Ich darf Sie alle recht herzlich begrüßen, liebe Kolleginnen und Kollegen,
und auch sehr geehrte Damen und Herren.
Ich muss mich allerdings auch bei Herrn Dr. Göks und Frau Bechmann
herzlich bedanken für die freundliche Einladung nach Hamburg und auch die ganze Unterstützung im Vorfeld.
Hat alles wunderbar funktioniert. Also hier im Rahmen von Cambus
Innovation 2012 vorzutragen, ist nicht nur anlässlich des Geburtstages,
sondern weil uns zerstillen nun doch auch einiges mehr verbindet.
Also nicht nur eine Ehre, sondern auch eine Freude.
Ich versuche also jetzt hier auf diesen Titel einzugehen,
weil ich stehe in Karlsruhe seit zwei Jahren tatsächlich als aktiv Information Officer da.
Wir sind auch zunächst mal bei diesem traditionellen Begriff geblieben,
welcher ja in gewisser Weise, als das Ganze begonnen wurde,
auch in unseren Hochschulen zu diskutieren, als ein Reizwort empfunden wurde.
Jetzt zu dem Vortragstitel, brauchen Hochschulen noch ein CIO und
wofür typischer Vortragstitel im Stile Stils, muss man sagen.
Aber ich kann Ihnen gleich sagen, erwarten Sie nicht,
was den ersten Teil des Titels betrifft, dass ich das verneine.
Sonst würde ich mich selbst überflüssig machen und das mit dem Loch
kann man ja vielleicht irgendwann mal in ein paar Jahren nochmal diskutieren.
Ich will aber mehr versuchen, warum und wofür man Und
in welcher Ausprägung man einen CIO benötigt.
Und da kommen auch einige Dinge wieder hoch,
Herr Gerling, die Sie angesprochen haben.
Ich werde es nicht so gut mit Anekdoten versehen können,
aber hier und da werden Sie sicherlich dann auch die Verbindung zu den Themen erkennen,
die Herr Gerling eben versucht hat darzulegen.
Ich muss auch darauf hinweisen,
dass Sie sicherlich ein wenig erleben werden,
dass ich mindestens im hinteren Teil das
auch an eigenen Beispielen und sicherlich auch längst eigener Erfahrung mache
Dann wird das vielleicht nicht nur für mich ein bisschen handfester,
sondern hier und da auch vielleicht für sie.
Also mit anderen Worten, das sind ja nicht nur blumige Worte,
sondern auch Umsetzungen, so wie wir das mindestens in Karlsruhe betreiben.
Vielleicht ganz kurze Worte zu Karlsruhe,
Karlsruhe ist insofern mit dem Karlsruhe-Institut für Technologie relativ aufregend,
besonders auch für ein CIO,
weil wir die Fusion eines Forschungszentrums früher als eine GmbH
mit einer stahllichen Universität jetzt durchgeführt haben.
Das läuft der Jure seit dem 1. Oktober
Das ist noch ein heftiger Weg, den wir
dazu beschreiten haben. Das heißt also, viele Dinge,
die vielleicht in anderen auch Universitäten diskutiert werden,
so nach dem Motto, man müsste, man könnte,
man sollte, müssen wir schlichtweg machen.
Das ist ein Vorteil, weil viele Diskussionen können dadurch begegnet werden,
dass man sagt, da gibt es gar nichts zu diskutieren.
Wir müssen also Prozesse verheiraten. Gleichzeitig ist es aber schwer.
Also darüber zu reden, ist dann immer noch einfacher,
als wenn man es dann wirklich umzusetzen hat.
Ich gehe ein klein wenig zurück, was diese Thematik CIO
betrifft und habe hier nochmal die Stelle hier auf der Folie,
so quasi als Zitat, in den DFG-Empfehlungen der KfR.
Heute heißt die IT-Kommission, aber das Kürzel hat man beibehalten,
war zum ersten Mal in 2001 die Rede vom CIO.
Das ist elf Jahre her. Und jetzt muss man
sich fragen, was bedeutet das mit dem Noch,
wenn Sie das in dem Titel jetzt nochmal reflektieren?
Also damals wurde schon dieses Reizwort auf den Weg gebracht und
dieses Reizwort hat auch zu fruchtbaren und guten Diskussionen geführt.
An einer Stelle, wenn man das nochmal nachliest,
war ehrlich gesagt für mich persönlich eine kleine Krücke drin,
da geht es nämlich weiter oder ein mit vergleichbaren Kompetenzen
ausgestatteter Ausschuss
Und da muss man von vornherein darauf hinweisen, über Ausschüsse
lässt sich das nicht bewerkstelligen, was bewerkstelligt werden muss.
Also ich glaube, da schmunzeln viele,
die in diversen Ausschüssen sitzen, also wenn es hochkommt,
haben die viermal und da geht es wirklich nach dem Prinzip,
man könnte, man müsste, man sollte,
aber die eigentlichen Umsetzungen, die finden auf eine andere Ebene statt.
Jetzt geht man direkt weiter ins Jahr 2011. Dazwischen lag nochmal eine Empfehlung,
die werden ja alle fünf Jahre rausgegeben und 2011,
die reichen jetzt bis 2015,
habt die DFGE-Rechner-Kommission das nochmal aufgegriffen und schreibt dort die vergangenen Jahre haben aber auch klar gezeigt,
dass der Weg hin zu einem integrierten Informationsmanagement alles andere als einfach ist.
