Ja, mein Damen und Herren,
ich darf Sie herzlich begrüßen zur heutigen Vorlesung.
Wäre schön, wenn wir die Türen mal schließen können.
Möchte mal, die da oben sitzen, die Türen zumachen,
das wäre nett. Wir haben heute ein besonderes Ereignis.
Ich könnte noch seine Höhepunkte des Semesters in der Vorlesung,
wir haben zwei Mitarbeiter von Ernst & Young im Hause,
die uns heute helfen werden, diese Veranstaltung zu gestalten.
Ich darf ganz herzlich mal begrüßen. Zunächst Frau Anja Meier
zum Philipp, ist richtig, ja, okay.
Herzlich willkommen und Herrn Friedhof Hofmeister.
Beide von Ernst & Young
aus Hamburg
Und zwar nicht aus dem Prüfungsbereich oder Steuerbereich,
sondern aus dem, wie sagen wir mal, Advisory-Bereich und Unternehmensberatungsbereich.
Und deswegen passt ja auch dieses Thema,
was wir heute haben, Konzernkostenrechnung, wunderbar in die ABWL,
in dem Bereich des Controlling hinein.
Und wir werden sicher schlauer werden im Hinblick auf die Anwendung
von Kostenrechnung auf Konzernierungen, nicht in Unternehmen.
Also, das ist heute ein Thema, ein fachliches Thema.
Wir wollen auch darüber diskutieren nach dem Vortrag.
Die Gestaltung des heutigen, der heutigen Vorlesung liegt in den
Händen der Mitarbeiterin und des Mitarbeiters von Ernst & Young.
Ich werde mich da wenig einmischen. Ich gehe gleich hier
vom Podium und dann wird die Sache seinen Lauf nehmen.
Ich habe gehört, es soll zunächst einmal einen Überblick über
das Unternehmen gegeben werden. Und sie können dann,
das werden ihnen die beiden auch noch sagen gleich,
jederzeit Fragen stelle, sodass ich zum Schluss dann wieder nur
zum Schlusswort und zur Enddiskussion vielleicht hier nach oben komme.
Also, meine Damen und Herren, hohe Aufmerksamkeit an folgende Informationen noch.
Wir haben es erreicht. Sie sehen es an unserem Medienteam,
dass diese ganze Sache heute auch aufgezeichnet wird,
ins Netz gestellt wird.
Sie können sich das dann auch alles im Netz anschauen.
Sie selbstverständlich auch. Und ich finde das klasse,
dass wir das auch hinbekommen haben
Also, sie haben das Wort. Bitteschön. Danke dir
. Ja, hallo, guten Tag. Wir sind froh
und glücklich, dass wir heute hier sein dürfen.
So, herzlichen Dank für die Einladung. Vielleicht kurz zu uns
beiden. Wie gesagt, mein Name Anja Mayer zum Felde.
Ich bin der Senior-Managerin bei Ernst & Young hier in Hamburg,
einer roten Baumschusssee sitzend. Ich konzentriere mich sehr stark auf
die Themen des Performance Improvement. Das sind bei uns die
ganz klassischen Themen der Unternehmenssteuerung. Das heißt, alles,
was mit Steuerungskennzahlen, mit Planung, mit Reporting,
auch mit Auslagerung von Controlling-Prozessen zu tun hat,
da fühle ich mich zu Hause letztendlich habe ich auch schon Projekte im Bereich Kostenrechnungen durchgeführt.
Daher habe ich auch das Vergnügen heute mit Herrn Hoffmeister,
der unser wesentlicher Experte ist, hier zu stehen.
Und ja, ich habe in Göttingen studiert, BWL,
habe dann bei der HSBC angefangen, in Düsseldorf, zwei Jahre,
bin dann zur Retruitierung, Retruiturierung gegangen, vier Jahre bei Diloyd.
In Düsseldorf, habe da sehr,
sehr viele Industrien kennengelernt, sehr viele verschiedene Unternehmen,
auch sehr viel die Datenlage und das wirtschaftliche Umfeld
da kennengelernt und bin jetzt seit 2007 bei Onstone Young
tätig im Bereich Performance Improvement
Ja, auch von meiner Seite hin noch einmal recht herzlich willkommen.
Mein Name ist Friedjo Hoffmeister. Ich bin seit 2004,
war Ernst und Young in Hamburg im Advisory-Bereich.
Ich habe vorher auch BWL studiert. Meine Beratung Schwerpunkte sind
kurz gefasst im Bereich Controlling und Risikomanagement. Und ja,
ich wünsche Ihnen allen heute viel Spaß hier bei dem Vortrag.
Kurz zum Ablauf. Also wir fangen erst mit einer Unternehmensvorstellung
an, also Stichwort Recruiting. Wir sind ja auch regelmäßig,
oder permanent auf der Suche nach jungen Nachwuchskräften für unser Unternehmen.
Deshalb, genau, wollen wir Ihnen da einige Einblicke geben,
bevor wir dann, ich sage mal, mit unserem Fachvortrag starten,
Kostenrechnung für die interne und externe Berichterstattung.
