Mir ist wichtig, am Anfang zu verdeutlichen. Sie kriegen natürlich
kein Kochbuch oder sowas. Wir geben ein paar Facetten.
Wieder Eininführungsprozess bei uns gelaufen ist. Wir werden auch darauf eingehen,
was wir im Vorfeld gemacht haben. Und wir heißt,
das ist eine interessante Konstellation, haben wir noch nie gemacht.
Ich bin selbst ein bisschen gespannt. Das ist Vortrag vom Berater.
Das ist Herr Dornseirif und ich bin der Bürokrat Philarethov.
Also als Projektleiter hier angestellt. Die Uni Paderborn,
ich beginne mit der Vorstellung der Uni Paderborn.
Und das mache ich nicht, weil das immer alle machen,
sondern weil zwei Fragen für mich entscheidend sind.
Wofür will ich ein Campusmanagement und wofür ich das Campusmanagement ein
Ich zeige erst mal zwei Folien von der Universität,
die liegt im Grünen, sieht man. Wir sind gerade dabei,
das Grüne in Beton zu verwandeln, ziemlich erfolgreich.
Das heißt, wir bauen, das ist der Hinweis,
wir sind, wir agieren nicht auf einer statischen Ebene.
Also wir entwickeln uns immer weiter. Das Zweite ist,
die Uni ist auch wichtig, ist eine mittelgroße Uni,
eigentlich mit einem Komplettangebot, wenn man mal jetzt Jura und Medizin rausnimmt.
Und das Dritte ist, der Kundenkreis ist ziemlich groß mit
18.000, eineinhalb Studierenden über 2.000 Mitarbeitern.
Und wir agieren auf einer Basis als Uni der Informationsgesellschaft.
Das ist unser Leben. Und die Universität versucht seit mehreren Jahren
so in mehreren Bereichen zu finden, was heißt das eigentlich im Alltag?
Und dann haben auch wir Studium und Lehre wichtig,
ist jeder Punkt Logo Motion, ein Vorprojekt,
was wir geführt haben, in diesem recht komplexen Gesamtprojekt,
gab es ein Teilprojekt, das hieß Modul- und Prüfungsverwaltung.
Dieses Modul- und Prüfungsverwaltung Teilprojekt ist, kann man sagen,
salopp gescheitert, unter anderem, weil die Software,
die wir zur Verfügung hatten, nicht ausreichte,
um unsere Ziele zur umzusetzen.
Wichtig ist aber, die Uni hat an dem Ziel an
sich festgehalten und das Team aus Logo Motion ist sozusagen das Kernteam aus Paul.
Paul ist unser Paderborner Assistenzsystem für Universität und Lehre,
soll eigentlich das ganze Bereich Studium mit Lehre abbilden,
Heißt Digitalisierung der Geschäftsprozesse. Das ist auch ein Problem,
kann ich schon mal vorweg weggreifen, weil viele gar nicht wissen,
bei uns weiß ein Geschäftsprozess ist.
Klang heute Vormittag auch schon an in den Vorträgen.
Was haben wir gemacht am Beginn? Ich zeige Ihnen
nur mal diese Folie als Eindruck. Das ist in der
Neuner Matrix plus unten ein Bereich, der unumstritten war.
Das ist eine Vorbereitung gewesen vor Paul. Und wir haben abgefragt,
was verstellt ihr euch eigentlich vor in der Hausschule?
Die Hochschule sind Funktionsträger zum Verständnis, also degane Präsidium,
Institutsleitung. Lehren haben wir es gesagt,
die haben ein sehr starkes Gewicht auf Kommunikationsaspekte gelehrt,
die Hochschule mehr auf, ich sage mal,
auf Kostenaspekte und auf politische Dinge.
Und die Studierenden waren sehr praxisorientiert. Die wollten Self-Service-Prozessor haben.
Gut. So, dann. Habe ich jetzt die wundervolle Aufgabe,
Ihnen einmal ganz kurz, sagen, Projektverlauf da auszustellen.