Und dann auch wieder der Verweis, wie komplex das ist,
nämlich, dass das die Hochschulen auch in den Grundstrukturen betrifft,
also mindestens auf der Prozessebene und auch weitreichende Change-Management-Projekte aufgesetzt werden müssen,
um das Ganze zu begleiten.
Und dort steht nochmal wieder der Hinweis,
dass mit auch der gebotenen Priorität auf die Agenda zu nehmen,
und zwar auf Leitungsebene in den Hochschulen
Jetzt komme ich zu etwas Erläuterndem in diesen Empfehlungen.
Dort steht nämlich dann, dass es vier unterschiedliche Umsetzungstypen geben könnte.
Das können sie auch so ein bisschen von oben nach unten so lesen,
dass das mit aus meiner Blickrichtung unterschiedlicher Konsequenz umgesetzt wird.
Also der strategische CIO in der Leitung, so darf ich
mich empfinden, weil ich zum erweiterten Präsidium des KIT gehöre.
Man kann es machen als strategische CIO auf einer Stabsfunktionsebene,
dann mit einer engen Anbindung, ein Pro-Rektor oder einem Vizepräsidenten,
aber dann eben wirklich auch auf dieser strategischen Ebene, operativer CIO,
der wird auch manchmal CTO genannt, Chief Technology Officer.
Das ist dann jemand, der für diese Aufgaben
in Anspruch genommen wird, als Leiter einer zentralen Infrastruktureinrichtung.
Das macht insofern Sinn, weil dort natürlich technisches und technologisches
Know-how sehr stark verankert ist.
Allerdings muss man dann natürlich genauer sich die Frage stellen,
wie ist die Bindung zur eigentlichen Hochschulleitung konstruiert
Und dann gibt es den kollektiven CIO, so wie das die Empfehlungen ausführen.
Lenkungsausschuss mit Entscheidungsbefugnis. Den vorderen Teil, den muss ich
jetzt nicht mehr kommentieren, habe ich eben schon gemacht.
Da muss man äußerst vorsichtig sein.
Besonders wert muss man dann auf den zweiten Teil legen.
Also wenn es ein kleiner Ausschuss ist,
der entscheidungsbefugnis hat und es gibt nun mal Situationen,
wo zwar sehr viele Meinungen erstmal geäußert werden sollen,
um die Basis für eine Entscheidung zu schaffen,
aber dann muss eine Entscheidung
getroffen werden
Also diese Konstruktionen kenne ich auch an verschiedenen Stellen und Funktionieren auch.
Aber wie gesagt, dort muss man gut Wert darauf legen,
ob wirklich die Entscheidungsbefugnis dort gegeben ist oder nicht.
Das heißt also, hinter all dem steckt im Grunde genommen
die Frage, wie ist ein CIO mit Mandaten ausgestattet?
Und wie ist das auch, sagen wir mal,
in gewisser Weise spruchreif in der Einrichtung bekannt gemacht worden?
Und vielleicht auch eben akzeptiert. Jetzt gehe ich auf
das Jüngste kurz ein, was es zu diesem Thema gibt
Nämlich die HRK, die Hochschulrektorenkonferenz, hat vorgestern, war es,
in Göttingen getaucht und sich mit einem Papier einer Arbeitsgruppe gefasst,
die sich mit Fragen der Informationskompetenz an Hochschulen befasst.
Ich selbst hatte das Vergnügen, auch diese Arbeitsgruppe anzugehören,
steht unter der Leitung von dem Vizepräsidenten in der HRK,
Herrn Professor Metzner. Und dort ist ein Papier entstanden,
wo man sich zum Beispiel dazu äußert,
dass es nicht nur eine Harmonisierung der Informationsmanagements und der Informationsinfrastruktur geht,
sondern integrativ auch um die Stärkung der Informationskompetenz
Das ist dann in einzelnen Dingen näher ausgeführt. Hier sind
die einzelnen, sagen wir mal, größeren Aspekte aufgeführt.
Studium und Lehre. Das betrifft die Studierenden,
wie aber auch besonders die Lehrenden. Was bedeutet das?
Informationskompetenz zu haben, um auch moderne Lehre zu erteilen.
Was bedeutet das allerdings auch auf der Abnehmerseite den Studierenden,
entsprechende Kompetenz zu sein, um mit den Informationen,
die man auch durch irgendeine Googelei erlangt, richtiggehend umzugehen,
auch vielleicht sogar im wissenschaftlichen Sinne.
Für die Forschung gilt das bei der Forschung, geht es
auch um Fragen von Forschungsinfrastrukturen, um virtuelle Forschungsumgebungen und solche Dinge.
Und wir haben bewusst aber auch die Dienstleistungsebene angesprochen,
weil es eben auch um organisationsbezogene Informationskompetenz gehen muss.
Und schlussendlich wird auch dort das Thema Governance adressiert. Die HKHK,
das vorgestern positiv so entgegengenommen und verabschiedet und hat das jetzt
erstmal für einen hochschulinternen Diskurs auf den Weg gebracht,
bevor man dann daraus eine Veröffentlichung macht,
wo Gleichgesetz wieder zur Veröffentlichung der DFG oder des Wissenschaftsrates.
