Ja, und dann habe ich mir gedacht, wir könnten mal starten.
Ach ja, ich habe mein Mikrofon noch nicht.
Das habe ich gewusst. Danke für den Preis. So,
jetzt können wir starten, wenn Sie die Türen vielleicht bitte schließen.
Kleine Besetzung heute, verständlich, kurz vor Weihnachten.
Wir sehen uns hier dann erst wieder in drei Wochen,
aber trotzdem wollen wir heute noch weiterkommen im Stoff.
Ich habe Ihnen, auch wenn es etwas klein ist,
als erstes mal Ihre Klausurtermine, die meinen Lehrstuhl betreffen,
hier aufgelistet.
Sie sehen, die sind am 17.12.,
also ganz aktuell gekommen
Ich gehe mal gerade hin, was sie betrifft, das ist die Veranstaltung Accounting Controlling.
Erster Termin ist definitiv jetzt 14.2.2013, 14.15 bis 15.45 Uhr,
großer Hörsaal, LMK 3 und VWA, bei Damen und Herren.
Darüber hinaus fällt mir gerade ein,
das habe ich ihm noch nicht gesagt,
in dem neuen Jahr, wenn wir uns wiedersehen 2013,
sind wir nicht in diesem Hörsaal, sondern in einem anderen Hörsaal,
den habe ich jetzt nicht dabei.
Bitte gucken Sie auf meine Homepage.
Nicht, der ist etwas außerhalb an Erziehungswissenschaftlichen Bereich dort
Also der ist verplant für die letzten vier Veranstaltungen im nächsten, im neuen Jahr.
Das führt mir gerade ein. Nicht, dass wir dann
unterschiedlich zu unterschiedlichen Orten kommen. Und der zweite Termin sehen Sie,
21.03. am Erziehungswissenschaftlichen Hörsaal, auch 14.15 bis 15.045 Uhr.
Also es liegt alles fest und die anderen Termine,
die sage ich Ihnen jetzt nicht,
die auch hier meinen Lehrstuhl betreffen,
also von Herrn Dr. Sassen, sehen Sie ja.
Und Herrn Dr. Chor, der ja auch bei uns
angedockt ist,
die entsprechenden Veranstaltungen
Ja, und Klausuren. Dann, meine Damen und Herren,
hatte ich Ihnen gesagt, ich wollte Ihnen heute kurz,
damit sie auch schon in der Weihnachtspause etwas in sich gehen können,
die Seminartermine und die Seminarthemen vorstellt für das kommende Sommersemester.
Sie finden alles bei mir auch auf der Homepage.
Die brauchen nichts mitzuschreiben, können das auch alles
auf der Homepage bei mir sofort sich anschauen.
Ich sage Ihnen nur die wichtigsten Punkte,
die Sie vielleicht jetzt speichern können.
Also ausgewählte aktuelle Fragen aus Unternehmen,
Steuerung und Unternehmensüberwachung
Und sie können den Seminarschein erwerben bei uns in einem wöchentlichen Seminar.
Und sie brauchen als Prüfungsleistungen nur noch ihre Hausarbeit erstellen und ein Referat halten.
Also keine Klausur mehr schreiben. Insofern haben wir
uns da angepasst, an die Geflogenheiten der anderen Kollegen.
Also keine Klausur mehr. Und sie können das verwenden,
wie gesagt, wenn sie im Schwerpunkt Wirtschaftsprüfung Steuern sind,
in dem Modul Auditing and Control.
Können sie das verwenden, dieses Seminar? Im Masterstudiengang oder in der ABWL,
als ABWL-Schein, für ABWL ist das auch möglich.
Die Verwendung dieses Seminarscheins. Also sie brauchen nicht unbedingt die
Vertiefungsrichtung haben. Und ich hatte ihnen ja schon mal gesagt,
ganz am Anfang und auch bei der Vorstellung der Master-Seminare,
es bietet sich natürlich an,
neben ihren beiden Schwerpunkten einen dritten ABWL-Schwerpunkt aufzubauen, der heißt Controlling etwa,
mich mit Bilanzierung etwa und dann vielleicht auch aus diesem Bereich ein Seminar zu machen.
Dann haben Sie da eine besondere Kompetenz. Nun,
wichtig ist, dass Sie berücksichtigen,
dass wir mittwochs 14 bis 16 Uhr und treffen werden,
Raum, Isa, H., also hier im Gebäude,
hier gegenüber der Hörsar.
Und wir haben 30 Seminarplätze für die Masterstudenten und Studentinnen zur Verfügung gestellt.
Und sie bewerben sich bitte dann mit Überstienen,
das ist ja zentral wichtig,
vom 4. Januar bis 13. Januar sind ja die Bewerbungsfristen und Anmeldung,
wie gesagt, über Stiene.
Wir machen das dann immer so,
dass wir sie Pro Thema pro Thema, wie ich Ihnen gleich vorstelle,
können Sie drei Prioritäten vorschlagen und dann werden Sie dann zu Ihrem Thema in der Regel zugelost.
Also mehr als 15, 16 Leute haben wir nicht im Seminar.
Insofern kriegen Sie da auch mit hoher Wahrscheinlichkeit,
wie das Thema, was Sie gerne haben wollen.
Gegebenenfalls besetzen wir das zweimal. So, und dann ist wichtig,
Ihre Hausarbeit, das ist alles geregelt, minutiös, müssen Sie bis 22.03.2013 abgeben.
16 Uhr bei uns am Lehrstuhl in Altona und in doppelter Ausfährt,
Jung auch auf Datenträger-Format haben meine Mitarbeiter mir entsprechend nun hier aufgeschrieben.
Alles Weitere, was zurücktritten führt, finden Sie auch in diesem Papier,
lese ich Ihnen jetzt nicht nochmal vor.
Da können Sie sich ja auch selbst mal Überblick verschaffen.
Ich will Ihnen eher inhaltlich etwas sagen, wie das Seminar aufgebaut ist.
Wir haben uns natürlich Gedanken gemacht,
dass wir sowohl Themen aus dieser Veranstaltung,
die Herr Dr. Sassen im Augenblick macht, Auditing Control im Schwerpunktstudiengang,
Wirtschaftsprüfungsmaster, da Themen haben und natürlich auch aus diesem Bereich Themen haben,
also zum Controlling und auch zu spezifischen Fragestellungen des Controlling.
Und insofern lege ich jetzt einfach mal kurz diese Seminarthemen auf.
Und wir haben uns natürlich auch Gedanken gemacht über aktuelle Fragen,
die sie etwa im Augenblick, brauchen sie nicht mitschreiben,
ich lese es ihnen mal vor, die Themen,
damit sie ein Gefühl kriegen, was wir da vorhaben.
Wir wollen also aktuelle Themen auch aus der Bilanzierung,
aus der Wirtschaftsprüfung, aus dem Controlling.
Wir wollen aus dem Unternehmensbewertung Mergers Acquisitions Bereich aktuelle Themen und auch aktuellere Formthemen,
die wir im Augenblick diskutieren, ihnen anbieten,
sodass sie im Brahmen eines Seminars nicht nur die letzten Wein der Wissenschaft mitbekommen,
sondern auch in diesem Seminar dann aktuelle Fragestellungen diskutieren und sie fit sind für die Praxis,
in die sie ja dann bald wechseln werden.
Also, erstes Thema haben wir hier oben,
nun Stärkung der Informationsfunktion des Jahresabschlusses heißt es,
durch die Bildung von Bewertungseinheiten im Handels- und Steuerrecht.
Sie wissen, dass es aktuell diskutiert worden im Bereich
des Bilmog und hat noch viele Probleme aufgeworfen,
auch vor allen allen Dingen vor dem Hintergrund der Bewertung von Finanzinstrumenten.
Da können Sie Bewertungseinheiten bilden. Und das wollen wir insgesamt
mal als Auftaktthema im Handels- und Steuerrechtlich hineinnehmen.
Dann haben wir immer wieder ein ganz starkes Thema,
was alle beschäftigt, die diesen Bereich Rechnungslegung tätig sind.
Das sind die latenten Steuern aus Sicht der Rechnungslegungsanalyse,
also aus der Auseinandernehmung der Bilanz des Jahresabschlusses und wollen sehen,
wie also die Rechnungslegungsanalyse und auch die Abschlussprüfung mit latenten Steuern
Latente Steuern ist ja etwas, wo sich eigentlich nur Experten damit beschäftigen,
aber wenn sie als bald in die Praxis gehen,
vor allen Dingen in Prüfungsunternehmen oder in die Rechnungslegung,
dann ist das sehr gut,
wenn man sich mit diesem Thema mal beschäftigt hat.
Dann sehen Sie drittes Thema,
bilanziell und steuerliche Auswirkungen von Constructional Trust Arrangements.
Das heißt also CTA-Modelle im Bereich von Mergers Acquisitions Entscheidungen.
Also wenn wir Unternehmensbewertungen vorgenommen werden im Bereich der Due-Diligence,
wollen wir uns mit diesem Thema dann bilanziell und
steuerliche Auswirkungen beschäftigen
Dann sehen Sie Energieversorgungsunternehmen nach dem Energiewirtschaftsgesetz stehen,
natürlich im Augenblick ganz aktuell in der Diskussion.
Und da wollen wir uns über die Rechnungslegung und auch Prüfung dieser Energieversorgungsunternehmen
dann mal auseinandersetzen. Und die sehen dann das große Thema,
was im Augenblick in der Öffentlichkeit auch eine große Rolle spielt.
Sie haben es mitbekommen, die Bankenaufsicht soll europaweit neu reguliert werden.
Und wir wollen uns mal über die Regalierungsentwicklung und die Aufsicht und
die Auswirkung auf die Aufsicht und Prüfung von Kreditinstituten mal hier unterhalten,
damit sie sehen, wie geht das ein,
wie den Banken mit der Bankenprüfung weiter und was plant die
EU in diesem Bereich und wie muss man sich aus deutscher Sicht auf diese Fragestellungen nun einstellen.
Dann sehen Sie wieder ein Thema der Mergers Acquisitions Entscheidungen,
die Analysen der Fassung von Steuerwirkungen im Rahmen der Kaufpreisbestimmung.
