Tja, mein Damen und Herren,
ich darf Sie zur Vorlesung begrüßen und Sie 14 Tage vor Weihnachten bieten,
etwas ruhiger zu sein und vielleicht die Tür auch noch zu schließen da oben.
Wenn Sie ein bisschen ruhiger sein könnten, wäre ich Ihnen dankbar,
mir zuhören. Sollen Kommilitonen und Kommilitoninnen hier sein,
die das auch interessiert, was ich erzähle.
Dankeschön. Madame und Herren, wir wollen heute weitermachen bei
den operativen Kontrollrechnungen. Ich möchte kurz nochmal wiederholen, was
wir letzte Stunde uns angesehen haben. Sie erinnern sich,
ich habe versucht, ihnen aus der Sicht der dass einer
umfassenden Sicht der allgemeinen Betriebswirtschaftslehre ihnen zu zeigen, wie Unternehmenspolitik und Kontrolle ineinandergreifen.
Und zu diesem Zweck habe ich ihnen dann zunächst einmal die Frage versucht zu beantworten,
wie sieht das denn mit den Unternehmenszielen aus?
Woher kommen die? Und da sind wir auf den wertorientierten Ansatz zurückgegangen und haben gesagt,
also, man kann die Wertsteigerung des Unternehmensvermögens,
des Eigenkapitals als ein Oberziel betrachten und daran sämtliche Aktivitäten nun aufhängen oder ableiten,
die nun auf operativer Ebene im Unternehmen zu berücksichtigen sind.
Wir sind dann einen Schritt weiter gegangen und haben diesen nach Rapperport nun genannten Ansatz oder von Rapperport entwickelten Ansatz,
den Shareholder Willue-Ansatz, uns angeschaut und sind zum Ergebnis gekommen,
wenn wir den Unternehmenswelt steigern wollen,
hier oben als langfristig die Steigerung des Shareholder Willue,
sind wir in diesem Bereich, in den operativen Tätigkeiten,
mit der Kostenrechnung,
mit dem Kostenmanagement und versuchen hier natürlich im unteren Bereich über
die Freacash-Flows natürlich hier oben eine Steigerung,
eine Maximierung des Shareholder-Walues vorzunehmen
Nur bei Damen und Herren, wir sind dann weitergegangen
und haben uns Gedanken gemacht, wie nun in einem,
ja, solch einem System ganz bestimmte Ziele zu definieren sind.
Ich habe Ihnen gesagt, die aus den Oberzielen,
die wir haben, resultieren, Unterziele, Zwischenziele.
Und ich habe Ihnen Beispiele für Leistungsziele,
Erfolgsziele und natürlich für uns wichtig, Aufwandskostenziele genannt,
die dann in diesen Bereichen zu berücksichtigen sind.
Und zum Schluss habe ich Ihnen dann klargemacht,
wie man diese Ziele messen kann,
welche Ausprägung es von Zielen gibt
Maximierungsminimierungszielen, das wird vor allen Dingen im weiteren Verlauf
der Vorlesung uns in den Entscheidungsrechnungen natürlich noch beschäftigen,
wenn wir natürlich ganz bestimmte Aktivitäten im Unternehmen immer nach dem
Ziel der Maximierung des Deckungsbeitrags beispielsweise oder Minimierung von Kosten nun im Entscheidungsbereich betreiben.
Also Extremierungsziele gibt es, Minimierungsziele,
es gibt also dann auch Fixierungsziele,
das ist ja ein ganz bestimmtes Ergebnis erreichen kann,
also das ist möglich,
diese Zielausprägung dann festzulegen,
zu quantifizieren
Bis zum Schluss habe ich ihn auch noch mal versucht klarzumachen,
dass sie natürlich im Unternehmensablauf, im Unternehmens, ja,
in der Koordination, die ja Aufgabe des Controllings ist,
auch Konfliktsituationen bei Zielen natürlich berücksichtigen müssen.
Das kann dermaßen geschehen, dass sie Ziele haben,
die sich gegenseitig behindern oder auch total ausschließen.
Da müssen wir natürlich in diesen Bereichen eine Zielbewertung vornehmen.
Also, ich hatte Ihnen ein Beispiel versucht zu nennen,
ein stringentes Kostkatin, also eine stringente Kostenminimierung ist häufig nicht
vereinbar mit der Sicherung einer zumindest hinreichenden Produktqualität in Unternehmen.
Und da müssen Sie natürlich dann eine entsprechende Kompromisslösung mit
diesen Zielen finden oder bei diesen Zielen finden,
um dann natürlich wiederum über diese Kompromisslösung dann die Wertsteigerung im Unternehmen durchzuführen.
Also am Beispiel dieses Falles, eine Wertsteigerung des Eigenkapitals kriegen
Sie selbstverständlich dadurch hin kurzfristig, indem Sie kostkatting betreiben.
Dann werden ganz klar Ihre Cashflows höher sein und auch Ihr Unternehmenswert steigern.
Auf der anderen Seite ist aber davon betroffen,
eine ganz bestimmte Produktqualität, wenn Sie die nicht hinreichend sichern,
werden Sie natürlich Hier in dem Bereich des Umsatzwachstums Einbußen verzeichnen,
die werden Kunden verlieren.
Und das wird sich dann wieder negativ auf diesen Steigerung Geschirrholder Williams auswirken.
Also sie müssen dann zu einem Kompromiss kommen.
Und in der Betriebswirtschaftslehre gibt es hier Zielbewertungsmöglichkeiten.
In der Praxis setzt man natürlich häufig Prioritäten oder versucht,
so zu Kompromissen zu kommen. Also man muss nicht immer
davon ausgehen, dass sie nur gleichgerichtete Aktivitäten und Ziele haben.
Sie können auch hier natürlich Im erheblichen Maße Ziel,
Konflikte zu berücksichtigen. Also das zum Allgemeinen. Und heute
können wir dann im nächsten Punkt etwas konkreter werden.
Verknüpfung von Plane, von Planung und Kontrolle. Das will ich
Ihnen versuchen klarzumachen, dass beides ineinander greift und zueinander gehört.
Also diese aufgezeigten Unternehmensziele, die wir hier skizziert haben,
die bedürfen natürlich innerhalb des Unternehmens einer entsprechenden Zielplanung.
Einer generellen einer strategischen Zielplanung und einer operativen Zielplanung.
Und wenn Sie sich das mal verdeutlichen wollen,
Auch am Beispiel eines Industrieunternehmens und der Ablauforganisation des Controlling sehen Sie
hier in diesem Aufbau eines Unternehmens zunächst einmal die generelle Zielplanung,
die Sie hier oben haben, echt des Unternehmens.
Und dann kommt die strategische Planung und dann schließlich die
operative Planung mit der Steuerung, Durchführung und Kontrolle an.
Wir müssen also jetzt uns Gedanken machen, was ist
überhaupt unter dem Begriff Planung zu verstehen in der Betriebswirtschaftslehre.
Natürlich mit Planungen bezeichnen Sie eine Festlegung von Zielen,
die Sie haben und den zugehörigen Mitteln
Und wollen natürlich lang, mittel- oder kurzfristig, je nachdem,
welchen Planungshorizont sie haben, in der Unternehmenshierarchie,
nun für ganz bestimmte Personenkreise hier vorgreifen und ausdrücklich ganz bestimmte Ziele festzulegen im Unternehmen.
Das heißt also, sie brauchen eine generelle strategische und operative
Zielplanung. Und mit jeder Planung, die sie betreiben,
haben sie natürlich aus ihren, ja, vorausschauenden Ergebnissen,
die sie nun in ihrem strategischen und auch operativen Controlling haben,
langfristig kurzfristig, unmittelfristig festgelegte Ziele.
Nun, was ist die generelle Zielplanung? Wir haben darüber
schon gesprochen. Das ist natürlich zunächst einmal eine Planung,
die sich mit drei grundsätzlichen Zielen auseinandersetzt,
in Abbildung 21, will ich jetzt nicht nochmal aufzeigen,
habe ich Ihnen das oben auch festgelegt in ihren Unterlagen.
Sie haben da zunächst einmal natürlich in der generellen Zielplanung die
sogenannten Sachziele. Kennen Sie vielleicht aus den einführenden Veranstaltungen?
Diese Festlegung der Sachziele ist natürlich ein Bereich der generellen Zielplanung.
Sie wollen das Tätigkeitsfeld klar machen, indem sie tätig wirklich sein wollen,
ob sie im Industriebereich, in einer ganz bestimmten Branche tätig sind.
Sie wollen die angestrebten Leistungsarten,
die sie hier innerhalb der Branche anbieten wollen, festlegen,
die zu bedienenden Kundengruppen und auch die Aktivitäten in diesem Marktdefekt legen.
Deswegen sagt man ja immer in der Kostenrechnung,
wenn Sie sich daran erinnern, das sind Sachzielbezogene Aufwendungen.
Und wenn Sie sachzielbezogene Aufwendungen haben,
dann sind Sie auf den eigentlichen Betriebszweck ausgerichtet,
der hier oben festgelegt wird in der generellen Zielplanung.
Und wenn Sie sagt, zielbezogene Aufwendungen haben, dann haben
sie ja Kosten. Also sachzielbezogene Aufwendung sind ja Kosten,
sie fallen an, um eben hier dem Sachziel zu dienen.
Das Gleiche haben sie ja beim Begriff der Leistungen etwa.
Ganz am Anfang, zweiten Semester haben wir ihnen das ja klargemacht.
Erträge, die nun entsprechend sachzielorientiert anfallen,
das sind die Leistungen, die den Kosten dann gegenüberstehen.
Also, das ist ganz klar die generelle Zielplanung,
muss festgelegt werden, müssen die Sachziele.
Nun gut, das ist klar,
sie werden dann natürlich auf der Basis dieser generellen Zielplanung
in die strategische Planung einsteigen
Gut, aber bevor Sie natürlich in die strategische Planung kommen,
müssen Sie Ihre formal Ziele, als zweite Zielgruppe festlegen.
Nun, das sind natürlich in einem marktwirtschaftlichen System in erster
Linie Ergebnis- und Finanzziele. Also insofern könnte man sagen,
wenn Sie ein Finanzziel oben festlegen,
wäre das bei einer börsennotierten Unternehmung,
die Streubesitz hat immer die Steigerung des Unternehmenswertes,
dass wir ganz klar ein langfristiges Formalziel,
ein Finanzziel
Ergebnisziele können natürlich hier oben auch eine Rolle spielen,
indem sie sagen, na gut,
wir wollen immer in den nächsten Jahren ein möglichst gleichbleibenden Gewinn,
einen glatten Gewinn, wie die Konkurrenz etwa erwirtschaften,
mit ganz bestimmten Steigerungsraten.
Nicht das wäre im Bereich der generellen Zielplanung etwa ein Ergebnisziel,
wo sie sagen, Gewinnglättung mit gewissen Steigerungsraten wollen wir durchführen.
Sie sehen also neben den Sachzielen müssen sie Formalziele definieren und müssen natürlich klar sich klar werden,
dass sie bei einer börsennotierten Gesellschaft immer natürlich sehen müssen,
dass die Steigerung des Eigenkapitals im Vordergrund steht.
Das ist ja das Hauptanliegen der Anteilseigner, die ihnen das Eigenkapital nun anvertrauen.
Aber mein Damen und Herren, die dritte große Zielgruppe,
die natürlich im Gral im Bereich der generellen Zielplanung eine Rolle spielt,
das sind die Sozialziele.
Das sind die Verhaltensweisen des Unternehmens gegenüber den in- und externen Koalitionspartnern,
wie man in der Betriebssituationslehre etwas ja hochgestochen formuliert.