Man möchte bewusst erst mal auch noch ein mehr auf die
Hochschulinterne Diskussion beschränkten, Konkurs haben. Wer sich also,
ich weiß von dem Geschäftsführer der HRK,
das ist im Moment noch nicht auf den Webseiten zu finden ist,
aber er hat mir gestern noch mal gesagt,
wer Interesse hat, kann ihm gerne eine E-Mail schicken.
Er ist relativ einfach zu adressieren mit Maya, EY,
at hrk.de und er ist gerne bereit, dann auch dieses Papier zuzuschicken,
aber auch sehr daran interessiert, dann Kommentare entgegenzunehmen.
Ich darf mal vielleicht aus diesem Papier kurz zitieren,
damit sie so die Spannweite auch erkennen.
Da heißt es zum Beispiel zur Informationskompetenz selbst,
kommt Informationskompetenz, ist die Gesamtheit aller Fähigkeiten und Fertigkeiten,
die erforderlich sind, Informationen zu beschaffen, weiterzuverarbeiten,
zu bewerten, zu präsentieren und Nutzungsbedingungen von Informationen einzuordnen.
Dabei sind neue Darstellungsformate, insbesondere im Bereich der Informationsvisualisierung eingeschlossen.
Das geht auch auf eine Definition vom Kollegen Christian Wolf
von der Universität Regensburg
Wir hatten dort Hearings veranstaltet und Herr Wolf hatte zum Beispiel auch diese Definition geliefert.
Und dann geht es da weiter. Darüber hinaus muss
der Aspekt der Informationsverantwortung als Teil der Informationskompetenz mitbedacht werden.
Er beinhaltet ein Bewusstsein für Chancen, Gefahren und Risiken,
die mit dem Umgang mit Informationen verbunden sind.
Und außerdem muss betont werden,
dass Informationskompetenz heute in besonderer Weise auf den Umgang mit den
neuen Entwicklungen der wissenschaftlichen Informationsinfrastrukturen,
zum Beispiel virtuellen Forschungsumgebungen und Forschungsdaten
zu beziehen ist
Schließt sich jetzt durch eigentlich diese Definition auch noch der Kreis
wieder zu Ihnen, Herr Gerling, zu dieser ganzen Thematik.
Also das Bewusstsein und in welcher Verantwortung jeder Einzelne sich befindet,
muss eigentlich über diese Thematik Informationskompetenz erreicht werden.
So, und dieses wird dann nachher aufgegriffen in diesem Papier.
Ich darf da nochmal zitieren von wenigen Seiten weiter. Ich hatte ja gesagt,
da ist von Governance die Rede und diese Punkt Governance greift dieses Papier folgendermaßen auf.
Die Steuerung des Informationsmanagements sowie der internen Prozesse und Dienste verlangt den Hochschulleitungen die Kompetenz ab,
den Bedarf an ganzheitlichen IT-basierten Lösungen beziehungsweise an Konzepten für Prozesse,
Dienste und die Organisation zu erkennen,
zu analysieren und solche Lösungen Konzepte zu implementieren.
Es ist ganz klar an die Hochschulleitungen adressiert und nicht an
diejenigen, die vielleicht die Infrastruktur betreiben.
Hochschulleitungen müssen heute mehr denn je auf Kooperation, Harmonisierung,
Konsolidium und Integration hinwirken. Zielvorstellung ist dabei,
nicht nur das Leistungspotenzial der Hochschule zu vergrößern,
sondern auch die Effizienz und Wirtschaftlichkeit der Organisation zu verbessern
Und dann wird dieses nochmal konkret aufgegriffen,
um das Richtung Verantwortlichkeit und vielleicht auch Position einer Verantwortlichkeit zu adressieren,
um die notwendigen Veränderungen des Hochschulweiten Informationsmanagements umzusetzen,
sind die Lenkungsstrukturen,
die Entscheidungsorganisation und die Steuerungsmechanismen sowie die Regelsysteme entsprechend zu gestalten.
Dann geht das noch ein bisschen weiter mit Grundsätzlichkeiten und dann kommt die Empfehlung,
es ist zu empfehlen,
dass eine Person innerhalb der Hochschulleitung für die Themen Informationsinfrastruktur und
Stärkung der Informationskompetenz verantwortlich und Ansprechpartner ist
Es kann zum Beispiel in der Ausbringung eines klassischen CIO oder durch
die defizierte Zuweisung der Aufgabe an eine Person in der Hochschulleitung manifestieren.
Die Verantwortung für hochschulweit integrierte IT-basierte Prozesse sollte,
sofern sie nicht idealerweise bei einem Mitglied der Hochschulleitung liegt,
institutionell, unmittelbar an die Hochschulleitung angebunden werden.
So, das ist eine ganz klare Adresse, die dort
in dem Papier steht. Das geht allerdings noch klein wenig weiter,
weil zunächst mal hört sich das sehr,
sehr stark nach Zentralisierung und per Order die Mufti von oben herab an.
Allerdings ein nächster Absatz führt das nochmal ein bisschen genauer aus.
Da heißt es, die Effizienz, diese Verantwortungsfunktion hängt allerdings
entscheidend von der Ausgestaltung der hochschulinternen Entscheidungsorganisation ab.
Dies sollte sich im Spannungsfeld zwischen interner Steuerung,
was wir üblicherweise Governance nennen, und Selbstorganisation insbesondere der Fakultäten bzw. Fachbereiche bewegen.