Das heißt also, wenn Sie einen Deal, einen Asset-Deal beispielsweise vorhaben,
um Aktien zu verkaufen, stellt sich die Frage,
welche Steuerwirkungen müssen Sie bei der Bestimmung des Kaufpreises mit berücksichtigen.
Natürlich auf der Sicht Erstmal des deutschen Steuerrechts,
also interessante Fragestellungen, wen sie in dem Bereich der,
ja, Restrukturierungsberatung vielleicht später rein wollen.
Ja, dann sehen Sie, war ein weiteres Thema,
Betriebswirtschaftsanalyse der Post-Merger-Integration-Phase, sowie deren Kaufpreis-Implikationen. Das heißt also,
die Phase, die nach einem Merger, nach einem Unternehmenserwerb nun stattfindet,
wenn sie ein großes Unternehmen oder Unternehmensteile erworben haben,
wie sieht das mit der Kaufpreis-Implikation auf,
also aus auch hier ein entsprechendes Thema Mergers Acquisitions.
Und sie sehen die beiden nächsten Themen, haben wir auch
mit M&E Reporting und auch Bedeutung des Controlling für Mergers Acquisitions Prozesse.
Das heißt also, wenn Sie ein Controlling-System haben,
so wie ich Ihnen das jetzt hier aufgezeichnet habe,
was ist das wert im Bereich der Unternehmensbewertung und wie gehen Sie mit solchen Implikationen um,
wenn Sie ein solches Unternehmen entsprechend bewerten.
Das heißt also, hier müssen sich Gedanken machen,
wie man das im Bereich der Kaufpreisermittlung berücksichtigen kann,
wenn Sie einen
entsprechend gut strukturiertes Controlling-System haben
Dann sehen Sie jüngere Weiterentwicklungen der traditionellen Controlling-Konzepte. Sie sehen,
wir kommen immer weiter so an unsere Veranstaltung ran.
Wenn Sie sich damit beschäftigen wollen und dann ein aktuelles Thema Nachhaltigkeit und Controlling.
Also ökologische Fragestellungen etwa, die sich im Bereich des Controlling niederschlagen.
Hier spielt ja auch das sogenannte Integrated Reporting im Augenblick eine große Rolle,
dass man also nachhaltige Informationen nun an den Kapitalmarkt bringt.
Und wie sammelt man die im Controlling?
Und wie kann man das dann entsprechend im Rahmen des Management
Approaches nach außen weitergeben
Also kritisch ein Widerspruch. Und Sie sehen das zwölfte Thema
Balance Scorecard. Habe ich auch schon angesprochen. Da wollen wir
uns ausschließlich mit der strategischen Instrumentalium der Balance Scorecard beschäftigen.
Und dann natürlich eine Frage noch zum europäischen Stiftungsrecht.
Ein Thema, wo wir uns hier mit europäischen Fragestellungen im
Hinblick auf das deutsche Stiftungsrecht beschäftigen wollen.
Sie sehen ein bunter Strauß von ganz aktuellen Themen.
Also wir würden uns freuen, wenn Sie sich für ein Thema entscheiden.
Und die Betreuer dieses Seminars sind meine beiden Habitanten,
die sich mit diesen Themen
besonders auseinandersetzen
Denn die Controlling-Themen und die Rechnungslegungsthemen wird Herr Dr. Sassen betreuen.
Den kennen Sie ja schon. Und die Themen,
die sich mit Mergers Acquisitions Entscheidungen beschäftigen,
das wird Herr Dr. Mummon machen,
die auch in diesem Bereich in der Forschung sehr stark tätig sind und sich weiterentwickeln.
Also sie kriegen da Experten, um dann auch Gespräche
zu führen über die Gliederung und alles Weitere.
Sie finden die Sprechstundenzeiten meiner Mitarbeiter auch hier in diesem Papier.
Ich wünsche gute Entscheidungen und sehe gerade noch,
welche Themen der Dr. Sassen betreut.
Dr. Sassen Thema 4,
5,
11 und 12 und 13 und die anderen,
die übernimmt Herr Dr. Mann dann.
Das sehen Sie alles dann in Ihrem Skriptum.
Und die Literaturliste zum Einlesen ist auch dabei.
Sie kriegen also hier drei Seiten, aktuelle Literatur zum Einlesen.
Gehen Sie bitte erst zu meinen Mitarbeitern, für eine Gliederungsbesprechung etwa,
wenn Sie sich da eingelesen haben in diese Themen.
Also insofern spricht das Papier für sich. Ja, das in
aller Kürze zum Seminar. Und wie gesagt, nochmal ohne Klausur
. Ich will das ja auch ein bisschen attraktiv machen.
Und würde mich freuen, wenn Sie dann bei uns sind.
Gibt es denn irgendwelche Fragen noch zum Seminar von Ihnen
Sehe ich nicht gut, dann kann ich das mal beiseite liegen
und kann dann nicht in Niederungen kommen, sondern zum unserem Vorlesungsstoff.
Und wir haben ja in der letzten Woche,
wenn Sie sich erinnern, uns sehr stark beschäftigt mit Kontrollrechnungen.
Und ich habe ihn ja versucht aufzuzeigen,
wie nun die Verbindungen zwischen Planung und Kontrolle sind.
Und wir haben ja uns auch Gedanken gemacht. Und das
sehen Sie jetzt ja hier, wie man am zweckmäßigsten eine Abweichungssystematisierung,
das ist ja immer das Ziel der Kontrolle hinbekommt.
Planungsfehler, Realisationsfehler, Auswertungsfehler
Und wir haben dann auch weiterhin gesprochen,
wie man weitere Arten der Abweichungssystematisierung vornehmen kann.
Und da habe ich Ihnen ja ein kleines Modell gezeigt,
was mit kontrollierbaren und unkontrollierbaren Abweichungen arbeitet.
Nicht also die zufallsbedingten und die systematischen Abweichungen. Und wenn Sie diese Abweichungstypisierung nehmen,
sind Sie ja mit diesem Modell in der Lage,
natürlich auf dem Modell Prämissen immer aufbauend zu sagen,
lohnt es sich jetzt,
eine Abweichungsauswertung vorzunehmen oder lohnt es sich nicht
Sehen also, die Betriebswirtschaftslehre hat sich hier auch aus Sicht von
stochastischen Wahrscheinlichkeitstheoretischen Modellen damit beschäftigt, ob es sich lohnt,
nun Auswahlabweichungen durchzuführen. Heute mal Damen und Herren,
bin ich Ihnen zum Schluss über die Kontrollrechnungen, nun etwas weiteres zeigen.
Und zwar will ich Ihnen zeigen, wie das mit den Abweichungen höheren Grades aussieht.
Das ist ja auch eine typische Abweichungssystematisierung und auch diese Entwicklung war in der Betriebswirtschaftslehre,
in den 80er und 90er Jahren des vorigen Jahrhunderts angesagt und ist auch da ausdiskutiert worden,
sodass uns hierauf ganz sicheres Plafon stellen können,
für diese Abweichung höheren Grades.
Das heißt also, ich komme jetzt zum Liederungspunkt Kosten und Erlöskontrollen als repräsentative Anwendungsfälle.
Das wollen wir jetzt besprechen und der erste Punkt sind also diese Basiskonzepte der Normal- und Plankostenrechnung.
Das brauche ich Ihnen ja nicht nochmal vorzustellen. Das haben wir ja alles hier schon besprochen,
als wir die Kostenrechnungssysteme durchgegangen sind und Sie haben gesehen,
sowohl in der Normalkostenrechnung, vor allen Dingen aber auch in der flexiblen Plankostenrechnung auch in der Entdeckungsbeitragsrechnung,
kann ich auf allen Ebenen Kostenkontrollen und auch Erlöskontrollen entsprechend vornehmen.
Und Sie haben auch gesehen, wie Sie diese Erlöskontrollen und Kostenkontrollen
strukturieren können. Sie können Sie nach dem Kostenträger strukturieren,
Sie können Sie nach Kostenstellen strukturieren,
Sie können Sie auch nach Prozessen strukturieren und bei den Erlösen und
den Kosten zusammen kann man das sogar im Rahmen ein Erdeckungsbeitragsrechnung machen,
kann dann also, wenn beides zusammenfließt,
auch die Deckungsbeiträge etwa untersuchen und kontrollieren und dort auch eine Menge und wer Analyse vornehmen.
Also Sie sehen, da hat man umfassende Systeme gefunden und
wir wollen aber jetzt nicht nochmal in diese Systeme einsteigen.
Wir wollen etwas Besonderes machen. Wir wollen also jetzt in
die Abweichungsmethoden reingehen und wollen nun in die entsprechende Abweichung hören Grades,
wie sie auch genannt werden, in der Betriebswirtschaftslehre reingehen.
Also was ist das mit diesen Abweichungen hören Grades?
Ich zeige Ihnen mal hier an die Hand dieses Beispiels.
Vielleicht mache ich es etwas größer,
wenn ich das hinkriege oder brauche ich nicht,
geht auch so
Haben sie ja vor sich liegen. Ihre bekannte Abweichungsanalyse,
die sie so kennengelernt haben, nicht mit Beschaffungspreisabweichung,
Verbrauchsabweichung und echte Beschäftigungsabweichung.
Und da hat sich die Betriebswirtschaftslehre jetzt Gedanken gemacht,
wie kann man das denn etwas zusammenführen?
Wie kann man das systematisieren? Und sie sehen schon hier
die Bezeichnung kumulative Abweichungsanalyse. Das ist eigentlich die Vorgehensweise,
die sich in der Praxis durchgesetzt hat.
Was bedeutet kumulative Abweichungsanalyse
Zunächst einmal sehen Sie die da, typisch,
was ich Ihnen schon am Anfang zeigte, für eine Kostenstelle,
der Kostenstellenindex, die fixen Kosten der Kostenstelle,
mit der E-Funktion ersten Grades und dann erfolgt hier der Therm der Variablenkosten.
Nur, Sie sehen, der Therm der Variablenkosten hat jetzt insgesamt drei Einflussgrößen.
Das heißt also, wir haben einmal die Preise,
nicht die Beschaffungspreise mit P, wir haben die R,
die verbrauchten Mengen beim Einsatz und wir haben natürlich X die Beschäftigung der Kostenstelle.