Also das sind alle diejenigen, die am Unternehmen nun Interesse haben,
die in der Koalition mit diesem Unternehmen stehen.
Nun, die internen Koalitionspartner bei den Sozialzielen, das sind natürlich die Arbeitnehmer.
Sie müssen sozial verträgliche Arbeitsbedingungen haben. Sie müssen innerhalb des Unternehmens natürlich sehen,
dass sie neudeutsch etwa im Bereich der generellen Zielplanung nicht,
diese Work-Life-Balance hinbekommt. Jedes Unternehmen, was um Mitarbeiter wirbt,
sie haben es ja auch gesehen bei Ernst & Young,
als sie in Hause waren, die haben gesagt,
wir haben ein Konzept, wo sie also mit Beruf,
Familie und sonstigen Zielen zurechtkommen.
Das muss natürlich im Bereich der generellen Zielplanung festgelegt werden,
wie sie hier mit Sozialzielen umgehen.
Aber auch gegenüber Lieferanten etwa und Kunden Müssen Sie natürlich
auch hier soziale Aspekte zeigen. Sie müssen sehen,
dass Sie in die generelle Zielplanung natürlich hineinbekommen, etwa umweltverträgliche Ziele.
Das ist ganz klar. Und Sie müssen natürlich gegenüber der Öffentlichkeit
auch sich als Unternehmen darstellen, das Vertrauen nun erwerben will.
Das beste Beispiel sehen Sie gestern wieder,
das Vertrauen der Deutschen Bank ist natürlich etwas angekratzt im Augenblick nach
den Durchsuchungen der Staatsanwaltschaft dort und auch nach dem Prozess,
der dort geführt wird mit den Kircherben.
Das sind also alles
so Indikatoren
Die man hier oben im Bereich der vertrauensbildenden Maßnahmen,
auch der Investor Relations natürlich im Bereich von Sozialzielen mit abbilden kann.
Sie sehen natürlich auch schon hier oben,
können natürlich die Sachziele, die formal,
Ziele und die Sozialziele ganz oben in ihrer Zielkategorie, Zielkonflikte bedingen.
Also eine konkrete Durchziehung des Shareholder-Value-Ansatzes verstößt ja ganz klar gegen
ganz bestimmte Sozialziele. Da müssen Sie natürlich einen Kompromiss finden.
Den haben wir schon erreicht in den börsennotierten Unternehmen.
Früher wurde immer von Gewinnmaximierung von börsennotierten Gesellschaften gesprochen.
Jetzt spricht man nur noch von der Erzielung eines angemessenen Gebänns.
Stellt sich natürlich die Frage, was wir unter angemessenen Gewinn meinen.
Sie meinen also einen Gewinn, der angemessen ist für
die Realisierungssach von Sachzielen, Formalzielen und Sozialzielen.
Nun, nachdem Sie das alles festgelegt haben,
hier oben kommen Sie in die strategische Planung hinein.
Und da wir ja im Controlling sind,
meine Damen und Herren, sehen Sie sehr schön,
dass natürlich das Controlling auch den Bereich der Unternehmensplanung mit übernimmt.
Also, es ist natürlich auch in die generelle Zielplanung,
vor allen Dingen aber dann in die strategische Planung
mit eingebunden
Und da sehen Sie ja die strategische Planung, was sie bedeutet.
Produktprogramm, Potenzialplanung, Potenzial, Strukturplanung wird hier genannt.
Also das Produktprogramm, das bedeutet also, wie tief,
wie breit ihr Produktionsprogramm etwa sein soll.
Im Bereich eines Automobilherstellers. Das bedarf natürlich einer langfristigen Mehrperiodienplanung,
wie ihr Fertigungsprogramm festgelegt wird. Daneben müssen sie natürlich auch ihre Potenzialien planen,
die Produktionspotenzialien, sie brüsten die Mitarbeiterplanung vornehmen,
die langfristige, die müssen auch,
das gehört auch in einen Standortplanung vornehmen
In diesem Unternehmen und müssen die Strukturen natürlich dieser Einsatzfaktoren planen,
im Bereich einer langfristigen strategischen Planung. Und Sie sehen,
da steckt natürlich auch mit drin die Forschung und Entwicklungsplanung,
die generelle Produktplanung, die Anlageplanung und die Personalplanung.
Also wenn Sie wollen und dem Controller nun auch diese Aufgaben,
dem strategischen Controller zuordnen, dann sehen Sie,
wie umfassend die Aufgaben im strategischen Controlling sein müssen oder sein können.
Dann kommt der nächste Schritt und das ist der Schwierige in
dem Planungsprozess immer da modern. Sie müssen nun Etappenziele,
sagt man, auch in der Praxis definieren.
Etappenziele bedeutet, sie müssen also die allgemeine strategischen Planungsvorgaben,
die manchmal sehr qualitativ gehalten sind, herunterbrechen in konkrete Pläne.
Nämlich in die Absatzprogrammplanung, Produktionsprogrammplanung, Beschaffungsprogrammplanung.
Sehen Sie das hier in diesem Bereich von hier bis hier
eigentlich der große operative Planungsbereich liegt, in einem Industrieunternehmen,
können Sie sich vorstellen, was alles dazu gehört.
Und darüber müssen wir natürlich dann auch im weiteren Verlauf der Vorlesung sprechen,
wie Sie hier Entscheidungen im operativen Bereich mit Hilfe der Kosten und Leistungsrechnung fällen können.
Also hier ist natürlich die Frage der optimalen Produktionsprogrammplan.
Wie können Sie das, mit welchen Methoden nun durchführen?
Mit welchen Methoden arbeitet der operativ tät, hier Controller?
Und Sie sehen schon, alles das,
was sich in Form von Ergebnisgrößen nun abbildend ist,
die Kosten und Erlösplanung, kalkulatorische,
bilanzielle Ergebnisse und Finanzplanung,
liegt hier im operativen Bereich und ist Teil des entsprechenden Finanzkontrolling
oder auch Teil des entsprechenden Kosten- und Leistungskontrolling
Sie sehen also solche Planungen, sind natürlich erstmal rein technisch eugol orientiert,
indem sie beispielsweise Materialbestandsplanungen durchführen, etwa durch die Lagerplanung, die sie vornehmen.
Die Beschaffungsplanung, da natürlich auch die Logistikplanung geben Unternehmen,
die Ablaufprozesse und natürlich immer verbunden mit Rechengrößen,
die sie hier nun entsprechende in Kosten- und Erlösbereich im Aufwands-
und Ertragsbereich haben und versuchen natürlich hier im Controlling mit diesen,
ja,
ergebnisorientierten Größen dann auch ihre Beschaffungs- und Absatzprozesse durchzuführen
Das heißt, sie messen ja immer ihre Absatzaktivitäten an den Erlösen.
Oder sie messen ihre Beschaffungsaktivitäten an den zu zahlenden Beschaffungskosten.
Das würde ich damit sagen, indem ich Kosten und Erlöse
hier kombiniere. Sie sehen also generelle Zielplanung,
strategische Planung und dann natürlich das herunterbrechenden Teilplänen.
Das ist natürlich die Hauptaufgabe des operativen Controlling, über die
wir hier ja sprechen wollen. Nur mal dauernd dran,
das sehen Sie nun, das ist der Planungsprozess.
Wir wollen aber jetzt über den Kontrollprozess sprechen.
Sie sehen, der setzt hier unten natürlich an,
nachdem sie durchgeführt haben, die Realisation durchgeführt haben.
Dann setzt der Kontrollprozess in aller Regel ein. Sie sehen
hier natürlich eine sogenannte Ex-Postkontrolle. Ich komme gleich noch zu
den Begriffen Ex-Post- und Ex-Ante-Kontrolle. Die setzt also ein,
nachdem sie durchgeführt haben, also realisiert haben,
ein Produkt produziert haben und dann setzt ihr Kontrollprozess ein,
nicht mit Aktionen im Finanz- und Rechnungswesen.
Das ist eigentlich der übliche Prozess,
den ich Ihnen ja auch gezeigt habe,
im Bereich der Kosten- und Leistungsrechnung,
dass sie dann hier
den Soll-Ist-Vergleich machen
In Kostenstellen in den einzelnen Produkten mit Erlösen, so wie
ich Ihnen das gezeigt habe. Die Steuerung bei Damen und Herren
, das ist natürlich jetzt auch eine Hauptaufgabe des Controlling.
Hier muss man natürlich sehen, wie man mit Hilfe von Vorgabegrößen,
mit Planungsgrößen nun das Unternehmen optimal steuert.
Und eine Steuerung bedeutet natürlich auch, ein Produktionsprogramm festzulegen,
was nun, wenn es realisiert wird, die Deckungsbeiträge beispielsweise maximiert.
Also Steuerung bedeutet also hier einzugreifen und im Sinne der Unternehmensziele
zu steuern
Nun mal da modern, wenn Sie jetzt auf den Begriff der Kontrolle
kommen, sehen Sie, was eine Kontrolle eigentlich will.
Sie will einen, ein Abbild geben, Informationen geben, über die Zielerreichungsgrade.
Inwieweit sie die Planungsziele, so kann man es auch sagen, erreicht haben.
Und diese Abweichungen zwischen den vorgegebenen Größen und den realisierten Größen,
die müssen natürlich im Rahmen eines Kontrollprozesses analysiert werden.
Und sie sehen schon messerscharf,
wenn ich das nun ex-Post mache, dann habe ich natürlich,
wenn ich Abweichungen habe zwischen den strategischen Planungszielen und den strategischen Ist Größen,
die ich realisiert habe, mache ich eine strategische Kontrolle.
Bei der strategischen Kontrolle kann ich beispielsweise untersuchen,
im Bereich der Forschung und Entwicklungsplanung, wie erfolgreich ich da gewesen bin.
Wenn ich ganz bestimmte Vorgabeziele gehabt habe.
Im Bereich der operativen Planung und operativen Kontrolle kann ich untersuchen,
wie sind meine Produktionsprozesse gelaufen.
Also im Bereich der Produktionsprozessplanung. Wie bin ich da mit
meinen entsprechenden Kosten herausgekommen? Habe ich hohe Verbrauchsabweichung?
Habe ich Beschäftigungsabweichung etwa? Alles das spielt natürlich eine Rolle
. Bei der sogenannten operativen Kontrolle in diesem Bereich
Deswegen sind ja, habe ich ihn ja auch am Anfang unseres ersten Teils gesagt,
sind die in der flexiblen Plankostenrechnung nun vorliegenden Kontrollsysteme hier angesiedelt,
meine Damen und Herren.
Also im operativen Kontrollbereich zur Produktionsprozessplanung und dann zur Steuerung. Nun,
Sie wollen natürlich sehen, dass Sie wieder in die Planvorgaben kommen
und wollen dann durch diese entsprechenden Rückkopplungen über die Steuerung natürlich erreichen,
dass Abweichungen vermieden werden.
Also wenn Sie hier hohe Verbräucher haben,
etwa ist Verbräuche bei den eingesetzten Materialien,
die viel höher sind als die vorgegebenen also eine positive Verbrauchserweichung haben,
werden sie natürlich versuchen als Controller in der nächsten Periode diese hohen Verbräuche entsprechend zu vermeiden.
Sie sehen schon, der Begriff der Kontrolle ist dann in der Betriebswirtschaftslehre so definiert,
feststellen der Abweichung und auch sofort der Beseitigung.
Der Controller hat auch die Aufgabe, diese Abweichungen sofort zu beseitigen.
Deswegen ist der Kontrollbegriff anders gefasst als der Prüfungsbegriff.