Da ist jetzt genau dieses Spannungsfeld adressiert,
wo sich ein CIO, da nehme ich auch mich,
insbesondere mit ein, sich tatsächlich tagtäglich mit zu befassen da
mit diesem Spannungsfeld
So ist es einerseits unabdingbar, geht es ja weiter,
dass die genannte Verantwortung für IT-basierte Prozesse innerhalb der Organisation möglichst eindeutig und ungeteilt.
Das heißt, Kompetenz, Unklarheiten dürfen nicht bestehen. Andererseits ist es notwendig,
den Fakultänen und Fachbereichen einen ausreichend großen Spielraum zur Selbstorganisation einzuräumen,
denn nur so kann sichergestellt werden,
dass sie Veränderungen im Bereich des Informationsmanagements,
der Dienste und der Prozesse,
die Besonderheiten der Fächerkulturen berücksichtigen und auf der Fachebene
langfristige Akzeptanz finden
So, mir lag es daran, auf den Vortragstitel hin,
weil es eben sehr frisch entstanden ist durch entsprechende Diskussionen,
dass ihnen mal kurz so zu zitieren. Wie gesagt,
wer Interesse hat, das Papier jetzt sich noch genauer anzusehen,
der solle sich dieser E-Mail-Adresse bedienen und dann sind wir gespannt
auch in der Arbeitsgruppe, die sich weiter damit befasst,
wie diese Kommentare im Einzelnen oder auch was Globales betrifft, dann ausfallen.
Soviel dazu. Jetzt möchte ich nicht gerade einen Cut machen,
aber ein klein wenig sag mal,
die Dinge insofern versuchen, ein bisschen griffiger zu machen,
als ich jetzt nochmal konkret auf Dinge eingehe,
wofür braucht man jetzt ein CAO?
Also einiges werden sie sicherlich jetzt nachempfunden haben durch die Zitate,
aber ich will es wie gesagt noch ein bisschen klarer
anhand auch von eigenen Beispielen versuchen, ihn zu vermitteln.
Natürlich Planung und Entwicklung. Da komme ich zum Schluss nochmal kurz darauf zu sprechen,
weil sie hoffentlich vielleicht erkennen können, dass das,
was jetzt erforderlich ist,
wirklich nur durch bestimmte Dinge und die man auf den Weg
zu bringen hat,
überhaupt auch planerisch und entwicklungsmäßig erreicht werden können
Die großen Dinge, die uns nämlich umtreiben,
also mich zumindest auch jetzt derzeit immer wieder in unserem Alltag, Integration,
Ordnungsmäßigkeit und wie gestalte ich auch angesichts dieses Spannungsverhältnisses wirklich IT-Governance aus.
Zunächst mal zur Integration. Also die Frage,
wofür braucht man ein CIO? Der muss Integration steuern.
Das ist in Anführungszeichen gesetzt. Das ist teilweise eben verbunden
mit harten technischen Auseinandersetzungen. Da braucht man natürlich die Leute,
die sich mit technischen Systemen auskennen
Aber der Treiber in gewisser Weise sollte schon dann
der CIO sein, nicht um immer auftreten zu müssen.
Ich weiß, dass alles, wie das geht,
sondern eigentlich mehr zu fordern, können wir nicht mehr harmonisieren.
Können wir nicht bestimmte Dinge konsolidieren? Können wir nicht noch
stärker integrieren? Wie können wir auf bestimmte Entwicklungen,
die uns begegnen, so in unserem Privaten oder sonstigem Alltag?
Wie können wir dort Dinge frühzeitig einläuten?
Das sind viele Fragen, die mit technischen Systemen einhergehen.
Ich habe das technisch aber bewusst eingeklammert.
Es geht nicht nur um Technik. Es geht auch
immer wieder um Prozesse
Und um entsprechende Anwendungssysteme, die diese Prozesse unterstützen und damit
eigentlich eine gute Dienstleistung dann für uns erlauben.
Ganz stark geht es natürlich um die Geschäftsprozesssicht. Ich meine,
manchmal vermeiden wir in den Universitäten diesen Begriff Geschäftsprozess.
Ich meine das auch nicht so im klassischen unternehmerischen Sinne,
aber das sind nun mal unsere Prozesse in leere Forschung,
Studium, Innovation, alles, was wir uns so vornehmen,
auch entsprechend gut integriert durch IT unterstützt,
ablaufen zu lassen
Und dabei geht es natürlich bei diesem Prozessgestaltungen darum,
Informationen möglichst hochgradig zu integrieren. Das heißt ja,
wenn ich irgendwo verlässliche Informationen habe, sie auch zu nutzen,
in anderen Prozessen und nicht ständig wieder mich mit einer neuen Informationserfassung oder Datenerfassung befassen zu müssen,
wo dann Dateninkonsistenzen und damit auch dann entsprechend in den Prozessen was Fehlerhaftes läuft.
Anwendungen integrieren, also jeder, der sich jetzt mit größeren
Anwendungssystemen befasst, weiß sofort, über was man redet.
Also wenn wir dieses gewaltige Wort Campusmanagement in den Mund nehmen,
dann sprechen wir zunächst mal vielleicht auch über Angebote.
Wie werden uns Systeme angeboten? Aber die Anwendung war global gesehen
, bedeutet natürlich sehr viel mehr. Und bedeutet ja,
wie können wir das, was wir im Alltag zu tun haben,
durch entsprechende integrative Anwendungssysteme noch besser unterstützen?
