Ja, meine Damen und Herren, ich darf sie begrüßen zur Vorlesung.
Wenn Sie vielleicht bitte die Türen hinten schließen könnten, dann wird es etwas ruhiger.
Die Kommilitonen, die hinten sitzen. Rechts und links.
Dankeschön. Ja, wir haben ja letzte Woche den Praxisvortrag gehabt.
Ich fand den ausgesprochen interessant. Auch deswegen, um mal zu zeigen,
was auf sie alles zukommen kann in der Praxis,
wenn sie in diese Bereiche der Unternehmensberatung gehen oder selbst
in Unternehmen gehen und solche verrechnungstechnischen Probleme lösen müssen,
die wir ja auch interessanterweise letzte Woche diskutiert haben.
Ich hoffe, wenn Sie ein bisschen ruhiger sind hinten, wäre ich Ihnen dankbar.
Ich hoffe, Sie haben auch dann entsprechende Kontakte knüpfen können.
Wir werden das ja gewissen Zeitabständen auch wiederholen. Ich darf sie darauf hinweisen,
dass mein Mitarbeiter, Herr Dr. Sassen,
der ja die Vorlesung im Schwerpunkt Wirtschaftsprüfung und Steuern macht,
auch in diesem Semester ihnen einen Gastvortrag von Price Waters Coopers anbietet.
Bitte gucken Sie bei uns auf die Homepage und da können Sie
auch mal für diesen Unternehmen, wenn Sie wollen, Kontakte aufnehmen. Ja,
mein Damen und Herr, wir sind so weit gekommen,
dass wir heute mit den Peilkosten und Deckungsbeitragsrechnungen uns beschäftigen,
als wichtigem Weiterentwicklung im Kostensystem und in der nächsten Woche
dann mit der Prozesskostenrechnung dann den ersten großen Block,
die ersten großen Teile der Vorlesung abschließen wollen und wollen dann vor Weihnachten natürlich in die Kontrollrechnungen noch einsteigen.
Sie sehen also, das ist unser Mindestziel, also auch den zweiten Teil,
die Kontrollrechnung vor Weihnachten dann hier mit Ihnen noch zu besprechen. Ja,
dann mache ich mal den Projektor aus und Sie sehen,
wenn wir den Einstieg wieder bekommen, wo wir uns befinden,
wir haben über die Ist-Kosten-Rechnung gesprochen,
Normalkostenrechnung,
Plankostenrechnung vor 14 Tagen abgeschlossen und jetzt wäre es ja folgerichtet,
die Prozesskostenrechnung als Vollkostenrechnungssystem
zu besprechen
Habe mich entschieden, dass an der Stelle nichts zu tun,
sondern mit ihnen zunächst einmal in die Teilkostenrechnungen einzusteigen.
Das hat den Sinn,
weil auch in der historischen Entwicklung nach der flexiblen Plankostenrechnung dann
die Teilkostenrechnungen sich ja aus ganz bestimmten Gründen,
die ich Ihnen gleich darlegen wäre,
entwickelt haben und dann anschließend historisch gesehen erst die Prozesskostenrechnung als neuestes Kostenrechnungssystem in den 80er und 90er Jahren hinzugekommen ist.
Also deswegen muss ich Sie vertrösten auf die nächste Vorlesung,
da werden wir uns mit der Prozesskostenrechnung als Vollkostenrechnungssystem beschäftigen
Nun, eben zunächst in der Gliederung grundlegendes. Wie immer,
um so die Plafontierung und die Basics zu legen zu den Teilkostenrechnungen.
Sie werden sich natürlich zunächst mal die Frage stellen,
warum hat man eigentlich Teilkostenrechnungssysteme entwickelt? Warum hat man sich damit beschäftigt?
Dass ich schon relativ lange her in den 30er Jahren des Vorjahrhunderts aus Amerika kommend,
ein Wissenschaftler namens Harris, der Gedanken zuerst entwickelt hat,
anschließend hat sich Eugin Schmalenbach aus deutscher Sicht in den 50er und 60er Jahren,
ist vorhin Jahrhunderts sehr stark mit diesen Gedanken beschäftigt und auf der Basis haben sich dann international, Teilkostenrechnungssysteme entwickelt.
Aus welchen Gründen? Man hat natürlich erkannt,
dass diese proportionale Fixkostenverrechnung hier in den flexiblen Plankostenrechnungssystemen für ganz
bestimmte Entscheidungen im Beschaffungsbereich des Unternehmenspreis Obergrenzenbestimmungen etwa im Produktionsbereich,
kurzfristige Preisuntergrenzenbestimmungen im Absatzbereich oder die Entwicklung optimaler Produktionsprogramme nicht möglich war,
wenn ich die salot formuliert,
die Entscheidungs- nicht entscheidungsrelevanten Fixkosten mit durchschleppe
Durchkalkuliere, weil nämlich diese Fixkosten die Stammteile im Augenblick bei der Kurzmäßigen Betrachtung ohnehin anfallen.
Ich kann sie nicht vermeiden und deswegen sind sie kurzfristig nicht entscheidungsrelevant,
anders ausgedrückt,
wenn ich sie mit einbeziehen würde in diese Kostenrechnungssysteme,
bekäme ich Entscheidungsgrößen, die zu Fehlentscheidungen führen,
kurzfristiger Art und die also nicht die unternehmerischen Ziele in bestmöglicher Art und Weise nun realisieren lassen.
Das war eigentlich der Ausgangspunkt,
dass man gesagt hat,
wir brauchen Entscheidungsrelevante Kosten
Nun gerade dieser Begriff der entscheidungsrelevanten Kosten hat natürlich dann dazu geführt,
dass man die Frage gestellt hat, welche Kosten sind denn nun Entscheidungsrelevant?
Bei Kurzfristigen Entscheidungen, welche kann ich kurzfristig beeinflussen,
welche entscheidet, welche Kostenarten? Oder anders ausgedrückt,
welche würden wegfallen, wenn ich die Unterlassungsalternative wähle?
Um es jetzt mal praxisbezogen zu drücken, die Frage ist,
die Kostenbestandteile, die ich vermeiden könnte, sind ganz klar die Variablen Kostenbestandteile.
Also die Materialkosten etwa in Produkte,
hineingehen, teilweise auch Lohnkosten, kann ich kurzfristig vermeiden,
aber natürlich nicht langfristige Kapazitätskosten wie Zeitabschreibung etwa auf Produktionsanlagen.
Ich kann auch nicht vermeiden, beispielsweise langfristige Personalkosten,
wo ich langfristige Verträge abgeschlossen habe oder langfristige Verträge über Leasing etwa,
die kann ich kurzfristig nicht vermeiden.
Das sind Kapazitätskosten, Entscheidungsrelevante, Kosten und die
werden also dann ausgeklammert aus diesen Entscheidungen.
Das war eigentlich die Zielsetzung der Teilkostenrechnungssysteme
Und dann hat man vor allen Dingen in den
60er und 70er Jahren des vorigen Jahrhunderts sich Gedanken gemacht.
Sind denn nur Kostenrechnungssysteme, die variable Kosten, die Amerikaner
sagen auch Direct-Costs, die direkt zurechenbare Kosten? Nun,
die in Kostenrechnungssysteme, die diese Probleme lösen können,
also als angloamerikanischer Begriff nochmal daneben, Direct-Cost,
die Variablen kosten und die Overhead-Costs,
das ist eigentlich das,
was halt unter Fixkostenbestandteilen im Verwaltungsbereich vor allen Dingen verstanden wird,
nicht aus angloamerikanischer Sicht
Und insofern war hier die Frage zu stellen,
sind denn die variablen Kostenbestandteile nun die Entscheidungsgröße?
Damit hat man sich theoretisch auseinandergesetzt und hat gesagt,
also da gibt es ja ein Marginalprinzip,
wenn ich eine Produkteinheit mehr ausbringe, dann sind das,
wo die Grenzkosten, die hier entscheidungsrelevant sind.
Richtig, wir denken ja in den Wirkstattwissenschaften immer in Veränderungen,
Grenzsteuersätze, Grenzkosten etwa.
Und die Grenzkosten sind dann die entscheidungsrelevanten Kosten,
also Grenzkosten müssten wir als Entscheidungsgröße
im Auge haben
Nun, ich hatte ihn ja schon häufig gesagt,
dass in der Praxisorientierten Kostenrechnung mal mit linearen Kostenverläufen arbeitet.
Und wenn sie von linearen Gesamtkostenverläufen ausgehen,
dann sind die Grenzkosten, die sie haben,
gleich den variablen Kosten pro Bezugsgrößeneinheiten pro Stück.
Und insofern hat sich dann hier herauskristallisiert,
für ein ganz wichtiges Teilkostenrechnungssystem der Begriff Grenzkostenrechnung.
Und weil man mit linearen Kostenverläufen arbeitet,
sind hier die entscheidungsrelevanten Kosten die variablen Pfosten.
Das ist die Begriffswelt
Gesehen, ich habe dieses Plan hier in Klammern gesetzt.
Sie können natürlich auch eine Plankostenrechnung oder eine Normalkostenrechnung auf Grenzkosten beziehungsweise variabler Kostenbasis durchführen.
Sie können es aber auch auf East-Kosten-Basis machen, sodass alle diese Teilkostenrechnungssysteme
auch als East-Kosten, Normalkosten oder Plankostenrechnungen ausgebaut sein können.
Also das Besondere ist natürlich, diese entsprechende Fokussierung auf die
Leistungsabhängigen, variablen Kosten. Nun, Sie sehen,
das hat sich etabliert und der Begriff Grenzplankostenrechnung ist wiederum von dem Wissenschaftler,
den ich Ihnen hier auch schon häufig genannt habe,
nämlich Wolfgang Kilger in den 70er Jahren geprägt worden.
Er hat gesagt, das ist eigentlich eine typische, ja,
Marginalkostenbetrachtung und deswegen nennt man in der Praxis diese Systeme auch Grenzplankostenrechnungen.
Weil man hier also nur mit leistungsabhängigen, variablen Kosten rechnet.
Nun, Sie sehen schon anhand dieses Diagramms,
was das Besondere an diesen Teilkostenrechnungen ist,
Sie hören natürlich nicht bei den Kosten auf,
bei der Kostenbetrachtung.
Sie beziehen nämlich die Erlösseite mit ein
Und insofern spricht man auch mit Berechtigung deswegen von Kosten und Leistungsrechnungen.
Weil gerade hier an der Stelle die Erlöse eine ganz entscheidende,
wichtige Steuerungsfunktion im Controlling erfüllen. Und Sie sehen,
wenn Sie die Erlöse mit in die Entscheidungsgrundlagen einbeziehen,
ich zeichne das greife ich, dann spricht man von Deckungsbeitragsrechnungen.
Also in Erlöse minus die leistungsabhängigen Grenzkosten gerade selbst kosten.
Wenn dann was übrig bleibt, diese Resitualgröße ist der Deckungsbeitrag,
der die Fixkosten entsprechend abdecken soll
Wir werden gleich sehen, jedes Erzeugnis,
was einen positiven Deckungsbeitrag hat, hilft mir ja,
meine Fixkosten, meine Armor von Masse der Overhead-Kosten mit abzudecken.
Und deswegen hat man hier natürlich eine eindeutige operationale Entscheidungsgrundlage,
zu sagen, also wir müssen mindestens einen positiven Deckungsbeitrag kurzfristig erzielen.
Sie werden dann sehr schnell sehen,
dass man auch sich dann auch schon sehr früh,
auch in den 60er Jahren, 70er Jahren,
des vorhin Jahrhunderts Gedanken gemacht hat,
ob man diese einstufige Deckungsbeitersrechnung nicht mehr stufig aussieht,
ausgestalten und weiterführen kann für ganz bestimmte Entscheidungen.
Deswegen müssen wir heute auch noch über die Mehrstufentdeckungsbeitragsrechnungen sprechen,
die in mehreren Stufen dann die amorphen Masse der Fixkosten abdecken.
Und sie werden sehen, hier sind wir natürlich dann sehr schön drin
im System des Kostenmanagements. Hier kann ich nämlich erkennen,
bis zu welcher Stufe etwa in meinem Unternehmen die Erlöse teilweise die Fixkosten abdecken,
wenn sie es nicht vollständig erreichen, aber bis zu einer ganz gewissen Heckungsstufe.
Daraus können sie natürlich dann Entscheidungen auf Planbasis, für Rationalisierungen,
etwa werde ich Ihnen gleich zeigen, abdecken.
Wenn Sie das Schema Seemann haben und her,
müssen wir dann also zunächst mal aber die Grenzplankostenrechnung sprechen und
dann die Erweiterungen im Hinblick auf Deckungsbeitragsrechnungen uns vornehmen,
damit Sie sehen, wie der Fahrplan ist.