Ich weiß nicht, ob das zu hören wird,
aber ich weiß es ja nicht.
Keine Ahnung, wo du drauf sitzt. Ha, okay.
Gut. Es hören mich auch alle hinten. Gut.
Der Zeitraffer, da waren wir stehen geblieben. Also,
ein Zeitraffer-Durchlauf und ich beginne gleich mal vorne mit der Vertragsunterzeichnung,
die am Anfang oder Mitte Dezember 2007 stattgefunden hat.
Und wonach erstmal zwei Monate eigentlich nichts passiert ist.
Das heißt, gestartet ist das Projekt eigentlich erst im Februar 2008,
nach einer kurzen Planungsphase. Hat man sich dann dazu begeben,
ja, die Systemumgebung zu schaffen,
die technische Umgebung zu schaffen und Daten in das System reinzupumpen,
damit wir möglichst schnell Funktionalitäten von diesem neuen Campusnet,
hieß es damals noch,
Mitte 2008 wurde es dann zu Paul nach einem Namenswettbewerb nutzen zu können,
diese Funktionalitäten.
Das war die erste Phase, Phase 0,
die dauerte bis Anfang 2009 und hatte im Fokus eigentlich Ja,
die Studierenden möglichst schneller an das System zu kriegen.
Das bedeutet, wir hatten uns darauf fokussiert, die Studierenden zur Lehrveranstaltungsanmeldung zu bringen.
Wir wollten möglichst schnell ein so gut aussehendes Vorlesungsverzeichnis im Netz
für die Studierenden haben über das System Paul.
Und dieser Fokus darauf wirkt einige Schwierigkeiten,
wenn man ein integriertes System vor sich hat,
insbesondere wenn die Prüfungsordnung im Mittelpunkt steht und die Prüfungsordnung insbesondere nun an dieser Stelle für dieses Vorlesungsverzeichnis modelliert wird.
Das hat uns in Schwierigkeiten gebracht in 2010 haben wir gemerkt,
oder beziehungsweise schon, während wir darauf hin modelliert haben,
auf das Vorlesungsverzeichnis, dass diese Fokussierung auf das Vorlesungsverzeichnis und auf die Lehrveranstaltungsanmeldung Schwierigkeiten mit sich brachte, was funktionierte nicht mehr.
Wir kamen in die Pilotphase Prüfungsmanagement, die kommt ja nicht einfach so,
sondern man hatte die Situation, dass man gemerkt hat,
die Noten, die Leistung in der Studierenden,
die berechnet werden, die Berechnung funktionierte nicht.
Das heißt,
wir mussten an dieser Stelle die Einführung des Prüfungsmanagements ein wenig strecken,
möchte ich es nennen und mussten an der Stelle,
um Erfahrungen zu sammeln,
eine Pilotphase einschieben,
das haben wir dann
ganz bewusst getan
Und haben uns für drei kleine Studiengänge entschieden und gesagt,
diese drei Studiengänge mit einer begrenzten Anzahl von Studierenden,
diese Studiengänge haben die Möglichkeit, die Prüfungsanmeldung durchzuführen.
Und wir haben dabei eine Menge Erfahrungen gesammelt,
die wir in der nächsten Phase,
die dann 2011 maßgeblich auch stattfand, diesen Import der Prüfungsleistungen vorzubereiten.
Wir hatten ein mehrstufiges Qualitätssicherungsverfahren bezüglich der Notenberechnung,
also sehr komplex, aber auch sehr gut, muss man sagen,
womit man dann im Nachhinein viele Fehler finden konnte.
Und wir hatten dann die Möglichkeit, und da sind wir eigentlich jetzt,
in 2012 schon die einzelnen Studierendengruppen,
die haben die sukzessiv durchgeführt an die Prüfungsmeldung heran, zu Anmeldungen heranzuführen.