Das geht nur, deswegen habe ich sie noch mal aufgewiesen,
wenn sie über einen gut funktionierendes Identitätsmanagement verfügen.
Sonst werden sie auf einer Personenebene keine richtig gehenden Integrationen über
die verschiedenen Anwendungssysteme hinweg hinbekommen können
Und das ist, das weiß jeder,
der sich damit befasst, schon eine große Herausforderung.
Ein gut funktionierendes Identitätsmanagement auf den Weg zu bringen.
Das gilt für uns genauso wie für viele andere.
Und wenn man das mal einmal hat, dann darf man sich nichts vormachen,
dieses Ganze einem richtig guten Change-Management zu unterwerfen,
das bedeutet auch Change-Monitoring, ist dann nochmal wieder eine Herausforderung.
Wenn Sie irgendwo ein Rittchen ändern in einem hochintegrierten Prozess,
kann es natürlich sein,
dass der ganze Prozess an einer bestimmten Stelle
fehlerhaft läuft
Also dieses Monitoring, was richte ich an, wenn ich dort etwas ändere,
vielleicht sogar nur ein neues Release eines Software-Updates einfahre,
könnte ja bedeuten, dass mir der Prozess hinten runterkippt.
Das meine ich mit Change Management und Monitoring. So,
bei uns ist es so,
das wird bei vielen von ihnen auch so sein,
dass sie sich dieses vor Augen halten müssen,
nicht wir haben Prozesse ins Studium und Lehre,
wir sprechen ja auch oftmals von dem Lifecycle, dem Learning Lifecycle,
dann gibt es das für Forschung und Innovation, Personal und Finanzen,
alles was so uns im Hinblick auf unsere Human Resources und unsere Finanzen und Mittel,
die wir da auch zu managen haben, betrifft,
ist dann dieser Lifecycle Enterprise Resource Planning.
Der steckt dann als gewaltiger Begriff dahinter. Und hier habe ich
es mal noch mit weiteren Services sozusagen als ein Sammelbecken,
was man vielleicht nicht so eindeutig einen dieser drei hinzuordnen kann.
Bei uns ist es so, durch die Situation bedingt,
dass wir das Forschungszentrum mit der Universität ja verheiratet haben,
müssen wir, das ist jetzt unten links zunächst mal zu sehen,
ein gemeinsames SAP-System einführen.
Das heißt, das ganze Personalsystem der Universität wird mit einem Personalsystem, das Forschungszentrum zusammengeführt.
Und alleine schon bei dieser Zusammenführung erleben wir teilweise auch Überraschungen.
Überraschungen heißt dann eigentlich in dem Falle,
was ich so vielleicht gerade im Kopf habe,
durchaus etwas Positives im Sinne von Datenkonsolidierung.
Vielleicht an der Stelle auch mal eine Anekdote am Rande.
Also wenn einer in der Universität Karlsruhe Professor war,
dann hat er irgendwann natürlich auch seinen Personalbogen ausgefüllt und
da gab es einen Kollegen,
der hieß mit dem Vornamen
Jetzt muss ich überlegen, dass ich da nichts falsch war.
Jürgen hieß er. Jürgen und, er wurde von allen,
wurde er Jörg genannt. Also die ihn kannten nicht,
das war so sein eigentlicher Rufnahme, war Jörg.
Also hat er in dem Personalbogen natürlich Jörg reingeschrieben.
Der wurde dann nach kurzer Zeit, wurde der zum Institutsleiter im Forschungszentrum.
Da war die Universität mit dem Forschungszentrum noch nicht zusammen.
Das ist oftmals so, dass jemand,
der in einer Universität als Professor berufen ist,
dann beauftragt wird, an einem Forschungszentrum ein Institut zu leiden.
Und dort hat man ein Dokument genommen und dann heißt er
natürlich Jürgen
Und als wir jetzt die Personalsysteme zusammenführten,
daraus resultieren dann zum Beispiel Provisionierung im Hinblick auf E-Mail-Adresse,
Berechtigung in den Systemen und so weiter,
musste man sich entscheiden und hat sich auf Basis des Dokumentes entschieden.
Und da war natürlich sehr große Aufregung. Das gibt dann Briefe
bis zum Präsidenten hin. Das darf doch wohl nicht sein,
dass ich jetzt hier verloren gegangen bin,
um mir meine Rechte beschnitten werden worden sind.
Das ist das, was man dann erlebt, wenn man solche Systeme zusammenführt.
Und das ist im Moment für uns ganz gut,
weil alleine durch dieses Zusammenführen betreiben wir schon sowas wie
der Datenkonsolidierung
Wir haben dann oben links, haben wir Campusmanagement im Moment in der Mache.
Insofern, als wir ein neues Campusmanagement-System einführen, von der CAS. Wir sind ganz gut unterwegs,
aber wir kämpfen, wie viele von ihnen auch,
hier und da mit den Schwierigkeiten,
wie passen also wirklich die Systeme schon zu unseren Prozessen,
beziehungsweise wie groß ist der Aufwand,
um die Prozesse,
die wir nun mal als angestammte Prozesse in den Fakultäten zu sehen haben,
wie können wir sie
wirklich gut über das System abgebildet bekommen
Wir haben dann ein Forschungsinformationssystem zur Unterstützung all der Erfassung vor unserer Forschungsdaten und Aktivitäten
mit der Firma Avedas unterwegs, Konverres heißt das Produkt,
wir nennen das alles intern mit dem Kürzel Kim davor,
das steht für KIT ein integriertes Informationsmanagement.