Und wenn Sie das alles zusammenführen, hier Preise mal,
verbrauchte Menge sind das ja,
ist das ja der Mengenkomponente der variablen Kosten, multipliziert mit der Beschäftigung,
dann haben Sie die gesamten East-Kosten der Kostenstelle auf der Basis von East-Preis.
So, Sie sehen also, wir haben jetzt eine Kosteneinflussgröße weiter eingefügt.
Und das ist eben die Krux an der Geschichte,
wenn Sie mindestens zwei Kosteneinflussgrößen haben, hier haben Sie auch drei,
die multiplikativ miteinander verknüpft sind, dann bekommen Sie eben,
das zeige ich Ihnen gleich, diese besagten Abweichungen hören gerades,
die nicht eindeutig auf eine Preisabweichung,
eine Menge abweichen oder eine X, eine Beschäftigungsabweichung zurückzuführen sind.
So, und dann hat die Betriebswirtschaftslehre gesagt,
in welcher Reihenfolge kann man denn jetzt sinnvoll eine Abweichungsanalyse vornehmen?
Und Sie sehen, was Sie jetzt hier sehen, ist ein sogenannter Ist-St-St-Sol-Vergleich.
Man beginnt bei den East-St-Gosten, nicht soll, ist Vergleich,
ist soll Vergleich und zieht dann sukzessive Plangrößen ab.
Und wenn Sie mal mir folgen, sehen Sie,
haben Sie hier alle Komponenten auf East-Basis,
Und nur hier bei den Ist-Kosten auf der Basis und Planpreisen
schalten sie jetzt den Planpreis oder den festen Verrechnungspreis,
wo man auch sagt, ein.
Und Sie sehen schon, wenn Sie davon ausgehen,
dass die Fixkosten Ist- und Plan konstant sind,
dann kann es sich ja nur um Abweichung handeln,
die hinter den Plus kommen.
Und sehen Sie, das ist die Preisabweichung,
die Abweichung, mal den entsprechenden Ist-Mengen. Mal,
der ist Beschäftigung und so hätten Sie dann Ihre Beschaffungspreisabweichung,
etwa dieser Kostenstelle. Oder wenn Sie Kostenträger bezogen machen,
dieses Kostenträgers ermittelt, die kann positiv oder nicht
Negativ sein, je nachdem, ob die Preise nun
über oder unter die Planpreise, den East-Preisen liegen.
So, und jetzt sehen Sie, warum das kumulative Abweichungsanalyse hat.
Diese ist Kosten auf der Basis von Planpreisen,
schaltet man nun in die nächste Stufe ein als erstes.
Es ist ja identisch hier, gucken Sie mal.
Die ist Kosten auf der Basis und Planpreisen. Und jetzt
schaltet man eine weitere Plangröße ein, nämlich die Sollkosten.
Sehen Sie hier, Plan, Preis mal Planmenge, der entsprechenden Ist-Beschäftigung.
Und Sie sehen, hier lässt man aber PP obendrin,
sodass sie keine Preisabweichung drin haben.
Und insgesamt dann den Planpreis nehmen, multiplizieren mit der Mengenabweichung.
Und mit der ist Beschäftigung. Und das wäre dann
Ihre Verbrauchsmengenabweichung. Die entsprechende Beschaffungspreisabweichung ist ja schon absorbiert.
Die fällt ja in den Verantwortungsbereich etwa hinein.
Der Beschaffungsabteilung und die V-Rausabweichung für diese Kostenstellen haben wir gesagt,
das ist dann immer die Abweichung,
die der Kostenstellenleiter zu vertreten hat
Nun, und wenn Sie jetzt einen weiteren Schritt gehen und nehmen
die Sollkosten hier auf der Basis und ziehen davon die vollen Plankosten ab,
dann sehen Sie, hier haben wir wieder die isolierende Wirkung der Plangrößen.
Deswegen kumulative Abweichungsanalyse, weil sich diese Wirkung der Plangrößen kumulativ fortsetzt,
haben Sie hier natürlich dann drin die sogenannte echte Beschäftigungsabweichung.
Planpreis, mal der Planverbrauchsmenge und die Abweichung liegt dann bei der Beschäftigung der einzelnen Kostenstelle.
Hätten Sie hier Ihre echte Beschäftigungsabweichung ermirdet. Das ist die sogenannte einfache,
kumulative Abweichungsanalyse, wie sie also in der Praxis auch in vielen Unternehmen durchgeführt wird.
Sie können natürlich auch, wenn sie wollen,
können sie zu Hause mal versuchen, hier zunächst einmal aufs Sollkostenbasis anfangen,
auf Plankosten, dass also umdrehen die ganze Geschichte.
Das geht auch. Kommen Sie zum gleichen Ergebnis,
aber die Praxis geht erstmal von den Ist-Kosten aus und stellt
denen dann die Plangrößen sukzessive dann entsprechend gegenüber.
Nun werden Sie sagen, ja, ist ja nichts Neues
, kennen wir ja schon. Ja,
das Neue kommt jetzt, meine Damen und Herren,
Und zwar, wenn wir über die Abweichungen höheren Grades,
über die ich gerade schon gesprochen habe, uns mal auseinandersetzen.
Wo stecken die jetzt, diese Abweichungen höheren Grades?
Die sehen sie bei einer einfachen, kumulativen Abweichungsanalyse nicht.
Ich werde ihnen aber gleich zeigen, wo sie stecken.
Sie stecken immer in der ersten bzw. folgenden Teilabweichung,
aber nie in der zuletzt ermittelten, die zuletzt ermittelte Abweichung,
das wäre hier die echte Beschäftigungsabweichung,
die ist immer frei von diesen entsprechenden Abweichungen höheren Grades
Ist die Sache der Systematisierung und die Abweichungen höheren Grade
stecken dann in der Beschaffungsabweichung, in der Verbrauchsabweichung drin.
Es sei denn, und das hat die Praxis dann sehr schön
auch in den 70er und 80er Jahren des vorigen Jahrhunderts erkannt,
man macht, aus dieser einfachen kumulativen Abweichungsanalyse eine differenzierte Abweichungsanalyse.
Das heißt, man baut diesen rechentechnischen Ablauf anders auf
und versucht also, diese Abweichung hören gerade zu absorbieren.
Gucken wir mal rein in der nächsten Folie habe ich
Ihnen das dargestellt
Ist etwas komplex, aber es steckt nicht viel dahinter.
Die sehen wieder, ich habe hier nur mal genommen, damit es plausibel wird.
Im Lehrbuch können sie das auch mit mehr als zwei Einflussgrößen
sich angucken. Hier habe ich nur zwei Einflussgrößen genommen,
nämlich ich habe hier die Preis- und die Verbrauchsabweichung genommen.
Sie sehen also, ich habe die Ist-Kosten hier oben,
den Sollkosten gegenübergestellt. Und Sie sehen,
wenn Sie das nach der entsprechenden einfachen Form machen,
kommen Sie zu diesem Ergebnis, dass Sie auch schon gerade eben gesehen haben.
Gehen Sie aber jetzt in die Differenzierte Form rein,
meine Damen und Herren, stellen also die Abweichungen,
die sich ermitteln, anders dar. Sie sehen also,
hier haben wir beispielsweise bei der Preisabweichung die Planmengen und sie kriegen dann automatisch zweimal Delta,
also einmal ein Delta Abweichung Preis, einmal ein Delta
Abweichung Menge und sie sehen diese zweimalig multiplikativ miteinander verknüpften Einflussgrößen,
die sich nach der lifferenzierten Formel geben,
das sind eben die Abweichungen höheren Grades,
die sie nicht eindeutig auf eine Preisabweichung und eine Mengenabweichung zurückführen können.
Und wenn Sie das jetzt ein bisschen aufdröseln,
Nummer zwei, dann sehen Sie,
Sie kriegen insgesamt drei Teilabweichungen bei zwei Einflussgrößen,
die multiplikativ miteinander verknüpft sind.
Also, die erste Teilabweichung ist die Beschaffungspreisabweichung. Sehen Sie
Abweichung preis, mal Plan, Verbrauchsmenge mal ist Beschäftigung.
Dann kriegen Sie die zweite Teilabweichung, dass Sie Verbrauchsmengenabweichung,
verbraucht Abweichung in der Menge,
mal Plan preis,
mal ist Beschäftigung
Und dann kriegen sie die Abweichung zweiten Grades,
das heißt Hörengrades, weil das die ersten gerade sind,
das ist die zweiten Grades, die Mischabweichung.
Und hier sehen die zweimal Delta. Und jetzt wissen sie
natürlich nicht, das hatten wir ja herausgearbeitet,
letzte Woche, auf welche Verursachungsgröße ist denen das zurückzuführen?
Das ist eine Abweichung, die aus der multiplikativen Verknüpfung
resultiert und entsprechend da die Frage zu beantworten ist,
was machen wir überhaupt als Controller?
Nehmen wir solche multiplikativen Abweichungen bekommen? Wie gehen wir mit denen
um? Wer ist dafür verantwortlich? Wenn Sie einen haben,
der für einen Preis verantwortlich ist, war in der Beschaffungsabteilung.
Und einer, der für die Menge Abweichung zuständig ist,
das heißt also, der Kostenstellenleiter, da werden beide sagen,
nö, dafür bin ich nicht verantwortlich.
Das ist ja eine Mischabweichung aus beiden.
Und da stellt sich natürlich die Frage für die Praxis,
wie gehen Sie bei der Abweichungsanalyse,
bei multiplikativer Verknüpfung und Einflussgrößen in der Praxis damit um.
Zunächst einmal müssen Sie in der Lage sein,
bevor wir das diskutieren, die zunächst mal zu absorbieren.
Das ist ja wichtig, dass Sie die herausrechnen und sagen also,
diese multiplikative Verknüpfung muss ich zum nächsten Mal isolieren können als Controller oder Controllerin.
Und dann gucke ich mal, wie das aussieht mit
der Verursachung
Da sind ja eindeutige Einflussgrößen da. Hier, Beschaffungspreisabweichung und Verbrauchsmengen
abweichen. So, jetzt werden Sie sagen, okay,
habe ich so einigermaßen verstanden, muss man die Formel nochmal angucken.
Am besten ist aber immer, man guckt sich ein Beispiel an dazu.
Das machen wir jetzt mal. Gucken Sie mal rein.
Ich habe Ihnen mal hier ein Beispiel mitgebracht. Mit zwei Einflussgrößen,
damit Sie sehen, dass das Problem auch ein praxisbezogenes ist.