Der Prüfungsbegriff heißt eigentlich vom Wirtschaftsprüfer,
ich konstatiere nur die Abweichung,
beseitigen darf ich
sie nicht
Muss jemand anders machen, der verantwortlich ist für die Aufstellung des Jahresabschlusses.
Ich konstatiere nur, ich beseite hier nicht die Abweichung.
Im Bereich der Kontrolle, da stellt der Controller die Abwartung
fest und in aller Regel hat ja auch die Kompetenzen,
sie dann entsprechend zu beseitigen, also hier die Unwirtschaftlichkeiten wegzuschaffen,
damit sie wieder in den entsprechenden Plan oder soll Zustand kommen.
Sie sehen einfach mal da und Herren, die Kontrolle,
wir werden es gleich nur sehen, hat natürlich die Aufgabe,
hier in die entsprechende Wirtschaftlichkeit zurückzukehren,
um diese Abweichungen in Zukunft zu vermeiden.
Aber es kann ja durchaus sein, dass sie auch Fehler
in der strategischen und daraus abgeleiteten operativen Planung haben.
Und wenn sie dann natürlich die Sollgrößen abgeleitet aus der operativen Planung mit den Ist-Größen vergleichen,
dann können das natürlich häufig auch Planungsabweichung sein.
Sie erinnern sich heran. Wir hatten ja auch eine Planungsabweichung
. Da habe ich Ihnen immer gesagt, ja,
das müssen die Planungsinstanzen vertreten. Und dann ist es natürlich
auch Aufgabe des Controllers, in einem Rückkopplungsprozess,
die offensichtlich falschen oder fehlerhaften
Planvorgaben zu korrigieren
Nicht, man nennt das auch rollierende Planung. Immer,
wenn man erkennt, dass die Planung nicht mehr der entsprechenden Realität entspricht,
muss man sie anpassen im Rahmen einer rollierenden Planung.
Also, sie sehen hier sehr schön anhand verschiedener Beispiele,
wie so ein gesamter Prozess im Controlling abläuft.
Und insgesamt hat man dann dem Controlling auch die Aufgabe zugeordnet,
die Planung durchzuführen, die Kontrolle durchzuführen.
Und sie sehen schon, Controlling ist nicht nur alleine Kontrolle.
Controlling ist viel mehr. Wenn Sie mal in die Lehrbücher
zum Controlling schauen, Und dann ist das auch gang und gäbe.
Ich habe hier mal eine schöne Definition von Controlling rausgesucht,
die das gar nicht trifft, wie Controlling im Augenblick beschrieben wird.
Controlling hat die Aufgabe der Unternehmensleitung, Führungshilfe bei der Zielbildung,
sehen Sie um, bei der Zielbildung, bei der Planung,
strategische operative Planung, Kontrolle sehen Sie unten,
Koordination natürlich,
der strategischen Planung,
herunterbrechen auf die operative Planung
Und Informationen zu leisten. Und das ist ein ganz weiteres wichtiges Aufgabenbereich des Controlling,
die Vielfältigen Informationssysteme, die hier natürlich wichtig sind,
um die Mitarbeiter in die Lage zu versetzen,
überhaupt diese entsprechenden Aufgaben zu übernehmen, die muss natürlich diese Aufgaben,
die Information muss vom Controlling übernommen werden.
Deswegen ist die Installation IT-gestützter Steuerungssysteme, Materialbeschaffungssysteme etwa, Produktionsprogrammplanungssysteme,
Kosten- und Leistungsrechnungssysteme. Hier kommt es weiter aus Rechnungssysteme,
Finanzplanungssysteme liegt IT-gestützt diese Informationssysteme im Bereich der Aufgaben des Controlling.
Sie können also sagen, Controlling ist nicht Unternehmensführung,
Controlling ist eine Servicefunktion. Sie leistet also Hilfestellung der Führung,
damit diese Unternehmensführung in der Lage ist, die Aufgaben durchzuführen.
Und Führungshilfe nochmal bei der Planung, bei der Kontrolle,
bei der Koordination und bei der Information.
Und Sie sehen, die Aufgabe der Koordination,
mein Damen und Herren, ist natürlich ganz groß zu schreiben.
Daraus resultiert natürlich auch eine wichtige, theoretische Funktion des Controlling,
nämlich Aktivitäten innerhalb des Unternehmens zu koordinieren.
Dazu bedeutet auch etwa, Zielkonflikte aufzulösen, wenn sie das sehen.
Und beispielsweise Kompromissvorschläge zu machen. Also das daraus resultiert von Peter Horwar,
den ich Ihnen ja schon häufig hier zitiert habe,
als einen der wichtigsten deutschen Vertreter des Controlling,
der Koordinationsansatz des Controlling, die aufeinander erfolgte Abstimmung.
Nun, Sie sehen, wir wollen aber jetzt hier
ausschließlich im weiteren Verlauf die Kontrollfunktion des Controlling besprechen.
Das heißt also, wir wollen uns damit auseinandersetzen,
wenn der Controller die Aufgabe hat, Kontrollen zu installieren,
aufzubauen, zu pflegen, wie macht er das?
Darüber wollen wir uns jetzt vereinbaren. Alle anderen Funktionen,
operative, strategische Planungsfunktionen in diesen Bereichen, haben sie ja auch in anderen Vorlesungen.
Insofern kann man eigentlich sagen, dass Controlling die ganze Betriebswirtschaftsflehre betrifft.
Ältere Kollegen sagen, ich verstehe nicht, dass wir im Controlling Lehrstuhl brauchen.
Wir machen doch alle Controlling, wir machen doch Unternehmensführung,
Unternehmensführungshilfe in unseren Funktionsbereichen. Insofern greift eigentlich, läuft alles
beim Controlling zusammen und das Besondere eigentlich ist nur die Koordination.
In einer Hand sämtliche Funktionen im Unternehmen nun zu haben.
So, jetzt habe ich Ihnen auch gesagt, was controllig ist.
Viele Kollegen, ältere Artfragen, dich immer erklären,
sehen wir mal, was controlling ist.
Ich mache das. Ich habe das jetzt damit getan.
Ich hoffe, Sie haben das jetzt auch mitbekommen.
Deswegen gehen wir jetzt mal in die Kontrollfunktion rein.
Der nächste Punkt heißt deswegen Strukturen, betriebswirtschaftlicher Kontrollen.
Nun, wie können Sie ganz bestimmte Kontrollen systematisieren?
Das ist ja nun interessant. Ich habe Ihnen schon eine
Systematisierung genannt gerade. Das ist die Unterteilung in Ex-Postkontrollen und Exantekontrollen
Nun, was sind, oder was ist das Charakteristikum von Ex-Postkontrollen?
Wenn Sie genau zugehört haben, sind das Kontrollen,
die nach der Realisierung ansetzen. Sie können auch sagen,
nachdem sämtliche Störgrößen gegriffen haben und die Kontrollgrößen,
das heißt, die Ist-Größen, die Ist-Kosten beeinflusst haben,
nehme ich mir die Ist-Kosten heraus, die überhöhten Ist-Kosten durch etwa Unwirtschaftlichkeiten,
Vergleiche Sie mit einer Vorgabegröße, einer Säulgröße.
Das wäre eine typische Ex-Postkontrolle. Also das kann ich machen bei Kosten,
habe ich ihn ja gezeigt, das kann ich machen bei Umsätzen,
das kann ich aber auch im strategischen Bereich machen, bei Marktanteilen etwa.
Wenn ich hier oben ganz bestimmte Marktanteile geplant habe im strategischen Planung,
kann ich die natürlich, die realisierten Marktanteile mit den geplanten Marktanteilen vergleichen.
Sie sehen also die Störungen, die Wirkungen dieser Störgrößen sind schon drin, in den Ist-Kosten.
Das ist also der typische Fall einer Ex-Postkontrolle, die nachträglich ansetzt.
Nun, Sie werden jetzt natürlich die Frage stellen, was sind Exantekontrollen?
Die werden auch in der Literatur nicht mit Soll ist Betrachtungen,
sondern soll Wirtbetrachtungen bezeichnet. Nun, Sie haben da auch wieder,
wie bei den Ex-Postkontrollen, eine Kontrollgröße und eine Vergleichsgröße.
Also die Kontrollgröße bei dem Ex-Postkontrollen wären etwa die Ist-Kosten und die Vergleichsgröße,
die soll kosten, um das mal klarzumachen.
Wenn Sie jetzt einen Soll-Wirt-Bereich oder Analyse vornehmen,
dann ist die Sollgröße, ist dort die Vergleichsgröße.
Bleibt Sie auch. Also die Sollkosten etwa aus dem Planungssystem.
Wir vergleichen Sie jetzt aber nicht mit den effektiv angefallenen Kosten,
sondern mit den Wirtkosten. Fragen Sie fragen, was sind denn die Wirtkosten? Nun,
die wird kosten, können Sie etwa aus Ihrem Istgrößen der
Vergangenheit ableiten und machen mit statistischem Planungsverfahren etwa eine Prolongation in die Zukunft und sagen also,
wenn ich die Trendberechnung mache,
wie würden sich denn jetzt meine Kosten oder meine Umsätze nun proportional etwa oder auch nicht proportional,
gibt ja auch andere Verfahren, der Trendanalyse verändern.
Und dann haben Sie nämlich die Möglichkeit zu sagen,
nach meiner Unternehmensplanung müsste ich diese Kosten haben.
Will ich aber die Is-Kosten prologiere in die Zukunft, habe ich andere Kosten.
Und sie sehen schon, was sie daraus ableiten können.
Sie können natürlich hier Gegensteuerungsmaßnahmen nun einsetzen lassen.
Bevor überhaupt realisiert worden ist. Und wenn sie erkennen,
dass also beispielsweise ihre Unternehmensplanung mit den Sollgrößen große Unterschiede zu der Wirtbetrachtung haben,
dann müssen sie natürlich nachsteuern. Das könnte natürlich sein,
dass die Kosten plötzlich entsprechend nach oben gehen und da müssen sie sehen,
dass sie dann im Rahmen meines Risikomanagementsystems andere Beschaffungsmöglichkeiten bekommen und gar nicht erst abwarten,
bis diese Kostensteigerungen sich auf ihre Ist-Kosten nun ausgewirkt haben.
Das wäre eine Soll-Wirt-Betrachtung etwa. Sie sehen also,
die entsprechenden Betrachtungen soll Ist und soll Wirt knüpfen natürlich bei
den Ist-Größen beide, immer an Ist-Größen des Rechnungswesens an.
Das heißt also, sie leiten bei einer Wirt-Betrachtung natürlich
diese Verlängerung in die Zukunft auch ab aus den Ergebnissen
der Vergangenheit
Und deswegen sagt die Literatur,
und da will ich mich auch anschließen, auch bei einer Soll-Wirt-Betrachtung,
könnte man eigentlich auch da von einem Soll-East-Vergleich sprechen, weil die Kontrollgrößen,
die sie haben, dann eigentlich ja auch raus ist,
Kosten oder ist Größen der Vergangenheit, abgeleitet werden.
Also Ex-Post und Ex-Ante-Kontrollen viren das. Der zweite Bereich,
mein Dauer und Herren, Kontrollen grundsätzlich zu systematisieren,
ist die Möglichkeit,
dass sie von einem geschlossenen Soll-East-Vergleich ausgehen oder von einem,
ja,
Teil soll East-Vergleich ausgehen
Also ein Geschlossener soll Ist-Vergleich, bedeutet, Sie kontrollieren alles.
Alle Kontroll-Objekte in Ihrem Unternehmen werden untersucht. Absatzbereich, der Produktionsbereich,
der Beschaffungsbereich, Sie kontrollieren alles. Den Begriff hatte ich
Ihnen ja schon genannt, in unseren Betrachtungen zu den Kostenrechnungssystemen,
das ist ja nicht wirtschaftlich, dass Sie einen geschlossenen Soll-Ist-Vergleich machen.