Das machen wir bewusst, sodass sich jeder daran erinnern soll,
dass wir immer großen Wert darauf legen, dass das integriert werden kann.
Also das Zusammenspiel und das Zusammenspiel ist natürlich sofort gegeben von rechts oben nach links unten,
nämlich wenn wir in der Hellmolds Gemeinschaft Auskunft geben müssen,
über die Verwendung unserer Mittel auch belegt, durch entsprechend nachzuweisende Publikationsdaten und Forschungsergebnisse,
dann ist das genau die Integration von dem SAP-System rüber zu dem Forschungsinformationssystem.
Wenn Promotionen bei uns jetzt angegangen wären, den Doktoranden,
wird natürlich sofort die Gelegenheit gegeben, auch im Forschungsinformationssystem,
ihre Arbeiten sofort auch so zu dokumentieren,
dass sie wie Forschungsarbeiten aufgefasst werden.
Das Ganze hatte natürlich eine Verbindung zum Campus-Management-System. Gut,
und die multifunktionale Chipkarte, die wird für viele Dinge genutzt,
also ob das eben Zutrittsdinge betrifft,
Zahlfunktionen und so weiter, auch Authentifizierungen gegenüber Systemen.
Das ist alles vernünftiger unterwegs. Wie kann das überhaupt integrativ
funktionieren? Da kommt nämlich das Entscheidende ins Spiel.
Es geht immer um Identitäten und an den Identitäten hängenden Rollen
und über die Rollen sind sie mit Rechten ausgestattet.
Natürlich mit Pflichten, aber eben auch mit Rechten.
Das heißt also, das Identitätsmanagementsystem muss ein Rollenrechtekonzept gut beinhalten
Und muss die Abbildung jetzt der Informationen aus den verschiedenen Anwendungssystemen.
Hier sind mal vier angedeutet in die Prozesse rein provisionieren,
wie wir sagen. Ich bin ehrlich gesagt heilfroh darüber,
dass das bei uns funktioniert. Dieses Identitätsmanagementsystem haben wir selbst
entwickelt in diesem Steinbuch-Sandoff for Computing. Das ist übrigens das
verheiratete Gebilde aus Universitätsrechenzentrum und früherem Institut für wissenschaftliches Rechnen des Forschungszentrums.
Das ist dort entwickelt worden und es funktioniert.
Und das Beispiel mit dem Jürgen und Jörg
ist ein eindeutiger Beleg dafür
Das ist nämlich genau nur deswegen dann auch offenkundig geworden.
Jetzt zu einem weiteren Aspekt. Wofür braucht man ein CIO
? Ich hatte ja auf der Eingangsfolie dann Ordnungsmäßigkeit gesagt.
Da geht es natürlich um die Ordnungsmäßigkeit, was Zugang und Nutzung betrifft.
Da kommen auch alle die Sicherheits- und Persönlichkeitsaspekte und so weiter ins Spiel.
Da kommen aber auch weitere juristische Aspekte ins Spiel.
Wie können wir auf entsprechende Verträge oder wie müssen wir
auf entsprechende Verträge mit Drittem reagieren
Also die ganzen Lizenzbedingungen, die ja zum Beispiel an Softwarelizenzen
dranhängen, die müssen natürlich auch beachtet werden.
Und da kommt sofort das Rollenrechtekonzept ins Spiel.
Wir haben durchaus Diskussionen nicht, also wie können wir Leute,
die die Jure nicht als Mitglieder des KIT gehören,
aber trotzdem sehr heftig mitarbeiten.
Wie können wir die in die Lage versetzen,
auch einen unbehinderten Zugang zu all unseren Ressourcen bekommen,
was unsere Ressourcen betrifft, ist es noch einfach zu regeln.
Aber was dann sozusagen das Nutzen der Ressourcen,
mit denen wir Verträge haben,
da ist es wieder nicht so ganz einfacher und führt auch
wieder zu ein Stück
weit Aufregung
Nehmen sie so einen Punkt Gäste, nehmen sie auch einen Punkt wie Stipendiaten.
Das müssen wir alles regeln und das bekommen wir auch hin,
über entsprechende Regelungen, die wir unter Ordnungsmäßigkeit subsummieren.
Und ich sag mal, etwas, was man sowieso
ganz grundsätzlich braucht, ist IT-Sicherheit und braucht diese IT-Sicherheitsleitlinie.
Das empfehlen wir jeder Institution. Man braucht dann ein Sicherheitskonzept,
welches auch BSI-gerecht ist und auch weiteren Ansprüchen entspricht.
Und dann braucht man
einen Sicherheitsbeauftragten
IT-Sicherheitsbeauftragten. Nicht der Sicherheitsbeauftragte, den es bei uns auch gibt,
wegen der Entsorgerung von Chemikalien und sonstigen Gefahrstoffen, sondern hier geht es um einen IT-Sicherheitsbeauftragten.
Und die Datenschutz- und rechtlichen Aspekte,
wir nennen das dann auch mit dem Oberbegriff Compliance,
die sind sicherlich auch sozusagen auf der Linie der Verantwortlichkeit eines CIO zu sehen.