Nämlich, Sie sehen, wir haben mal die Einzelmaterialkosten
eines Unternehmens uns rausgeholt und wollen die analysieren.
Und Sie sehen, wir haben hier in der Plankalkulation
44 Euro etwa direkt zurechenbare Einzelmaterialkosten
Und sie sehen, die setzen sich aus vier Planmäßigen
Mengen einhalten, die da einfließen, Rohstoffe etwa.
Und die bewerten sie zu 11 Euro pro Stück Beschaffungskosten, Planbeschaffungskosten.
Kommen sie zu 44, ne? Aber sie sehen,
wenn sie hinterher in die Realisierungsphase gehen, dann erkennen sie,
sie haben, sind hier ganz erheblich über den 44 geblieben.
Sie kriegen mich 90 Euro, weil sie nämlich
sechs Stück verbraucht haben. Das heißt also, derjenige,
der da am Fließball stand oder auch jemand, der das gefertigt hat,
hat vielleicht zwei dieser 4 planmäßigen Einbauteile versaut hat, die weggeschmissen.
Also 22 Euro schon weg. Und sie sehen,
auch die Planung war schlecht, denn sie mussten,
nehmen wir mal an, das ist ein Irrenmetallhaltiger Rohstoff,
den sie da einbauen.
Sie mussten nicht 11 Euro zahlen, sondern 15 Euro plötzlich,
weil die Beschaffungsmarktpreise kurzfristig gestiegen sind. Also die sehen,
sowohl die Mengen als auch die Wertkomponente hat nun einen Unterschied.
So, wenn Sie das einsetzen in der einfachen kumulativen Analyse,
sehen Sie hier nach den Formeln,
kommen Sie im Endeffekt zum Ergebnis,
24 Euro und 22 Euro
Die erste wäre die Preisabweichung. 24 Euro Preisabweichung muss man sagen,
okay, das geht in den Bereich der Beschaffung rein.
22 Euro ist nun die entsprechende Verbrauchsmengeabweichung, die hätte jetzt der Kostenstillleiter zu vertreten.
Aber sie sehen, die Abweichung höhere Grades zeigt die einfache
Analyse nicht. Sie wissen zwar, die ist da,
zeigen wir ja gleich, aber sie wissen nicht,
wo sie steckt und wie hoch sie ist. Nun,
und jetzt sehen Sie, wenn sie eine differenzierte Analyse durchführen,
so wie ich Ihnen das gerade allgemein gezeigt habe und in die Formeln einsetzen,
kriegen Sie im Endeffekt drei Komponenten, 16 Euro,
8 Euro und 22 Euro.
Was bedeutet das? Die 16 Euro sind die Preisabweichung.
Die 22 Euro, die Verbrauchsmengenabweichung und die 8 Euro die Mischabweichung.
Das heißt also, die Abweichung zwischen den beiden Einflussgrößen.
Und sie sehen jetzt sehr schön,
dass sie die 16 Euro eindeutig verursachungsgerechter Beschaffungsabteilung zuordnen können.
Die 22 Euro rechnen sie dem Kostenstellenleiter zu und die 8 Euro,
darüber müssen wir gleich diskutieren, was wir damit machen.
Also sie können sagen, eindeutig bei Kostendurchsprachen,
du bist dafür verantwortlich und du dafür
Insgesamt sehen Sie, kommen Sie bei beiden Analysemethoden wieder auf
die Gesamtabweichung von 46 Euro, das ist ja klar.
So, und jetzt sehen Sie auch sehr schön,
was ich Ihnen gesagt habe, wenn Sie die einfache Analyse reingehen,
dann steckt, steckt diesen 8-Euro-Stecken in der ersten Teilabweichung.
Das heißt, die 24 Euro können sich ja dazuschreiben,
nicht, können Sie hier berechnen, indem Sie sagen,
16 Euro plus 8 Euro,
da steckt in der ersten Abweichung die entsprechende Mischabweichung mit drin.
Und die zuletzt der Mittel der Abweichung, das ist hier
die 22 Euro, die ist frei von der entsprechenden Mischabweichung.
So, jetzt wollen wir uns das kurz nochmal angucken,
hier in einem einfachen Diagrammburg, Ihnen das aufgezeichnet habe,
Preismenge abgetragen, dann haben Sie hier Ihre Plan Einzelmaterialkosten.
Hier ist die Preisabweichung 1. Grades, also die,
hier ist die Verbrauchsmengen ab,
war ich im 1. Grades 22 und hier haben Sie oben die Mischabweichung, nicht?
Vier Mengen, die Sie keiner der beiden Einflussgrößen zurechnen können.
So, das ist nun mal grafisch dargestellt,
das geistert schon seit den 70er und 80er Jahren durch die Lehrbücher in der Kostenrechnung,
in der Kostenmanagement.
Ich glaube,
das ist klar
Interessant ist jetzt, die praxisbezogene Fragestellung, bei Damen und Herren,
was machen Sie mit den 8 Euro in diesem Fall?
Man könnte natürlich sagen, wenn Sie einen Kostenstellenleiter haben,
der sowohl die Beschaffung zu vertreten hat, als auch die Produktion,
dann können Sie dem auch die 8 Euro zurechnen.
Dann ist er auch für die Mischabweichung zuständig.
Haben Sie aber eine klare Kostenstellenbezogene prozessorientiert,
etwa auch Differenzierung in Ihrem Unternehmen,
dann müssen Sie die absorbieren wie 8 Euro und dann bietet es sich natürlich an,
diese 8 Euro herauszulassen, überhaupt nicht in die Analyse einzubeziehen,
Also sie können ja nicht eindeutig zurechnen, die 8 Euro,
den 16 oder den 22 Euro.
Das geht nicht, weil sie ja eine multiplikative Verknüpfung haben.
Jetzt wird in der Literatur vorgeschlagen, dieses prozentual zu tun,
also nach der Höhe der einzelnen Teilabweichungen, auch die Mischabweichung dann zuzurechnen.
Also würden Sie sagen, 8 durch 46 und dann entsprechend
den 16 Euro und den 22 Euro das proportional zuzurechnen.
Bringt ja nichts. Sie haben ja auch keine verursachensgerechte Zurechnung.
Deswegen ist eigentlich die Meinung in der Literatur,
diese Abweichungen heraus zurechnen,
zu absorbieren und nicht weiter zu analysieren
Nur je entsprechend unmittelbar zurechenbaren Abweichungen dann in die Abweichungsanalyse hineinzunehmen. Also,
Ergebnis ist dieser Analyse, sie gehen von einer differenzierten Analyse
aus und bei der differenzierten Analyse sind sie in der Lage,
immer ihre Mischabweichungen dann auch auszuweisen.
Kann man ja wunderbar machen mit dem Tabellenkalkulationsprogramm.
Können immer die Mischabweichungen absorbieren und die anderen Einflussgrößen dann
entsprechend berücksichtigen
Vorsichtig, mal Damen und Herren, wenn Sie jetzt mehr
als zwei Einflussgrößen haben, die multiplikativ miteinander verknüpft sind.
Am Anfang hatten wir ja, gucken Sie mal,
Sie können sogar hier natürlich reinnehmen, noch die dritte Abweichung.
Habe ich ein Buch gemacht. Da habe ich
das also für drei Teilabweichungen berechnet. Dann kriegen Sie also
eine Mischabweichung, die dann mit dreimal Delta versehen ist.
Also Delta P, Delta R und Delta X. Kriegen Sie
Abweichungen höher und gerade. Und da haben Sie natürlich,
um bei diesem Beispiel zu bleiben, dann auch die Frage,
wo steckt denn dann Die entsprechende, die entsprechende Abweichung höheren Grades.
Die steckt immer in der ersten bis zweiten bis Endenteilabweichung,
aber nie in der letzten Abweichung.
Die letzte Abweichung ist immer rechentechnisch frei von der Abweichung.
Nur ein Grades. So, und daraus sagt man nun im Schriftturm auch,
habe ich ein Buch auch nochmal zum Ausdruck gebracht,
können Sie nochmal nachlesen.
Sie brauchen eigentlich gar nicht die differenzierte Analyse.
Sie können die einfache Form anwenden in der Praxis.
Denn was ist denn die wichtigste Abweichung
Für sie, in einer Kostenkontrollrechnung. Da sagen alle natürlich,
die Mengen bezogene Abweichungsanalyse in den Kosten stellen.
Also die Verbrauchsmengenabweichung. Das ist eigentlich die wichtigste Abweichung.
Und wenn ich die immer zuletzt berechne, diese Abweichung,
dann hat die nach der Abweichungssystematisierungsberechnung nie Abweichung, höhere Grades drin.
Die anderen sind nicht so wichtig, die brauche ich nicht,
aber die letzte Abweichung, die muss eindeutig im Kostenstellenleiter zurechenbar sein.
Und deswegen ist es auch häufig das Ziel,
was sie in Lehrbüchern lesen, diese Verbrauchsmengenabweichung immer als Letzte zu ermitteln,
denn dann ist sie frei bei der einfachen Analyse von Abweichungen höheren Grades.
Natürlich sollten sie in der Praxis,
wenn sie sowas mal aufbauen, Kontrollrechnungen, das natürlich berücksichtigen,
dass sie das besser dann nach der differenzierten Analyse machen.
Und nach dem Ist-Soll-Vergleich,
nach dem Schema und dann können sie das für Produkte,
sie können es für entsprechende Kostenarten machen,
sie können es für Profitcenter machen.
Sie können es auch für Prozesse machen, es bleibt gleich.
Diese Abweichungsanalyse, wenn sie multiplikative Verknüpfungen der entsprechenden Einflussgrößen haben.
Das Gleiche gilt natürlich auch für die Erlöse, wenn sie eine Erlöskontrollrechnung machen,
da haben sie ja auch immer zumindest zwei Einflussgrößen nicht.
Also sie haben beispielsweise den Preis, den Absatzpreis und die Absatzmenge.
Und wenn sie zwei Einflussgrößen haben, die multiplikativ verknüpft sind,
dann kriegen sie auch immer dort eine Abweichung höheren Grades.
Also die kommt nicht nur bei den Kosten vor,
die kommt natürlich auch bei Erlösen vor.