Möchte Ihnen an dieser Stelle aber nicht vorenthalten,
dass es natürlich bei den entscheidungsrelevanten Kosten noch andere Bestrebungen,
vor allen Dingen aus deutscher Sicht, gegeben hat,
in den 70er Jahren und 80er Jahren aus Frankfurt von der
Universität Frankfurt kommt.
Andere Kostenrechnungssysteme zu entwickeln,
als die Grenzplankostenrechnung
Nur einen Begriff nennen und mal zeigen, wie der Ansatzpunkt
von anderen oder einem ganz bekannten anderen Wissenschaftler gewesen ist.
Der hat nämlich gesagt, durch diese Kostenspaltung,
die sitzt das ja voraus, wenn sie ihre gesamten Kosten,
genau wie bei der Plankosten, rechnet flexiblen Plankostenrechnung auf Vollkostenbasis,
in fixe und variable Bestandteile unterteilen, müssen sie hier auch eine Kostenspaltung vornehmen.
Und das ist häufig ungenau,
habe ich ihm ja schon vorgetragen und das müssen sie mit als Erfahrungswerten machen,
mit statistischen Methoden und der sagte natürlich, der Wissenschaftler,
wir müssen eine ganz andere Theorie als dieses Marginalprinzip hat,
diese Grenzbetrachtung.
Die hat nämlich gesagt, wer hieß Paul Riebel, dieser Wissenschaftler.
Wir müssen von einem ganz anderen theoretischen Prinzip ausgehen.
Er sagt von dem sogenannten Identitätsprinzip. Was meint er damit? Er sagt also,
bei diesem Identitätsprinzip, bei der Kostenzurechnung,
dürfen nur solche Kosten einem Untersuchungsobjekt, einem Produkt etwa,
ein Profi-Center zugerechnet werden,
die auf eine identische Entscheidung wie die Existenz des Untersuchungsobjektes
selbst zurückgeht
Also, denken Sie mal an Produktbezogene Kosten. Und welche
Kosten rechne ich dann nach dem Identitätsprinzip den Produkten zu,
die auf dieselbe Entscheidung wie die Existenz, das heißt,
die Produktionsentscheidung zurückzuführen sind.
Der Vertreter dieser Grenzplankostenrechnung hat dann natürlich dem gegenüber gehalten,
das sind doch die Variablen Kosten.
Sagt er, nein, nein, nein.
Wenn man in andere Bezugsgrößen Hierarchien hineingeht,
dann ist dieses Grenz- oder Marginalprinzip nicht genau.
Wir müssen also mit den entsprechenden Identitätsprinzip arbeiten
Nun, die beiden Köger und Riebel können Sie alle
sehr schön nachlesen, wenn Sie in meiner Bibliothek sind.
Gucken Sie mal in die Zeitschrift für Betriebswirtschaft rein.
ZFB haben da einen Methodenstreit über mehrere Monate ausgetragen,
der auch ins Persönliche dann ging.
Sie können die Protokolle auch vor ganz bestimmten Sitzungen nachlesen.
Das ist hochinteressant. Und im Ergebnis hat sich aber da,
ich will es kurz machen, die sogenannte relative Einzelkostenrechnung von Riebel.
Relativ, weil er sagt, ich muss immer dort
zurechnen an Einzelkosten, wo es relative Bezugsobjekte gibt.
Also Produkte beispielsweise,
Protokopen oder Profitcenter
Nicht durchsetzen können, weil das in der Realität viel zu kompliziert gewesen ist.
Und deswegen hat sich in der Praxis die Grenzplankostenrechnung durchgesetzt,
meine Damen und Herren. Aber sie müssen immer sehen,
dass der Riebel eigentlich von der Theorie näher dran war,
als der Kilger mit seinem Marginalprinzip.
Ich habe das auch in meinem Lehbuch mal dargestellt,
diese Bezugsgrößenhierarchien und die Zurechnung, gucken sich das mal an,
ohne dass es klaburrelevant ist,
wie man da in der Vergangenheit sich doch Gedanken gemacht hat bezüglich der Kostenzurechtnung.
Und das hat ja nicht nur die Wissenschaftler beschäftigt,
das beschäftigt unter anderem ja Earnst and Young auch,
die richtig kosten Zurechnung zu finden.
Und die machen sich das natürlich einfach. Die sagen also,
nach dem Wesentlichkeitsprinzip brechen die zu. Oder nach dem Tragfähigkeitsprinzip.
Das heißt also, Produkte, die umfassender sind im Volumen,
die kriegen mehr Gemeinkosten zugerechnet als andere, die geringer volumig sind.
Und ja, das ist für mich kein überzeugendes Zurechnungsprinzip.
Das Marginalprinzip könnte mich überzeugen. Grenzkostenprinzip oder das Identitätsprinzip.
Wenn Sie mal diese unterschiedlichen Kosten, Zurechnungsprinzipien sich mal anschauen wollen,
ich habe auch ein Kapitel in meinem Buch darüber geschrieben,
da haben Sie dann alle mal so aufgelistet in der Theorie.
Also, die sehen, das ist die theoretische Fundierung und
damit hat man sich in den 70er und 80er Jahren,
das ist vor Jahrhunderts auseinandergesetzt.
Mittlerweile ist das nicht mehr in der Forschung so aktuell,
aber hat natürlich Spuren hinterlassen, dass man immer wieder die Frage stellt,
gibt es denn eine theoretische Fundierung für die Kostenzurrechnung?
Die haben wir, wir gehen stillschweigen vom Marginalprinzip und der
Grenzplankostenrechnung aus, aber es gibt ja auch andere Gedanken.
Können Sie vielleicht in einer entsprechenden Masterarbeit drüber auslasten,
nicht, über Kosten oder Erlöszurechnungsprinzipien in der Betriebswirtschaftslehre?
Ich wollte Sie nur mal ein bisschen motivieren,
auch wenn Sie später vielleicht die Wissenschaft wollen,
da muss man ja immer sehen und auch Ihnen arbeiten,
das sind eine gewisse theoretische Fundierung hinbekommen
Und dann helfen natürlich solche grundlegenden Prinzipien.
So, damit aber auch Schluss. Wir wollen ja Sie
berufsvorbereitend ausbilden und nicht zu sehr für die Wissenschaft.
Und deswegen gehen wir jetzt mal in die Grenzkostenrechnung hinein,
in die Grenzplankostenrechnung hinein. Und das Direct Costing aus amerikanischer Sicht
oder die Grenzplankostenrechnung, will ich Ihnen jetzt mal darstellen?
Ich habe das mal getan in der Abbildung 33,
wenn Sie die mal vornehmen, in Ihren Unterlagen.
Da haben Sie eigentlich zusammengefasst, so dieses praktische Konzept,
der Grenzplankostenrechnung und auch der Teilkostenrechnung.
Wir sollten das mal am Anfang gemeinsam besprechen.
Ich lasse mal gerade hier vorlaufen
Gleich so weit, 33 müsste ich gleich haben.
Ja, das ist etwas, was wollte ich hier,
jetzt kommt sie gleich, da ist sie.
Also, wenn Sie in die Merkmale von Teilkostenrechnungen reingehen,
müssen natürlich dunächst die Frage stellen,
wie unterscheiden sich die überhaupt, die Talkostenrechnungen von Vollkostenrechnungen?
Wir sehen also, die haben genauso, wie die anderen Kostenrechnungssysteme,
eine Kostenträgerrechnung und sie haben eine Kostenartenrechnung und sie haben auch,
das sehen Sie, eine Kalkulation, eine Kostenträgerstückrechnung, das ist klar.
Aber interessant ist natürlich die Frage der Kostenträgerrechnung und bei der Kostenträgerrechnung Sehen Sie,
dass die entsprechenden Kostenarten, die Sie verrechnen,
dort doch anders sind als bei der Vollkostenrechnung.
Habe ich gerade schon angedeutet. Hier werden auf die Kostenstellen
und auf die Kalkulationseinheiten und sonstigen Kalkulationsobjekte nur die Leistungsabhängigen variablen Kosten verrechnet.
Wir natürlich fragen, was macht man jetzt mit den Fixkosten?
Lässt man dir unter den Tisch fallen? Nein,
meine Damen und Herren, die gehen an der Kostenstellenrechnung an
Betriebsabrechnungsbogen vorbei und die finden wir erst wieder in der Ergebnisrechnung
Also wenn sie so wollen, die finden wir erst wieder im Betriebsergebniskonto.
Alles andere im Unternehmen verläuft nach diesem Kostenrechnungsprinzip auf der Basis entscheidungsrelevanter Kosten.
Das ist, glaube ich, die erste ganz wichtige Unterscheidung
zu den Vollkostenrechnungen. Das heißt also, im Betriebsergebnis,
was sie im Endeffekt ermitteln für einen Monat für ein Halbjahr,
für ein Quartal, sind natürlich die fixen Kosten enthalten.
Aber für kurzfristige Produktentscheidungen oder Kostenstellenentscheidungen, die sie haben,
da haben sie nur die Leistungsabhängigen Kosten.
Das ist, glaube ich, wichtig
Und sie sehen, der zweite Spiegelpunkt, Merkpunkt,
heißt also, die flexible Plankostenrechnung auf Teilkostenbasis.
Die andere war ja, die auf Vollkostenbasis,
die geht natürlich genauso vor, wie die Erfolgkostenbasis.
Sie müssen eine Kostenspaltung durchführen. Sie müssen eine Trennung in
fixe und variable Kostenbestandteile vornehmen. Also,
genau wie ich Ihnen das im Bereich der Kostenplanung gezeigt habe,
nach den synthetischen Methoden oder statistischen Methoden spalten Sie eben auf.
Und Sie sehen im Endeffekt, haben Sie da natürlich auch
die Möglichkeit,
eine Kontrollrechnung durchzuführen
Werde ich Ihnen gleich auch zeigen. Aber die Kontrollrechnung,
wenn Sie nach dem Prinzip der Grenzplankostenrechnung vorgehen,
beinhaltet natürlich nicht die Kontrolle der Fixkosten, also Nutz- und Lehrkostenanalysen,
Beschäftigungsabweichung, hätten Sie in dem System ja nicht,
weil sie die Kosten stellen ja nicht die zugerechneten Fixkosten haben.
Das hat man natürlich in der Praxis erkannt, hat gesagt,
wenn nun im Controlling noch in einigen Kostenstellen auch die Überwachung der Fixkosten nun erforderlich ist,
dann macht man etwa nach dem Prinzip des Responsibility Accounting da noch zusätzlich eine Fixkostenkontrolle
Das ist aber schwierig, sie müssen dann ja für
diese Kosten stellen, dann die Fixkosten planen und kontrollieren.
Geht also, das kann man alles hinkriegen, solche Kombinationsrechnungen,
aber im Prinzip haben sie eigentlich eine Beschäftigungserweichung,
nicht in der flexiblen Plankostenrechnung auf Teilkostenbasis.
Und sie sehen hier nochmal meinen Hinweis,
die Erlösseite ist ganz stark im Fokus und sie sehen,
wichtig ist natürlich, dass sie hier eine Plan- oder Plan-Deckungsbeitragsrechnung entwickeln,
obwohl sie das auch,
wie sie gleich sehen werden,
auf East-Kostenbasis durchführen
Denn die Steuerungs- oder Entscheidungsfunktion des Controlling kann ja natürlich nur auf Plan,
Kostenbasis oder Plan, Deckungsbeitragsbasis erfolgen und nicht auf normal Kostenbasis.
Das ist ganz klar. Also insofern sehen Sie,
dieses System ähnelt eigentlich bezüglich der Kostenstellen,
der Kostenträger und auch der ganzen Struktur der flexiblen Plankostenrechnung auch Vollkostenbasis.
Aber mit dem Unterschied, dass sie hier die fixen Kosten
nicht mit durchschleppen durch die Kostenstellen und die Kostenträger.
Das ist eigentlich das Prinzipielle. So, mein Damen und Herr,
jetzt gehen wir mal ins so einige Details mal dieser Teilkostenrechnung rein,
damit sie auch die Unterschiede mal sehen.
Die sind ja hier nur plakativ mal aufgeschrieben. Wir können das
ja alles im Lebung noch Detail mal zu Hause nachlesen.
Das soll hier Ihnen nur so die wichtigsten Highlights mal zeigen und
die wichtigsten Merkpunkte. Die Frage besteht ja jetzt nun darin,
wie ist das mit der Trennung der fixen und variablen Kostenbestandteile?
Nun, die Techniken der Kostenplanung habe ich Ihnen ja schon
gezeigt, wie man das machen könnte.