Die haben das gruppenweise getan,
weil es einfach in der Natur der Sache an der Stelle lag,
das einzige, einzelne Studiengänge weniger komplex sind in der Modellierung,
in der Abbildung, im System, andere komplexer.
Deswegen haben wir die Gruppen aufgeteilt und hatten somit eine Gruppe,
die schon Ende 2011 an der Prüfungsanmeldung teilnehmen konnte,
sukzessiv kamen die anderen beiden Gruppen hinzu.
Seit Mai 2012 ist Paul an der Universität Paderborn das führende System.
Das führende System für Studium und Lehre und der Zeit befinden wir uns noch dabei,
einige Bereiche, wie zum Beispiel das International Office,
noch näher an Paul heranzuführen und dort entsprechend auch einzubinden.
Parallel zu diesem ganzen Einführungsprozess lief eigentlich permanent das Change Management,
Professor Lang hat es schon angesprochen in seinem Vortrag.
Das heißt, wir haben die Organisation mitentwickelt. Wir haben Prozesse aufgenommen,
wir haben Prozesse gestaltet mit der Universität gemeinsam und wir befinden uns jetzt in einem Prozess,
wo wir diese Prozesse, die wir gestaltet haben, nochmal hinterfragen.
Durch Interviews, wir gehen mit den Mitarbeitern in Interviews und fragen,
laufen die Prozesse so,
wie wir sie gestaltet haben,
laufen sie wirklich so ab
Und da laufen sie eigentlich ganz anders ab. Was fehlt dir? Systemseitig,
organisatorisch, um gut mit dem System arbeiten zu können.
Was wurde geschafft in der Zeit? Wir haben 800 Prüfungsordnungen modelliert,
eine halbe Million Prüfungsleistungen importiert, plus lehrende Daten,
Lehrveranstaltungsdaten studieren in Daten, am Anfang, die importiert wurden.
Und wir haben in dieser ganzen Zeit 15 Testsysteme im Durchschnitt gebraucht.
Ein ziemlicher Aufwand. Und zudem auch durchschnittlich acht externe Berater,
sowohl auf Seiten der Kollegen von den Datenwurzeln als auch auf
unserer Seite an der Universität Paderborn eingesetzt.
Was hat die Universität Paderborn parallel dazu noch bewältigt?
Und ich glaube, das sollte man nicht vergessen
Was ist die Universität Paderborn parallel noch dazu bewältigt tatsächlich Ihnen
jetzt rechts? Herr Philareto hat es anfangs schon gesagt,
die Universität Paderborn hatte mit einem doch guten Wachstum zu tun und
auch zu kämpfen und die Mitarbeiter, die teilweise halt eben,
das sieht man an der Zahl,
37 Prozent dann auch nicht mehr ausreichen.
Das heißt, es kamen Mitarbeiter hinzu, die mussten eingearbeitet werden,
die mussten teilweise auch an das System herangeführt werden.
Eine massive Belastung auch für so eine Organisation.
Und das wurde eigentlich alles geschafft. Bis heute.
Man könnte sagen, es war erfolgreich. Ja,
aber der ursprüngliche Plan sah anders aus
Der erste Projektplan, sicherlich auch motiviert durch Zeitvorgaben der Hochschulleitung.
Sollte eigentlich Mitte 2009 enden. Bis zum Regelbetrieb merkte man dann relativ schnell schon 2008,
dass dieser Projektplan eigentlich nicht hält und das ganze Lehrbuch hafte,
wie im Titel ja auch,
Planung an der Stelle doch so ein bisschen auch vor dieser widerspenstigen Realität steht und sich mit der Beschäftigung befassen muss,
brauchten wir einen zweiten Projektplan, der uns bis in das Mitte 2010 führte.