So. Genau, kommen wir vielleicht erst mal zu so ein
paar allgemeinen Zahlen, Daten, Fakten zu Ernst und Young.
Also wir sind ein globales Unternehmen mit derzeit rund 141.000 Mitarbeiter.
Tendenz steigen. Wir sind in 140 Ländern präsent und haben weltweit
einen Umsatz letztes Jahr von circa 21,5 Milliarden Dollar gemacht.
Ja, wir sind letztendlich vom Standort her,
sind wir in Deutschland schon sehr, sehr stark verbreitet.
Wir haben insgesamt 22 Standorte, wie man sehen kann,
jetzt im nördlichen Bereich Hamburg sehr, sehr als Zentrum,
dann Berlin im östlichen Bereich.
Wir haben aber auch Kleinhiniederlassungen in Bremen und Hannover und dann
erstreckt sich das immer weiter südlich mit Fokussierung auf den westlichen Bereich Düsseldorf,
Köln ist eine sehr große Praxis und unser Headquarter liegt dann allerdings in Stuttgart als Zentrum von Bayern.
Wir haben rund 7000 Mitarbeiter und sind stetig am Wachsen,
wir haben so Wachstumsquoten von rund sieben bis acht Prozent,
jedes Jahr, so Overall Dome,
im Average über alle Services und liege so zurzeit bei
über einer Milliarde Euro Umsatz
Ja, und das ist immer eine ganz wichtige Info,
also falls sie Interesse haben, bei uns anzufangen,
also es ist mittlerweile so, dass sie sich letztendlich,
wenn sie bei uns einsteigen, den Standorten mehr oder weniger aussuchen können.
Das heißt also, wir sind im Prinzip von diesem Regionalprinzip,
dass wir die einzelnen Standorte für Recruiting nutzen, abgekehrt,
sondern wenn sie beispielsweise sagen,
sie möchten jetzt gerne im Advisory-Bereich in Ashborn oder in München anfangen,
also dann ist das letztendlich auch überhaupt kein... Genau.
Wir sind im Moment sehr, sehr, ich denke auch,
das ist ein großer Unterschied jetzt von unseren Wettbewerbern,
KPNGPWC, die sind sehr, sehr stark international aufgestellt.
Wir haben uns vor etwa vier Jahren dazu entschieden, alles uns global zu vernetzen.
Es gibt jetzt drei Regionen, Azure Pacific,
es gibt die Americas und es gibt die Region in mir,
wo zum Deutschland auch gehört. Das heißt, wir versuchen tatsächlich,
diese Gelegenheit zu nutzen, unsere ganze Expertise da zu bündeln,
insbesondere wenn es darum geht, auch große Angebote zu schreiben,
unsere Zielkunden sind die großen Konzerne, die großen DAX-Unternehmen.
Das heißt, da brauchen wir immer Expert ad hoc Unterstützung,
Stuffing-Unterstützung, Dokumente und wir sind da im Regenaustausch. Gutes Beispiel ist,
wir haben jetzt in Indien auch gerade ein riesen Unternehmen gewonnen,
40 Milliarden Unternehmen, große Komponumarat, elf verschiedene Industrien,
für die Inder das erste Projekt im Business-Performance-Management-Bereich.
Und das heißt, da wird dann global jetzt in ihm
mehr entsprechende Unterstützung zur Verfügung gestellt mit all unseren verschiedenen Experten,
die wir in dem Bereich haben.
So, dann kommen wir mal so zu den wesentlichen Dienstleistungen,
die wir anbieten. Prof. Freigang hat es ja auch schon erwähnt,
also Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung, das sind im Prinzip die Kernkompetenzen,
also die auch die größten Bereiche bei uns ausmachen.
Daneben haben wir auch noch die beiden Bereiche Transaktionsberatung und eben auch den Unternehmensberatungsbereich.
Das ist ja der Bereich aus den aus dem wir beide
kommen. Wir stellen die die einmal kurz vor,
dass sie da auch einen Überblick bekommen, was da so die Tätigkeiten sind.
Also klar, im Bereich Wirtschaftsprüfung,
da geht es im Wesentlichen um die Prüfung der Jahresabschlüsse,
um die Prüfung der Konzernabschlüsse zu bestimmten Stichtagen.
Dann sofern Quartalsabschlüsse, beispielsweise bei DAX-Unternehmen, relevant sind,
unterziehen wir den einer prüferischen Durchsicht oder sonstigen Dienstleistungen.
Da gehört dann beispielsweise der Review von Businessplänen oder der Review
von sonstigen Finanzdaten, wenn da einfach mal eine externe Meinung
gefragt wird
Und ansonsten wird aus dem Bereich natürlich alle Dienstleistungen erbracht,
im Zusammenhang mit der Rechnungslegung nach HGB, IFS und US-Gap,
was die Prozesse und so weiter angeht.
Genau. Also wir sind schon besonders mit unseren Audit-Kollegen auch im recht engen Austausch.
Das heißt, die Audit-Kollegen hier sind sehr regional natürlich aufgestellt.