Aber hier geht es um einen anderen Ansatzpunkt.
Es geht um das Zeitintervall
Auf das sie ihre Betrachtung bei der Kostenspaltung beziehen.
Gucken Sie mal die nächste, übernächste Darstellung hinein.
Nee, das müsste sein. Die Abbildung 27 war davor,
sehe ich gerade, Abbildung 27, da habe ich Ihnen das dargelegt.
Da kommen Sie jetzt. Ja, da ist sie.
Gucken Sie mal hinein, wenn Sie diese Darstellung sich anschauen,
die ist ja unterschrieben mit die Beschäftigungsabhängigkeit von Personalkosten.
Ich habe mir mal die Personalkosten herausgesucht,
wenn Sie die planen und auch trennen
Ich habe mal drei Fristigkeitsgrade unterstellt. Einmal, der Fristigkeitsgrad 1,
da gehen Sie von einem Bezugszeitraum von zwölf Monaten aus,
bei den Löwen von drei bis sechs Monaten und stellen die Frage,
wenn Sie diesen Fristigkeitszeitraum haben,
was ist denn bezüglich der Abbaubarkeit fix und was ist variabel?
Sie sehen, wenn Sie von den Kündigungsfristen ausgehen,
dann sind die Gehälter fix, die Hilfsleute,
Hilfslöhne auch,
zur Aufrechthaltung der Betriebsbereitschaft und zur Wartung der Betriebsmittel
Portional und abbaufähig werden in diesem Zeitraum die Fertigungslöhne,
die Hilfslöhne, überwiegend Gehälter für Repetitive Tätigkeiten.
Sie sehen, wenn Sie diesen Fristigkeitsgrad eins nehmen,
hätten Sie eigentlich einen Anhaltspunkt im Rahmen der Kündigungs- und entsprechende Aufrechterhaltungsziele des Unternehmens,
der Betriebsbereitschaft, solch eine Aufspaltung in Fixe und proportionale vorzunehmen.
Ziehen Sie aber jetzt das Lasso enger, sagen Sie,
also der Fristigkeitsgrad zwei ist nicht hier ein Jahr,
sondern zwei bis drei Monate, sehen Sie schon,
rutschen viele von den proportionalen hinein in die Fixen.
Und wenn sie ihn noch kürzer ziehen,
einen Monat sehen sie, da haben sie alle eigentlich fix,
da können sie überhaupt nichts verändern und entsprechend proportional nichts mehr.
Sie sehen also die Aufladung und fixe und variable Kosten,
das soll diese Übung hier darstellen, hängt von Betrachtungszeitraum ab.
Sie werden natürlich fragen, welcher dieser drei Betrachtungszeitraum ist richtig und was wählt die Praxis?
Nun, in der Praxis, meine Damen und Herren,
haben Sie natürlich den Betrachtungszeitraum eins dem Fristigkeitsgrad 1,
der lässt sich, wie schon gesagt, gesetzlichen Kündigungsfrist realisieren.
Und das hat zufolge, dass alle Fertigungslöhne ein großer Teil der Hilfslöhne zu den proportionalen.
Das heißt, in der Zeit Abbaufähigen, Fixkosten zählen.
Es kann natürlich aber auch sein, dass sie in ganz bestimmten Branchen
andere Bezugsgrößen und auch Abbaufähigkeitszeiträume kriegen. Das heißt also,
hier muss man sich die Gedanken machen, welchen Fristigkeitsgrad man zugrunde liegt.
Und das gilt natürlich auch für andere Kostenarten bei der entsprechenden Kostenspaltung.
Das wollte ich Ihnen noch mal zeigen, damit Ihnen klar ist,
dass die Trennung in fixe und variable Kosten natürlich von der Beschäftigung abhängig ist,
die sind beide von der Beschäftigung abhängig,
die fixen grundsätzlich nicht und die Variablen, aber der Unterschied,
welche Teile der Gesamtkosten fix und variabel hängt vom Betrachtungszeitraum nun entsprechend ab.
Nun bei Damen und Herren, ich hatte vorhin gesagt,
wie sieht das aus mit der Betriebsergebnisrechnung,
wenn Sie sich erinnern, hatte ich gesagt,
die Betriebsergebnisrechnung macht ja hier Folgendes in der,
wo habe ich Sie, was müsste sein,
in Abbildung 28,
bin schon ein bisschen weiter in meinen Unterlagen,
ne,
das müsste sein,
doch da war es,
Hier haben wir es. Nee, also,
wenn Sie hier mal sich das Betriebsergebniskonto für einen Monat nehmen oder
ein Quartal oder ein Halbjahr und machen dann die kurzfristige Erfolgsrechnung, ist klar.
Hier tragen Sie dann auf Planbasis oder ist Basis Ihre Verkaufserlöse
ab und stellen gegenüber die Variablen Selbstkosten der verkauften Produkte.
Sie merken schon, das ist das Umsatzkostenverfahren. Und die
setzen sich wieder aus den Variablen Herstellkosten und den variablen Verwaltungs- und Vertriebskosten zusammen.
Und dann kriegen Sie ja, wenn Sie rechnen,
Verkaufserlöse minus die Variablen Selbstkosten der verkauften Produkte,
den Deckungsbeitrag,
das Deckungsbeitragsvolumen für Ihren Betrachtungszeitpunkt
Und dieses Deckungsbeitragsvolumen ist nun da,
um die amorphe Masse der Overhead-Kost, der Fixkosten der Periode,
die nicht den Erzeugnis einreiten nach dem Marginalprinzip, zugerechnet werden, abzudecken.
Und wenn Sie dann Glück haben, bleibt noch ein kleiner Teil übrig,
der dann Ihr kalkulatorischer Betriebserfolg ist. Sie sehen auch schon,
dass es den Gedanken, der hinter dieser Teilkostenrechnung steckt,
die sagen natürlich, die Fixkosten sind schwerlich, den Produkten zuzurechnen.
Vor allen Dingen bei den Gemeinkosten haben Sie ja Schwierigkeiten. Und ehe wir da Zurechnungsfehler machen,
so ungefähr, wie uns letzte Woche, Burns and Young,
sagte nach dem entsprechenden Wesentlichkeitsprinzip, sagt man hier natürlich konsequent,
dann rechne ich die gar nicht den Produkten zu,
die ziehe ich einfach ab und mache keine Zurechnungsfehler bei den Fixkosten,
denen die Variablen kosten,
kann ich einsichtig und nachvollziehbar zukalkulieren und die Fixkosten,
wo ich Schwierigkeiten habe, denken Sie etwa an das Beispiel,
um Ihnen das klarzumachen bei den Fixkosten,
sie haben eine große Produktionshalle und da haben Sie eine Fertigungsmaschine,
durch die alle ihre Produkte laufen
Und jetzt haben sie wahnsinnige Abschreibungen auf diese Fertigungsmaschine, Zeitabschreibung.
Wie rechnen Sie jetzt diese Abschreibung in einzelnen Produkten zu?
Nun gut, Sie werden vielleicht sagen, ja gut,
ich kann das nach Beanspruchung der Maschine machen, zeitbeanspruchen.
Das ist aber nicht nach Maßgabe des Marginalprinzips. Das ist
ein Verteilungsprinzip nach dem Durchschnittsprinzip. Und wenn Sie nach dem Durchschnittsprinzip Fixkosten zuschlüsseln,
ist das nicht so genau und theoretisch sauber, als wenn Sie sagen,
variable Selbstkosten, da kann ich ja davon ausgehen,
wenn das Erzeugnis nicht hergestellt wird,
fallen die Materialkosten weg und die Lohnkosten auch,
denn damit nicht einmal Zeugnis gearbeitet.
Und ich habe auch
keinen Materialaufwand
Die Maschine aber, meine Damen und Herren, die läuft ja weiter.
Da haben sie Abschreibungen, ob sie das Produkt,
was ich hier bespreche, nun produzieren oder nicht.
Die anderen Produkte laufen ja durch. Also sie sehen schon,
das ist dann keine Verteilung nach dem Narginalprinzip,
sondern eine Verteilung nach einem Durchschnittsprinzip. Oder wenn sie so wollen,
nach den Tragfähigkeitsprinzip, da kriegen ja die Erzeugnisse,
die diese Anlage durchlaufen, höhere Abschreibungsgemeinkosten zugerechnet,
wenn sie im Volumen höher sind als diejenigen,
die ein geringeres Produktionsvolumen haben.
Das meinte der Herr letzte Woche,
der über das Tragfähigkeitsprinzip gesprochen hat
Also die sehen,
das gibt Fehler und diese Fehlergrößen vermeiden man konsequent und sagt,
ehe ich diese Fehler mache,
dann lasse ich sie gar nicht zu bei der Zurechnung auf die Erzeugnisse und nehme sie in die Deckungsbeitragsrechnung,
als Amorphe Deckungsmasse der Fixkosten, als Deckungsbeitragsvolumen mit hinein.
Nun, mein Damen und Herren, die Frage,
die sich jetzt bei Ihnen wahrscheinlich allen aufdrängt,
brauche ich denn die Fixkosten?
Gegebenenfalls doch noch für die Umlage. Gibt es gewisse
Betriebswirtschaftliche Entscheidungen, wo ich auch eine Umlage der Fixkosten trotzdem
noch brauche
Gibt es die auch. Ich komme nachher zu diesem Problem,
wie wir das lösen können. Denkt ihnen sie etwa,
wenn sie aus der Kostenrechnung Kalkulationssätze für die Bilanz ableiten,
für die Bewertung in der Bilanz von selbsterstellten Erzeugnissen,
die sie auf Lager haben,
dann müssen sie auch fixe Gemeinkosten mit aktivieren.
Das sagt das Steuerrecht, das sagt das Handelsrecht,
das sagen auch die International Financial Reporting Standards.
Und insofern müssen sie sich dann natürlich,
wenn sie eine Grenzplan kosten, Rechnung fragen,
wie kriegen sie diese Fixkosten für diese Entscheidung,
wo sie dann in Ausnahmefall Vollkostensätze brauchen,
wie kriegen sie die noch aufs Produkt
Zeige ich ihnen gleich, wie man das in der Praxis dann lösen kann.
Aber sie sehen für betriebswirtschaftliche Entscheidungen ist es natürlich richtig und
da hat der Harris und der Schmalenbach natürlich recht gehabt,
da müssen die Fixkosten raus sein,
da können nur die Variablen Kostenbestandteile nun die richtige Entscheidungsgrundlage liefern.
Und wenn ich dann hier Fehler mache bei der Zurechnung von Fixkosten für Absatzsteuerungsentscheidungen,
da rechte ich unter Umständen,
wenn ich hier die Fixkosten mit zurechne,
auf die Variablen Selbstkosten, rechtlich manchen,
fixe Kostenbestandteile durch,
zu und kalkuliere mich so mit aus dem Markt heraus,
weil ich hier Kalkulationsfehler
drin habe
Sie sehen schon, immer möglichst genau sein,
nicht nach den Tragfähigkeitsprinzip verrechnen oder nach dem Deckungsprinzip,
sondern immer die Frage stellen,
wie kann ich also die Kosten genau zurechnen nach ihrer Verursachbarkeit und nichts anderes,
machen ja diese Zurechnungen der Kostenrechnungssysteme nach dem Marginalprinzip,
sonst drohen kurzfristig Fehlentscheider.
Werden wir Ihnen jetzt in den nächsten Wochen auch anhand verschiedener Kalkulationsbeispiele zeigen.
Also, Sie sehen nochmal hier das Deckungsbeitragsvolumen definiert,
als der gesamte Betrag aller kumulierten Wirkungsbeiträge aller Produkte,
das zur Verfügung steht, die Fixkosten der Periode abzudecken.
Und wenn das Deckungsbeitragsvolumen größer ist,
als die gesamten Fixkosten, haben sie kalkulatorischen Betriebserfolg.
Ansonsten ein Kalkulatorischen Betriebsverlust. In der Praxis,
weil Damen und Herren, macht man das natürlich nicht
so wie hier in den Kontenformen dargestellt haben und soll.
Das macht man meistens in tabellarischer Form dann,
diese entsprechende kurzfristige Erfolgsrechnung, wo dann in tabellarischer Form erstellt.
Ich wollte ihm nur noch mal die Verbindung zeigen zum
wuchhalterischen System
Nun, und die nächste Frage ist natürlich,
wie sieht das mit Kontrollrechnungen aus? Das hatte ich ja
auch schon angedeutet, das können Sie auch nochmal klar machen.
Gucken Sie mal rein in die Abweichungsermittlung im System einer Grenzplankostenrechnung.