Und wenn sie das mit Deckungsbeiträgen machen,
dann haben sie es auch in Entdeckungsbreitrass, die Kontrollrechnung drin.
Ne, habe ich ihnen ja gezeigt,
bei der Betriebsergebnisanalyse, da kommen dann auch Abweichungen,
höheren Grades natürlich zum Tragen und die müssen sie dann
entsprechend behandeln
Also, wenn Sie später ins Controlling gehen sollten mit dem Begriff,
Abweichung zweiten Grades hören, dann meint man immer zwei Einflussgrößen.
Abweichung dritten Grades meint man dritte drei Einflussgrößen.
Vierten Grades, dann hat man vier multiplikative Einflussgrößen drin.
Werden Sie natürlich in der Praxis in den seltensten Fällen haben.
Es sei denn, hier oben haben Sie noch den Intensitätsgrad drin.
Den können Sie auch noch multiplikativ die Laufgeschwindigkeit etwa hineinnehmen,
wenn Sie die Größe X noch besser,
die Beschäftigungsgröße mit der Laufgeschwindigkeit etwa noch verbinden.
Dann hätten Sie vier Einflussgrößen drin oben.
Aber dann hört es eigentlich auch aus bei der Berechnung
Meistens haben sie nur zwei Einflussgrößen. Höchstenfalls drei. Und
deswegen sagt man auch nicht ersten oder zweiten oder dritten Grades,
man sagt Endengrades oder Abweichung bühren Grades. Je nachdem,
wie viele Kosten Einflussgrößen sie dann in die entsprechende Analyse einbezogen haben.
Ja, man dauert ja noch der Vollständigkeit halber.
Das muss ich ihm noch mitnehmen. Habe ich auch gemacht
. Sie sehen natürlich hier an dem Beispiel,
dass wir immer in beiden Fällen die Konstellation haben,
dass die Ist-Preise und die Ist-Mengen über den Plan, Preisen und Planmengen liegen.
Was ist jetzt, wenn Sie beispielsweise mal hier Die Planmenge ist höher als die Verbrauchsmenge.
Nicht oder der Planpreis ist höher als der Ist-Preis.
Oder einmal haben sie diese Konstellation einmal die andere.
Dann kriegen sie hier ja Abweichungen mit einem negativen Vorzeichen und hier etwa,
wenn alles beim Alpen bleibt, mit einem positiven Vorzeichen.
Das wissen Sie ja, plus mal minus,
gib minus und schon haben Sie eine Mischabweichung, ein negatives Vorzeichen drin.
Jetzt ist die Frage, was machen Sie dann mit der Mischabweichung
, dann können Sie das nämlich nicht so schön darstellen.
Wenn Sie einmal RP hier haben und RI hier,
Das will ich ihm mal zeigen.
Hab das gerade mal ein Beispiel, ihn auch mitgebracht.
Sie sehen also gleiches Beispiel. Nur, wir haben mir gesagt,
wir kriegen jetzt bei den Ist-Kosten mit 45 Euro,
da kriegen wir vier geplante Mengen Einheiten.
Und drei Mengen Einheiten werden nur benötigt. Also sie kriegen
eine andere Verbrauchskonstellation. Alles andere bei den Preisen bleibt identisch.
Sie sehen also, die Preisekonstellation bleibt identisch.
Nur hier sind die Planverbrauchsmengen höher als die Ist-Mengen. So,
wenn Sie Ihre Analyse mal angucken,
hier die einfache Analyse und hier die kumulative, beziehungsweise differenzierte Analyse,
dann sehen Sie, zu welchen Ergebnissen Sie jetzt hier im Einzelnen kommen.
Sie sehen also bei dieser Berechnung,
dass wir natürlich jetzt das Negative Vorzeichen mit berechnen werden.
Gucken wir mal zunächst einmal in die einfache Analyse.
Sie sehen also 12 Euro, wäre die Preisabweichung und die Verbrauchsmengenarbeitung
ist negativ. Muss ja so sein. Minus 11 Euro
. Also insgesamt kriegen Sie 1 Euro abweichen jetzt nicht.
Wenn Sie die Gesamtabweichung berechnen, Sie sehen auch bei der
differenzierten Analyse ist die Gesamtabweichung wieder
entsprechend identisch
Ja, das muss ich Ihnen gerade noch sagen,
als Hinweis, sonst vergesse ich es.
Das Besondere bei dieser kumulativen Abweichungsanalyse ist auch,
dass die Summe der Teilerweichungen immer die Gesamtabweichung ist.
Wenn Sie andere Analyse, Techniken nehmen,
die gibt es auch noch in der BWL, Alternative,
summarische und so weiter, ist diese Bedingung nicht erfüllt.
Und deswegen sagt natürlich auch die Praxis,
wenn ich eine Gesamtabweichung habe, dann würde ich auch sehen,
dass die Summe der entsprechenden Teilabweichungen immer auch die Gesamtabweichung darstellt.
Das ist, glaube ich, wichtig.
Und das stellen Sie nur sicher bei der kumulativen Abweichung
Deswegen hat die sich entsprechend durchgesetzt. Wenn sie mal die Fußnoten
in meinem Buch gucken, da ist das auch mit Literaturangaben alles abgesichert.
Das heißt also, wenn sie sich dann noch mit anderen Abweichungsanalyse-Methoden beschäftigen wollen,
können sie das gerne tun. Ich habe das nicht gemacht,
weil ich meine, das ist eigentlich aussagefähig,
wenn man sich hier mit dieser einfachen und differenzierten, kumulativen Analyse beschäftigt.
Aber jetzt zu unserem Beispiel bei Damen und Herren, die sehen,
interessanterweise bei der differenzierten Analyse kommen wir jetzt zu eindeutig zu rechnbaren 16 Euro,
Preisabweichung, 11 Euro sehen sie wiederum hier oben,
die Mengenabweichung und die Mischabweichung nicht bei minus 4 Euro
Sie sehen auch wieder, dass diese negative Abweichung,
die Mischabweichung, die hier oben diesen Bereich nun ausmacht,
hier oben in der Darstellung,
sich natürlich errechnet oder anders ausgedrückt, die 12 Euro,
hier muss ich mal, geht da nicht, doch,
hier ist, die 12 Euro setzt sich natürlich,
können sich dazuschreiben, indem sie sagen,
16 Euro, minus 4 Euro.
Die sehen, hier steckt wieder die negative,
die negative Mischabweichung mit urkehrten Vorzeichen mit drin.
Also sie können das Gleiche genauso gut machen mit negativen Abweichungen insgesamt.
Das heißt also, hier wäre die Mischabweichung deswegen negativ,
weil sie einmal eine PI, PP-Konstellation haben,
wo die Ist-Preise höher sind als die Planpreise.
Und hier sind eben die Planmengen höher als die Ist-Mengen.
Und deswegen ist diese Abweichung dann oben entsprechend negativ.
Deswegen können sie das nicht so schön darstellen wie in dem anderen Diagramm.
Also es geht auch mit entsprechenden negativen Abweichungen.
Und dann haben sie natürlich die Möglichkeit zu sagen,
16 Euro geht, um das nochmal zum Ausdruck zu bringen,
in dem Falle bei dieser Konstellation,
in den Verantwortungsbereich der Beschaffung.
Und 11 Euro geht in den Verantwortungsbereich negativ
des entsprechenden Kostenstellenleiters
Ja, das also noch zu den Ergebnissen.
Die beiden Entwicklungen, die ich Ihnen dargestellt habe,
einmal mit diesem modellorientierten Entwicklungen, mit dem Kostennutzen der Abweichungsauswertung.
Und auch der entsprechenden Berechnung, Abweichung höheren Grader.
Das sind alles so Forschungsergebnisse der 70er und 80er Jahre des vorigen Jahrhunderts.
Das ist ausdiskutiert, das ist Standard der Controlling-Forschung und der Abweichungsanalyse.
Also insofern ist das letzte eigentlich praxisrelevanter als dieses entsprechende Modell.
Ja, Madame Modern, damit kann ich mal
kurz zur Zusammenfassung des zweiten großen Teils kommen
Was kann ich Ihnen noch mit auf den Weg geben?
So ein paar Punkte vielleicht. Ich glaube, Sie haben gesehen,
dass die operativen Kontrollrechnungen, über die haben wir ja gesprochen,
in das Gesamtsystem der Unternehmenspolitik integriert werden müssen.
Diese Rechnungen dürfen keinen Selbstzweck sein, keine Beschäftigungstherapie etwa für
irgendwelche unterausgelasteten Mitarbeiter. Sie müssen getrieben werden von den Kontrollzielen,
von den Oberzielen des Unternehmens, von der Maximierung des Shareholder Williams.
Und bin ich ganz unten auf operativer Ebene eben diese Kontrollen nicht durchführe,
dann kann ich ja meine Zielgrößen nicht erreichen.
Ich kann keine Plankorrekturen vornehmen. Also insofern haben die einen
Sinn, um die Oberziele im Unternehmen durchzuführen.
Was müssen Sie beim Aufbau solcher operativer Kontrollrechnungen berücksichtigen?
Sie müssen immer sehen, dass Sie eine möglichst Einflussgrößenbezogene Analyse durchführen.
Das heißt, Sie müssen die hier in der Lage sein,
sofort zu sagen, auf welche Einflussgröße oder noch besser,
auf welchen Verantwortlichen fallen diese Abweichungen zurück.
Dann haben Sie als Controller und Controllerinnen auch die Möglichkeit,
diese Abweichungen zu lockern, zu beziffern und dann auch,
das ist ja mit in den Begriff der Kontrolle drin,
diese Abweichungen auch zu beseitigen.
Die Entscheidungsmodelle zur Abweichungsauswertung sind zwar ein netter Versuch,
mal klarzumachen, wie das aussieht mit Kosten,
Nutzenvorstellungen bei der Abweichungsauswertung, aber sie haben gesehen,
das große Problem liegt natürlich an der Messbarkeit der Opportunitätskosten,
also die in Zukunft anfallen werden.
Und deswegen, die bei der Nicht-Beseitung kontrollierbarer Abweichungsursachen anfallen und
deswegen ist natürlich die Anwendung solcher stochastischer Modelle in der Realität nun begrenzt.
Mehr Praxisbezug hat ja das, was ich Ihnen heute gezeigt habe,
nämlich diese Abweichung höheren Grades zu ermitteln.