Ich habe hier mal Ihnen versucht, nochmal zu skizzieren,
wo ich ein Stückchen erstmal in unserer Einrichtung drauf aus bin,
was ich auch an anderen Stellen immer empfehlen kann,
das möglichst sozusagen kaskadiert zu sehen.
Also dieses Dreieck, welches dann ausdrückt, dass man unten,
wenn da es um technische Anleitung geht, vielleicht auch Empfehlungen und so weiter,
das kann man immer mal anpassen und schnell ändern.
Aber je höher sie kommen, je träger wird der Vorgang.
Also alleine eine Universitätssatzung zu ändern, das ist schon ein kräftiger Akt. Ja,
und wenn man unterhalb einer Leitlinie zum Beispiel eine I&K-Ordnung hat,
wie wir die jetzt demnächst dann für GesamtkIT verabschieden werden,
dann kann man schon mal froh sein,
weil in der Ordnung ist dann der Verweis auf Institutionen innerhalb dieses IOK-Gebildes,
wo Richtlinien und Vereinbarungen auch verbindlich erlassen werden
und wo man dann schlussendlich auch die Handhabungsanleitungen dann erstellt
Im Uwin-Nair-Gelling, ich meine, wir sind da vollständig einer Meinung,
Sensibilisierung ist das eine. Regeln habe ich gelernt,
ist da immer ein bisschen schwierig, gerade im Wissenschaftsbereich.
Über Empfehlungen kommt man zunächst mal auch ein ganzes Stück weit.
Das ist auch wieder so dieses Spannungsfeld, weil Regelungen erschreckt einige und sagen,
nee, da will ich nichts mit zu tun haben.
Das, was sie mit den Formularen hatten,
das müssen wir tatsächlich ein Stück weit besser in den Griff bekommen.
So, jetzt noch zu dem dritten Aspekt, nämlich Governance,
also der CIO, sollte schon, also IT-Governance umsetzen
Und was bedeutet das? Das bedeutet also wirklich ernst zu machen mit Nutzersteuerung,
sich Regelkreise auch zu überlegen, sodass also wirklich diejenigen,
die auch betroffen sind, mit berücksichtigt werden und,
weil man nicht mit allem gleichzeitig reden kann,
wir sind jetzt, glaube ich,
9.300 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter stark.
Da muss man natürlich eine gewisse Kaskadierung oder auch über Multiplikatoren,
Schneeballprinzip, sagt man vielleicht manchmal, dass alles gut kommunizieren.
Dann gehören dazu Steuerungsmechanismen und was man nicht vergessen darf,
eine solche Governance sollte besonders Augenmerk auch auf Qualitätssicherung
Wert legen
Wir machen Qualitätsmanagement an vielen Stellen. Also beispielsweise Evolution von Lehrveranstaltungen
ist so etwas. Dann schließen sich irgendwann mal so Evolorationskreise,
aber auch hier, was die ganze IT-Landschaft betrifft und die
ganze Informationsinfrastruktur geht es auch immer um die Frage der Qualitätssicherung.
Wenn ich das alles habe,
dann bin ich auch wirklich erst in der Lage,
Struktur an der Entwicklungsplanung richtig zu machen.
Natürlich gehört das dazu, die Zwischenschritte,
aber um richtig weiterzukommen,
braucht man überhaupt erstmal ein Stück weit Weg,
was diese Richtung betrifft
Jetzt will ich Ihnen mal kurz erklären,
wie wir das in Karlsruhe am KID gemacht haben.
Also wir haben den CIO, das steht in der Satzung,
dass das Präsidium ein CIO bestellt und der ist komplett mit der Verantwortung,
oder indem es komplett die Verantwortung über digitale Informations- und Kommunikationsinfrastruktur übertragen.
So, das ist in der Satzung verankert.
Dann gibt es einen Ausschuss für Informationsverarbeitung und Versorgung.
Der ist durch den Senat eingesetzt.
Das ist sehr stark ausgeprägt in Richtung Nutzerinteressen
Da ist man nicht hingegangen und hat gesagt,
aus jeder Fakultät oder aus jedem Programm,
wie das bei uns heißt, sondern man hat eine bestimmte Anzahl,
der ist nicht zu groß, der Ausschuss,
das sind 12 plus weitere Personen, in etwa 15 Personen,
die mehr als CIO zur Beratung für strategische Aspekte zur Verfügung steht.
Und auch mit mir sogenannte Policies verabredet. So,
und dann gibt es auf der Instituts- und Fakultätsebene einen Expertenkreis,
so nennt sich das, KIT-Expertenkreis.
Dort ist technische Expertise fahren
Das heißt, es ist ein freiwilliger Kreis,
wo sich Leute aus den Instituten,
das mag der eine oder andere Professor sein oder Professorinnen,
das mag aber auch der ein oder andere Mitarbeiter,
der sich hautnah mit IT befasst.
Dort tauscht man sich aus. Nicht im Sinne eines Ausschusses
, sondern wirklich so im Sinne eines Expertenkreises.
Und da gehören auch die Anbieter der Dienste dazu,
sodass dort auch manchmal gerungen wird darum.
Könnt ihr das nicht so noch machen?
Oder habt ihr nicht umgekehrt im Institut schon da Erfahrung,
die wir sozusagen übernehmen können
Und wenn ich sage, übernehmen, dann geht es um die zentralen Dienstleister.