Zu diesem Zeitpunkt muss man sagen, haben wir uns irgendwann darauf verständigt zu sagen, wir müssen gucken, dass wir die Mitarbeiter mitnehmen. Das Wissen,
was die Mitarbeiter bis dort eigentlich schon verinnerlicht haben über das System kennen,
das Organisationswissen mit einzubringen, wir brauchen eine genauere Planung,
eine belastbare Projektplanung,
wir befanden uns da in der Phase der Pilotphase und hatten diese Phase belastbare Projektplanung,
die ging über auch da mehrere Monate,
wo wir mit der Mitarbeitern gemeinsam einen neuen Projekt dann aufgestellt haben und der führt uns bis in das nächste Jahr 2013 und wir haben einen neuen Zielzustand,
den stabilen Betrieb, einen Zielzustand, der ausdrücken soll,
dass die Organisation in dieser Zeit zur Ruhe kommen soll,
das System nutzen soll und wir haben nicht mehr von einem Regelbetrieb gesprochen,
weil der doch Zum Mitte 2010, sehr interpretationsfähig war.
Ja, wie kommt man auf drei Projektpläne?
Ich habe mich da lange mit beschäftigt und ich habe mir mal
die Pressemitteilung vom 17.12.2007 genommen, den Tag der Vertragsunterzeichnung.
Damals war einem wirklich schon klar, es wird ein ambitionierter Zeitplan.
Man ging damals von Investitionen, die sich aus,
die sich auf den Zeitraum vor zwei Jahren beliefen.
Da gibt es aber einen wichtigen Satz und dieser wichtige Satz
ist für mich als Projektmanager immer im Kino sehr wichtig.
Wir sprachen damals von der ersten Universität in Nordrhein-Westfalen, dieser Größe,
muss man sagen, Ein IT-Software-Anbieter dieser Größenordnung, Campus Net,
Studium und Lehre halt entsprechend wechselt und eine integrierte standardisierte Software einführt.
Solche Projekte, ohne Erfahrung, muss man sagen,
weil die Erfahrungen, die es gab in Hamburg, in Berlin,
die hat man sich angeschaut, da ist man hingefahren.
Diese Erfahrung, die hat man versucht abzugreifen,
aber die stecken ja auch noch in den Kinderschuhen.
Das heißt, man hat da eigentlich gar keine Ahnung,
was kommt eigentlich alles auf die Organisation zu.
Projektmanagement gibt es dafür einen schönen Begriff, Pionierprojekt. Das heißt,
da oben, die sechs Herren, lieben Herren,
das sind alles Pioniere gewesen, sind es heute noch.
Und Pionierprojekte kennzeichnen eigentlich, dass es neuartige,
offene Aufgabenstellungen sind. Das war eine neuartige, offene Aufgabenstellung
für die Universität
Das ist sie, glaube ich, zum Teil halt heute noch.
Wobei viel Erfahrungsaustausch über die Arbeitskreise ZKI, Herr Lang,
hatten wir ja schon vorhin vorgestellt bekommen.
Aber grundsätzlich ist es schlecht vorhersehbar, was in so einem Projekt passiert.
Und das ist auch an der Universität Paderborn der Fall gewesen.
Und man hat hier wesentliche Herausforderungen. Diese Risiken,
die dann auf das Projekt zukommen,
zu managen und die Stakeholder interessierten Gruppen in so einem Projekt
auch bei der Stange zu halten und sie möglichst gut in das Projekt einzubinden.
Das Ganze gepaart, so ein Peyoponie-Projekt mit, ich glaube,
das kennen einige von ihnen schon, mit dem klassischen Projektdilemma, was man hat.
Nämlich, dass man am Anfang eines Projektes eigentlich gar nichts über das Projekt weiß,
aber die großmögliche Einfluss eigentlich auf die Kosten nehmen kann.
Dass dann rapide abnimmt, das Wissen steigt,
die Beeinflussungskurve sinkt, das ist eigentlich die Situation,
vor der man 2007 halt eben auch stand,
im Laufe des Projektes steht.