Und die fallen ja voll in die Zielsetzung rein,
eine Einflussgrößen bezogenen, entsprechenden Erfassung von Abweichungen.
Und insofern haben die natürlich auch eine Relevanz in der Controlling-Praxis.
Dieses Argument, was hier immer durchgeführt wird oder angeführt ist
, das ist zu aufwendig.
Das ist die Kontrollkosten sind zu hoch
Glaube ich, ist nicht mehr aufrechtzuerhalten, wenn sie das IT-gestützt machen.
Können sie das wunderbar? Ich habe es schon gesagt,
mit Spezialverfahren. SAP hat auch solche Systeme etwa zur Kontrollrechnungsdurchführung
oder sie programmieren das selbst mit einer entsprechenden Arbeitsplattdatei in Excel.
Wäre auch ein schönes Thema für eine Masterarbeit.
Abweichung höhere Gradeserfassung mit Excel. Wenn sie da Interesse haben,
kommen sie zu mir, da können wir gerne drüber sprechen.
Nun, Sie sehen meinen Damen und Herren,
hier kann man einmal die Einfache wählen oder die differenzierte,
ich empfehle mal die differenzierte, dann ist es also transparenter auch nachvollziehbar.
Und der Controller muss ja auch ein Berichtssystem aufbauen. Und hier haben sie natürlich die Möglichkeit,
die Abweichung klar zu zerlegen und zu reporten und eindeutig dann
mit den Beteiligten zu besprechen oder auch der Unternehmensleitung dann zu sagen,
wie sind die Abweichungen, die sie eindeutig dem Kostenstellenleiter zurechnen oder anderen Institutionen.
Also, Sie sehen,
das war das Kapitel über Kontrollrechnungen und Sie sehen,
alles das können Sie sinngemäß natürlich,
was Sie hier anhand der Kostenrechnung Ihnen zum Schluss klargemacht habe,
natürlich sich auch für andere Kontrollbereiche oder Kontrollfälle Bilder im Unternehmen durchführen.
Ich denke etwa an die Finanzierungsbereich, Investitionsbereich,
können Sie natürlich nach dem gleichen Muster entsprechende Kontrollrechnungen nun aufbauen, aber auch strategische Kontrollrechnungen.
Ich denke daran, an den Bereich der Balance Scorecard,
das habe ich Ihnen ja auch gezeigt,
wenn Sie keine finanziellen Zielgrößen haben, etwa Zielgrößen,
die heißen etwa Fluktuationsfähigkeit, wollen Sie Ihres Personals untersuchen.
Da können Sie natürlich genau auch dort solche strategischen Kontrollrechnungen entsprechend durchführen.
Ja, jetzt haben wir genug kontrolliert, Madame Hotel.
Jetzt gehen wir in den dritten großen Bereich rein, die operativen Entscheidungsrechnungen.
Und da will ich Ihnen mal so das Wichtigste heute vorbereiten,
sodass wir dann im neuen Jahr voll dann auch in diese operativen Rechnungen hineingehen können.
Ich habe das mal genannt als ersten großen Punkt,
dass innerbetriebliche Rechnungswesen als Entscheidungsrechnung. Natürlich muss man sagen,
ist nicht nur das innerbetriebliche Rechnungswesen eine Entscheidungsrechnung.
Es ist auch das extern orientierte Rechnungswesen eine Entscheidungsrechnung.
Also angloamerikanisch sagt man ja zum internen Rechnungswesen Management Accounting,
das nach außen gerichtete,
ist das Financial Accounting
Und beides mit immateriellen Werten nach außen, ist ja das Business Accounting.
Diese Begriffe haben sich ja in den letzten Jahren dann auch in
vielen deutschen Unternehmen durchgesetzt. Und wenn sie Management Accounting hören,
dann können sie gut auf gut Deutsch mal sagen, dann meint man,
die innerbetriebliches, innerbetriebliche Rechnungswesen, die Kosten und Leistungsrechnung.
Und das ist natürlich das Herzstück auch des Controlling.
Entscheidungsrechnung nur als Beispiel im Bereich des Financial Accounting,
während etwa Entscheidungsrechnungen, die sich mit Bilanzpolitik auseinandersetzen.
Also da ist die Frage, wie können sie Planbilanzen erstellen
oder auch bilanzpolitische Aktivitäten, nun entsprechend einpassen.
Das wären etwa Beispiele für solche Entscheidungsrechnungen. Dass ein Forschungsbereich meines Lehrstuhls,
ich habe seit Jahren, seit 20 Jahren,
mich mit operativen Entscheidungsrechnungen im Financial Accounting beschäftigt.
Und zwar mit simultanen Optimierungsverfahren, also optimale Planbilanzen zu erstellen.
Da sind wir sehr weit gekommen,
jetzt auch mit verschiedenen Dissertationen und sind im Augenblick wieder daran,
auf der Basis der IFS solche Modelle zu erstellen.
Also das kann man sehr gut IT-gestützt auch durchführen. Wenn Sie da Interesse haben,
kommen Sie mal zu mir, da können wir auch über Masterarbeitsthemen besprechen,
aber meistens habe ich in diesen Bereichen dann immer die Spagatstudenten,
die kommen meistens von der mathematischen Frakultät und haben bei uns
Nebenfach BWL und die kann ich dann zu solchen Sachen dann immer begeistern.
Aber vielleicht kann ich auch sie mal als normal
in Anführungsstrichen Betriebswirte oder Betriebswirtinnen begeistern für solche quantitativen Verfahren.
Das wollen wir hier aber nur begrenzt machen, weil Damen und Herren,
natürlich will ich Ihnen auch ein paar mathematische Verfahren zeigen,
aber zunächst einmal, was wollen Sie eigentlich mit Entscheidungsrechnungen bewirken in der Betriebswirtschaftswehr?
Na klar, das ist die eigentliche Aufgabe wiederum
des Controlling
Den Führungsinstanzen, also Entscheidungsgrößen zur Verfügung zu stellen,
damit sie ihre Handlungen im Rahmen der Ziele des Unternehmens treffen können.
Also sie sehen wieder, wie bei den Kontrollrechnungen,
hier auch Entscheidungsvorbereitung, wo liegen die Abweichungen.
Und bei den Entscheidungsrechnungen natürlich die Frage,
wie kann man auf der Basis von Plangrößen den Management,
den Entscheidungsträgern nun optimale Handlungsszenarien aufzeigen.
Das ist, glaube ich, die wichtige Aufgabe auch des Controlling.
Und da hat sich in der Literatur in der Unternehmensrechnung Management-Accounting in
den letzten Jahren doch ein ganzes Bündel, kann man sagen,
von, ja, ein Bündel von Entscheidungsfindungsbindestrich-Regeln herauskristallisiert,
die ich ihnen hier mal im Einzelnen aus kurzfristiger Sicht auch vorstellen will.
Und klar ist, das Ziel, was wir haben bei Entscheidungsrechnung
, ist natürlich auch wieder das Oberziel.
Sie wollen eine Existenzsicherung des Unternehmens erreichen. Sie wollen eine entsprechende Wertsteigerung des Unternehmens erreichen,
durch die Vorbereitung dieser Entscheidung, die natürlich optimiert Mal sein sollen,
optimal im Hinblick auf die Ziele, die sie erreichen wollen.
Und deswegen sagt man auch überall, die Entscheidungsträger streben nach Gewinn.
Die streben eigentlich strategisch nach Erweiterung des Unternehmenswertes. Und deswegen
müssen wir auch alles diesen Zielgrößen nun entsprechend unterordnen. Nun,
die Informationsgrößen, die wir jetzt aus der Sicht des Controlling,
aus dem Management-Accounting eben ableiten, das können natürlich nur Plangrößen sein bei Damen und Herren.
Wir werden keine Normalwerte nehmen, wir werden keine East-Werte nehmen.
Wir werden uns auf die Nahen Kostenrechnung, die Unternehmensplanung,
etwa beziehen und werden diese Entscheidungswerte aus dem System der Kosten- und Leistungsrechnung herausziehen.
Das heißt also, sie werden hier eine entsprechende Anzahl von Nebenrechnungen kennenlernen,
die sie dann aber aus dem Planungssystem des Unternehmens,
aus der Deckungsbeitragsrechnung, etwa aus der flexiblen Plankostenrechnung nun entsprechend berücksichtigen.
Ganz entscheidend ist, dass sie bei diesem Herausdestillieren der Entscheidungsgrößen
sich immer Gedanken machen, holen Sie kurzfristig die Entscheidung treffen oder vorbereiten?
Wollen Sie mittel- oder langfristige Entscheidungen treffen und vorbereiten?
Ich hatte Ihnen schon gesagt, wichtig ist, dass Sie erkennen,
dass für mittel- und langfristige Entscheidungen eine Kosten- und Leistungsrechnung nicht geeignet ist.
Denn lang- und mittelfristige Entscheidungen basieren auf Ein- und Auszahlungen,
wenn Sie quantitative Größen haben. Da brauchen Sie Investitions- und Finanzierungsrechnungen.
Da brauchen Sie die Kapitalwertmethode. Bei der Unternehmensbewertung,
wenn Sie sich dafür entscheiden,
etwa ein Unternehmen zu kaufen oder nicht zu kaufen,
machen Sie eine Unternehmensbewertung, die basiert auf der auf der Grundlage der Kapitalwertmethode.
Sie rechnen einen Unternehmenswert als Kapitalwert aus, langfristig gesehen.
Sie diskontieren alle zukünftigen Cashflows auf den Betrachtungszeitraum ab.
Und wenn dieser Unternehmenswert dann ihren Vorstellungen spricht,
dann machen sie den Deal und kaufen das Unternehmen ansonsten nicht.
Also sie sehen, das sind langfristige Entscheidungen,
da können wir die Kostenrechnung begrenzt oder überhaupt nicht gebrauchen.
Da müssen wir auf Investitionsrechnungen zurückgreifen. Das Gleiche natürlich auch bei Finanzierungsrechnungen.
Also sie sehen schon, die Zeitspannen müssen wir berücksichtigen.
Und die Zeitspannen sind natürlich im Kurs kurzfristigen Bereich immer maximal ein Jahr.
Manchmal sogar Monatsentscheidungen oder Wochenentscheidungen in der Kosten- und Leistungsrechnung.