Sie haben ja hier nicht die Fixkosten gerade drin,
weil sie die Fixkosten nicht in den Kostenstellen mit durchziehen.
Und insofern fehlt hier natürlich in der Abweichungsermittlung eine entsprechende Beschäftigungsabweichung.
Und wenn Sie dann die proportionalen Sollkosten gleich den verrechneten Plankosten nehmen,
die vom Müllpunkt laufen, weil sie keine Fixkosten haben,
sind das natürlich die fixen, die Entschuldigung,
die Variablen soll kosten, die sie ermitteln hier.
Und sie vergleichen die mit den Ist-Variablen, ist Kosten mit Sternchen versehen,
weil sie da wieder die Verrechnungspreise konstant haben auf East-Basis.
Und das wäre dann ihre Verbrauchsabweichung auf variabler Kostenbares.
Und das wäre ihre gesamte, entsprechende Beschäftigung, echte Beschäftigungsabweichung.
Eine Nutz- und Lehrkostenanalyse fix kosten können sie dann natürlich nicht durchführen.
Und das haben natürlich einige Unternehmen erkannt,
haben gesagt, das ist natürlich schlecht fürs Controlling,
dann kann ich ja gar nicht die Auslastungen der Fixkosten in den Kostenstellen kontrollieren.
Und die machen das dann nachträglich bei einigen Kostenstellen,
noch eine separate Analyse der Fixkostenbestandteile, so wie ich Ihnen das gezeigt habe.
Nun, Herr Damen und Herrn, das ist also so
das grundsätzliche Prinzip der entsprechenden Grenzplankostenrechnung und auch die Kalkulation natürlich.
Das sollte ich noch dazu sagen, ob Sie nun auch
Durchschnittskalkulation zurückgreifen oder auf Äquivalenzziffern-Kalkulation oder eine Zuschlagskalkulation durchführen.
Sie kalkulieren natürlich, ich gehe noch mal gerade zurück hier zu dem,
Sie kalkulieren die Variablen Herstellkosten und die Varianiran-Verwaltungs- und Vertriebskosten mit
Hilfe des ihm bekannten Kalkulationsschemas
Die fangen bei den Materialkosten an, schlagen dann die Variablen,
Kosten zu und kriegen dann mir Variable Zuschlagssätze und dann kriegen sie
im Endeffekt Variable Herstellkosten pro Erzeugnis und Variable Selbstkosten pro Erzeugnis.
Also die Kalkulationstechnik ist identisch, aber ohne Einbeziehung der Fixkosten.
Das haben wir ja auch im zweiten Semester mit Ihnen gezeigt,
wie man das auch variabler und Vollkostenbasis, macht die Technik, kennen Sie.
Ich bitte das nochmal nachzuschauen, unter anderem in meinem Lehrbuch.
Ja, mein Damen und Herr,
jetzt will ich Ihnen aber noch zeigen, diese Fixkostenbehandlung,
das hat die Praxis natürlich erkannt,
auch bei Teilkostenrechnungen
Auch im etwa für die Inventurbewertung, selbsterstellte Erzeugnisse und auch teilweise für preispolitische Zwecke.
Wenn ich also meine vollen Selbstkosten bin, anfragenden Kunden etwa präsentieren will,
dann will ich ja auch einen Preis haben, der Vollkostendeckung hat.
Also da muss ich die fixen Kosten mit einbeziehen,
mit einkalkulieren. Und deswegen hat man sich Gedanken gemacht,
wie man so eine Parallel- oder Doppelkalkulation für etwa diese Bilanzzwecke,
bilanzrechtlichen Zwecke der Kalkulation der vollen Herstellungskosten Und auch die Kalkulation
für preispolitische Zwecke nachträglich noch durchführt.
Das ist natürlich die Frage. Sie kennen den Begriff von
letzter Woche auch. Eine Umlage der geplanten fixen Sekundärkosten.
Sie müssen dann nachträglich in BAB unter anderem eine nachträgliche Umlage
der fixen Sekundärkosten durchführen und kriegen dann die Möglichkeit einer entsprechenden parallel oder Doppelkalkulation.
So, damit das alles nicht so im luftleeren Raum jetzt hängen bleibt,
habe ich ein Beispiel, ihnen konstruiert und mitgebracht,
ist auch ein Buch drin,
das möchte ich mit ihm mal besprechen,
ist relativ einfach
Gesehen, es geht um eine Unternehmung, Industrieunternehmung,
die vier Kostenstellen hat, drei Hauptkostenstellen und eine,
um es einfach zu machen, Hilfskosten stelle, meine Damen und Herren.
Und das Unternehmen fährt eine entsprechende Grenzplankostenrechnung. Passen Sie genau auf,
es könnte vielleicht sein,
dass Sie in absehbarer Zeit das mal in einem Unternehmen,
in dem Sie tätig sind, dann organisieren müssen.
Sie sehen also, Sie müssen jetzt zunächst einmal
die Kostenspaltung durchführen auf Planbasis. Sie sehen hier Primäre,
Grenzplankosten und Premiere,
fixe Plankosten
Das ist unstreitig gelungen, indem man hier in der Hilfskostenstelle gesagt hat,
die primären Grenzplankostenrechnungen belaufen sich für diese Planungsperiode,
für ein Jahr etwa, auf 30.000 Euro in der Werkstatt,
für 60.000 Euro in der Fertigung 110.000 Euro und Verwaltung,
Vertrieb 9.300 Euro.
Sie sehen also ein relativ kleines mittelständisches Unternehmen,
was hier mit einer Grenzplankostenrechnung arbeitet. Sie sehen aber gleichzeitig,
haben die bei der Kostenstelle die primären Fixkosten auch geplant für diese einzelnen Bereiche,
die sehen sie hier und sie sehen,
das ist eigentlich das Ergebnis der sogenannten Kostenspaltung,
in fixe und variable Kosten.
Wir haben dann einen ganz klaren Bezugszeitraum gewählt,
vielleicht den Fristigkeitsgrad 1. Und nach diesen Spaltungen und auch Erfahrungswerten
haben die natürlich hier diese Beträge aufgespalten.
Und sie wissen ja bei der flexiblen Plankostenrechnung, brauchen sie eine Bezugsgröße.
Und die Planbezugsgröße ist hier Kilowattstunden bei Strom in der Werkstatt,
wo die Erzeugnisse ist. Es geht hier gleich um Bohrmaschinen,
um es etwas plakativ zu machen.
Stunden in der Fertigung Stückzahlen und im Verwaltungs- und Vertriebsbereich
haben sie die Herstellkosten der Absatzleistungen als Bezugsgröße bei der Kalkulation
Und sie sehen das Unternehmen, macht keine simultane Verrechnung der
entsprechenden Sekundärkosten, sondern eine stufenweise Verrechnung.
Sie sehen also, man hat planmäßig ermittelt bei diesem Costring-System,
dass der Strombereich 100.000 Kilowatt hervorbringt und abgibt 10.000 an die Werkstatt,
50.000 an die Fertigung.
Und 40.000 Kilowatt an den Verwaltungs- und Vertriebsbereich. Die sehen also
typische Hilfskostenstelle, wird entlastet und belastet werden die Hauptkostensterne.
Von links nach rechts. Das heißt also,
hier ist nur eine Belastung von links nach rechts möglich
Keine Rückbelastung. Einfaches Verfahren, ob es richtig ist, die zweite Stelle.
Zweite Frage, aber wir wollen es hier relativ einfach machen.
So, und Sie sehen bei der Werkstatt,
1800 Stunden Beschäftigung, Reparaturstunden etwa, haben Sie geplant.
Und Sie sehen 1000 Stunden gibt diese Werkstatt,
nun an die Fertigung ab.
Im Hinblick auf eine innerbetriebliche Leistung, an die Fertigung.
Und Sie sehen hier unten an den Absatzmarkt 600 Stunden.
Das heißt also, die Werkstatt,
in der vielleicht Bohrmaschinen auch repariert werden,
gehen Reparaturleistungen von 600 Stunden
an die Kunden
Sehr schön, dann in der Kalkulation berücksichtigen. Und die tausend Stunden,
der restliche Betrag, den sie hier nun haben,
der geht natürlich jetzt an die entsprechende Fertigungskostenstelle. So,
jetzt sehen Sie weiterhin, dass diese entsprechend 1800 Stücken,
Entschuldigung, 1000 Stück Stunden hier und 200 Stunden der Werkstatt
gehen noch in Verwaltungs- und Vertriebsbereich.
Das können sich vorstellen, dass die Werkstatt auch Leistungen für diesen Bereich erbringt.
Bei der Fertigung haben wir 800 Stück Beschäftigung,
700 Stück werden verkauft 100 Stück der gefertigten Bohrmaschinen gehen in den Verwaltungs- und Vertriebsbereich.
Wir können vielleicht sagen, diese 100 Stück sind für Messen- und Ausstellungen,
die dann in den Vertrieb gegeben werden, um diese Produkte zu zeigen.
Das könnten Sie alles hier leistungsmäßig berücksichtigen. Also das wäre
die vereinfachte Planung dieses Unternehmens. Und jetzt ist natürlich die Frage,
wie erstellen Sie denn Betriebsabrechnungsbogen und die Kalkulation? Wenn Sie weitergehen,
dann können sich das klar machen, Sie brauchen natürlich,
sehen Sie, das ist der BAB, mit Strom,
Werkstatt, Fertigung,
Verwaltung und Vertrieb,
brauchen Sie zunächst einmal
eine Umlage
Verrechnungssätze auf Plankostenbasis und Vollkostenbasis. Die sehen,
wenn Sie hier die 30.000 Euro nehmen, das sind ja die Variablen,
die Grenzkosten und dividieren durch die 100.000 Euro,
kriegen Sie einen Verrechnungssatz von 30 Euro pro Kilowattstunde.
Und Sie sehen mit diesem Verrechnungssatz,
gehen Sie natürlich jetzt hinein, in den Werkstattbereich,
in den Fertigungsbereich und belasten diese entsprechenden Kostenstellen dann mit 3.000,
15.000, 12.000, damit sind die 30.000 weg.
Jetzt wollen wir aber, mein Damen und Herren,
dass ihr die Zielsetzung noch für Andere Zwecke, preispolitische Zwecke,
auch Kalkulationszwecke für die Bestandsbewertung, eine nachträgliche Umlage der Fixkosten erreichen.
Und Sie sehen das Unternehmen, hat das wie folgt gelöst.
Es hat also in die 30.000 Euro variable Kosten,
noch die 15.000 Fixe einbezogen,
also 45.000. Und ermittelt dann unter der Bezugsgröße 100.000 Kilowatt,
ein Verrechnungssatz von 45 Euro pro Stunde.
Sie sehen also im Kalkulationssatz 15 Euro, 15 Cent Differenz
, steckt der anteilige Betrag der Fixkosten beträgt.
Und den verrechnen Sie natürlich jetzt
auch fix
Kostenbasis auch in den Kosten stellen und kriegen dann eine Sekundärverrechnung,
der nicht berücksichtigten Fixkosten hin.
Und Sie sehen jede dieser Kostenstellen hat nun die Möglichkeit,
einen Verrechnungssatz auf variabler Kostenbasis und einen Verrechnungssatz auf Gesamtkostenbasis
unter Berücksichtigung der Fixkostenbestandteile zu ermitteln.
Und auch die Zuschlagssätze sind auf variabler Kostenbasis und auf Gesamtkostenbasis
für die Verwaltungs- und Vertriebskosten.
Zum Nachvollziehen habe ich Ihnen das hier unten nochmal dargelegt,
damit Sie sehen,
wie die Zuschlagssätze zustande kommen
So, jetzt sehen Sie, ist das die Struktur des Betriebsabrechnungsmorgens dargestellt.
Und jetzt kann natürlich das Unternehmen zwei Fliegen mit einer Klappe schlagen.
Die können natürlich für kurzfristige Entscheidungen jetzt die Variablen Kosten kalkulieren und
für langfristige Entscheidungen können Sie nun kalkulieren, die entsprechenden Vollkosten setze.
Sie sehen aber so, wenn Sie es vereinfachen, das Unternehmen hat zwei Produktionskostenstellen.
Einmal wird hier in der Werkstatt repariert, die Bohrmaschinen.
Und hier werden Sie gefertigt. Also, Sie sehen schon,
im Werkstattbereich müssten die dann in der Lage sein,
auf variabler Kostenbasis und Fixerkostenbasis Reparaturkostensätze pro Stunde zu kalkulieren.
Wenn ein Kunde Kompon sagt, Reparaturleistung, wie teuer ist das,
muss man das ja im Hinblick auf eine Kostenumlage hinbekommen.