Da gibt es jetzt hier diesen etwas akronymischen Begriff Mick,
der steht für Medien und IV-Servicezentrum Karlsruhe.
Das ist sozusagen das Konglomerat aus dem Rechenszentrum der Bibliothek, des IT-Managements in der Verwaltung.
Da gehört dann auch das Archiv dazu und auch die technischen Infrastrukturdienste. Also die treffen sehr auf Leitungsebene,
treffen die sich alle vier Wochen mit mir und dort wird verabredet,
wie können wir noch untereinander wir uns besser verabreden,
wenn es darum geht, die Services gemeinsam,
das war ein gutes Stichwort, Herr Gerling,
wie kann man die Services besser gemeinsam errichten?
Da gibt es auch manchmal harte Diskussionen, wo es dann darum geht,
also wenn das doch bei dir besser aufbewahrt ist,
weil du das höhere Know-hows, dann sollte man eigentlich mal überlegen,
ob man nicht gewisse Kompetenzen dahin verlagert.
Oder auch, dass man etwas anders oder neu zuschneidet.
Und dieses ist, so nenne ich das immer ganz gerne,
in gewisser Weise ein Regelkreis, den Sie da jetzt sehen.
Nicht, das ist also der Senatsausschuss zusammen mit dem CIO,
mit den zentralen Dienstleistungen,
da muss das wirklich ausgeführt werden mit den Experten
Und dann geht das weiter unterhalb dieser eigentlichen Dienstleister,
wo die operative Umsetzung erfolgt, gibt es dann Institutsbeauftragte,
IT-Beauftragte in den Instituten,
die aber nicht so streng auf IT beschränkt sind,
sondern erweitert auch andere Themen mit auffangen.
Und von dort aus geht es dann auf die Nutzer.
Das ist das, was ich mit Cascadierung meinte.
Und das ist bei uns wenigstens jetzt ganz klar geordnet auf den Weg gebracht.
Die IT-Beauftragten sind uns jeweils von den Instituten und den Organisationseinheiten
benannt worden,
Wir haben auch darauf hingewiesen, von welcher Qualität das möglich sein sollte.
Also nicht jemand, der heute da ist und morgen schon wieder geht.
Und gut, durch den Nutzer erfährt man sowieso sehr viel,
entweder im Expertenkreis oder über diese IT-Beauftragten.
Und um das Bild vollständig zu machen, gehören jetzt noch
ein paar wenige Dinge dazu. Sie sehen jetzt oben links neben
dem IVA, diesem mehr strategischen Ausschuss, sehen Sie Unterausschüsse.
Wir haben das nämlich noch mal runtergebrochen auf sogenannte Domänen,
der Ausschuss der oben tituliert ist,
als Ausschuss für iV-Dienste in Forschung und Entwicklung,
befasst sich mehr mit den technischen Fragen der Infrastruktur.
Dann gibt es den Ausschuss für iV-Dienste zur Informationsversorgung.
Das ist diese AIVS. Der befasst sich mit unserem Bibliothekssystem
Publikationen und dergleichen. Und dann haben wir noch einen Ausschuss eingerichtet.
Das ist der dritte, der Unterausschuss für iV-Dienste in Lehre und Studium
. Dort befasst man sich mit all diesen Entwicklungen,
die da E-Learning heißen, aber auch mit handfesten Themen,
wie muss adäquat eine Raumausstattung sein
Damit das Ganze vernünftig funktioniert.
Und dann ist noch etwas so ein bisschen so eingegraut.
Da sind wir im Moment nur projektmäßig unterwegs. Das würde
dann einen Ausschuss werden für IV-Dienste in der Verwaltung, für Verwaltungsdienste.
Und alle diese Ausschüsse sind mit Nutzern besetzt. Und zwar Leuten,
die also benannt sind als Personen, die auch bereit sind,
sozusagen sich flächig zu den Dingen zu äußern und nicht Prodomo überwiegend sprechen.
Natürlich kommt das immer wieder zum Tragen,
weil der Erfahrungshorizont, der liegt nun mal dort.
Und das Ganze funktioniert mittlerweile sehr gut und ich glaube,
sonst würde man bestimmte Dinge
auch nicht bewerkstelligen können
Jetzt zum Schluss, was hat man jetzt vielleicht alles nochmal wieder aufblitzen sehen.
Das ist jetzt eigentlich die konsequente Antwort auf die Frage,
wofür braucht man ein CIO? Er verantwortet die Planung,
Gestaltung, Entwicklung, Regelung und Steuerung einer IT- und Informationsinfrastruktur,
die integriert prozessorientiert, effizient, wirtschaftlich und offen ist.
Jetzt können Sie hinter den Attributen alles vermuten,
auch was Herr Gerling vorgetan hat. Sie können auch energieeffizient
hierhinter vermuten. Das ist also auch eine Frage,
die effizient, Effizienz und die Wirtschaftlichkeit haben auch sofort mit
solchen Themen
zu tun
Die Herausforderung ist tatsächlich,
das, was da zum Schluss steht, das Ganze,
so wie es unser Gebot ist, offen zu gestalten.
Und das ist sozusagen das Spannungsfeld, in dem sich der CIO befindet.
Und jetzt habe ich dann zum Schluss einfach nur die Aufforderung.
Haben Sie jetzt dazu noch Fragen oder ist das Fragezeichen
schon irgendwie gestrichen?
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit