verfügung stellen.
Also die sehen alles möglich,
auch mit den einfachen Instrumenten der Datenverarbeitung oder des ITs,
also wie gesagt, mit Excel können sie das alles entscheidungsorientiert vorbereiten.
Ja, mein Damen und Herren, damit bin ich bei
meiner Zusammenfassung für den dritten Teil zu den Entscheidungsrechnungen.
Wenn Sie mal so ein bisschen zurückblicken,
Sollten sie bei diesen Zielen kritischen Werten,
die sie berücksichtigen sollten, folgendes vielleicht im Gesamtbild berücksichtigen.
Es gibt unterschiedliche Gestaltungsformen der Kostenrechnung, das haben wir hier herausgestellt, das ist klar.
Und mit diesen unterschiedlichen Gestaltungsformen können sie kurzfristig planen,
kurzfristig kontrollieren und kurzfristig, das haben sie hier gesehen,
im letzten Beispiel, das Unternehmen steuern.
Controlling ist nichts anderes als Unternehmenssteuerung. Wenn Sie jetzt aber
hineingehen in die Kostenrechnungssysteme, dann müssen Sie sagen,
die Teilkosten und Deckungsbeitragsrechnungen, sind natürlich prädestiniert, diese Entscheidung vorzubereiten.
Denn die meisten Entscheidungen laufen ja auf der Basis von variablen Kosten, Produktionskosten oder Deckungsbeiträgen.
Und nur in einzelnen Fällen haben sie das die Möglichkeit dann über Abbaufähige,
Fixkosten, Bestandteile, sich Gedanken zu machen.
Und abbaufähige Fixkosten oder wieder Anlaufkosten hineinzunehmen. Das heißt also,
die entsprechenden Teilkostenrechnung, die Grenzplankostenrechnung und die daraus abgeleitete Einstufige,
Deckungsbeitragsrechnung bei Damen und Herren, Die ist ja wichtig,
wir haben ja immer die erste Stufe des Deckungsbeitrages, hier berücksichtigt,
Erlöse minus variable Kosten, war die in der ersten Stufe der produktbezogenen Deckungsbeitrag.
Die sind natürlich wichtig, um die Basis zu haben,
solche Entscheidungsrechnungen überhaupt aufzubereiten. Das ist klar. Die Prozesskostenrechnung,
die Sie auch kennengelernt haben, so wertvoll sie ist, ist hier eine Vollkostenrechnung.
Die liefert Ihnen natürlich nicht, diese Entscheidung für die Kurzfristperioden,
da können Sie langfristig die strategische Entscheidung nun treffen,
werden wir jetzt auch demnächst noch wieder zurückreisen auf die Prozesskostenrechnung,
aber nicht für kurzfristige Entscheidungen Absatz, Produktions- und Beschaffungsbereich,
wie ich Ihnen das gezeigt habe.
Das heißt also, hier sollte das operative Controlling zunächst einmal sehen,
dass ein Funktionsfähiges Kostenrechnungssystem vorliegt, eine Funktionsfähige Teilkostenrechnung, eine funktionsfähige Deckungsbeitragsrechnung.
Und sie haben aber auch gesehen, diese Entscheidungswerte,
die wir jetzt heraus destilliert haben, herausgerechnet haben,
die haben sie nicht aus der Kostenrechnung, die müssen sie durch Nebenrechnungen ermitteln.
Denken Sie etwa Nebenrechnungen, Formen dieser optimalen Produktionsprogrammplanung,
Rechnung in Form von Preisgrenzen, die sie ableiten,
Unter- und Obergrenzen, Entscheidungsgrößen für Eigenfertigung, Fremdbezug beispielsweise,
die müssen sie natürlich dann aus diesen Kostenrechnungssystemen heraus destillieren.
Der Rechenaufwand, der damit verbunden ist, ist ja IT-gestützt,
ohne weiteres zu bewerkstelligen und stellt auch nicht mehr den Engpass dar.
Das dürfen wir vielleicht sagen, sodass es natürlich möglich ist,
für breite und tiefe Produktionsprogramme im Industrieunternehmen diese Analysen durchzuziehen.
Das ist überhaupt kein Problem. Die Frage ist natürlich nach dem Nutzen,
Da muss man natürlich wiederum sagen,
also eine sklavische Ermittlung von allen Entscheidungswerten, kritischen Entscheidungswerten durch das Controlling,
ohne mal den Informationsbedarf abgecheckt zu haben im Unternehmen, läuft natürlich viel.
Sie müssen natürlich, wenn Sie solche Informationssysteme aufbauen aus der Kostenrechnung,
zunächst aus den unterschiedlichen Funktionsbereichen des Absatzes, der Beschaffung,
nicht beispielsweise, und auch der Produktion,
in Erfahrung bringen, sind diese Größten überhaupt wichtig dort.
Im Unternehmen spielen Sie eine Rolle und danach,
erst nachdem die Informationsbedarfe Bedürfnisse formuliert sind, dann sollten sie
sich Gedanken machen, solche Entscheidungswerte dann zur Verfügung zu stellen.
Hat ja auch keinen Zweck nicht, wenn sie in die Praxis gucken,
sie überschwemmen etwa den Einkaufsbereich und im Produktionsbereich oder den Absatzbereichsmarketing mit solchen Informationen,
die brauchen so etwas überhaupt nicht, haben ganz andere Strukturen und sagen,
also wir kommen auch anderweitig zurecht.
Auf der anderen Seite muss man natürlich auch als Controller oder Controllerin darauf hinweisen,
wenn man merkt, dass Entscheidungen gefällt werden ohne Berücksichtigung dieser kritischen Werte,
Man setzt sich einfach drüber hinweg über diese kritischen Werte,
muss man natürlich sagen, also wenn Sie weiterhin diese Werte negieren,
dann besteht die Gefahr von Fehlentscheidungen.
Und durch Fehlentscheidungen werden die gesetzten Unternehmensziele in Frage gestellt.
Und dann muss man natürlich auch sehen,
dass man dann Vorschläge unterbreitet, die dazu führen,
dass solche Systeme installiert werden und solche entsprechenden Entscheidungswerte auch ermittelt werden.
Das geschieht in der Praxis häufig dadurch,
dass dann ein Finanzvorstand bei Damen und Herren,
um so ein bisschen das mal praxisorientiert aufzubereiten,
plötzlich eine Meldung bekommt dass Entscheidungen und Unternehmen unter Negierung dieser Entscheidungswerte getroffen werden.
Und dann gibt es meistens eine Prüfung durch die interne Revision,
die stellt dann in den Systemen fest, welche Systeme liegen vor,
wie wir mit den Systemen gearbeitet und dann gibt es ein Gutachten.
Und dieses Gutachten der internen Revision, diese Prüfung führt dann
in der Regel dazu, dass da neue Steuerungssysteme eingeführt werden.
Also sie müssen davon ausgehen,
wenn sie später mal in die internen Revisionen tätig sind,
dass sie auch mal den Prüfungsauftrag bekommen, prüfe mal das Controlling,
prüfe mal die Kostenrechnung, welchen Werten arbeiten die eigentlich.
Und dann will der Vorstand wissen, Sind die auf der Basis der neuesten Verfahren?
Wie ist die IT-Schützung ausgerichtet? Und alles insgesamt basiert natürlich darauf,
dass man laufend sich Gedanken macht,
dass man das Instrumentarium, was die BWL bietet,
auch im Unternehmen installiert hat und das auch hilft.
Nicht auch eine schöne Examensarbeit für ihre Masterarbeit,
vielleicht nicht, Prüfung des Controlling durch die interne Revision.
Was müssen Sie berücksichtigen? Welche Ziele? Mit welchen Prüfungsmethoden
gehen Sie heran? Also ich stehe zur Verfügung,
kommen Sie zu mir in die Sprechstunde.
Ja, bei Damen und Herren,
damit wären wir nun am Ende von dem einen großen Teil.
Und wir haben also die Möglichkeit, heute in den letzten
verbleibenden Minuten noch einen kurzen Einblick mal zu geben.
Nächste Woche will ich das noch dann etwas weitermachen in den Bereich
des Target-Kosting und Kostenmanagements. Zunächst mal zu unserer Disposition.
Was habe ich davor in allen Bereichen werde ich sicher nicht
mehr in der Lage sein, ihm das darzustellen.
Aber ich weiß ja, Herr Dienes hat das in der Übung gemacht,
auch insofern kann ich da auch beispielhaft auf die Übung verweisen.
Aber wichtig ist, dass sie Aspekte auch noch mitbekommen. Und sie sehen,
ich möchte ihnen zunächst einmal das Target-Costing nach einer Einführung,
Target-Costing als Instrument, der sie sehen, strategischen Controlling darstellen.
Wir werden jetzt weggehen von den kurzfristigen, operativen Betrachtungen.
Wir werden jetzt einen Einblick machen in das strategische Controlling,
eine langfristige Steuerung des Unternehmens auf der Basis aktueller Instrumente.
Und dieses Zielkostenrechnungssystem oder Target-Costing-System hat sich mittlerweile in den meisten
großen Industrieunternehmen nun installiert
Und auch durchgesetzt. Und ich will denen auch sagen,
wann und woher es kommt und welche Zielsetzungen dieses Unternehmen,
dieses System hat. Und sie werden sehen, ich kann
auch dieses Target-Costing dann optimal verwenden für ganz bestimmte strategisch ausgerichtete Kostenmanagement-Entscheidungen.
Also hier kann ich das Unternehmen durch zielgerichtete strategische Kostenanalysen schlanker machen.
Also hier werden wir auch einen Einblick geben,
mal in das Kostenstrukturmanagement, in das Prozessmanagement, Fixkostenmanagement,
auch in das Reengineering, damit sie sehen,
also wie man mit der Kostenrechnung und auch mit Controlling
langfristig arbeitet
Nur bei Dauer und Herren, gehen wir mal hinein in die Begriffe,
so, damit sie da eine Vorstellung bekommen, was das eigentlich ist. Also kostet Target-Costing,
wenn ich damit beginne, als Zielkostenrechnung,
ist ein aus Japan,
stammendes Instrument und ist in den 80er und vor allen Dingen
90er Jahren von japanischen Wissenschaftlern und der Praxis entwickelt worden und dann auch in den 90er Jahren sehr stark auf den deutschen Markt,
europäischen Markt gekommen, wiederum durch Peter Horvath, der,
wie die Protestkostenrechnung hier in Deutschland in den 90er Jahren eingeführt hat,
auch diese des Target-Costing-Systems und der Zielkostenrechnung hier in Deutschland installiert hat.
Und hier geht es darum, dass es ein Kostenmanagementsystem ist,
kein Kostenrechnungssystem, also ein Kostenplanungskosten, Steuerungskosten, Kontrollsystem auf strategischer Basis,
was natürlich, das werden Sie gleich sehen, wiederum eine Unterstützung,
eine Unterlegung von Kostenrechnungssystemen von innerbetrieblichen Rechnungssystemen nun bedeutet.
Und die strategische Ausrichtung dieses Systems basiert eigentlich darin,
sie wollen frühzeitig Kosteninformationen haben, frühzeitig schon in der Produktplanung,
in der Produktdesign-Phase, um dann, wie heißt der Begriff,
der Target kostet closed to the customer,
um ganz nah an den Konsumenten dran zu sein,
um nichts zu produzieren und langfristig strategische Entscheidungen zu treffen,
die hinterher vom Markt überhaupt nicht akzeptiert werden.
Sie sehen also,
man beginnt in der Frühzeit hier in Entwicklungsphase von Produkten
und versucht hier über den Lebenszyklus von Erzeugnissen zu entscheidend,
ist ein Markteintrittsentscheidung überhaupt lohnend oder sollten wir den Konkurrenten da den entsprechenden Vorzug lassen.
Das ist eigentlich so der Einsatz oder der Ansatz dieses Systems
und aus Sicht des Controlling bedingt das natürlich,
dass sie wieder funktionsübergreifend als Controller und Controllerin den Blick haben müssen.
Sie müssen Marketing, Forschung, Entwicklung, Fertigung, Absatz im Blick haben.
Es ist wieder ein Integrationskonzept. Und dieses Integrationskonzept von den Japaner entwickelt,
hat durch eine ganz bestimmte Methode,
die ich Ihnen jetzt mal vorstellen will, entscheidende Bedeutung erlangt.
Diese Methode heißt Market into Company-Verfahren. Der Markt,
der Absatz mag, geht in das Unternehmen herein.
Man hat vorher vielleicht produziert, ohne überhaupt einen Blick auf
den Markt oder nicht einen genauen Blick auf den Markt zu haben.
Und hier richtet sich beim Market into Company-Konzept alles auf den Absatzmarkt,
auf den Kundenmarkt und von daher will man nun
entsprechende Informationen für das Unternehmen haben
Sie sehen anhand dieser Darstellung, die auch von einem Schüler von Horbert,
Herrn Seidenschwarz, stammt der zusammen mit Horbert,
das in den 90er Jahren eingeführt hat.
Sehr schön, wie ich meine, dieses gesamte Konzept-Market into Company.
Ich will Ihnen das mal kurz vorstellen,
damit Sie strategisch schehen, wie man hier vorgeht.
Also Sie sehen, der Markt ist der Ausgangspunkt für die
gesamte Kostenplanung. Closed to the Customer, der Absatzmarkt.
Und natürlich geht man hier auch davon aus und sagt,
was kann ich an Markt für ganz bestimmte Produkte für Preise
Sie sehen, wenn ich diesen Marktpreis habe,
den ich planmäßig erzielen kann, dann stellt sich natürlich die Frage,
wie sind diese Marktpreise im Hinblick auf meine Konkurrenten zu sehen?
Können die gegebenenfalls andere bessere Marktpreise erzielen als ich?
Ich muss natürlich auch die Konkurrenzpreise im Auge haben und muss realistisch sein,
kann ich diesen Marktpreis überhaupt entsprechend nun erreichen? So,
wenn ich diesen Marktpreis habe für ein Erzeugnis,
mit dem ich jetzt in den Markt will,
ich bin auch in der frühen Planungsphase,
meine Damen und Herren, werde ich mir Gedanken machen,
wenn ich Retro-Grad vorgehe,
was muss ich
davon abziehen
Nun, ich werde natürlich zunächst einmal vereinfachen,
meinen geplanten Gewinn abziehen. Nun mal, Damen und Herren,
der geplante Gewinn ist ja hier langfristig strategisch gesehen,
der Gewinn, den sie brauchen,
um ihre Shareholder zufriedenzustellen für Ausschüttungen etwa.
Sie brauchen natürlich auch einen Gewinn, gegebenenfalls für entsprechende strategische Entscheidungen, Investitionsentscheidungen.
Kurzum, Sie brauchen einen Langfristunternehmensplanung, die ihnen aussagt,
wie sieht denn Ihr langfristiger Gewinn
Ihr langfristiges Ergebnis aus
Sie können sich vorstellen, dass diese Ergebnisse oder dieses System
von Seidenschwarzen natürlich in der Zwischenzeit erweitert worden ist.
Man hat gesagt, also hier dürften wir aus Langfristbetrachtung eigentlich
gar nicht unseren Gewinn hineinnehmen. Hier müssten wir also unseren
langfristigen Kapitalverzinsung reinnehmen. Also unseren waited Average Cost of Capital,
etwa die Mindestverzinsung mit Eigen- und Fremdkapital.
Die müsste eigentlich am vom Markt erzielbaren Preis abgezogen werden.
Oder eine entsprechende Bilanz jälle Kennzahl.
Ich denke hier
den ROI
Return and Investment könnten sie auch als entsprechenden strategischen Gewinn hineinnehmen,
wenn das eine buchhalterische Kennzahl ist.
Oder sie neben dem WACC plus einer Eva,
eines Economic Value Edit, Economic Value Editor,
das heißt ja, sie liegen in etwas über dem WACC.
Also um neben der Bedienung mit Eigen- und Fremdkapital auch
etwas für sich selbst, für die Unternehmenswertsteigerung zu machen.
Also sie sehen den ganzen Konzept,
was ich ihnen am Anfang gezeigt habe, von Rapperport,
ist hier natürlich integrierbar. Deswegen mein Hinweis,
wenn sie eine Masterarbeit planen, könnte man sich Gedanken machen,
wie man die wertorientierte Unternehmen Steuerung mal in dieses Target-Costing-Konzept hineinbekommt.
Wenn sie etwas innovativ machen wollen, gibt es einige Ansätze dazu schon,
aber damit müsste man sich Gedanken machen, wie man die strategische,
langfristige Unternehmenssteuerung dann auch in diesen Ansatz hineinbekommt.
Wie dem auch sei, wenn sie diesen geplanten Gewinn,
wie sie ihn berechnen, nun abziehen,
dann haben sie die sogenannten Erlaubel-Kosts, die vom Markt erlaubten Kosten.
Und sie werden häufig dann die Frage stellen im Unternehmen,
das erlaubt der Markt, mir diese Kosten.
Jetzt muss ich natürlich diesen Erlaubel-Kost,
die ich habe,
meine Produktstandardkosten gegenüberstellen
Hier stellt sich die Frage für ein bestimmtes Produkt dann für sieben Controlling.
Jetzt muss ich natürlich eine Vollkostenkalkulation langfristig strategisch machen und muss sehen,
mit meinen jetzigen Produktionskapazitäten vielleicht und wie ich
im Augenblick aufgestellt bin und in den Markt hinein will,
was würde mich denn so ein Produkt kosten?
Ich muss also sehen, mit welchen Einbauteilen ich arbeite,
ich muss hier irgendwelche Gemeinkosten zuschlägig habe und dann kalkulieren sie die Selbstkosten,
die das Produkt ist und stellen sie den vom Markt der Laubelkostens gegenüber.
Und in der Regel werden sie natürlich sehen,
das können wir gar nicht schaffen.
Wir sind eigentlich nicht so gut
wie die Konkurrenz
Und da ergibt sich natürlich ein Differenzbetrag, ein Kosten,
Reduktionsbedarf, bei Damen und Herren.
Und jetzt geht es im Unternehmen natürlich los. Habe ich
die Möglichkeit, diesen Kostenreduktionsbedarf durch ganz bestimmte strategische Kostenmaßnahmen in
den nächsten Jahren natürlich nach unten zu drücken?
Und Sie sehen, wo die Möglichkeiten bestehen. Ich habe große Möglichkeiten,
bei der Reduktion des Kostenstrukturmanagement in ganz bestimmten Bereichen des Unternehmens.
Da diskutiert man ja in der strategischen Unternehmensführung darüber,
ganze Schalenaktivitäten etwa verschwinden zu lassen
Material, ein großes Kostenmanagement-Problem, was aufgrund des Target-Costings,
die deutsche Automobilindustrie hatte,
in den 90er Jahren im Verhältnis zu der asiatischen Konkurrenz.
Die konnte nur weiter konkurrieren auf den Weltmärkten,
indem sie also stringente Kostenmanagement, Basis, Ehrschnittsfunktionen im Unternehmen herausgeschnitten haben,
schlanker geworden sind und hierdurch natürlich erhebliche Fixkostenbestandteile herausgekegelt haben.
Also klares Cost-Cutting betrieben haben,
nur so waren sie in der Lage,
diesen Kostenreduktionsbedarf hinzubekommen, um hinterher einigermaßen konkurrenzfähig an den
Märkten zusammen
Und sie sehen natürlich Kostenreduktionsbedarf in frühen Phasen der Produktentwicklung.
Ich muss schon sehen, wenn ich das Produkt entwickle,
dass ich es kostengünstig mache und so entwickle,
dass es natürlich auch dann meinem Konsumenten entspricht.
Nicht, dass ich nicht am Markt vorbei produziere.
Das ist ja gerade der Ansatz, den wir nächste Woche
uns anschauen wollen. Wir gehen das anhand eines Beispiels zeigen,
was sich auch bei einem Qualitätszertel bei Audi,
als ich da mal teilnehmen durfte, mitnehmen konnte.
Und zwar, sie erinnern sich vielleicht noch daran,
dass früher in die PKW in den 90er Jahren die besten Tachos eingebaut worden sind, die O-Tachus.
Die waren natürlich unglaublich teuer, aber keiner der Konsumenten legte Wert darauf,
diese Taghaus in den Autos zu haben,
sodass man da schon sehr früh gesagt hat,
wir können hier in der Produktentwicklung vorsehen, ganz andere preiswertere Taghaus hineinzunehmen,
dadurch also in der Produktentwicklung diese teuren Einbauteile herauszunehmen,
die will der Kunde gar nicht am Markt.
Und deswegen sind in der Lage, diesen Kostenreduktionsbedarf dann zu betreiben.
So, und jetzt sehen Sie natürlich,
wo Sie geringe Möglichkeiten haben,
Kostenreduktionsstrategien nachgelagerten Phasen in Produktkostenoptimierungsverfahren
innerhalb gegebener Strukturen
Klingt etwas akademisch, aber das wäre anders ausgedrückt,
wenn sie etwa mit ihrem jetzigen Produktionskapazitäten arbeiten und sich Gedanken machen,
wie kann ich denn da im Rahmen von Kontrollrechnungen Kosten einsparen?
Da liegen die Strukturen fest, da haben die wenig Möglichkeiten,
hier oben einzusteigen beim Kostenreduktionsbedarf. Und insofern,
strategisch gesehen müssten sie hier eigentlich einsetzen bei den Kostenbeeinflussungsmöglichkeiten,
um diesen Kostenreduktionsbedarf wegzubekommen. Nur mal der Hotel,
jetzt stellt sich natürlich die Frage,
kriegen Sie immer bei diesen Überlegungen,
wenn Sie in den Markt gehen,
strategischen Überlegungen,
diese Kostenbestandteile weg
Manchmal wird es ihnen nicht möglich sein in vielen Fällen,
weil die Konkurrenz einfach zu gut ist am Markt.
Und entsprechend hier sie mit ihren Produktionskapazitäten nicht nachkommen können.
Da stellt sich natürlich fest, wie lege ich jetzt meine
entsprechenden Zielkosten im Unternehmen fest? Sind das etwa Zielkosten,
die ich nun, wo ich eine Bandbreite habe,
oder habe ich sogar die Möglichkeit,
wenn ich hier unten über Kosteneinsparungen nicht zum Zuge komme,
gegebenenfalls an den Marktpreisen was zu drehen?
Habe ich einen Markenvorteil etwa, in der Lage,
wen hier oben einen höheren Preis zu nehmen,
als die Konkurrenz, um dann die mangelnde Kostenreduktion mit meinen Produktionskapazitäten,
die ich hier habe, entsprechend durch höhere Preise auszugleichen.
Sie sehen, das müssen Sie natürlich aus strategischer Sicht nun entsprechend durchführen.
Und die japanischen Unternehmen sind deswegen auch so vorteilhaft oder so,
ein Vorteil gegenüber der europäischen Konkurrenz,
weil sie stringent nämlich Markteintrittsentscheidungen nach diesem Target-Gosting-Prinzip nun entscheiden.
Das heißt also, sie gehen überhaupt nicht in den Markt mit irgendwelchen Erzeugnissen,
wenn sie die vom Markt erlaubten Kosten nicht erreichen können.
Also, wenn da keine Kostenidentität ist mit dem Produktstandardkosten und von dem vom Markt erlaubten Kosten,
dann gehen sie nicht hinein und sagen,
das ist für mich ein ganz wichtiges, strategisches Instrument,
um überhaupt in diesen Markt einzutreten.
Es nützt mir ja nichts, wenn ich in den Markt
eintrete und meine Produktstandardkosten liegen über den Alaubel Costs.
Da werde ich ja niemals konkurrenzfähig sein. Dagegen haben natürlich deutsche Betriebsviertel gesagt,
kennen die die deutsche, kennen die nicht die internationale Betriebswirtschaftslehre,
Markteintrittsentscheidungen, die entscheiden wir immer noch über Investitionsrechnungen und Finanzierungsrechnungen.
Also nach so etwas, werden Sie also eine Investitionsrechnung produktbezogen durchführen.
Einzahlung und Auszahlung eben abdiskontieren, Anschaffungsauszahlung, da werden Sie sagen,
gehe ich mit dem Produkt in den Markt oder nicht.
Das heißt also, das sind ja Entscheidungen auf der Basis von Kosten und Erlösen.
Und da haben wir ja mal gelernt, die sollen wir
nicht nehmen für Langfristigentscheidungen. Das ist die Kritik natürlich am Parget-Costing-System,
weil sie hier auf Kosten und Erlösbasis dieses tut.
Meine Empfehlung ist natürlich, beides zu tun. Kapital wieder
zur Rechnung zu machen für den Markteintritt sind Entscheidung langfristig,
aber sich auch Gedanken über diesen Prozess zu machen.
Denn der zeigt mal, da macht er strategisch sehr schön,
wo sie ansetzen müssen. Im Unternehmen, um überhaupt in
die Märkte eindringen zu können und auf Märkten erfolgreich zu sein.
Und deswegen hat sich auch in vielen Unternehmen dieses Target-Costing-System und vor
allen Dingen ist Marketing-to-Company-Konzept dann so erfolgreich durchgesetzt. Ich weiß etwa,
der VW haben sie in allen Bereichen heruntergebrochene Zielkosten auf allen Ebenen,
also abgeleitet vom markterlaubten Kosten und dem Reduktionsbedarf haben sie auf allen Ebenen Zielkosten,
die entsprechend erreicht werden müssen, bis in die unterste Kostenstelle hinein.
Also aufgrund der Zielkostenrechnung, die Frage Costing hat mal die ganze Kostenplanung nach diesem Konzept ausgerichtet.
Ich hatte mal einen Controller von VW im Hörsaal vor ein paar Jahren,
der hat uns das mal gezeigt, wie dort also die Zielkostenrechnung verankert ist.
Das zeigt ihnen also, sie sollten zumindest rudimentäre Kenntnisse über dieses System haben,
denn es spielt eine große Rolle in vielen international aufgestellten Unternehmen.
Nun, was ist nun wichtig für Sie? Sie sehen also,
wir werden nächste Woche mal über die Konzepte der Zielkosten Kostenfindung sprechen.
Es gibt noch andere, als dieses Marketing-to-Company-Konzept,
die werde ich Ihnen zeigen, dann wären da natürlich die Frage stellen,
wie können wir eine Target-Prophets, diesen geplanten Gewinn, nun bestimmen.
Ich habe Ihnen schon Ansatzpunkte gerade genannt,
dann ist wichtig, wie spalten Sie die Zielkosten,
wie brechen Sie die auf unterschiedliche Bereiche herunter und in dem Zusammenhang
spielt natürlich dieser Gestaltungsprozess das Kneten von Erzeugnissen in diesem Bereich,
weil Damen und Herren, eine entsprechende Rolle.
Da arbeitet man dieses Jahr schon gemacht,
da haben bei Herrn Dienes mit sogenannten Value Control Charts und versucht also zu sehen,
Wo kann ich eine möglichst genaue Anpassung an den Kundenmarkt erreichen?
Und dann wollen wir nochmal zum Schluss in die Möglichkeiten des Kostenmanagements allgemein hineinsteigen.
Ich werde Ihnen also nochmal die wichtigsten Einzelkonzepte des Kostenmanagements dann auch nennen.
Für heute haben wir, glaube ich, genug gemacht.
Ich danke Ihnen für die Aufmerksamkeit