Und da die Reparaturen in dieser Werkstattkostenstelle stattfinden,
wäre die Kalkulation dann durchzuführen, für was nach der Frage,
um die Frage zu beantworten, was kostet mich eine Reparaturstunde?
Und im Fertigungsbereich ist natürlich klar, was kostet mich eine Bohrmaschine?
Oder was muss ich dann von den Kunden für eine Bohrmaschine verlangen, um Vollkostendeckung zu haben?
Und was muss ich von den Kunden kurzfristig verlangen,
wenn ich auf die Deckung der Fixkostenkurse kurzfristig verzichte,
oft Teilkosten war das. Also, das setzt natürlich voraus,
dass sie so eine Parallelkalkulation in den Kostenstellen durchführen.
Wenn Sie so wollen, habe ich Ihnen das Beispiel konstruiert,
nicht für eine Zuschlusskalkulation, sondern es ist ja eine Durchschnittskalkulation,
ohne Differenzierung, in Einzel- und Gemeinkosten,
ist eine Kalkulation mit Durchschnittssitzen.
So, das wollen wir uns mal angucken.
Wenn Sie jetzt im Controlling die Kalkulation organisieren, gucken Sie mal rein.
Also, auf der nächsten Seite sehen Sie erstmal die Kalkulation für eine Kalkulationseinheit Bohrmaschine.
Sie können eine Grenzkostenkalkulation durchführen und Sie können
eine Vollkostenkalkulation durchführen
Sie haben bitte mal jetzt im Auge immer bei der Kalkulation
diesen gerade angesprochenen BAB. Ich gehe jetzt nicht immer hin
und her, Sie gucken bitte mal in diesen Betriebsabrechnungsbogen rein.
Schauen Sie mal in die Kostenstelle. Herstellung, also Fertigung,
Fertigung, da haben Sie als Variabler Verrechnungssatz 200 Euro pro Stück ermittelt,
als Bezugsgröße. Nicht, das wären jetzt die Planen,
hier Stillkosten auf Grenzkostenbasis, auf der Basis variabler Kosten.
Und wenn Sie in den anderen Verrechnungssatz hineinschauen, wären das
die Planherstellkosten auf Vollkosten wahr, fixe und variable Kosten zusammen.
Sie sehen also im Unterschied, 200 Euro und 260 stecken
60 Euro, verrechnete, Fixkostenbestandteile drin.
Die haben sie hier in den Kalkulationssätzen. Dann rechnen sie zu,
die Planverwaltungs- und Vertriebskosten, 30 Prozent ist dort der variable Zuschlagssatz,
50 Prozent der fixe Kostenzuschlagssatz.
Also, 30 Prozent auf die 200 gibt 60 Euro,
50 Prozent auch in 260, gibt 130 Euro.
Und schon sind sie in der Lage bei Damen und Herren,
die planen Selbstkosten auf der Basis von Grenzkosten zu ermitteln,
260 Euro und auf der Basis von Vollkosten
Zu kalkulieren. Wir sehen also um eine Vollkostendeckung,
eine volle Entdeckung der Fixkosten und der Variablen Kosten planmäßig zu erreichen,
müssen sie mindestens netto 390 Euro von ihren Kunden fordern.
Wenn aber die Fixkosten in dem Unternehmen kurzfristig nicht beeinflussbar sind,
sehen sie ja hier, dann könnte man runtergehen,
bis auf eine Preisuntergrenze von 260 Euro pro Bohrmaschine.
Jeden Preis, den sie über 260 Euro erzielen,
hilft ja schon für die Deckung, entsprechenden,
kurzfristig nicht beeinflussbaren, Fixkostenbestandteil. Das heißt also,
wenn Sie immer auf der Basis von 390 Euro jetzt entscheiden würden,
für die Ablehnung und Annahme von Aufdringen,
würden Sie einen großen Fehler machen, den die Fixkosten,
können Sie nicht beeinflussen.
Und deswegen ist das die richtig hier kalkulierte Entscheidungsgröße.
Glücklicherweise ist das Unternehmen aber, je nach dem Beispiel,
nicht in einer solchen kritischen Situation,
sondern sie sehen da bei diesem Unternehmen,
es ist in der Lage planmäßig über den
entsprechenden Vollkosteneinsatz von 429 Euro
zu realisieren
Schon, wenn Sie die Preise von Bohrmaschinen kennen im Augenblick,
das ist schon eine Qualität, Überblick und Decker.
Das ist schon so hielt die Qualität, nicht?
429 Euro, die Heimwerker von ihm werden das bestätigen jetzt,
was ich sage. So vom Preisniveau her. Und wenn
Sie dann weiter runtergehen und sagen, also ich gehe jetzt,
jetzt hängt mein Freund hier, was ist er hier?
Mein lieber Mann. Kommt, da geht's nicht weiter hier.
Da geht er. Sie sehen, dann kriege ich natürlich
hier die 429 Euro, minus 390 Euro Vollkostensatz.
Ich mache also pro Bohrmaschine einen Gewinn von 39 Euro planmäßig
Alles klar. Und Sie sehen,
wenn ich hier in die Deckungsbeitragsrechnung reingehe und sage, Plan,
Nettoverkaufserlös, 409929 Euro, minus die 260 Variable kosten,
ist mein Deckungsbeitrag dieser Maschine, 169 Euro planmäßig.
Und dann habe ich eigentlich alle Entscheidungsgrößen für alle Unternehmenssituationen,
hier für die kurzfristigen und hier für die langfristige.
Also es lohnt sich dann, solch ein Kostenrechnungssystem parallel aufzubauen.
Das nennt man also eine Parallelkalkulation, eine parallele Entscheidungsrechnung mit fixen und variablen Kosten.
Darum das noch zu komplizieren, wenn Sie runtergehen,
habe ich Ihnen das auch gemacht für den Bereich der Erwartungsstunden
Sie sehen die Wartungsstunden, die kalkulieren Sie genauso.
Sie gucken dann in den Werkstattbereich rein, mal gerade und sehen.
Hier haben Sie ja Ihre Kalkulationssätze 35 Euro auf der Basis variabler Kosten, hier auf der Vollkostenbasis.
Und dann können Sie dann genauso eine Deckungsbeitragsrechnung, eine Vollkostenrechnung,
auch für Leistungen durchführen, die Sie haben. Nicht,
das ist ja interessant, meine Damen und Herren,
wenn Sie etwa in Dienstleistungsunternehmen hineingehen,
wie etwa Beratungsunternehmen oder auch Steuerberatungsunternehmen oder Wirtschaftsprüfungsgesellschaften oder auch Banken,
sich ja immer bei Dienstleistungen die Frage,
was kostet mich denn eine Dienstleistung?
Und Sie sehen, dass es durchaus genauso wie materielle Produkte
zu kalkulieren. Sie sind in der Lage,
Ihre Dienstleistungen dann genau durch Umlage der fixen Kosten und Variablenkosten
dann entsprechend auch mit einer Deckungsmaltersrechnung zu kalkulieren.
Sie sind also, das ist nicht begrenzt jetzt auf materielle
industrielle Produkte, das können Sie auch für Leistungen machen.
Das sollte Ihnen das Beispiel auch hier zeigen.
Nun mal, Damen und Herren, Sie sehen,
das ist eigentlich so die Systematik der Teilkostenrechnungen
Und Sie sehen, wir sind ja schon voll in der Deckungsbeitragsrechnung drin.
Und deswegen können wir hier auch schon einen Schritt weiter gehen.
Und jetzt mal uns angucken, wie das mit den Deckungsbeitragsrechnungen aussieht.
Um das klarzumachen, will ich Ihnen erst mal diese Grafik darstellen,
diejenigen von Ihnen, die bei mir in Grundstudium waren,
also im zweiten Semester, kennen Sie schon.
Ich habe sie noch mal aufgenommen,
um Ihnen eigentlich so das System der Einstiefchendeckungsbeitragsrechnung zu zeigen.
Wie die sich nun darstellt. Sie sehen,
Sie haben einen ganz vereinfachen,
müsste das Unternehmen als einen großen Topf vorstellen
Und sie sehen in diesen Tropfen immer die entsprechenden Stückdeckungsbeiträge der einzelnen Produkte,
die sie haben, wenn sie mehrere Produkte im Produktionsprogramm haben,
sind das die unterschiedlichen Produktarten,
kann aber auch bei Massenproduktion so sein.
Die tropfen also hinein und die haben alle,
und da stellen wir mal, positive Deckungsbeiträge, Stückdeckungsbeiträge.
Das heißt also, die Erlöse übersteigen hier die Variablen Selbstkosten,
die sie zugerechnet haben.
Und wenn Sie dann mal in Ihre,
in Ihr Unternehmenssystem hineingehen,
haben Sie hier
Ihre Fixkostenabdeckung
Und sie sehen eine Fixkostenabdeckung ist natürlich aus der Sicht des Risikomanagements.
Ein Verlustrisikoabbau. Also jedes Erzeugnis, was also ein positiven Deckungsbeitrag hat,
kurzfristig, deckt ihr Fixkostenrisiko mit ab und führt also dann zu einem Verlustrisikoabbau.
Und das heißt also, die tropfen hier rein und versuchen
natürlich in ihrer Summe, das sind die bisher erreichten Deckungsbeiträge,
dann immer weiter bis zu einem Deckungspunkt zu kommen.
Und wenn sie diesen Deckungspunkt erreicht haben,
dann sind sämtliche in der Summe sämtliche Fixkosten gedeckt und,
wie sagt man so schön, wir kennen das von einer regiven Point-Analyse,
dann öffnet sich die Gewinnschere und sie ermitteln oder zielen dann entsprechend Gewinn.
Und sie sehen die Entscheidung, ob mal ein Produkt nun
im Topf hat, entscheidet man nicht nach dem Vollkostenansatz,
sondern man entscheidet das nach den Deckungsbeiträgen.
Auch diejenigen, die bei mir in der Vorlesung gewesen sind,
nee, sie haben bei ein Felde gehört.
Ich habe jetzt erst, Herr Feld hat das
ja zweimal durchgeführt, kennen meine Geschichte an der Stelle nicht
Deswegen kann ich sie Ihnen jetzt anbieten, um es Ihnen
richtig klar zu machen, zu welchen Fehlentscheidungen eine Deckungsbeitragsrechnung führen kann.
Sie können diese schöne Geschichte auch im Netz verfolgen,
ist immer noch im Netz verfügbar. An der Stelle erzähle
ich Sie jetzt nochmal. Also die beginnt dann so,
ältere Semester kennen die alle schon, ein Professor,
im Sommer fährt auch gerne mal an die Ostseeküste,
wenn schönes Wetter ist.
Und dann bleibt ihr auch ein paar Nächte dort
an der Ostseeküste und guckt sich natürlich dann erstmal an,
wie die Beschäftigungs- und Auslastungsstruktur der Hotels
dort ist
Und in dem besagten Sommer, ich spreche jetzt über mich,
bin ich an die Küste gefahren und habe genau gewusst,
das war im Juni, die sind unterausgelastet.
Und ich wollte für drei oder vier Tage dort entsprechend ein Zimmer bieten.
Habe gefragt nach denen oder ein Doppelzimmer mieten oder
ein Dreifachzimmer mieten oder ein Vierfachzimmer, ist jetzt egal.
Und ich habe dann gefragt an der Rezeption,
wie sieht das denn aus mit dem Preis?
Sind Sie denn flexibl in Ihrem Preisangebot? Bei den ersten
zwei Hotels keine Reaktion. Bei dem dritten Hotel habe ich
dann argumentiert nach der Deckungsbreite, das rechnen wir da, mit Herrn.
Ja, das ist der Ort. Wenn Sie mich jetzt nicht nehmen,
Können Sie nicht zu einem, hier kommt es,
Verlust, Risikoabbau oder Fixkostenrisikoabbau beitragen?
Viele haben das nicht verstanden. Im dritten Hotel war ein cleverer Manager da,
der hat sich das dann angehört und hat mir einen Zimmerpreis gegeben,
der Weite unter seinem Vollkostenpreis lag.
Ganz, ganz günstig. Er hat natürlich gesagt,
kommen Sie mal rüber, wir behalten uns darüber,
es ist doch natürlich öffentlich machen, dass andere Leute hören,
dass er in der Lage ist, auch nachgiebige Preise als die kalkulierten,
katalogstehenden Preise nun zuzustehen.
Der war ja Kleinemeier, Damen und Herren, der hat gesagt,
also die variablen Kosten, ich von diesem Gast bekomme.
Was sind denn das für Kosten im Hotel? Das sind
die Stromkosten, wenn der Fernsehen guckt. Das sind die Handbücher,
die ich waschen muss, beispielsweise Stückseite, was ich hinlege.
Aber alle Dienstleistungskosten meines Personals, etwa,
die sind ja an der Küste meistens halbjahresmäßig beschäftigt.
Die kann ich nicht beeinflussen, die haben mich ohnehin.
Und wenn der mir nur einen Euro zahlt,
über meine Variablen kosten, habe ich schon einen Kunden,
der also die fixen Personalkosten, meine Abschreibungskosten am Haus mit abdeckt.
Und deswegen war seine Entscheidung richtig, das zu machen.
Also einen Preis anzubieten, was unter Vollkostendeckung kurzfristig nicht.
Er hätte das natürlich nicht sehen können,
wo der Preis liegt
Wenn er sich nicht vorher Gedanken gemacht hat,
wie es eine Aufteilung in fixe und variable Kosten.
Und wie ist mein Zimmerpreis kalkuliert zu variablen Kosten?
Und garantiert hat er mir natürlich einen Preis gegeben,
der weit nun über den Variablen Kosten liegt.
Aber er lag immer noch unter seinen kalkulierten Vollkostenpreis.
Und insofern kann ich Ihnen nur raten,
in solchen Situationen verhandeln Sie vor allen Dingen mit den Hotels.
Wenn die freie Kapazitäten haben,
wenn die Betriebswirtschaftslehre gehört haben und die Deckungsbreitersrechnung verstanden haben,
werden die Ihnen das einräumen
Ganz klar. Sie müssen natürlich genauso gut auf der anderen Seite,
wenn Sie mal im Entscheidungsbereich sind, den Kunden das dann
entsprechend einräumen, sonst machen Sie Fehler für Unternehmen.
So ganz klar. Die können dann kurzfristig die Fixkosten
nicht abdecken und erreichen ihre unternehmerischen Ziele nicht.
Ich glaube, jetzt ist Ihnen also die Deckungsbreitersrechnung klar geworden.
Anhand dieses Plastikmarkts. So, bei Damodellen,
jetzt gehen wir mal in die Bückelfreitrans-Rechnung rein.
Hier wieder die Merksätze, wie immer. Sie sehen Aufbauschema
beim Einstufendeckungsbreitragsrechnung. Also wenn Sie in einer Stufe abdecken,
konsequente Trennung der Fixen und variablen Kosten, so ein bisschen ruhiger bittet, ja.
Einige Kommilitonen wollen das vielleicht auch so von mir hören und nicht von ihnen. Verrechnung,
lediglich der variablen Kosten auf die Produkte, auf die Kostenträger,
habe ich ihn auch dargelegt und getrennter Ausweis der fixen Periodenkosten als Block,
deswegen auch häufig in der Praxis
Blockkostenrechnung als Begriff, den man noch benutzt, in der kurzfristigen Erfolgsrechnung.
Sie sehen, so läuft dann tabellarisch die Erfolgsermittlung ab,
die gesamten Umsätze minus alle Variablen Selbstkosten. Sie haben das Deckungsbeitragsvolumen,
die fixen Periodenkosten und das ist dann ihr kalkulatorischer Erfolg,
den sie haben, aber nur dann gewinnen,
wenn das Deckungsbeitragsvolumen insgesamt größer ist, als die fixen Periodenkosten.
Nun mal, Damen und Herren, das ist,
glaube ich, noch wichtig, fällt mir gerade ein,
ihn mitzugeben, dass sie langfristig natürlich langfristig und mittelfristig sehen müssen,
auch ihre fixen Periodenkosten abzudecken, das ist ganz klar.
Sonst können sie als Unternehmen langfristig nicht existieren.
Deswegen muss irgendwie langfristig Deckung da sein,
aber für die kurzfristige Entscheidung wäre eine Vollkostendeckung die falsche.
Bei kurzfristigen Entscheidungen müssen sie eben die Variablen Selbstkosten kennen
Es gibt aber manche Branchen, die natürlich auch aufgrund
harter Wettbewerbskonditionen auch auf eine langfristige Deckung der Fixkosten verzichten.
Das beste Beispiel sind im Augenblick Wirtschaftsprüfungsgesellschaften, mal Damen und Herren,
die sich wechselseitig die großen Prüfungsmandate wegschnappen.
Das beste Beispiel ist das Prüfungsmandat bei Siemens,
was vor zwei oder drei Jahren gewechselt ist, von KPMG auf eine andere Prüfungsgesellschaft.
Ich will sie nicht nennen, diese andere Prüfungsgesellschaft,
die dann in der Lage war, die Prüfungskosten,
die liegen dann ungefähr so bei 15 bis 20 Millionen bei
so einem Unternehmen,
um die Hälfte günstiger anzubieten
Und jetzt fragen sich natürlich, sind die in der Lage
wirklich so günstiger, ein Angebot zu leisten?
Offensichtlich nicht. Denn diese Strategien nennt man in dieser Branche Low Bolling.
Man will also durch die Unter-Nicht-Deckung der Selbstkosten an Prüfungsmandate herankommen.
Und man denkt dann, über diese Prüfungsmandate als Folgewirkung,
lukrative Beratungsaufträge zu bekommen von den Prüfungsgesellschaften,
damit sich das im Endeffekt langfristig wieder deckt.
Also das ist hier die Deckung der fixen Periodenkosten,
die ich bei Low Bolling für das Prüfungsmandat
nicht erreiche und dann über das Beratungsmandat
In den Griff kriegen will. Gibt es eine ganze Theorie
in diesem Bereich der Dienstleistungsunternehmen zu Low-Bolling-Effekten und sie müssen natürlich in diesem Bereich,
um es jetzt zu Ende zu führen, berücksichtigen,
dass im Augenblick Bestrebungen im Gange sind,
in diesen Bereichen Prüfung und Beratung vollständig zu trennen in den Gesellschaften,
weil man nämlich sagt, da besteht ein Interessenszusammenhang und dann würden die,
also wenn sie ein Beratungsmandat rankommen, auch etwas laxer prüfen.
Also die Unabhängigkeit der Prüfungsgesellschaften soll durch eine genaue Trennung von entsprechenden Prüfungen und Beratungsaktivitäten
jetzt grundsätzlich reformiert werden durch die EU, durch die europäische Kommission.
Wir haben schon gewisse Vorschriften in unserem HGB. So,
jetzt komme ich zu der Kostenrechnungsproblematik zurück, meine Damen und Herren.
Wer eine schöne Prüfungsaufgabe für die Kommilitonen, die jetzt gehen.
Die Frage ist natürlich,
wird sich später der Prüfungsmarkt bei der Kalkulation auf höheres Niveau einpendeln,
wenn wir in Zukunft entsprechend Low Balling nicht mehr haben?
Gibt es verschiedene empirische Untersuchungen dazu, wollte ihnen nur zeigen,
dass das eine Relevanz hat, diese Kalkulation von Prüfungsmandaten und Prüfungsleistungen.
Da ist man im Augenblick in der Wissenschaft auch dann und
stellt die Frage, wie kann man an Preisuntergrenzen kommen,
die kostendeckend sind und auch den Markt dann entsprechend stützen.
Also wenn es eben bei euch, bei uns Wirtschaftsprüfungen und
Steuern machen, ist das auch ein Forschungsprojekt meiner Mitarbeiter.
Gehen wir mal zurück zur Entdeckungsbeitragsrechnung. Sie sehen also den Deckungsbeitrag,
den ich Ihnen gerade eben angesprochen habe, ist der sogenannte Stückdeckungsbeitrag.
Es gibt natürlich auch andere Deckungsbeiträge,
Sie können Deckungsbeiträge für ganze Produktgruppen nehmen.
Sie können Deckungsbeiträge
auch kundenbezogen ermitteln
Unterschiedliche Differenzierungsmöglichkeiten zeige ich Ihnen gleich, nur bei der stufenweisen Deckungsbartas-Rechnung.
Aber Sie sehen dieser Stückdeckungsbeitrag, ist im Controlling,
wie Sie auch noch in dem dritten großen Block sehen werden, in der Vorlesung, die wichtigste Steuerungsgröße.
Also ich kann alles über den Stückdeckungsbeitrag kurzfristig steuern. Und deswegen ist auch die Einstufe hier Deckungsweitersrechnung,
die am weitesten verbreitete Struktur,
weil man eben hier mit dem Stückdeckungsbeitrag eigentlich alles kurzfristig steuern kann,
haben Sie ja gerade gesehen,
als ich Ihnen dieses Beispiel zu den Bohrmaschinen zeigte,
für die Kalkulation der Bohrmaschinen und auch für die Wartungsstunden,
Das sind ja dann also Stück Deckungsbeiträge,
die wir da ermittelt haben, pro Stunde,
pro Stück etwa.
Nun, das ist also die Grundstruktur dieser Deckungsbeitragsrechnung.
Und meine Message war ja, wie ist die wichtige Entscheidungsrechnung?
Aber man sollte nebenbei für andere Zwecke auch noch
die Fixkosten mit entsprechend umlegen. So war Damotan,
wie sieht es denn aus jetzt mit der stufenweisen Deckungsbeitragsrechnung?
Ich gehe erst mal auf die Folien,
die die gesamte stufenweise deckungsweitere Frechnung ihm zeigt.
Und sie sehen, hier ist sie schon.
Ich hoffe, dass das haben.
Hier müsste sie sein.
Ja, wir sehen also, das sind die Merkmale,
jetzt einer gestuften Deckungsbeitragsrechnung, wenn sie nun in mehreren Stufen vorgehen.
Die sehen also, hier wählt man neben den Produkten als Zurechnungsgröße
noch weitere Bezugsgrößen für die Deckungsbeiträge aus.
Etwa Produktgruppen, Kostenstellen, Profitcenter, ganze Unternehmensbereiche,
meinetwegen auch regionale Profitcenter. Das können sie alles machen und
dann die Fixkosten und auch dann dafür Deckungsbeiträge zu ermitteln
Sich natürlich die Frage, ist ja ein großer Rechenaufwand,
was nützt Ihnen das aus betriebswirtschaftlicher Sicht,
wenn Sie die Deckungsbeiträge und gewisse Fixkostenblöcke noch stufenweise nach unten weiter verrechnen.
Die sehen schon hier, die Analysemöglichkeiten im Controlling.
Sie können zum einen untersuchen, bis wie weit nun die Kostendeckung reicht.
Also von den Erlösen immer runtergerechnet, die zurechenbaren Fixkostenbestandteile.
Und Sie können dann sagen,
bis zu welcher Produktionstiefe reichen jetzt denn die Deckungsbeiträge zur Kostendeckung
überhaupt aus im Unternehmen
Wenn Sie vollständig ausreichen und insgesamt dann noch einen Gewinner wirtschaften, können Sie zufrieden sein.
Aber wenn Sie nicht vollständig ausreichend zur Entdeckung, können Sie dann wenigstens sagen,
bis wie weit, zu welcher Produktionstiefe nun diese Kostendeckung ausreicht.
Ja, und dann können Sie natürlich, jetzt sind wir beim Kostenmanagement mal da und der Hand. Wenn Sie dann sehen,
die reicht nicht aus, dann können Sie sich Gedanken machen,
was ist zu machen,
wenn die Deckungsbeiträge nachgeben und entsprechend eine Kostendeckung nicht mehr in gewissen Stufen möglich ist,
verstärkte Werbemaßnahmen, natürlich Rationalisierung, Kostenmanagemententscheidungen, Der Controller sieht sofort,
wo, bei welchen Produkten anzusetzen ist,
welche Kostenbestandteile werde ich Ihnen gleich noch zeigen anhand eines Beispiels.
Und wo man dann gegebenenfalls auch sagt,
da ist langfristig gesehen, überhaupt nichts zu machen,
da müssen wir aus dem Markt austreten.
Das alles können Sie sehr schön dann analysieren mit einer mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung.
Und Sie sehen, eine weitere Analysemöglichkeit ist natürlich die Frage,
welche Kostenbestandteile würden denn wegfallen, wenn ich ein Produkt aus den Produktionsprogramm herausnehme?
Nun, Sie werden natürlich sagen,
die variablen Kosten fallen weg
Mein Damen und Herren, das gilt für das Produkt.
Aber gehen Sie mal im Hinblick auf die Produktgruppe vor.
Dann haben Sie weitere Fixkostenbestandteile, die vielleicht wegfallen würden mit dem
einen oder zwei Produkte rausnehmen. Und dann können Sie sagen,
bei Rationalisierung etwa, welche Kostenbestandteile werden als sogenannte Sprung,
fixe Kosten unproblematisch aus dem gesamten Kostenblock herauszulösen,
um hier strategische Rationalisierungsentscheidungen einleiten zu können.
Wenn Sie natürlich Fixkostenbestandteile etwa haben,
die die gesamte Verwaltung betreffen des Unternehmens, die können sie nicht rausleben,
die können sie kurzfristig oder mittelfristig nicht raus wegrationalisieren.
Damit müssen sie leben. Also wichtige Entscheidung zeige ich Ihnen
gleich noch ein Beispiel für den Abbau, aber auch umgekehrt,
wenn die Beschäftigungsmöglichkeit anzieht, welche Fixkosten müssen sie aufbauen,
welche brauchen sie und wie sieht dann Ihre entsprechende Kostenstruktur aus.
Also hier sehen Sie ganz klare Kostenmanagement-Analysemöglichkeiten, Produktionstiefen,
Analysen, hier Abbauentscheidungen etwa der Fixkosten und Sie sehen,
wenn Sie diese Analysen noch mit zeitlichen Faktoren verbinden.
Das ist ja häufig ganz interessant,
in welchen Zeiträumen kann ich denn beispielsweise ganz bestimmte Fixkosten abbauen.
Beim Personalkosten haben sie den Fall, habe ich ihn ja gerade eben dargelegt.
Da werden sie natürlich die Kündigungsfristen als Abbaugrößen nehmen.
Wenn sie längerfristig ihr Leasingverträge haben, über drei oder vier
Jahre abgeschlossen sind, dann sind die natürlich absolut fix.
Da kommen sie gar nicht raus. Und sie müssen natürlich alle
diese Fixkosten versehen mit Abbaufristen. Und dann können sie Controlling,
Entscheidungsvorbereitend, den Entscheidungsträgern, den Managern vorlegen,
das sind die entsprechenden Kostenstrukturen
Und das sind die Apofi-Fixkostenbestandteile,
versehen mit Abbaufristen oder anders ausgetraut, grüßt auch Aufbaufristen.
Und dann muss eben der Controller auf dieser Basis,
die Manager, die Entscheidungsgrundlagen für solche Kostenmanagemententscheidungen entwickeln.
Sie sehen also, gerade die Stufenweisen, Fixkosten,
Deckungsrechnungen sind wichtige, strategische Entscheidungsinstrumente für, ja,
das Managen des Fixkostenblockes.
So könnte man es ausdrücken. Ja,
Sie sehen also, das sind die wichtigsten Punkte.
Ich will Ihnen das jetzt versuchen, mal ein bisschen zu verdeutlichen.
Ich habe Ihnen mal so ein Beispiel einer entsprechenden stufenweisen Fixkostendeckungsrechnung mitgebracht.
Gucken wir uns das mal an
Und ganz veranfachend dargestellt. Da sehen sie es so. In dieser Abbildung,
sie haben also hier die entsprechenden Kosten und Deckungsbeiträge und sie
sehen hier die Einstufige und sie sehen hier eine Mehrstufe-Deckungsbeitragsrechnung.
Wir sehen unter sonst gleichen kostenrechnerischen Strukturen. Beide kommen zum
gleichen Ergebnis, 8500 Euro oder 1.000 Euro ist es,
glaube ich, gerechnet.
Ja, 1.000 Euro, 8,5 Millionen Gewinn machen die immerhin
und sie haben drei große Produktgruppen im Produktionsprogramm
Gehen Sie jetzt nach der Einstufiendeckungsbeitragsrechnung vor, würden Sie sagen, geplante Verkaufsnetto-Alyse?
Sehen Sie hier? Minus die Variablen Kosten bezüglich der Einzelkosten
und bezüglich der Gemeinkosten in den Kostenstellen, die Variablenkosten,
dann wären das ihre Produktbezogenen, Deckungsbeiträge pro Produktgruppe.
Wenn Sie die aufaddieren, diese Deckungsbeitragsvolumen hier in die Klammer
und von den Fixkosten abziehen, dann bleibt ihr Gewinn.
So, Sie kriegen also keine Aussage über die Amorphe Masse
der vier Millionen in diesem Beispiel Fixkosten,
die Sie im Unternehmen haben
Sie können aber jederzeit kurzfristig entscheiden,
wie das mit der Aufnahme und Verbleib der Produkte im Produktionsprogramm ist,
kurzfristig gesehen, denn sie haben ja hier die Variablen Kosten.
Also die haben den Einstufen deckungsbreitersreichend, sie haben also die Entscheidungsgrundlage.
Gehen Sie unter sonst gleichen Bedingungen jetzt in die Mehrstufi-Deckungsbeitragsrechnung,
ist bis zu diesem Bereich alles identisch, wie Sie sehen.
Und jetzt geht's los,
jetzt kriegen Sie nämlich als zweite Stufe in diesem Unternehmen
fixe Kostenträger Einzelkosten
Wir da modern. Sie sehen also, Einzelkosten bezogen auf den Kostenträger.
Was könnten das sein? Beispielweise würde die Maschine,
würde das Produkt A, B und C auf drei unterschiedlichen Maschinen gefertigt.
Und diese Maschinen verursachen Abschreibungen, Höhe von 700.000,
900.000 und 400.000 Euro. Kriegen Sie also einen entsprechenden Deckungsbeitrag
2, ist immer noch positiv für alle drei Erzeugnisse.
Sie sehen schon, Sie sind in die Produktionstiefenanalyse hineingedacht gegangen.
Sie können sagen, diese drei Produkte decken nicht nur die Variablen Kosten.
Sie decken darüber hinaus auch die fixen Kostenträger Einzelkosten
Wenn Sie hier einzelne Bezugsobjekte haben, Maschinen etwa.
Gehen Sie weiter eine Stufe bei Damen und Herren,
dann sehen Sie die Produkte A und B, haben einen Synergieeffekt.
Sie verursachen nämlich fixe Kostenträger, Gruppeneinzelkosten von 800.000 Euro.
Beispiel wäre etwa, Sie führen für diese beiden Erzeugnisse eine Werbekampagne durch.
Die beide betrifft. Sie können nicht sagen, wie diese
Vertragskosten für die Werbekampagne auf A und B umzulegen sind.
Bei C machen Sie diese Werbekampagne nicht,
die pro Werbekampagne betrifft nur A und
So, Sie sehen also,
auch dann immer noch ist der Deckungsbeitrag für alle Erzeugnisse positiv,
für A und B, 6.400 und für 10, 3.300.
So, und jetzt kommen Sie ans letzte Stufe, an die fixen Unternehmenseinzelkosten.
Das sind die Kosten der Hauptverwaltung, der Verwaltungsbereich.
Da stecken die Gehälter als Topmanagements mit drin,
IT und so weiter fürs ganze Unternehmen, 1,2 Millionen.
Und Sie nehmen diese beiden Deckungsbeiträge und ziehen davon die fixen Kosten ab,
eine Million 200.000 kommen Sie zu 8 Millionen, 500.000.
Das ist die Rechtentechnik bei Daumen. Wenn Sie wollen,
in Ihren Unterlagen umkreisen Sie sich doch bitte diese Kostenarten.
700.000 900.000, 400.000, 800.000 und 1.200. Und eine Million 200.000.
Also, wenn Sie die umkreisen, das sehen Sie schon.
Und zusammenzählen kommen Sie genau auf die 4 Millionen. Also die 4 Millionen,
die Sie hier haben, sind in unterschiedliche Fixkostenblöcke nach unterschiedlichen Kriterien,
zugerechnet worden und haben nun die Möglichkeit, eine stufenweise Deckungsbeitragsrechnung durchzuführen.
Mein Name und Daniel in den 60er Jahren in Melorovic,
ein alter Betriebswert, zurzeit Erich Gutenbergs und Akte,
das war sein Assistent, haben das Ding schon entwickelt in den 50ern,
60er Jahren,
haben gesagt,
das muss man
zur Unternehmensteuerung verwenden
Und diese stufenweise, fix kosten Deckungsrechnung hat jetzt in den
letzten Jahren eine Renaissance erfahren, als Kostenmanagement-Instrument.
Man hat sie wiederentdeckt. So, und jetzt werde ich
Ihnen zeigen, wenn Sie so eine einfache Struktur haben,
was Sie sofort jetzt natürlich sehen können.
Sie können sagen, wenn ich das Produkt A aus dem Produktionsprogramm herausnehme,
welche Kosten würden wegfallen? Natürlich fallen auch die Erlöse weg.
Diesmal auf die Kosten, wenn Sie es raushaben wollen,
welchen Gründen auch immer, dann fallen die 800.000 weg,
die 300.000. Sie sehen die 700.000, fallen weg.
Das ist ja die Maschine, die sich stilllegen,
auf der sie nur A produzieren
Die 800.000 fallen aber nicht weg. Das sind ja die Kosten für
die Werbekampagne von B und C. Und es fallen auch nicht weg,
die eine Million 200.000, wenn sie a. rausgehen.
Die sind rennernent, die wirken weiter, die Kostenbestandteile.
Also können sie als Controller oder Controllerin ihr Manager sagen,
die können mal rausnehmen, die Kosten. 800.000, 300.000,
die 700.000, die würden wegfallen und würden also und kurz
roher mittelfristig unser Kostenbudget entsprechend erleichtern. Sie sehen also,
wenn sie das hier differenziert machen und wenn sie nochmal gucken in das Grundstudium,
zweiten Semester, habe ich da noch ein umfassenderes Beispiel drin zu stufen,
Fixkostendeckungsrechnung, dann können Sie daraus natürlich wunderbare Entscheidungen zum Apo,
aber auch zum Aufbau von Fixkosten haben.
Also Fixkostenmanagement mithilfe der Mehrstufchendeckungsbeitragsrechnung. Ich glaube, das ist
Ihnen nun klar geworden. Ich habe Ihnen diese Zurechnung auf
unterschiedliche Bezugsgrößen dann auch mal etwas näher dargelegt. Ich glaube,
da spricht für sich, gucken Sie mal hinein,
in dieser Darstellung, wenn Sie von den Netto-Verkaufserlösen ausgehen,
hier die proportionalen Einzel- und Gemeinkosten abziehen, kriegen den Deckungsbeitrag eins.
Dann kommen die Produktfixkosten, habe ich ja gerade schon angesprochen,
zum Beispiel Zeitabschreibung für Anlagen auf Dua denen nur ein bestimmtes Produkt gefertigt wird,
dann haben sie den Restdeckungsbeitrag
2. Dann hätten sie etwa Produktgruppenfixkosten, Werbekosten, die sich auf mehrere Produktarten beziehen.
Denken sie an A und B gerade ein Beispiel.
Und dann kriegen sie einen Restdeckungsbeitrag 3. Dann kriegen sie Kostenstellen,
Fixkosten, Gehälter, der in der Kostenstellenbeschäftigten angestellt,
dann kriegen sie einen Deckungsbeitrag 4, Bereichsfixkosten und dann die Unternehmensfixkosten.
Und dann haben sie ihr kalkulatorisches Betriebsergebnis. Also in dieser Aufspaltung
kriegen wir sogar 5 Restdeckungsbeiträge mit unterschiedlichen Bereichen. Und sie sehen also,
wenn sie ganze Profitcenter dann Stilllegen etwa, wissen Sie ganz genau,
welche Fixkosten, wie diese Proficenter verursachen, dann wegfallen werden.
Also Sie sehen, es lohnt sich dann,
solch eine gestufte Analyse der nicht beeinflussbaren Fixkosten durchzuführen.
Und hier sind so Vorschläge, wie man das mal in den Griff kriegen könnte,
von einer einstufigen Deckungsbeitragsrechnung zu einer Mehrstufien zu kommen.
Nur Madame Modern, Sie sehen, das ist natürlich,
wir sind ja, wir hängen zurück,
back to the roots im Methodenblock hier,
ABWL und das ist eine Methode,
die man anwenden könnte,
um nun entscheidungsunterstützend zu arbeiten,
um das immer auf den Punkt
zu bringen
Meine Damen und Herren, wie ist es denn mit der Kontrolle in der Deckungsbeitragsrechnung?
Das müssen wir auch noch mal ansprechen. Wir haben bis jetzt
ja bei den Kontrollrechnungen in der flexiblen Plankostenrechnung immer die entsprechende,
die entsprechende Analyse vorgenommen in Verbrauchsabweichung, Beschäftigungsabweichung, Preisabweichung.
Das können Sie natürlich auch hier machen in der Deckungsbeitragsrechnung,
aber da die Erlöse ja sehr stark mit betroffen sind,
empfiehlt sich natürlich auch die Erlöse mit in die Abweichungsanalyse hineinzunehmen.
Und das macht man in der Praxis. Ich habe Ihnen
das auch mitgebracht, hier in der der Regel,
ich komme gleich auf die anderen Sachen noch zurück,
mit Hilfe einer sogenannten Betriebsergebnisanalyse.
Gucken Sie mal hierzu. Ich habe Ihnen eine Betriebsergebnisanalyse mit Hilfe einer Deckungsbeitragsrechnung
mal mitgebracht und habe das auch verdeutlicht anhand des Beispiels,
das wir gerade hatten, bezüglich der Bohrmaschinen- und Wartungsstunden.
Sehen also, Sie haben hier am Ende eines Quartals,
eines Halbjahres eine Ergebnisanalyse, wo Sie den Umsatz,
das heißt die Erlöse, die Nettoverkaufsanalyse, die Grenzkost,
die Deckungsbeiträge, die Fixkosten,
Ungasbetriebsergebnis,
sich anschauen
Und sie sehen, sie können das für den Bereich Bohrmaschinen
machen, also profitcenter Bohrmaschinen, würde man neudeutsch sagen.
Und profitcenter Wartungsstunden etwa. Und hier führen sie
die beiden Segmente dann im Rahmen einer Gesamtanalyse zusammen.
Nicht für dieses mittelständische Unternehmen natürlich wunderbar für den Geschäftsführer,
sich dann auch vielleicht monatlich in einen Überblick zu verschaffen,
wo liege ich denn eigentlich?
Die sehen also, das sind die Plangrößen,
700 Stunden Umsatz für die Bohrmaschinen,
600 Stück und 600 Stunden war der Plan,
Reparaturstunden für den Bereich Wartungsstunden
Dann kalkulieren sie darauf die Netto-Verkaufserlöse mit dem geplanten Gewinn.
Die 429. Und kriegen diese Größe dann die entsprechenden Grenzkosten und
die Deckungsbeiträge auf Planbasis. Dann machen sie das auf Sollbasis
. Sie wissen, er soll größen, sind Plangrößen,
verknüpft mit East-Absatzgrößen und dann die effektiv erzielten Größen.
Und sie sehen, dann können sie sehr schön hier
ihre Abweichungen, eine Mengenabweichung von 7,1 Prozent darstellen.
Und wenn sie von den 13,4 die 7,1 abziehen,
kriegen sie die Wertabweichung, dass die Abweichung in den entsprechenden
Umsatz erlösen pro Bohrmaschine und pro Wartungsstunde.
Das Gleiche können sie auch machen für die Grenzkosten.
Das heißt, sie können prozentual hier ihre Abweichungen ermitteln.
Und sie sehen, das sieht hier sehr düster für
die Bohrmaschinen aus. Da müsste man sofort eingreifen,
während für die Wartungsstunden sie im positiven Bereich sind.
Wenn sie planen soll und ist miteinander vergleichen. Können Sie
alles nachvollziehen, wenn sich diese Werte mal im Einzelnen anschauen.
Und damit wir nicht Äpfel mit, Entschuldigung,
Äpfel mit Birnen vergleichen, das tut man ja,
wenn man alles zusammenführt,
nicht die Bohrmaschinen und die Wartungsstunden
Denen sie dann hier natürlich das Gesamtergebnis der GmbH.
Und das wird natürlich von dem schlechten Betriebsergebnis der Bohrmaschinen beeinflusst.
Sie sehen, die bleiben mit 80,1 Prozent hinter ihrem geplanten Betriebsergebnis zurück. Und jetzt sehen Sie,
dass sie eine Segmentanalyse, die sie machen,
wenn der Geschäftsführer jetzt hier reinschaut und sie das als Controller vorbereiten,
kann er genau sehen,
wie sich diese minus 80,1 Prozent auf Kosten arten und die beiden Segmente,
sprich Produkte oder Leistungen,
Wartungsstunden und Bohrmaschinen verteilen
Wir sehen wieder genau das, was letzte Woche auch gesagt wird.
Verdichtung von Controlling-Informationen auf einer Seite, wenn Sie die Sachen zusammenführen,
können Sie als Entscheidungsvorbereitung alles monatlich zusammenfallen, nicht zusammenfassen.
Meine, Zitat ist an der Stelle immer,
der ehemalige Präsident Reagan hat gesagt,
der will die ganze Weltlage morgens auf einer DIN A4-Seite haben.
Hier erreichen Sie diesem Beispiel, dass der Controller,
die Controllerin die gesamte monatliche Entwicklung oder quartalsmäßige Entwicklung,
wenn er das geschickt macht, auf einer Seite dem Management präsentieren kann.
Also Informationsmanagement würde ich damit sagen,
ist natürlich
ganz wichtig
Und ich plädiere noch einmal und euer Damen und Herren,
wenn Sie mittelständischen Bereichen später tätig sind,
das kann man alles wunderbar mit Tabellenkalkulationsprogrammen organisieren und dann auch fortschreiben.
Wir sehen also eine Abweichungsanalyse und wenn Sie es genau angucken,
haben Sie hier nämlich bei den Grenzkosten die Verbrauchsabweichung drin.
Ich habe das im Buch alles nochmal beschrieben,
müssen sich mal im Einzelnen angucken,
wie man das dann auch als auf Kontrollbasis nun durchführen kann.
Also Sie sehen auch die Kontrollrechnung ist möglich in der Deckungsbeitragsrechnung
unter Einbezug der Kontrolle der Umsätze mengenmäßig und wertmäßig
So war damit dann zum Schluss noch die Frage,
die uns jetzt bewegt, wenn ich eine stufenweise Fixkostendeckungsrechnung haare.
Gucken Sie mal rein. Wie wir es hier hatten, geh nochmal gerade zurück.
Dieses System, die Herren und Damen da oben links,
die stören mich, die stören mich, hallo da.
Das ist immer ganz laut. Die sind brach da hinten
in der Mitte auf und die quatschen da sehr stark.
Ja, Dankeschön. Wollen wir mal gucken,
wie wir jetzt hier bei einer Deckungsbreite,
das höre ich immer da mit Herrn,
für Preispolitische oder auch für Bewertungssachen in der Handels- und Steuerbilanz
und im Internationalen Jahresabschluss
Durch eine einfache Zusatzrechnung, eine Umlage der Fixkosten,
der 4 Millionen erreichen können. Gucken Sie bitte mal in
Ihre Unterlagen. Ich habe Ihnen das mal dargestellt.
Es geht um das Produkt B. Das wollen wir mal kalkulieren
. Und ich habe unterstellt in ihren Unterlagen,
dass das Produkt B unstreitig 50 Euro pro Stück pro Stück,
das ist ja die Produktgruppe pro Stück, Variable, Selbstkosten verursacht.
Und sie jetzt anteilmäßig die Fixkosten, die sie hier sehen
, diesem Produkt zurechnen müssen
Weil ja eine Verurteilung, nicht Verurteilung,
sondern Zurechnung zur Teilung der Fixkosten hier für Kalkulationszwecke,
um die Vollkosten zu ermitteln, erforderlich ist.
So, schauen Sie mal rein, wie man das machen könnte.
Ich habe Ihnen das dargelegt in ihren Unterlagen. Sie sehen,
Sie brauchen zunächst einmal für alle drei Produkte. A,
B und C, Umlagesätze und gucken Sie bitte jetzt mal hinein in Ihre Unterlagen,
in die Abbildung 37. Das ist also die Abbildung,
wo Sie jetzt die 700.000 Fixkosten für Produkt A sehen.
Das wären ja die Abschreibungskosten an meinem Beispiel für die Maschine,
die Sie ja haben, die vollautomatisierte Fertigungsanlage.
Bei B hatten wir 900.000 Produktträger, Einzelkosten, fix und hier 400.000.
Und Sie sehen, Sie beziehen die natürlich auf die
proportionalen Selbstkosten der Produkte dieser Gruppe. Das heißt hier,
eine Million 100.000 bei A, hier 2 Millionen,
100.000 und hier eine Million 300.000. Also,
wenn Sie die entsprechenden Einzel- und Gemeinkosten, die Variabel sind, zusammenziehen.
Und Sie sehen, dann kriegen Sie Zuschlagssätze,
die die Fixkosten enthalten, die Sie hier sehen,
63,64 Prozent, 42,8 6 und hier 30,77 Prozent.
Und bitte umkreisen sich mal Produkt B. Wir wollen ja
Produkt B gleich kalkulieren. Wir brauchen für Produkt B
den Zuschlagssatz von 42,8 6 Prozent für die Fixkosten.
Da ja in der stufenweisen Deckungsbeitragsrechnung jetzt noch weitere Fixkosten zum
Tragen kommen, müssen Sie einen Schritt noch weiter gehen.
Gucken Sie mal in die Produktgruppe A und B.
Das waren ja bei meinem Beispiel zu bleiben,
die Werbekosten, die Sie hatten, 800.000 Euro.
Und die müssen Sie natürlich jetzt beziehen auf die proportionalen Selbstkosten
dieser Gruppe,
also von A und
Und wenn sie die zusammenzählen, sind das 3 Millionen 200.000 Euro.
Dann kriegen sie hier, um diese Fixkosten zuzurechnen,
einen Zuschlagssatz von 25 Prozent. Und last but not least
, brauchen sie natürlich die 1 Million 200.000 Euro.
Allgemeine Overhead-Kosts des Verwaltungsbereichs müssen sie auf die proportionalen Selbstkosten
aller Produkte umlegen und dann kriegen sie 26,66 Prozent.
Sie sehen schon, das sind Zurechnungen nach dem Durchschnittsprinzip. Und Sie sehen,
jetzt kommt unten die Kalkulation,
Sie schlagen alle diese entsprechenden Gerade für B ermittelten Zuschlagssätze der
fixen Kosten auf die 50 Euro zu und haben hier ohne Problematik und ohne Schwierigkeiten die Möglichkeit,
auch die Vollkosten, die planen Selbstkosten des Produktes B, mit einer Fixkostenumlade zu kalkulieren.
Ergebnis, Sie können auch hier eine Art Parallelekalkulation machen,
in einer entsprechenden Stufenweisen deckungsbreit ausrechnen, durch einfache Umlage dieser Prozentsätze.
Das ist zwar nicht verursachungsgerecht,
ist aber nach dem Durchschnittsprinzip in etwa nach Maßgabe von Wertgrößen,
also das heißt hier nach Maßgabe von Kostengrößen Annähernd, annähernd verursachungsgerecht zugerechnete Fixkostenbestandteile.
Also, ich wollte ihnen zeigen, das geht natürlich hier auch in einer stufenweisen Deckungsbeitragsrechnung. Ja,
mein Damen und Herren, wenn wir jetzt das Resümee zum Schluss ziehen,
für die Teilkostenrechnungssysteme, muss unser Ergebnis wie folgt,
und unsere, ja, Entscheidung für ihre Praxistätigkeit wie folgt ausfallen,
wenn sie mir aufmerksam zugehört haben,
die optimale Gestaltung des Management Accounting durch den Controller,
die Controllerin muss darin bestehen, sowohl kurzfristig als auch langfristige Ziele zu erreichen,
Das heißt also, sie müssen eine Grenzplankostenrechnung auf der Basis einer Einstufiendeckungsbeikreisrechnung auf alle Fälle haben, um kurzfristige Marktentscheidungen nun fällen zu können.
Sie brauchen daneben aber auf alle Fälle für Entscheidungen,
die die Vollkosten berücksichtigen, eine Parallelkalkulation.
Und wenn Sie darüber hinaus noch im Bereich des Kostenmanagements tätig sind,
bezüglich Abbaufähigkeit und Aufbaufähigkeit von Fixkostenblöcken, nach zeitlicher Differenzierbarkeit,
dann bleibt ihm nichts anderes üblich
Übrig, als in ihrem innerbetrieblichen Management-Accounting,
das auch nur zu einer stufenweisen Fixkostendeckungsrechnung zu erweitern.
Das wäre eigentlich das Optimale, kombinierte innerbetriebliche Rechnungswesen,
aus dem sie dann alle Entscheidungen ableiten können, die ein Unternehmen,
nun das Topmanagement braucht. Wenn sie in die Imperi schauen,
meine Damen und Herren, das ist ja hochinteressant,
sind natürlich nur die großen Unternehmen,
und das haben sie letzte Woche ja auch mitbekommen von Ernst & Young,
in der Lage,
diese entsprechenden Informationen dem Management zur Verfügung
zu stellen
Und wir sehen aus diesen Ausführungen nochmal,
der Controller ist nichts anderes als ein Entscheidungsvorbereiter.
Er muss Methodensysteme finden, den Management vorschlagen. Damit Entscheidungen getroffen werden,
die zu einer optimalen Erreichung der unternehmerischen Ziele führen.
Nichts anderes ist die Aufgabe eines Controllers und einer Controllerin.
Ich danke Ihnen für die Aufmerksamkeit