Und wenn wir solche kurzfristigen Entscheidungen haben, dann nehmen wir
natürlich Entscheidungsrechnungen auf der Basis von Kosten und Leistungen.
Und nicht Entscheidungsrechnungen auf der Basis von Aufwendungen erträgen oder Entscheidungsrechnungen
auf der Basis von Ein- und Auszahlen. Wenn Sie an das erste Semester im Rechnungswesen denken,
das habe ich auch lange nicht mehr gemacht, machen jetzt alles meine Mitarbeiter,
aber ich habe das alles entworfen, diese ganzen Unterlagen,
da ist immer noch eine Synopse von mir am Anfang drin,
da kriegen Sie dann die Zuordnung etwa der entsprechenden Rechnungssysteme,
die sie geben,
zu den einzelnen Entscheidungsgrößen.
Also steht etwa drin, was sind die Entscheidungsunterrechnungsgrößen bei einem Jahresabschluss?
Da steht Aufwendung der Träge. Was sind Sie bei einem Steuerbilanz
? Betriebseinnahmen, Betriebsausgaben etwa. Was sind Sie etwa bei
einer Akosto- und Leistungsrechnung? Kosten und Leistung, klar.
Finanzierungsrechnungen und Investitionsrechnung, Einnahmen, Ausgaben, Einzahlungen, Auszahlungen.
Nicht das sind die wichtigen Größen des Finanz- und Rechnungswesens,
können das auch jetzt auf Finanzcontrolling, Investitionscontrolling dann beziehen,
die aber da nicht Kosten und Leistung heißen
Heißen dann Einzahlungen und Auszahlungen oder Einnahmen und Ausgaben.
Machen sich diese Begriffspaare noch mal klar. Um klarzukennen,
wo fängt das operative Controlling an mit Kosten und Leistungen,
wo sind sie im mittelfristigen Bereich des Finanz- und Investitionscontrolling.
Und wenn sie wollen,
ich habe mal ein Konzept entwickelt an Steuercontrolling,
wenn sie im Steuercontrolling sind und sich darüber Gedanken machen,
wie die steuerlichen Bemessungsgrundlagen zu gestalten sind,
dann machen sie es auf der Basis von Betriebseinnahmen und Betriebsausgaben bei der Steuerbilanzpolitik esser.
Also sie müssen wissen,
welche entsprechenden Entscheidungsgrößen sie wählen zu einem Entscheidungsproblem
Und hier wollen wir natürlich kurzfristige Entscheidungen uns anschauen.
So, wenn Sie in Ihre Unterlagen schauen,
habe ich Ihnen als nächstes einen Begriff angekündigt.
Der hat auch schon lange Tradition in der Betriebswirtschaftslehre und vor
allen Dingen auch in der Kosten- und Leistungsrechnung.
Das ist der Begriff der Entscheidungsrelevanten Kosten und Erlöse.
Nun, was bedeutet das? Wann sind Kosten oder Leistungen Entscheidungsrelevant?
Sie können das nicht allgemein sagen, wann Sie entscheidungsrelevant sind.
Man kann es nur so oder welche Kosten und Leistungen nun
entscheidungsrelevant sind oder welche Erlöse. Sie können nur sagen,
immer dann, wenn durch eine Entscheidung ganz bestimmte Kosten verändert werden oder Erlöse verändert werden, dann sind sie kurzfristig entscheidungsrelevant. So,
da sehen Sie schon, wenn Sie diese Definition der Entscheidungsrelevanz von Kosten wählen,
dann sind die fixen Kosten, die absolut fixen Kosten,
zunächst einmal kurzfristig nicht die Entscheidungsrelevant,
die entstehen und die können sie nicht verändern,
die sind ohnehin da, die können sie vielleicht langfristig verändern,
indem sie Kapazitäten abbauen,
aber für eine Monatsentscheidung können sie die nicht beeinflussen
Und dann sind eben nur die Variablenkosten entscheidungsrelevant und dann müssen sie dieses Entscheidungsproblem,
das kurzfristig heißt nun, entsprechend mit den variablen Kosten verknüpfen.
Wenn Sie in diesem Falle den Fehler machen und sagen,
für diese Kurzfrist die Entscheidung etwa, Produktionsprogrammplanung nehme ich Vollkostensätze,
wo Fixkosten einkalkuliert sind, dann machen Sie eine Fehlentscheidung.
Dann haben Sie eine Entscheidungsgröße im Management als Controller,
eine Controllerin präsentiert, die nicht mit seiner Veränderung korrespondiert.
Die verändern sich ja
gar nicht
die Kosten
Also, müssen Sie ganz klar sehen, dass Sie hier
natürlich zu Fehlentscheidungen kommen, wenn Sie Fixkostenbestandteile mit einkalkulieren.
Das heißt auch, das falsche Kostenrechnungssystem neben der Vollkostenrechnung für kurzfristige Entscheidung.
Deswegen sehen Sie schon, in aller Regel nehmen wir natürlich die Grenzplankostenrechnung.
Da haben Sie ein optimales, kurzfristiges Entscheidungsinstrument auf Planbasis abgeleitet,
keine fixen Kosten drin und Sie wissen,
das sind nur die Kosten, die sich verändern,
kurzfristig, wenn nicht etwa diese Entscheidung tätig oder nicht tätig.
Jetzt dürfen Sie daraus aber nicht bei den entscheidungsrelevanten Kosten ableiten,
dass Sie niemals Kurzfristiger Art, fixe Kosten in kurzfristige Entscheidungen einzubeziehen haben.
Denken Sie etwa daran, wenn Sie bei einer Monatsentscheidung etwa feststellen,
dass Ihre Produktionskapazitäten nicht ausreichen und Sie eine zweite oder dritte Maschine brauchen.
Nun, Sie wissen, was passiert,
wenn Sie eine zusätzliche Fertigungsanlage ihnen zunehmen,
kurzfristig, kriegen Sie natürlich auch höhere Abschreibungen.
Sie gründen höhere kalkulatorische Zinsen. Und sofern die Abschreibungen
nicht leistungsbezogen berechnet werden, sondern periodenbezogen,
haben Sie sprungfixe Kosten in diesen Entscheidungen
mit drin
Wäre es auch richtig für die Monatsentscheidung, die zusätzlichen Fixkosten für die
in Betriebnahme dieser Aggregate, mit ihnen die Entscheidungsrechnung einzubeziehen.
Werde Ihnen das auch zeigen, dass man auch kurzfristige Entscheidungen mit
sprungfixen Kosten natürlich hier durchführen kann. Das heißt also,
die Plankostenrechnung auf Vollkostenbasis ist zur Lösung kurzfristiger Entscheidung grundsätzlich nicht geeignet.
Es sei denn, sie haben eine besondere Entscheidungssituation,
wo sie dann Ressourcen entsprechend einsetzen müssen,
die zu Fixkosten führen
Nun, in welchen Bereichen fallen denn diese Entscheidungen an,
meine Damen und Herren? Ich habe das mal in meiner Gliederung,
und das sehen Sie auch in ihren Unterlagen, so gegliedert,
dass ich sage, im Absatz Produktions- und Beschaffungsbereich.
Also man kann das funktionsorientiert sehr schön klar machen.
Das hat den Vorteil, Sie kriegen immer für ganz spezifische Entscheidungen etwa.
Beschaffungs- Entscheidungen, die Frage, welche kritischen Größen sind denn da kurzfristig relevant?
Und wenn Sie mal in den Beschaffungsbereich reingehen,
dann muss natürlich die Beschaffungsabteilung wissen,
wo liegt kurzfristig
die Preisobergrenze
Wie hoch darf ich denn kurzfristig gehen beim Verhandeln mit meinem Zulieferer,
nicht bei einer Monatsentscheidung, wenn ich Materialien bestelle.
Und sie als Controller müssen natürlich in der Lage sein,
diese Preisobergrenze für alle Materialarten gehen, Leuten dort zu liefern,
damit sie sich in kurzfristigen Entscheidungssituationen richtig verhalten.
Gehen Sie in den Absatzbereich hinein,
meine Damen und Herren,
da müssen Sie vernetzt natürlich im Unternehmen als Controller oder Controllerin klar sagen,
wo liegt denn die Preisuntergrenze,
wie weit kann ich denn runtergehen in Entscheidungssituationen mit dem Kunden,
wie weit kann ich jetzt beispielsweise
kurzfristig nachgeben
Was immer noch zielführend ist, meine entsprechenden Zielgrößen dann bedient,
das wäre ein Fall der Preis,
Untergrenzenplanung im Absatzbereich und einer Preisobergrenzenplanung im Beschaffungsbereich.
Nun mal Damen und Herren, es gibt auch noch weitere Entscheidungen,
die etwa liegen in der Produktionsprogrammplanung. Da ist immer die Frage,
wie ist denn das mit dem Kurzfristieren optimalen Produktionsprogramm?
Wie muss ich das kurzfristig monatlich aufstellen?
Und wie muss ich das für die Verkaufssteuerung nutzen?
Ich muss es natürlich so aufstellen, kurzfristig,
dass ich immer meine Deckungsbeiträge maximiere im Unternehmen
Sie sehen also, das sind vielfältige Entscheidungen,
die ich treffen muss als Controller und, ne,
nicht treffen muss, sondern für die ich Entscheidungsgrößen vorbereiten muss.
Ich muss sie vorbehalten für das Management,
das Management muss dann die Entscheidung kurzfristig treffen,
wie das optimale Produktionsprogramm aussieht, wie die Preis-Obergrenzenbestimmung sind,
wie die Preis-Untergrenzenbestimmungen sind, eben Aua,
auch meine Damen und Herren, ob ich etwa die Frage,
make or buy, mache ich selbst oder vergebe ich das kurzfristig?
Es kann durchaus günstiger sein, dass ich eine Produktionsalternative an Kunden habe,
die im Augenblick günstiger ist,
als das selbst zu machen, also eigenfertigen und Fremdbezug,
sagt man auch auf gut Deutsch nicht.
Ango-amerikanisch, make or buy. Sie sehen also,
das sind eine Vielzahl von Entscheidungssituationen im Absatz Produktions- und Beschaffungsbereich des industriellen Unternehmens.
Und das will ich Ihnen zeigen, dass Sie da Entscheidungsregeln nun entsprechend mitnehmen.