Gut, jetzt möchte ich noch einmal ein letztes Mal zu
Herrn Federeto abgeben, der noch mal auf die Erwartungen eingeht.
Ich nehme noch mal kurz diese Folie auf. Der Hintergrund ist,
dass wir immer vom IT-Projekt gesprochen haben und Organisationsentwicklung.
Also da gibt es so ein gewisses Missverständnis.
Bis heute kämpfen wir damit. Die Folie habe ich
schon gezeigt. Ich gehe jetzt nicht auf Details ein,
also viel Zeit haben wir heute nicht mehr.
Aber wichtig ist, ich habe die farblich hinterlegt
Und das Wichtige ist, ich hatte vorhin politische Ziele genannt,
die waren völlig nachrangig, kann man feststellen.
Also Bolonia wird genannt, spielt überhaupt keine Rolle.
Es gab zwei, ich hatte gesagt,
die studieren im Wahn am meisten praxisorientiert aus meiner Sicht.
Da wird man auch sehen, es gibt zwei grüne Felder.
Wir sind nicht in allen Dingen so weit,
wie wir wollen, aber wir sind auf dem richtigen Weg.
Und die Akzeptanz ist da. Den Rest kann man vielleicht
in der Diskussion erledigen. Es gibt einen Punkt,
sieht man jetzt oder viele Punkte eigentlich, wo wir aneinander vorbeigeredet haben.
Und das kostet Zeit, man muss das wieder nachjustieren,
man muss überhaupt erst mal feststellen,
was habt ihr gemeint, was wollt ihr,
was an mir für Vorstellungen und einen Punkt,
den sage ich jetzt doch schon,
das ist unten rechts
Der Kasten bei den Studierenden,
der starke Wunsch der Studierenden war, ich möchte wissen,
in welcher Prüfungsordnung studiere ich und was bietet die mir?
Das haben wir erreicht. Ganz früh ist es trotzdem rot oder
braun hinterlegt. Warum? Weil die Studierenden jetzt feststellen,
diese Freiräume, die sie vorher hatten,
im Kontakt mit den Fakultäten und den Verwaltungsmitarbeitern,
die sind plötzlich weg oder schwieriger geworden.
Also die müssen jetzt viel mehr laufen. Und das finde ich
jetzt doch nicht so gut, sage ich mal so.
Das ist der eine Punkt, das unten ist Insellösung,
ist okay. Es gab noch ganz viele andere Punkte,
die uns bis heute beschäftigen. Ich greife mal zwei raus.
Das eine ist die Matrix-Organisation. Meine Mitarbeiter werden churre,
je länger das Projekt dauert,
weil die sind bei mir in der Hierarchie und im Projekt
sind sie irgendwie
Und das Projekt ist nicht zu Ende, das ist es.
Also die wissen, die finden sich nicht wieder.
Das ist ein Riesenproblem. Das Zweite ist, neue Mitarbeiter,
wir kriegen neue Mitarbeiter fürs Projekt, die kommen,
die arbeiten wir ein, dann sind sie weg, weil wir hatten,
Herr Donserf hat das gesagt, wir hatten mehrere Projektphasen,
dann sind die Leute weg, wissen das weg.
Wir stellen neue ein, dafür brauchen wir routinierte Mitarbeiter,
um die einzuarbeiten. Das kann in Summe,
um es auf den Punkt zu bringen, bedeuten,
das Projekt dauert nochmal länger, weil da ein Zeitverzug zwischendurch drin ist.
Und Daniel, das wird auch jeder erkennen,
die USV, nämlich mal noch einen dritten Punkt,
das greift auf Mitarbeiter bei mir zurück,
die auch in Paul waren,
das ist die Hölle im Alltag,
kann ich mal auch mal
ein bisschen flüpsig sagen
Es gab aber sehr stark fördernde Faktoren. Deswegen würde ich
im Endeffekt rückblickend sagen, das Ganze ist ein Erfolg.
Aus Sicht der Heinze und Mitarbeiter sieht das teilweise anders aus.
Und auch wenn man in so ein bisschen so Tiefphasen steckt,
sieht es auch ein bisschen anders aus.
Aber warum ist das ein Erfolg? Lockomotion hatte ich schon
erwähnt. Das ist ein riesen Vertrauensverhältnis gewesen, was wir
aufgebaut haben. Und wir haben gar nicht jedem empfehlen.
Ich hatte ja vorhin gesagt, ich gebe nur Landmarken.
Aber das kann ich wirklich jedem empfehlen.
Wir haben eine Doppelspitze aus SetV, also Verwaltungsseite und akademischer Seite
in dem Projekt
Sich super gut. Die Mitarbeiter sind im Grunde bis heute konstruktiv,
die meckern viel, aber die sind konstruktiv an Lösungen interessiert.
Ein Fund, was man gar nicht unterschätzen kann.
Dekane Präsidium, flicken sich manchmal, wie die Kesselflicker,
aber die haben an dem Ziel festgehalten.
Das ist auch wichtig für die Unterstützung und die haben gleichzeitig
immer die Ressourcen gestellt, die wir benötigen.
Da gab es überhaupt kein großes Problem. Wichtig im Projekt
war immer das Zurückführen durch Mike Consult, ihr habt einen Organisationsentwicklungsprojekt.
Das geht ein bisschen unter so im Alltag. Das ist
uns unheimlich wichtig gewesen und auch um diese ganzen Projektstrukturen.
Wir haben, glaube ich, inzwischen 18 Dahlprojekte.
Das alles zusammenzuhalten ist eine Riesennummer
Campuslager hatte ich gezeigt, die beiden ersten vor ihm.
Wir haben eigentlich nur zwei Standorte. Und auch wenn man
sich zankt, man weiß, man ist in fünf Minuten
drüben und kriegt im Regelfall irgendeine Lösung auch hin.
Ganz großer Vorteil. Wann wird es erwachsen? Wir hatten
schon gesagt, stabile Betrieb. Stabile Betrieb war uns ganz wichtig,
um Ruhe in die Organisation zu kriegen, aber auch wichtig,
die Mitarbeiter bei uns, die arbeiten mit mehreren Systemen.
Wir hatten jetzt gesagt, baut es das führende System.
Das war auch so ein Grund, dass wir gesagt haben,
ihr müsst möglichst nur mit einem System arbeiten.
Stabile Betrieb, wir haben das mit den Datenlotsen auch.
Das ist auch schön gelaufen, finde ich.
Für einen stabilen Betrieb gemeinsam hinbekommen, an dem wir jetzt arbeiten noch.
Und wir haben auch einen definierten Regelbetrieb. Wir haben noch keinen Zeitpunkt gesetzt,
weil wir nicht wissen, wann wir da hinkommen.
Stabiler Betrieb preis nämlich auch Abbau von Workarounds.
Da haben wir jede Menge von. Ich hatte gesagt,
wir haben Erfolg, aber das kostet uns enorm.
Aus meinem Bereich Prüfungsverwaltung, mein Lieblingsbeispiel,
Viertel mehr Mitarbeiter, die wollte ich gar nicht.
Und die Hochschule hat ja auch ganz andere Vorstellungen,
nämlich Kostenhaussparnisse.
Aber wir haben sozusagen ein Zielbereich und an dem halten wir fest,
deswegen auch für mich das Ganze ein Projekt der Lahn fliegt uns nicht um die Ohren.
Da bin ich mir sicher. Und wir werden das Ziel erreichen
. In der Summe kann man eigentlich nur noch sagen,
ja, ich will sogar vorher fertig.
In der Summe kann man eigentlich nur noch sagen,
so schön hätten wir es gar nicht planen können.
Also wir haben, die Planung ist wichtig,
wenn man die Planung eins zu eins umsetzt und man scheitern.
Also man braucht Freiräume.
Gut, danke