Sie werden natürlich nur solche Objekte kontrollieren, die kontrollbedürftig sind.
Und einen ersten Anhaltspunkt zur Kontrollbedürftigkeit von ganz bestimmten Objekten bekommt der Controller,
indem er natürlich sagt, ich kontrolliere nur solche Objekte,
wo ich eindeutig weiß, dass ich eine Verantwortlichkeit habe.
Da kommen Sie zum sogenannten Responsibility-Accounting, was ja sagt,
nur diejenigen Kosten, Erlöse und so weiter werden kontrolliert,
die in Verantwortung stehen von jemandem. Nun gut,
Sie werden sagen, irgendwie verantwortet das ja immer ein Unternehmen,
aber häufig haben Sie ja auch die Problematik,
dass Sie bei der Kostenstelleneinteilung nicht genau sagen können,
wer ist denn jetzt,
welcher Meister ist dafür verantwortlich,
wenn Sie über lappende Tätigkeiten haben und dann haben Sie Verantwortlichkeiten,
die nicht eindeutig zu klären sind
Die ihn heute oder der nächsten Woche noch zeigen,
dass solche ja Probleme der Verantwortlichkeitsklärung auch aus der Sache selbst resultieren können,
wenn sie Abweichungen bekommen, die sie keiner Verursachungsgröße eindeutig zurechnen können,
dann kommen sie auch in den Bereich hinein, der Kontrolle,
da ist es unmöglich, nun Ansprechpartner zu finden,
die also in der Lage sein sollten,
dieses alleine zu verantworten.
Und deswegen sollte man grundsätzlich sagen,
immer nach dem Prinzip des Responsibility Accounting vorgehen.
Natürlich wird hier auch gesagt oder wurde gesagt,
dass es unwirtschaftlich ist,
etwa IT-gestützt,
alles zu kontrollieren im Unternehmen
Aber durch eben schon die Automatisierung in diesem Bereich,
ist es natürlich in neuester Zeit kein Problem mehr.
Also jede Kostenart im Unternehmen mit einem Soll-East-Vergleich zu versehen.
Deswegen greift hier das Argument der entsprechenden Verantwortlichkeit.
Nachdem man hier nun entsprechend vorgehen sollte. Aber Sie sehen,
dass es alles nicht befriedigend, gibt es eigentlich Regeln,
was man kontrollieren sollte und gibt es überhaupt Verhaltensempfehlungen?
Welche Abweichungen nun entsprechend auszuwählen sind, meine Damen und Herren,
Und insofern will ich Ihnen mal zeigen,
anhand dieses Schemas wie ein Kontrollprozess abläuft,
wo sie dann als Controller oder Controllerin sich Gedanken machen sollten.
Gibt es denn irgendwelche belastbaren Methoden, nach denen ich sagen könnte,
jetzt gehe ich vor und suche mir die Abweichung heraus, die mir wichtig sind.
Aber gucken wir uns erst mal die einzelnen fünf Schritte an. Also,
sie werden natürlich in einem Kontrollprozess die Abweichung durch Gegenüberstellung der Sollgröße,
sehen Sie noch mal, Vergleichsgröße und der Istgröße der Kontrollgröße,
treffenden Kontrollobjektes, Kosten, Leistungen, Kosten stellen,
im Rahmen eines Doll-East-Vergleiches durchführen.
Das haben wir ja grundsätzlich festgelegt. Wobei man hier natürlich sagen könnte,
der Ex-Ante und Ex-Postkontrolle, beides natürlich möglich, hier zu integrieren.
So, und jetzt kommt die Frage, Auswahl, Kontrollbedürftiger, Abweichungen.
Was ist Kontrollbedürfnis? Responsibility Accounting bietet eine gewisse Anhaltemöglichkeit,
wirtschaftlich hier vorzugehen. Man könnte natürlich auch sagen,
nach der Größe der Abweichung geht man vor.
Und die guckt man sich an
Das heißt also, wir müssen uns gleich Gedanken machen,
wie sie hier die kontrollbedürftigen Abweichungen auswählen.
Sie werden natürlich nicht nur die Abweichung feststellen,
denn im Kontrollbegriff steckt natürlich auch die Analyse.
Die Abweichungsanalyse der Abweichung mit drin. Nun,
Sie sehen, wie diese Analyse nun vorgenommen werden sollte.
Sie sollte natürlich so aufbereitet sein,
dass schon aus der Abweichung selbst ihnen eindeutige Verursachungsgrößen klar werden.
Denken Sie etwa in die Verbrauchsabweichung. Da wissen Sie,
ganz klar ist eine Abweichung der Variablen Kosten,
Und wenn ich mir Gedanken mache, wer sie zu vertreten hat,
dann wird es in erster Linie der Kostenstellenleiter sein.
Denken Sie an die Beschäftigungsabweichung, wenn ich mir die anschaue
und analysiere, dann ist es eine Nutz- und Mehrkostenanalyse.
Und ich weiß natürlich bei der Analyse, was ich tun müsste,
auf welche Gründe diese Beschäftigungsabweichungen zurückzuführen ist.
Und dann habe ich natürlich schon Anhaltspunkte für den vierten Spiegelpunkt,
nicht Beseitigungsmaßnahmen und Zwecke der Erreichung,
der Sollausprägung der Kontrolle objektiert
Das heißt, wenn ich hier eine Verbrauchsabweichung habe,
muss ich mir Gedanken machen, wo liegen die Unwirtschaftlichkeiten,
wie kann ich sie beseitigen im Unternehmen.
Das kann auch dann die Frage sein des Controllers,
warum haben wir so hohe Materialkosten im operativen Bereich?
Wir haben da ein überholtes Fertigungsverfahren. Da haben wir
ganz hohe Ausschussquoten, die zu elementaren hohen Kosten führen.
Also wir brauchen da eine IT-gestürzte Fertigungsanlage, die diese Abweichungen
dann vermeidet. Nicht, dass wir die Veranlassung von Beseitigungsmaßnahmen
beziehungsweise Vorschlag solcher Beseitigungsmaßnahmen
an die Unternehmensleiter
So, und dann sehen Sie als nächstes.
Es kann ja nicht immer bei den Beseitigungsmaßnahmen versucht werden,
den Sollzustand zu erreichen. Es kann ja auch daran liegen,
dass Sie hier fehlerhafte Planungen haben.
Da müssen natürlich eine Planung bzw. Zieländerung vornehmen,
um hier aus diesen Abweichungen auch dann wieder diese entsprechenden Planungsgrößen zu korrigieren.
Also Sie sehen, eine Kontrolle hat immer diese beiden Funktionen,
die Sollausprägung zu erreichen und gegebenenfalls auch eine Planungskontrolle,
eine Planungsüberwachung durchzuführen
Ja, meine Damen und Herren, die Frage haben wir
immer noch nicht geklärt. Was ist mit Kontrollbedürftigen,
Abweichungen? Wie kriege ich die? Und da hat sich
mal da modern die Betriebswirtschaftslehre schon sehr früh mit beschäftigt.
Es gibt da sehr schöne Modelle,
mit deren Hilfe man in der Lage ist zu sagen,
wann lohnt es sich überhaupt, Abweichungen auszuwerten und wann nicht.
Ich zeige Ihnen gleich noch solch ein Modell. Ist ein Modell und Sie wissen,
Modelle sind immer sehr vereinfachend dargestellt und gehen von Annahmen aus,
aber anhand des Modells erkennen Sie,
dass es hier durchaus Möglichkeiten gibt,
die Kontrollbedürftigen,
Abweichungen entsprechen
Auszuwählen, nach dem Nutzen nämlich, nach dem Nutzen von ganz bestimmten Abweichungs- oder Kontrollsystemen. Nun,
mein Damen und Herren, das ist also die nächste Frage,
dass ich mir Gedanken mache über die,
bei der Systematisierung von Abweichungen und Kontrollen,
welche sind Kontrollbedürftig und welche sind nicht kontrollbedürftig.
Wenn Sie noch einen Schritt weiter gehen,
und das wollen wir uns auch noch anschauen,
können Sie Abweichungen und auch Kontrollen im Unternehmen,
nun im Hinblick auf ganz bestimmte Ursachen natürlich,
das haben wir ja schon untersuchen.
Sie wollen natürlich wissen, welcher Einflussgrößen diesen Abweichungen zugrunde legen.
Wir können Planungsabweichungen sein, es können aber auch Mangelabweichungen sein,
es können Schwächenabweichungen sein, es können Unwirtschaftlichkeiten sein im Unternehmen.
Es können aber auch Fälle der Fälschung und Manipulation sein bei Damen und Herren.
Also, Sie sehen, wenn Sie einen Soll-Ist-Vergleich machen,
dann beschränkt er sich natürlich nicht nur hier auf den operativen Kosten,
soll Ist-Vergleich im Unternehmen.
Der kann sich beispielsweise auch auf eine Kassenkontrolle beziehen
Und wenn sie sehen, dass in der Kasse weniger drin ist,
als sie eigentlich ein Kassenbuch aufgezeichnet haben,
dann müssen sich Gedanken machen, woran liegt das?
Da hat einer zugegriffen, der die Kasse führt,
also Zugriff unberechtigter, Fälschung, eine Manipulation von Systemen,
kann natürlich auch im Bereich der Überwachungsmaßnahmen, der Kontrollmaßnahmen herauskommen.
Das heißt aber, es gibt verschiedene Ursachen,
die wir im Bereich der Abweichungsermittlung nun entsprechend berücksichtigen müssen.
Nun, Sie sehen schon, das, was die Betriebswirtschaftslehre geleistet hat,
ist natürlich Aufbau und Einsatz von Kontrollrechnungen im Bereich der Rechnungswesensysteme.
Also im Bereich der Kosten- und Leistungsrechnung ist aus einem ausgeprägtesten.
Deswegen spricht man hier auch von sogenannten Ergebnisorientierten Kontrollrechnungen,
wenn Sie immer mit Aufwendungen erträgen oder Kosten und Leistungen die Kontrollen durchführen.
Das ist eine operative, ergebnisorientierte Kontrollsysteme. Es gibt aber
natürlich auch mal Damen und Herren Kontrollsysteme im Unternehmen,
die weggehen von solchen quantitativen Zielen,
die mehr im Bereich der qualitativen Ziele sind
Denke hier etwa an solche Ziele wie Qualitätssteigerung etwa, Kundenzufriedenheit,
Senkung des Produktionsrisikos, Steigerung der Mitarbeiterfähigkeiten, die sehen,
da haben Sie zunächst keine operative rechentechnische Anknüpfung an solche ergebnisorientierten Ziele,
wie jener Kosten- und Leistungsrechnung.
Sie können aber auch natürlich, zeige ich Ihnen gleich,
Kennzahlen finden, mit deren Hilfe Sie solche qualitativen Ziele im Unternehmen,
die keine Finanzziele, keine ergebnisorientierten Ziele sind,
kontrollieren können
Das heißt also, eine entsprechende Kontrollrechnung,
ein Kontrollprozess braucht sich nicht immer auf Größen des Rechnungswesens beziehen,
also auf Kosten und Leistungen, Aufwendungen,
der Träge oder Ein- und Auszahlung im Finanzcontrolling.
Sie können natürlich da auch andere Zielgrößen entsprechend nun ja vergleichen.
Nicht alles das läuft in der Literatur unter dem Begriff Will
You based performance measurement. Also, man will die Performance
des Unternehmens möglichst quantifizieren und versehen mit irgendwelchen Kennzahlen,
mit deren Hilfe ich dann Steigerung der Mitarbeiterfähigkeiten messen kann.
Nun, Sie werden jetzt Gedanken sich machen,
wie kann ich die Steigerung der Mitarbeiterfähigkeit denn messen im Unternehmen?
Ja, Sie können beispielsweise Ihre Aus- und Fortbildungskosten sich
mal anschauen, wie die sich verändert haben.
Obwohl da häufig ja keine proportionale Beziehung zwischen der Steigerung der Kosten
in diesem Bereich und auch der Steigerung der Mitarbeiterfähigkeiten besteht.
Aber zumindest wäre es eine Hilfsgröße. Und wenn Sie die Plangrößen haben,
also aus dem Fortbildungskosten zu steigern und dann mit den Istgrößen vergleichen,
dann können Sie schon sehen, wie die Abweichung in diesem Bereich gewesen ist.
Sie müssen also Maßgrößen finden, um diese Performance zu messen
Nun, mein Damen und Herren, jetzt gehen wir mal
konkret hinein in den Aufbau und Einsatz von Kontrollrechnungen.
Was müssen Sie berücksichtigen? Wenn Sie das mal zu systematisieren,
was ich Ihnen gerade eben mitgegeben habe. Sie sehen also,
am besten ist es, wenn Sie Kontrollrechnungen nach diesem Schema aufbauen,
Sie müssen eine, erstens eine operationalisierbarkeit herstellen. Das bedeutet also,
Sie müssen in der Lage sein, ein operatives Abbild,
ein Zahlenabbild, nicht unmittelbar in Rechengrößen des Finanz- und Rechnungswesens,
aber Sie müssen eine Performance bekommen,
mit deren Hilfe Sie in der Lage sind,
allgemeine strategische und operative Ziele zu quantifizieren, Performance Measurement,
das verstehe ich unter Operationalisierbarkeit,
um auch dann entsprechende Rechengrößen zu haben,
die das verdeutlichen.
Werden wir gleich zeigen, wie wir das machen können.
Dann, zweiter Punkt, ist die Analysierbarkeit. Sie müssen
in der Lage sein, eine Ursachen bezogene Analyse vorzunehmen.
Sie müssen die Abweichungen auf ganz bestimmte Verursachungsgrößen zurückführen zu können.
Nur dann wird Ihnen eine Abweichungsbeseitigung,
sehen Sie hier nicht,
Sie die Größen nicht haben,
diese Verursachungsgrößen und auch die Verantwortlichkeitsgrößen nicht haben,
wird ihnen als Controller oder Controllerinnen schwer fallen, nun die Ursachen zu beseitigen.
Und drittens, das ist meine Message, die Integrierbarkeit.
Sie müssen in der Lage sein, diese Kontrollrechnungen in IT-gestützte Management-Informationssysteme zu integrieren.
IT-gestützt. Und hier müssen Sie natürlich entscheiden als Controller oder Controllerinnen,
welche Hierarchie im Unternehmen bekommt, welche Informationen über diese Kontrollrechnung.
Nicht jede Stelle bekommt die gleichen Informationen. Sie müssen also
das Informationsbedürfnis Sie müssen auch die Informationshierarchien und die Informationszulässigkeit prüfen,
was bekommt das Topmanagement, was bekommt das Mittelmanagement,
was bekommt etwa der Kostenstellenleiter für Informationen.
Das muss aber alles Hierarchie bezogen erfolgen und ihn verdichteter Form,
in verdichteter Form, den entsprechenden Zuständigen zur Verfügung gestellt werden.
Sie sehen also schon wieder bei der Integrierbarkeit die wichtige Funktion
des Kontrollen, auch die Informationen im Unternehmen sicherzustellen,
das heißt also Informationssysteme hier aufzubauen
Nun, meine Damen und Herren,
wenn Sie ganz zurückgehen in unsere entsprechenden Ausführungen am Anfang.
Ich gehe mal gerade hier in die Anfangsgeschichte zurück.
Da haben wir ja ganz am Anfang von ganz bestimmten Zielen
gesprochen und auch Größen. Die sehen also,
wenn Sie hier bei den betriebswirtschaftlichen Zielen hineingehen,
können Sie hier also den Erfolg kontrollieren.
Hier können Sie die Liquidität kontrollieren. Hier sehen Sie nochmal
sehr schön natürlich die Anknüpfung von Ergebnisorientierten Kontrollrechnung.
Nun, wie sieht es denn in diesem Bereich aus
Im Bereich der strategischen Zielsetzungen. Wie machen Sie das?
Da sind Sie häufig nicht in der Lage,
mit diesen Rechengrößen, den ergebnisorientierten Rechengrößenkontrollen durchzuführen.
Und da nimmt man natürlich häufig monetäre Zielgrößen, um nicht monetäre Zielgröße,
Entschuldigung, um hier auch eine entsprechende Kontrollrechnung herbeizuführen.
Und diese Kennzahlen, die hier aus diesen unterschiedlichen Bereichen nun abgeleitet sind,
fließen ja zusammen, in ein Zauberinstrument bei Damen und Herren,
und dieses Zauberinstrument kennen Sie alle,
das heißt natürlich Balance Gurkart
Die Balance Gorgath, die von Caplan Norman,
Norden entwickelt worden ist, in den 90er Jahren,
meine Damen und Herren, führt alles dieses nun entsprechend zusammen.
Hier sehen Sie es. Also, die vier Bereiche der
Bellen Scorecard dienen dazu, dass Unternehmen strategisch zu führen.
Ziele und Strategien. Hier haben Sie Ihre allgemeinen Unternehmensziele Ihrer generellen Unternehmensziele drin.
Und dann versuchen Sie in den Bereichen finanzielle Kennzahlen,
interne Geschäftsprozesse, lernen Entwicklungen und den Bereich des Kunden
ganz bestimmte Kenngrößen zu finden
Und die Balance Scorecard macht jetzt nichts anderes als alles das,
was ich ihnen strategisch operativ nähergebracht habe, sichtbar zu machen.
Nicht, sie sehen schon, zu verdichten auf eine DIN A4-Seite.
Verdichtete Controlling-Informationen eben über die Ziele. Also im finanziellen Bereich
stellt man sich die Frage, wie sollen wir gegenüber Teilhabern?
Also Shareholder, Schierholdern etwa, auftreten, um finanziellen Erfolg zu haben.
Natürlich über Ziel, Unternehmenswertsteigerung. Dann ist die Frage,
welche Kennzahlen Verwenden Sie hier als strategische Steuerungskennzahlen,
wenn Sie hier dieses Ziel Unternehmenswertsteigerung nun entsprechend sich auf die Fahnen schreiben.
Nun, da gibt es ja ganz bestimmte wertorientierte Zielgrößen,
die Sie alle kennen, die Eva-Kennzahlen,
Economic Value Addit, zeigt ja,
wie hoch nun die entsprechende Wertschaffung im Unternehmen über der Mindestverzinsung des WAC-Zieles,
waited Average cost of Capital Licht.
Die könnten sich also hier einen Plan Eva-Zahn hineinnehmen und könnten
die Vorgaben und die Maßnahmen im Unternehmen sich hier aufschreiben um diese Verzinsungsgröße zu erreichen.
Weil Damen und Herren, das geht in den Unternehmen so weit,
in den großen Börsennotierten, dass der waited Average Cost of Capital,
das ist also Mindestverzinsung mit Eigen- und Fremdkapital,
als sogenannte Hürde, in allen Bereichen hierarchisch vorgegeben wird.
Kein Investitionsobjekt geht dann in die Realisierung hinein,
das liegt mindestens diese entsprechende WATC-Verzinsung nun realisiert. Nun,
und im externen Reporting, wenn Sie mal in die Geschäftsberichte
der großen börsortierten Gesellschaft hineingucken, Dann geht es ja im Augenblick schlecht.
Die machen das seit Jahren schon. Haben sie ja mitbekommen.
Die haben in ihren vier Hauptsegmenten eine Darstellung auf der ersten Seite der Geschäftsberichte,
wo sie also ihre Eva kennzahlen, darlegen und ganz klar sagen,
wie hoch liegen sie denn über der Mindestverzinsung und den eigenen,
eigenen Segmenten sogar unter der Mindestverzinsung.
Da haben die negative Eva-Kennzahlen. Und sie können als strategischer Investor sofort erkennen, welche dieser,
ja, Bereiche im Unternehmen der Geschäftsfelder oder der Performance-Center,
nun Neudeutsch, über Mindestverzinsung liegen und welche Untermindestverzinsung liegen.
Sie sehen also diese Gedanken wertorientierte Kennzahlen aus der Balance Scorecard,
nun auch zu reporten, ins externe Reporting hineinzugeben,
finden Sie bei vielen börsennotierten Gesellschaften.
Und das wäre natürlich die sogenannte Spitzenkennzahl sein im Unternehmen,
nachdem man alles ausrichtet. Und da sehen Sie,
sind natürlich alle, die weiteren Bereiche der Balance Scorecard daran ausgerichtet.
Eine ausbalancierte Messung. So, jetzt gehen wir mal weiter.
Interne Geschäftsprozesse, gesehen, das ist der interne Bereich,
der eigentlich die Kosten und Leistungsrechnung im weitesten Sinne auch betrifft.
In welchen Geschäftsprozessen müssen wir die Besten sein und unsere Teilhaber und Kunden zu befriedigen.
Das heißt also, hier müssen sie ganz bestimmte Vorgabeziele,
Kostenziele haben, Kennzahlen, Ziele kosten. Und Maßnahmen,
um dieses zu erreichen. Und die sehen schon mal Damen und Herren,
wenn sie hier etwa die Prozesskosten rechnen hätten und sie würden im Reich des Benchmarking ganz bestimmte Prozesskostensätze des Konkurrenten,
des Best Practice Unternehmen hier einsetzen als Zielgröße und die auch erreichen durch Kostenmanagementmaßnahmen,
würde sich das ja sofort wieder auf die Verzinsungsziele,
das heißt den EFA-Kennzahlen entsprechend auswirken.
Das heißt, wenn Sie hier an der Schraube drehen,
in diesem internen Geschäftsprozess, sehen Sie sofort in der Balance Gorecard,
wie sich das planmäßig und istmäßig entsprechend nun auswirkt.
Und Sie sehen weiter immer da und Herren,
hier können Sie natürlich das noch ergänzen durch eine Kontrollrechnung.
Sie können Ist und Plangrößen in dem finanziellen und internen Geschäftsbereich
natürlich auch noch aufzeigen im Bereich des Controlling
Gehen wir in den Kundenbereich hinein, meine Damen und Herren.
Kunde, wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten,
um unsere Visionen zu verwirklichen? Hier können Sie natürlich sich
die Ziele, und jetzt komme ich zu den nicht monetären Zielen,
Kundenzufriedenheit etwa auf die Fahnen schreiben.
Wie können Sie Kundenzufriedenheiten messen in dem Bereich der Balance Squacard Kunde?
Sie können beispielsweise hier sehen, haben Sie einen Zuwachs an Ihrem Kundenstamm?
Sie können Befragungen der Kunden durchführen, können anhand der Befragung eine Kundenzufriedenheit darstellen.
Und wenn Sie hier schon zu gewissen Prozentsätze der Kundenzufriedenheit steigern,
anhand von Marsgrößen, wirkt sich das natürlich wieder auf
Ihre Verzinsungsziele oben aus
Und sie sehen neben den beiden Bereichen interne Geschäftsprozesse und Kunde
haben sie hier unten Lärm und Entwicklungen.
Das ist der Innovationsbereich. Wenn Sie hier unten natürlich Veränderungen im Wachstumspotenziale
zu fördern, innovative Produkte auf den Markt bringen beispielsweise.
Im Bereich Forschung und Entwicklung arbeiten und hier in der Lage sind,
also Neuentwicklungen vorzunehmen, dann kriegen Sie Marktpotenziale in Ihrem Unternehmen und sind in der Lage,
natürlich hier oben Ihre Zielgrößen, Ihre finanziellen Zielgrößen entsprechend zu verändern.
Deswegen sagt man ja, diese Balance Gorecard ist deswegen so genial,
weil sie ja die wichtigsten strategischen Bereiche mit den den Kennzahlen,
gegebenenfalls sogar Abweichungen der Ziele zueinander in Beziehung setzt,
verknüpft miteinander und sie können dann entsprechend bei hier,
Ordar und dort Änderungen vornehmen und sehen,
wie sich das positiv oder negativ dann im Plan- und East-Bereich verändert hat.
Also eine optimale Informationsmöglichkeit des Controlling für die Unternehmensleitung,
nicht über eine Balance-Gore-Card, natürlich jetzt die Veränderungen auch entsprechend darzustellen.
Und sie sehen in dieser Balance-Gore-Card fließen natürlich auch ergebnisorientierte Größen ein,
aber auch häufig nicht monetäre Größen und die müssen sie dann versuchen natürlich über die Performance,
die Messung der Performance, Kundenzufriedenheit beispielsweise nicht,
hier Oper Lernen und Entwicklung ist ja die Frage,
wie verändert sich der Ausbildungsstand der Mitarbeiter im Unternehmen?
Gibt es da Veränderungsziele? Wie können Sie das nun messen
? Wie kriegen Sie das hin? Und wie können Sie
dann entsprechend auch forttreiben im Rahmen einer rollierenden Planung?
Also ein Instrument des Controlling, was hier an der Stelle
mal erwähnt werden sollte. Nun bei Damen und Herren,
Abweichungssystematisierung. Wie können wir uns das vorstellen? Sie sehen,
wenn wir jetzt konkret in die Kontrollrechnungen reingehen,
wir ja drei große Abweichungsursachen, uns mal vornehmen.
Und Sie sehen, diese werden eigentlich, wenn Sie Soll-East-Vergleiche machen,
mit Planungsfehlern, Realisierungsfehlern und Auswertungsfehlern bei der Gesamtabweichung nun aufgespalten.
Und Sie sehen, wenn Sie so vorgehen im Bereich von Kontrollrechnungen,
können Sie sofort auch die entsprechende Responsibility-Zielsetzung nun schon teilweise erreichen.
Sie können die Frage stellen, wer ist für Planungsfehler zuständig?
Wer ist für die Realisierung zuständig und wer ist für
die Auswertung zuständig
Dann haben Sie schon ganz bestimmte Institutionen im Unternehmen,
denen Sie nun diese mit den Fehler besprechen können und natürlich
dann auch aus dem Bereich des Controlling dafür sorgen können,
dass diese Fehler beseitigt werden.
Fangen wir mal an. Bei Planungsfehlern. Sie sehen Planungsfehler,
liegen darin, haben wir drüber gesprochen, über fehlerhafte Situationsbeschreibung.
Also etwa falsche Einschätzung der Marktsituation. Man hat also die Marktpotenziale
viel zu hoch berechnet und hat also Fehler gemacht im strategischen Bereich,
hat sich Marktpotenziale zugerechnet, die man überhaupt nicht bedienen kann.
Und wenn dann durch das dann heruntergebrochen wird,
Im Bereich einer operativen Erlösplanungsrechnung sind natürlich in dieser Erlösplanungsrechnung Fehler drin,
weil man hier die Marktsituation falsch eingeschätzt hat.
Ist, glaube ich, klar. Dann fehlt Prognose,
meine Damen und Herren. Unzutreffendes Voraussagen über die Hohl des Beschäftigungsgrades
innerhalb den Kostenstellen. Also wenn ich die Planbeschäftigung falsch festlege,
dann ist auch alles andere, was ich habe,
in der Kostenplanung falsch.
Und dann komme ich automatisch hier oben in dem Bereich der Planungsfehler hinein.
Sie sehen also, wenn Sie das jetzt strategisch operativ sehen,
können Sie strategische Planungsfehler haben,
Sie können auch
operative Planungsfehler haben
Und die Planungsfehler, die wir ja besprochen hatten,
in der flexiblen Planungsrechnung, waren ja operative Planungsfehler.
Die sind natürlich dann, wenn sie hier nach
dem Responsibility-Accounting vorgehen, natürlich dem Controlling zuzuordnen.
Das Controlling macht ja auch die Planung, die Unternehmensplanung.
Und wenn sie da jemanden haben, der diese Planungsgrößen ermittelt,
dann hätten sie schon jemanden als Controller, den sie dann ansprechen müssen.
Also einen jemanden aus ihrer eigenen Abteilung, wenn die auch
die Planung durchführt. Also durchaus können Planungsfehler die Ursache sein,
dass sie in der Gesamtabreichung dann eine größeren Abweichungsbetrag haben
Realisierungsfehler, gewollte Fehler, ungewollte Fehler. Sie werden natürlich
die Frage stellen, wieso gibt es gewollte Fehler im Unternehmen?
Nun, die gibt es natürlich immer dann, bei Abweichungen,
wenn sie etwa dulose Handlungen haben im Unternehmen, Ungriff zuberechtigt haben.
Die wollen natürlich sich bereichern, nämlich Wirtschaftskriminalität,
da haben sie hier in diesem Bereich gewollte Fehler.
Das wollten die Leute. Also die haben das beabsichtigt,
das ist Vorsatz, nicht um das Unternehmen zu schädigen und sich selbst zu bereichern,
ließen sie ja häufig, ich brauche mal das Handelsblatt aufzuschlagen.
Wir haben es auf jeder Seite Produktionsskandal, wo genau solche gewollten Fehler vorliegen,
die dann aufgedeckt worden sind durch die internere Vision oder meinetwegen auch durch das Controlling Zugriff Unberechtigter.
Das sind gewollte Fehler. Aber diese gewollten Fehler können
noch häufig aus der Konfliktsituation der Agency-Theorie kommen,
nämlich wenn das Management und der Agent unterschiedliche Vorstellungen haben,
wie man ganz bestimmte Ziele erreicht.
Ich will dem Beispiel liefern. Dann gehen Sie mal in
die Aufstellung des Jahresabschlusses rein und der Vorstand,
der Agent, der ist natürlich daran interessiert,
Den Unterschiedsbetrag zwischen einem Soll und ist Jahresüberschuss,
gegebenenfalls durch den Einsatz von Wahlrechten,
so gering wie möglich ausfallen zu lassen.
Der sagt also, wenn wir diesen Unterschied zwischen dem
Geplanten Jahresüberschuss und dem Istjahresüberschuss so gering wie möglich halten,
dann können wir die Eigenkapitalgeber dazu veranlassen, ihre Einlagen aufzustotten.
Wir brauchen liquide Mittel für Investitionsvorhaben. Nun,
dass wir die Argumentation etwa des Managements des Agenten die entschwächenden Prinzipiells,
die Eigenkapitalgeber, könnten wir sagen, daran sind wir gar nicht interessiert.
Wir sind daran interessiert, dass wir die Wahlrechte so aus einsetzen,
dass der Unterschied zwischen soll und ist Jahresüberschuss möglichst hoch ausfällt.
Denn wenn wir einen hohen Jahresüberschuss bekommen, dann kriegen wir auch hohe Ausschüttungen.
Also haben Sie hier einen Konflikt und Sie sehen,
das sind gewollte Fehler, die aus dem Problem der Agency-Theorie resultieren.
Also die brauchen nicht immer nur vorsätzliche sein, also Schädigung des Unternehmensvermögens,
sondern die können natürlich auch so unterschiedlichen Vorstellung von dem Management und dem Prinzipal nun resultieren.
Und sie wissen alle, dass das Management natürlich gewisse Autonomie
hat bei der Aufstellung des Jahresabschlusses.
Da kann ihnen der Eigenkapitalgeber gar nicht reinreden, bei großen Aktiengesellschaften.
Und deswegen können wir dann eigene Ziele nun entsprechend erreicht werden.
Solche eigenen Ziele können auch daran liegen,
dass beispielsweise das Management eine hohe Tankema haben will.
Und deswegen daran interessiert, sagen,
könnte auch einen hohen Jahresüberschuss auszuweisen,
wenn nämlich die Tankema an diesen hohen Jahresüberschuss geknüpft ist
Also sie sehen diese gewollten Fehler, die sie hier nun haben.
Die können also auch das eigene Interesse des Managements nach der Agency-Theorie entsprechend resultieren.
Wie das zu beseitigen ist, wissen Sie ja nicht.
Da spricht man von Installierung, von Kontrollen oder auch von Anreizen.
Also die Informationsasymmetrien abbauen, das kennen Sie ja alles aus
anderen Veranstaltungen. Aber diese gewollten Fehler können dort entstehen.
Sind aber auch nicht das eigentliche Problem in der Praxis.
In der Praxis sind es natürlich die ungewollten Fehler.
Keiner im operativen Produktionsbereich eines Industrieunternehmens, meine Damen und Herren,
wird da wohl vorsätzlich nun Fehler machen im Unternehmen.
Das sind ja die ungewollten Fehler, die durch falsche Handhabung geschehen.
Und die sind natürlich die Fehler, die dann dazu führen,
dass die unternehmerischen Ziele bei der Umsetzung nicht erreicht werden.
Und wenn sie jetzt mal in die Kost und Leistungsrechnung gehen,
sehen sie ja, wo die ungewollten Fehler, die Realisationsfehler liegen,
der Verantwortlichkeit liegt beim Kostenstellenleiter, nicht bei der Verbrauchsabweichung.
Nicht das Verbrauchsabweichung, wer der typische, der typische Fall,
wo sie hier also die Realisationsfehler nun entsprechend aufhängen und verantworten müssten.
Nur ein Auswertungsfehler ist natürlich auch interessant,
die Auswertung der Abweichung nimmt ja der Controller vor.
Hier können natürlich unrecht, unrechte Berechnungen in der Grundlage sein.
Also Beispiel für unrechte Berechnungen will ich ihn nennen, ist beispielsweise,
wenn sie eine falsche Ermittlung etwa bei einer Kalkulation der Gemeinkostenzuschläge vornehmen.
Also wenn sie einfach Rechenfehler machen,
bei der Ermittlung der Gemeinkostenzuschläge
Dann falsche Interpretationen auch. Das wissen Sie alle,
etwa Auslegung der Differenz zwischen Ist- und Plankosten als Verbrauchsabweichung.
Wir wissen, dass die Verbrauchsabweichung die Differenz zwischen Ist- und Sollkosten ist.
Wenn man inzwischen Ist- und Plankosten das tut und falsch interpretiert,
dann macht man einen Auswertungsfehler.
Und natürlich auch fehlerhafte Ermittlung der Ist-Größen, meine Damen und Herren.
Ich hatte Ihnen gesagt, bei einer Kostenrechnungskontrollrechnung brauchen Sie meine Ist-Kostenrechnung.
Und da können natürlich auch fehlerhafte Ermittlungen der Vergleichsgrößen vorliegen,
der Kontrollgrößen vornehmen. Und insofern können das auch Auswertungsfehler sein,
die dann im Bereich ja auszuwertenden Institutionen, also das Controlling liegen.
Die sind also Planungsfehler und Auswertungsfehler. Können Sie in dem Bereich des Controlling nehmen,
denn dafür ist ja in erster Linie das Controlling zuständig.
Und Realisationsfehler dann in dem Bereich derjenigen,
der die Industrieunternehmen etwa die Produktion verantworten und planen.
Also Kostenstellenleiter, aber auch aus Sicht der Prozesskostenrechnung,
die angesprochenen Prozessowner, die ganze Prozesskettenverantworten und Steuern,
die können natürlich auch hier Steuerungsfehler vornehmen.
Und dadurch haben sie natürlich auch dann jemanden nach dem Responsibility Accounting,
indem sie das nun entsprechend nun festmachen können.
Ja, meine Damen und Herren, das ist natürlich wichtig,
diese Abweichungsursachen sich klarzumachen. Und wenn sie mal,
wenn sie mal jetzt sehen und zurückgehen auf unser Schema,
haben wir jetzt schon Möglichkeiten gefunden.
Vor allen Dingen zur Veranlassung von Beseitigungsmaßnahmen, zur Auswahl Kontrollbedürftiger Abweichungen.
Und wir haben also auch schon an Veranlassungen bekommen für die Beseitigungsmaßnahmen.
Beseitigungsmaßnahmen im Blick auf Realisierungsfehler und Beseitigungsmaßnahmen im Hinblick auf Planungsfehler
Oder Auswertungsfehler. Sie sehen schon, hier sind wir schon etwas weitergekommen,
haben schon etwas, die Möglichkeiten einer Abweichungsermittlung nun konkretisiert.
Wir werden das noch weitertun. Nämlich dadurch,
dass wir nun im weiteren Verlauf wahrscheinlich nächste Woche uns Gedanken machen müssen,
wenn sie Einflussgrößen haben, die sie kontrollieren,
die multiplikativ miteinander verknüpft sind, also Menge mal preis,
ist Menge,
mal ist preis,
minus Plan,
Menge mal Planpreis
Bekommen Sie aufgrund dieser rechentechnischen Verknüpfung drei Abweichungen. Die erste
Abweichung ist eine Mengenabweichung, die zweite ist eine Wertabweichung,
das werde ich in nächster Woche zeigen und die dritte Abweichung können Sie wieder der Menge,
noch dem Wir zurechnen, dass die Mischabweichung aus Menge und Wert.
Und jetzt stellt sich die Frage, wie können Sie bei diesen Abweichungen,
die man nennt, Abweichungen höheren Grades,
weil Sie keiner Einflussgröße eindeutig zurechenbar sind, was machen Sie mit denen?
Die müssen Sie eigentlich außen vor lassen, wie ich ihnen zeigen will.
Sie müssen als Controller also nur die eindeutige Mengenabweichung,
die eindeutige Wertabweichung sprechen, der Mittel und die Mischerbweichung,
die Abweichung höhere Grades außen vor lassen.
Dazu müssen sie aber wissen, wie man die Abweichung höheren Grades ermittelt.
Und wie sie die dann interpretieren bei der Abweichungsdurchsprechung. Und wenn sie das hier auch noch hineinnehmen,
sehen sie schon,
dann kriegen sie natürlich bei den Kontrollbedürfchen Abweichungen schon wieder einen Hinweis,
dass sie die Abweichung hören,
Grades gar nicht in die Kostenkontrolle einbeziehen,
denn sie wird nicht,
da sind nicht von jemandem verantwortet und sie müssten eigentlich
an Kontrollprozessen absolviert werden,
herausgelassen werden
So, meine Damen und Herren,
und jetzt kommt aber dieses schon versprochene Beispiel zum Schluss,
um ihnen zu zeigen, wie ich trotzdem über eine,
ja, stochastische Analyse mir Gedanken machen kann,
wann ist eine Abweichung, nun, wann lohnt es sich,
eine Abweichung oder eine Solys-Vergleich auszuwirken und wann lohnt es sich nicht.
Diese Fragestellung, meine Damen und Herren, bevor ich daran gehe,
haben Sie eigentlich bei allen entsprechenden Überwachungssystemen,
ob das nun Kostenkontrollrechnungen sind, ob das Prüfungssysteme sind,
ob das nun Aufsichtssysteme sind, Hier wird immer die Frage gestellt,
wie ist das mit den Kosten, die Sie haben,
Überwachungskosten, Kontrollkosten, um Wiesen und Kontrollen nutzen?
Wird immer gefragt, etwa, in der Praxis,
was bringt es denn im Bereich der Corporate Governance,
wenn ich meinen Aufsichtsrat voll ausschöpfe mit Experten,
das kostet viel, die müssen honoriert werden,
die treffen sich Reisekosten, was nützt es denn,
wenn ich die haben?
Das ist natürlich schwierig, diesen Nutzen zu messen.
Es gibt empirische Untersuchungen, jeder Menge dazu, die man angesetzt hat,
um also den Nutzen von Überwachungssystemen zu messen.
Also es gibt Möglichkeiten, dass man das über die Unternehmenswertsteigerung dann misst,
ob eine Corporate-Governance auch wirklich zu einer Unternehmenswertsteigerung führt, ist ganz schwierig durchzuführen.
Oder in unserem Bereich nicht, wenn sie Kontrollrechnung haben,
was nützen Kontrollrechnungen im Unternehmen? Die Kosten dieser Kontrollrechnungen,
die kann man sofort kontrollieren, kalkulieren.
Aber wie ist mit dem Nutzen? Und sie sehen genau
diese Fragestellung, bewegt die Betriebswirtschaftslehre schon sehr, sehr lange?
Und zwar hat man sich hier Gedanken gemacht,
wie man nun den erwarteten Nutzen nun bestimmen kann.
Und ich will die Nummer ein relativ einfaches Modell zeigen,
damit sie ein Gefühl dafür bekommen,
wie man da rangeht und wie man nun in der Lage ist,
hier kontrollbedürftige Abweichungen zu bekommen.
Also es geht darum, dass hier zwei unterschiedliche Gruppen von Abweichungen nun entsprechend gefunden werden.
Das sind einmal die Kontrollbedingten oder kontrollierbare Abweichungen und natürlich unkontrollierbare Abweichungen.
Also was sind kontrollierbare Abweichungen? Und da sagt man,
hier lohnt es sich, sie zu kontrollieren,
weil diese Abweichungen zu vermeiden sind.
Sie sind, wenn ich so seid hier,
kann ich sie wegschaffen und kann natürlich für zukünftige für zukünftige
Perioden mit diesen ja abgeschafften Abweichungen dann meine gesamte Kostensituation verbessern.
Die anderen Abweichungen, die nicht kontrollierbar sind oder unkontrollierbar sind,
die rechtfertigen also eine Abweichungsauswertung und eine Analyse nicht.
Denn die kann ich nicht aus eigener Kraft beseitigen.
Also die kontrollierbaren Abweichungen, ein Beispiel dazu,
werden etwa erhöhte Materialverbräuche, was ich gerade schon sagte,
wenn sie veraltete Fertigungsverfahren,
Produktionsverfahren haben
Dann, das können Sie beseitigen,
Sie können eine Investition tätigen, die alten Produktionsverfahren verkaufen.
Und dann haben Sie auch die erhöhten Materialverbräuche hier aufgrund des
Ausschusses dieser alten Hunde dann bestehen im Unternehmen zu vermeiden.
Nicht vermeiden können Sie etwa Abweichungen, die aufgrund sinkender Kapitalrenditen
in Folge einer weltweiten Rezession bei Ihnen stattfinden.
Die können Sie nicht vermeiden. Und da sagt man also,
die zu vermeiden, die sind unkontrollierbar.
Die stiften keinen Nutzen. Nun, und wenn Sie das mal berücksichtigen,
haben dann Hat die Betriebswirtschaft Lehre hier ein schönes Modell entwickelt?
Ich habe das mal auf eine Seite ihnen mitgebracht.
Ist etwas quantitativ, steckt aber nicht viel dahinter.
Willst du ihnen gerade mal erklären? Die sehen also,
sie haben hier zwei, zwei Abweichungsursachen.
Einmal eine kontrollierbare Abweichung und eine unkontrollierbar. Die kontrollierbare,
das wäre die mit den Materialverbräuchen aufgrund veralteter Produktionsverfahren und unkontrollierbar.
Das wäre beispielsweise die Abweichung in Folge geworden weltweiten Rezessionen.
Die können sie nicht, die können die Weltwirtschaft nicht drehen.
Mein Damen und Herren, damit müssen sie leben
Und dann haben sie zwei Auswertungsstrategien, Analyse und Beseitigung.
Oder die zweite, sie machen gar nichts. So,
und sie sehen, wenn sie eine kontrollierbare Abweichung haben in diesem Zusammenhang,
dann haben sie Kosten. Sie haben Kosten der Abweichungsanalyse,
KA. Und sie haben zweitens weiterhin Kosten der Beseitigung.
Klar, Kontrolle ist Ermittlung der Abweichung noch Beseitigung.
Also Kosten der Abweichungsbeseitung. KA, das sind die Kosten
, die hier anfallen. Wenn sie zum Ergebnis kommen,
nach der Analyse, dass diese Abweichung eine unkontrollierbare ist,
haben sie nur die Kosten der Abweichungsanalyse,
beseitigen, werden sie die nicht.
Denn die bringt ihm ja keinen Nutzen, diese entsprechenden.
So, wenn sie das nicht machen, weder analysieren,
noch beseitchen und eine Unterlassung,
haben sie aber hier in dem Fall bei der kontrollierbaren Opportunitätskosten.
Das bedeutet also, hier sind Opportunitätskosten,
die bei Nichtbeseitigung kontrollierbare Abweichungsursachen in den nächsten Perioden anfallen.
Also das heißt, die alte Maschine wird immer weiter die
überhöhten Kosten liefern, die Opportunitätskosten in die nächsten Rechnungsperioden.
Und hier haben sie natürlich keine Opportunitätskosten,
weil sie hier bei den unkontrollierbaren keine zweite Alternative haben
So, jetzt können Sie ja einfach mal sagen,
wie ist denn die Wahrscheinlichkeit, dass der Abweichung,
die Sie untersuchen, eine kontrollierbare Ursache zugrunde liegt.
Wahrscheinlichkeit von 0 bis 1. Und dann brauchen Sie auch gleich eine kritische Wahrscheinlichkeit. Und Sie sehen,
jetzt machen Sie eine einfache, stohastische Kostenfunktion,
die Wahrscheinlichkeit geht von 0 bis 1,
die Sie ansetzen können und multiplizieren das mit den entsprechenden Kosten der Abweichungsanalyse und Abweichungsbeseitigung und stellen dagegen plus,
das ist hier die Unkontrollierbare,
die Gegenwahrscheinlichkeit 1-WA mal nur den entsprechenden Kosten der Abweichungsanalyse.
Und sie sehen, das muss ja kleiner sein,
der Unterlassungsalternative. Wahrscheinlichkeit mal den Opportunitätskosten, das heißt,
die bei Nichtbeseitigung anfallen. Wenn sie das umformen,
meine Damen und Herren, diesen Begriff hier,
kommen sie zum Terminus 2 und dann nach WA auflösen,
kriegen sie diesen Therm.
Das heißt also, auf dem Bruststrich Kosten der Abwachsenalyse unter
dem Bruststrich Opportunitätskosten minus die Kosten der Abweichungsbeseitigung.
Und dann haben sie hier ihre kritische Wahrscheinlichkeit festgelegt
Das heißt also, hier werde ich Ihnen gleich zeigen,
wenn Sie diesen Begriff haben, und hier drehte kommt raus,
und diese Größe ergibt sich,
dann haben Sie immer eine Auswertung von Abweichungen durchzuführen,
dann lohnt sich immer die Auswertung,
Sie sehen schon auch messerscharf, warum die sich lohnt,
nämlich hier sind die entsprechenden Kosten der Analyse und Beseitigung kleiner als die Opportunitätskosten,
die dann in Zukunft anfallen werden.
Da lohnt es sich immer
So, und wenn sie das jetzt in Extremfällen sehen,
wenn die Opportunitätskosten kleiner oder gleich der Analyse der Beseitigung sind,
dann kriegen sie einen Wert, der kritische Wahrscheinlichkeit,
größer oder gleich eins.
Und dann haben sie natürlich die Extremfälle, in denen sich
dann eine entsprechende Analyse und Beseitigung nicht mehr lohnt.
Das Gleiche, wenn sie etwa Kosten der Abweichsanalyse von Null
haben und die Opportunitätskosten sind größer als die Kosten der Abweichungsbeseitigung,
dann lohnt sich natürlich für sie auch eine Abweichung nicht mehr.
So, das ist also
das einfache Modell
So, jetzt habe ich da mal ein paar Zahlen eingesetzt.
Gucken Sie mal, wir haben drei Szenarien mit drei Kostensituationen.
Und jetzt ermitteln wir mal gemeinsam die entsprechenden hier, die entsprechenden kritischen Wahrscheinlichkeiten.
Können Sie sich vielleicht mal aufschreiben irgendwo dazu,
dann haben Sie das sofort in Ihren Unterlagen. Also,
die 0,2, die sich ergibt beim Szenario 1, die 0,2,
da würden Sie ja einsetzen um die 0,2 zu ermitteln,
als kritische Wahrscheinlichkeit auf dem Brotstrich, die 800 Euro,
das sind ja die Kosten der Abweichungsanalyse unter dem Brotstrich,
die 7000,
die Opportunitätskosten
7.000 und davon abziehen, die entsprechenden 3.000 der Abweichungsbeseitigung.
Dann sind Sie genau in diesem Falle bei 0,2.
Wenn Sie ins Szenario 2 reingehen, sehen Sie,
dann würden Sie rechnen, kommen wir da zum Ergebnis von 1,25.
Da würden Sie dann auf den Bruchstrich setzen,
die gestiegenen Kosten von 5.000 Euro im zweiten Szenario.
Und unter dem Brotstrich würden Sie dann setzen die 7.000,
sonst bleibt hier alles beim Alten, 7.000 Euro minus die entsprechenden 3.000 Euro.
Kommen Sie hierzu 1,25 und sie sehen schon,
da sind sie in diesem Fall, nämlich sie sind bei der kritischen Wahrscheinlichkeit,
liegen sie über eins, ist größer eins.
Und der dritte Fall, den sehen sie jetzt dort,
da sind die entsprechenden Kosten der Abweichungsanalyse null.
Und wenn sie null durch 7.000, minus 3.000 rechnen,
Euro, dann kriegen sie da natürlich einen Wert der kritischen
Wahrscheinlichkeit von null rein, also 7.000, minus 3.000.
Das sind also die Ergebnisgrößen. So,
und jetzt können wir das natürlich uns klar machen,
wie geht es
der Controller
sich verhalten muss
Wenn Sie hier die Kostenunterschiede sich anschauen in der zweiten,
also Abweichung der Kosten. Das sind ja die Kosten des
ersten Gliedes, also dieses Gliedes, gucken Sie hier.
Und wir ziehen davon ab, die Kosten der Opportunität.
Und das habe ich jetzt hier mal für die beiden Szenarien gemacht.
Und Sie sehen, was Sie jetzt herausfinden,
wenn Sie alternative Wahrscheinlichkeiten von 0 bis 1 rechnen,
sind Sie bei der kritischen Wahrscheinlichkeit von 0,2 indifferent.
Von dem Zeitpunkt an aber sehen Sie,
sind die Opportunitätskosten höher als diese Kosten.
Sie haben also
negative Vorzeichen
Deswegen müssten sie sagen, ab dieser alternativen Wahrscheinlichkeit,
ab größer 0,2 lohnt sich immer eine entsprechende Auswertung der Abweichung.
Denn hier sind die Opportunitätskosten dann größer als die Kosten der
entsprechenden Abweichungsanalyse und Abweichungsbeseitigung. Und im Szenario 2 sehen Sie also,
wenn Sie 1,25 haben, dieser Fall ist das,
dann liegen Sie eigentlich immer über den im Liefereinsbetrag anders ausgedrückt,
sind eigentlich immer die Kosten der Abweichungsanalyse und Beseitigung
höher mit ihren Wahrscheinlichkeiten als die Opportunitätskosten
Das heißt, bei dieser Konstellation lohnt es sich,
bei allen alternativen Wahrscheinlichkeiten überhaupt nicht eine Abweichungsanalyse vorzunehmen.
Hier werden sie aus monetärer Sicht gut beraten, überhaupt keine Auswertung vorzunehmen.
Und im dritten Fall sehen sie, haben sie sofort,
wenn sie die Wahrscheinlichkeit hier von null überschreiten,
bei 0,2, Alternative Wahrscheinlichkeit, negative Werte.
Hier lohnt es sich, eine Abwertung immer vorzunehmen,
weil ja immer hier die Opportunitätskosten größer sind
als die Kosten der Abweichungsbeseitigung
Da lohnt es sich also immer nach monetären Gesichtspunkten, hier
eine Abweichung durchzuführen. Das ist ein ganz relativ einfaches Modell,
wenn Sie mal Bücher, die etwas weitergehen, aufschlagen,
die machen das auch mit nicht linearen Funktionen und können über diese Überlegung,
über diese Grundüberlegung dann sagen, ab welcher Wahrscheinlichkeit lohnt es sich denn jetzt, diese Abweichungsauswertungen durchzuführen?
Sie sehen also, hier geht es darum zu beurteilen,
mit welcher Wahrscheinlichkeit eigentlich man immer bei der Analyse des Controllers darauf stößt,
ist es eine kontrollierbare oder ist ein nicht kontrollierbarer Abweichung insgesamt
Wir sehen, Modelle sind sehr vereinfachend.
Und wenn Sie die natürlich jetzt auf die Realität übertragen,
wird es Ihnen natürlich schwer fallen, von vornherein schon zu sagen,
wie hoch ist denn die Wahrscheinlichkeit zu erkennen,
ob es sich eine kontrollierbare oder über eine unkontrollierbare Abreichung handelt insgesamt.
Aber das wäre eine Möglichkeit,
diesem der Frage auf den Grund zu gehen,
wann nehme ich überhaupt eine aus ökonomischer Sicht eine Abweichungsauswertung vor.
Also nochmal, bei diesem Szenario erst ab 0,2.
Hier lohnt es sich nie und hier lohnt es sich stets
Wenn Sie mal in das Übungsbuch von mir reingucken,
habe ich da verschiedene Übungsfälle für Klausuren auch durchgerechnet,
mal mit unterschiedlichen Beseitigungen. Also das könnte Ihnen schon passieren,
dass Sie so die Frage gestellt bekommen, ein Controller,
die und die Konstellation, mit den Wahrscheinlichkeiten beurteilen Sie,
lohnt es sich, eine Abweichungsauswertung vorzunehmen oder nicht vorzunehmen.
Und Sie sehen, das ist eigentlich hier der grundlegende Fall
und das sind die beiden Extremfälle, die wir hier haben.
Und Sie sehen schon, dieser, wenn Sie so wollen,
ist das der erste Fall, nicht dieser Fall.
Das ist der zweite Fall,
haben Sie schon erkannt und das ist der dritte Fall hier,
nicht klar
Für die beiden Extremfälle, Szenario 2 und 3 und der Standardfall ist Szenario 1,
dass ich ihn aufgeschrieben habe, ist auch relativ einfach.
Das ist ja nichts Großes, was dahinter stehen. Aber damit beschäftigt sich die Forschung,
wenn Sie Ihre Masterarbeit über diese Thematik schreiben wollen,
die natürlich weitergeht und viel komplexer ist,
aber wunderbar auch zu rechnen ist,
dann kommen Sie zu mir,
dann kann ich Ihnen ein bisschen Literatur geben,
dann können Sie sich da mal einlesen und das entsprechend weiterführen bei der Abweichungsanalyse.
Ja, meine Damen und Herren,
fassen wir mal kurz zusammen, was wir heute gemacht haben,
damit wir da auch ein Ergebnis bekommen.
Ich glaube, man kann es sich anhand dieses Schemas
nochmal klar machen
Wir haben uns Gedanken gemacht, wie man einen Kontrollprozess gestaltet, Aufbau und Ablauforganisation.
Und Sie haben gesehen, dass das Problem darin besteht,
nicht alles zu kontrollieren, sondern die Kontrollbedürftigen, Abweichungen auszusuchen.
Da gibt es nun verschiedene praktikable Möglichkeiten,
die ich Ihnen gezeigt habe, aber auch theoretische Möglichkeiten.
Dieses Modell ist natürlich ein Modell, um kontrollbedürftige Abweichungen bei ganz bestimmten Konstellationen festzulegen.
Dann, wenn Sie die haben, ist die Frage,
Sie zu analysieren und analysieren, kann ich nur,
wenn ich ganz bestimmte Abweichung auf Einflussgrößen zurückführen kann.
Da habe ich Ihnen gezeigt,
dass man hier natürlich nach Analyse, nach Planungsabweichung,
Realisierungsabweichung und Auswertungsfehlern vorgeht, um hier einen Anhaltspunkt zu haben,
immer nach dem Responsibility-Accounting, um sofort die Verantwortlichen zu bekommen.
Und Sie sehen, wenn Sie die Abweichungsursachen haben,
dann ist ja das, was Sie der Kontrolle immanent ist,
fällt praktisch schon heraus aus der ganzen Analyse.
Sie kriegen auch sofort die Ansatzpunkte für die Beseitigungsmaßnahmen. Im Bereich der Planung,
im Bereich der Realisierung oder im Bereich entsprechend der der Auswertung.
Und dann müssen sie natürlich die Anpassung auch vornehmen als Controller oder Controllerin. Das heißt,
durch Kosten, durch Sprachen,
dann bedeutet Anpassung mit den Kostenstellenleitern sich vereinbaren,
wie sind diese Abweichungen zu beseitigen,
wenn der Kostenstellenleiter dazu nicht in der Lage ist, weil er sagt,
ich kann nicht eine Investitionsentscheidung über eine neue Produktionsanlage tätigen,
müssen sie diesen Vorschlag eben der Unternehmensleitung unterbreiten und dort ihn natürlich sagen,
wir kriegen diese Beseitigung nur weg,
wenn wir eine neue Anlage kaufen und nur dann sind wir auch zurückkommt auf die Balance Scorecard in unseren Geschäftsprozessen konkurrenzfähig.
Ansonsten sind wir viel zu hoch mit unseren Kosten und können nicht
am Markt mit dem Best-Practice-Unternehmen konkurrieren. Also Sie sehen,
Sie können diese Überlegung auch sofort schon wieder in die Balance-Goal-Card überführen.
Und dann zum Schluss müssen sich vor allen Dingen bei Planabweichung Gedanken machen,
wie man die operative und die strategische Planung dann entsprechend anpasst.
Sie sehen also im Ergebnis, kann man ein Kontrolle nicht isoliert sehen,
man muss Kontrolle immer in Abhängigkeit von den Einflussgrößen und der Planung sehen und auch verstehen dann,
weil da modern ist ja ganz entscheidend,
dass man diese ganzen Sachen nicht isoliert betrachtet, sondern ganzheitlich in eine Gesamtsteuerungskonzeption,
etwa die Balance Gorecard hineinbekommt und dann mit diesen Informationen das ganze Unternehmen dann auch strategisch steuern kann.
Ich hoffe, Sie haben das alles verstanden.
Vielen Dank für die Aufmerksamkeit