Nun, weil da modern gehen wir mal zuerst in den Produktionsbereich.
Von dem hat sich nämlich alles entwickelt in diesem Produktionsbereich.
Und hier müssen wir uns natürlich Gedanken machen, um die kurzfristige Produktionsprogrammplanung.
Also kurzfristig bedeutet, wir haben Festliegende im Langfristbereich, habe ich Ihnen ja gezeigt.
Produktionsstrukturen, das heißt also die Produktionseinrichtungen liegen fest,
die Hallen sind geplant, daran kann ich nichts beändern.
Die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sind eingestellt, die kann ich kurzfristig auch nicht verändern.
Und jetzt stellt sich bei einer Monatsentscheidung für mich die Frage,
mit welchen Mengen welche Erzeugnisse sollte ich denn im nächsten Monat
an den Markt gehen?
Wie liegt also mein kurzfristiges Produktionsprogramm?
Wie sieht das aus? Die Fixkosten kann ich nicht verändern
Strategische Entscheidungen liegen fest. Also,
ich muss im Bereich der operativen Kurzfristplanung mir Gedanken machen,
wie sieht denn jetzt nun entsprechend meine Entscheidungssituation aus. Mal da und Herren,
wenn Sie bei mir in der Veranstaltung zweites Semester kosten und Leistungsrechnung waren,
dann kennen Sie die Synopse, mache ich mittlerweile auch nicht mehr,
mache meine Mitarbeiter vielleicht auch viel besser als ich,
aber Sie sehen, das habe ich alles noch entworfen,
entspricht auch meinem Lehrbuch.
Und wenn Sie da mal reingucken,
haben Sie schon drei Faustregeln,
die Sie schon kennen
Die sehen also, diese Entscheidungsregeln hängen ab von der entsprechenden Unternehmenssituation.
Das heißt also, die Kapazitätsbeschränkungen, da muss ich mir klarmachen,
in welcher Beschäftigungssituation befinde ich mich denn jetzt?
Also, wenn ich sage, ich habe keine Beschaffungsrestriktion,
ich habe keine Produktionsrestriktion, ich habe keine Absatzrestriktion,
dann werde ich alle Erzeugnisse mit einem positiven Stückdeckungsbeitrag in mein Produktionsprogramm aufnehmen.
Nun, das haben Sie ja auch, ich glaube,
wenn wir das mal kurz jetzt anschauen,
So ist es, glaube ich, in der Abbildung 32.
Da haben wir es. Grundschema, Entdeckungsbeitragsrechnung, gelernt.
Hier gehen sie und sagen, alle Erzeugnisse,
die einen positiven Stückdeckungsbeitrag haben, nehme ich ins Produktionsprogramm auf
und die tropfen dann entsprechend hier rein und decken meine Fixkosten mit ab.
Unter der Voraussetzung, dass ich meine Fixkosten natürlich kurzfristig mich
beeinflussen kann und dann hoffe ich, dass für einen Deckungspunkt erreichen,
wo die Fixkosten gedeckt sind und dann komme ich ja in den entsprechenden Gewinnerzielungsbereich rein.
Das meine Damen und Herren, ist eigentlich die,
die Grundschema, Erweckungsbeitragsrechnung, unterausgelasteten Produktionskapazitäten, die sie haben.
Das ist die Entscheidung. Und jeder Betriebswert oder Controller,
der eine andere Entscheidung trifft, macht eine Fehlentscheidung.
Das heißt also, alle Produkte mit einem positiven Stückdeckungsbeitrag müssen ins Produktionsprogramm.
Nach dieser Zielsetzung aufgenommen werden. Nun, mein Damen und Herr,
es kann natürlich auch sein, dass man unter der Konstellation
in der Realität mal in Ausnahmefällen mit negativen Stückdeckungsbeiträgen arbeitet.
Es kann natürlich sein,
dass da vielleicht monatlich oder quartalsmäßig oder auch sogar noch länger,
die nicht in der Lage sind, im Verhältnis ihre Stücke Entwicklungsbeiträge positiv zu gestalten.
Das kann an Steigerung der Variablen Kosten liegen.
Das kann aber auch an nachgebende Erlöse liegen,
wie wir es im Augenblick haben bei unserer Konjunkturdelle.
Schönes Beispiel ist im Augenblick der Schifffahrtsbereich,
der nicht zu positiven Frachtraten kommt,
weil eben die Konkurrenz zu hoch ist und auch die Frachtraten insgesamt zu niedrig sind,
dass die Kosten gedeckt werden könnten.
Auch andere Fälle können sie etwa haben,
wenn sie etwa auf Märkten tätig sind mit einem hohen Konkurrenzdruck
und sie trotzdem dort die Produktionsmengen auf dem Markt lassen,
um das Marktpotenzial nicht zu verlieren
Ich kann mich erinnern, Beispiel Audi hat das in den 80ern,
90er Jahren auf dem amerikanischen Markt gemacht,
hat da jahrelang mit negativen Deckungsbeiträgen gearbeitet,
nur um nicht das Marktpotenzial entsprechend dort gegenüber Konkurrenten zu verlieren.
Das können also andere strategische Entscheidungen sein,
die dann dazu führen, dass man,
jetzt setzen wir aber diese Entscheidungsregeln mal außer Kraft kurzfristig.
Da haben wir andere übergeordnete strategische Ziele. Aber grundsätzlich müsste man immer sagen,
als von jedem Grundsatz gibt es ja juristische Ausnahme,
grundsätzlich heißt also,
alle Produkte müssen aufgenommen werden
wie einen positiven Deckungsbeitrag erwirtschaften
Resultiert ja auch das schöne Beispiel,
was ich Ihnen an der Stelle vor Wochen mal erzählt habe,
wenn man also die Preisuntergrenze bestimmt,
aber dazu kommen wir dann ja auch nochmal zurück.
Sie erinnern sich nicht an die Urlaubssituation damals. So,
mal Damen und Herren,
gehen wir zurück hier zu unserem Schema und dann sehen Sie hier natürlich,
können Sie ja vielleicht nochmal notieren, vergleiche diese Darstellung,
dann sehen Sie das.
So, wenn jetzt die Ausnahmesituation bekommt,
Sie haben einen Engpass, das heißt also,
Ihre Produktionskapazitäten reichen nicht aus,
um alle Produkte,
die Sie nun fertigen wollen,
an den Markt
zu bringen
Dann heißt die Entscheidungsregeln nicht mehr nach dem absoluten Deckungsbeiträgen vorzugehen,
sondern nach dem relativen Deckungsbeitrag, nach dem engpassbezogenen Wirkungsbeitrag.
Und da müssen sie als Entscheidungsgröße auf den Bruchstrich den absoluten
Plan Stückdeckungsbeitrag nehmen und ihn beziehen auf die Beanspruchung des Engpasses.
Also Engpass, Durchlaufzeit. Wie lange nimmt dann ein Aggregat
ein Produkt etwa, ein Aggregat in Anspruch?
Und sie sehen nach Maßgabe der Höhe dieser Engpass bezogenen Deckungsbeiträge
ordnen sie dann die Produkte, Produktionsprogramm zu. Das führt dann dazu,
dass einige Produkte die schlechte, engpassbezogene Deckungsbeiträge haben, rausfallen,
aber trotzdem unter Berücksichtigung dieses Engbasses kommen sie dann trotzdem zu ihrem maximalen Deckungsbeitragsvolumen und sie picken sich dann diejenigen Erzeugnisse heraus,
die die höchsten Engbassbezogenen Deckungsbeiträge erwirtschaften und sukzessive machen sie dann eine,
ja, eine Rangordnung nicht, welche Produkte sie aufnehmen.
Habe ich Ihnen ja auch gezeigt. Die sehen aber,
wo wir noch nicht tätig gewesen sind,
im zweiten Semester ist dieser Bereich und das ist eigentlich der Bereich,
der die bestimmt.
Was ist, wenn sie mehrere Engpässe haben? Sie können in Beschaffungsbereichen Engpass haben,
der Zulieferer ist nur kurzfristig in der Lage,
ihnen ganz bestimmte Einbauteile zu liefern.
Kann durchaus sein, dass seine Restriktion besteht. Dann kriegen sie Produktionsbezogene,
Engpässe, sie haben nur eine ganz bestimmte Anzahl von Maschinen,
können kurzfristig ihre Kapazitäten nicht erhöhen.
Dann haben sie einen Produktionsengpass und drinnen, sie können auch einen Absatzengpass haben.
Den haben sie in aller Regel bei einer vollkommenen Konkurrenz.
Sie können ja den Markt nicht voll und ganz mit ihren Produkten überfluten.
Sie müssen sagen, was kann ich denn realistisch gesehen,
jetzt denn überhaupt in diesem Monat am Markt unterbringen?
Wo die sind denn meine Restriktionen? Also,
sie kriegen drei typische Funktionsbereiche mit drei Engbässen, Beschaffungsproduktions- und Absatzengpässe.
Und wenn es ihnen gelingt, dass alles in allen optimale Entscheidungsrechnungen hineinzubringen,
dann können sie simultan unter Berücksichtigung der Interdependenzen ihr optimales Produktionsprogramm ermitteln.
Und sie sehen, für diese Entscheidung muss natürlich ein Controlling
allerhand zusammenfließen
Da gibt es ein Netzwerk im Controlling,
der Controller muss also Informationen zum Beschaffungsbereich haben.
Er muss Informationen vom Produktionsbereich haben und natürlich vom Absatzbereich.
Und hier kommt natürlich wieder die Koordinationswirkung des Controllings zum Zuge.
Er muss im Rahmen eines Informationssystems eines Management-Informationssystems die entsprechenden Informationen generieren,
sich beschaffen, damit er in der Lage ist,
dann solche Funktionsübergreifenden Entscheidungen dann für das Optimale Produktionsprogramm zu fällen.
Nur mal Damen und Herren, wie das gemacht wird oder aussieht,
das zeige ich ihm 2013. Deswegen Höre ich heute mal genau,
das sind etwas mehr als 15 Minuten früher auf,
darf Ihnen schöne Weihnachten wünschen und kommen Sie gut in das
neue Jahr rein und ich hoffe,
Sie dann alle gesund und munter in drei Wochen wiederzusehen.
Schöne Weihnachten