Wir freuen eben halt insbesondere auch dir die Hamburger Unternehmen,
die zum Teil auch etwas kleiner sind und übernehmen dann in
Absprache mit uns auch kleinere Beratungsaufträge zum Thema Fast Close,
also schnelle Jahresabschlusserstellung, zum Thema Review-Planung, Controlling-Prozesse.
Wie sind die da aufgestellt? Also insbesondere da haben wir
ein ganz,
ganz intensiven Austausch
So, dann kommen wir zum Bereich Steuerberatung,
also auch ein ganz großer Bereich bei uns, insbesondere was,
ich sag mal, kleine und mittelständische Unternehmen angeht,
um hier einfach mal ein paar Stichworte zu nennen,
also Fachlicht sind wir da jetzt auch nicht sonderlich auskunftsfähig,
aber es geht halt um das ganze Thema Steuerplanung,
Steuergestaltung, dann natürlich auch internationale Steuerberatung, das Thema Verrechnungspreisberatung,
also das ist ja auch ein ganz wichtiger Punkt im Zusammenhang mit der Kostenrechnung,
weil sofern ein Unternehmen, ein Konzern, Grenzüberschreitenden Verkehr hat,
im Rahmen von Zwischenkraft Produkten, die erstellt werden,
ist ja immer die Frage,
zu welchen Verrechnungspreisen werden diese Produkte innerhalb des Konzerns verkauft.
Und dort sind insbesondere steuerrechtliche lokale Anforderungen zu berücksichtigen.
Das Thema. Achso, bitte, bitte. Umsatzsteuer und
Zölle. Auch insbesondere im internationalen Warenaustausch von besonderer Bedeutung.
Ja, und dann, wenn ich jetzt eher in so
die kleineren familiengeführten Unternehmen, denkt eben auch das Thema Nachfolgeberatung.
Also wie kann das insbesondere unter Berücksichtigung der rechtlichen Gegebenheiten
organisiert werden
Also Steuerberatung wirklich ein riesen Kernkompetenz von uns. Wie sind
die größte Steuerberatungsgesellschaft tatsächlich in Deutschland? Habe ich gelernt. Also sehr,
sehr viele Kollegen an Bord und ja, wer Interesse hat.
Wunderbarer Bereich. Wo sie in diesen Bereichen nicht drumherum kommen,
wenn sie bei uns Karriere machen wollen.
Das sind die entsprechenden Berufsexteren, also dementsprechend im Bereich Wirtschaftsprüfung,
wo der Steuerberatung ist, als auch das Wirtschaftsprüfungsexamen.
Also das ist dann ab einem gewissen Sinne eine Voraussetzung. Gut,
im Bereich Steuerberatung würde natürlich das Steuerberater extern ausreichend sein,
um auch von Kredire zu machen.
Aber das letztendlich Er spielt dort mit rein.
Bei uns im Beratungsbereich sind diese Examen mit zwingend Voraussetzungen.
Genau, also in dem Bereich Transaktionsberatung, Advices,
wie Services machen unsere Kollegen typischerweise CFA, das ist dieses Dreijährige Stufenprogramm.
Das wird sehr, sehr, sehr, sehr gerne da wahrgenommen.
Ein unserer Partner nennt das immer Hobbyexamen,
aber wir nehmen das schon sehr ernst und das ist eine gute Entbildung oder eine gute Entwicklungsmöglichkeit, sich da weiter vorzubilden.
Also im Transaktionsbereich, das ist sicherlich eine unserer geringeren Säulen,
das heißt, das ist, glaube ich,
der viertgrößte Bereich bei uns im Haus,
kümmert sich natürlich sehr stark um den transaktionalen Support,
das heißt internationale und nationale Akquisitionen, auf Beißheit oder Wenderscheid,
das heißt, da macht man die gesamten,
ich weiß nicht, Udelligences natürlich,
die man da entsprechend durchführt.
Das ist ein großer Teil, dann aber auch natürlich Valuation und Business Modeling,
das heißt Unternehmenswertbestimmung als wirklich gesonderter Bereich,
wenn jetzt bestimmte Teile aus dem Unternehmen herausgekauft werden sollen,
etc., da eine bestimmte Modulierung und Evaluierung vorzunehmen.
Ich selber, wie schon erwähnt, komme auch aus dem Mostucturing-Bereich,
das heißt, da geht es tatsächlich darum,
Sanierungskonzepte zu schreiben, zu bestimmen, inwieweit viel Geld benötigt,
ein Unternehmen tatsächlich noch, um wieder auf die Volksspur zu kommen.
Wie groß ist da die Eigenkapital oder die Liquiditätslücke?
Das ist da im entsprechenden Bereich, der ausgeprägt ist.
Es gibt da auch den Bereich Dead Services, zu gucken,
wie ist die Passivseite der Bilanz aufgestellt und wie kann man die wieder restrukturieren,
um das Unternehmen da entsprechend gut aufzusetzen, in einer vernünftigen Kapitalstruktur.
Wir haben den Bereich Transaction Real Estate,
der ist für mich ganz neu. Friedhof als du,
was wir da gemacht haben, ist dir das ein Begriff?
Ja, also im Wesentlichen geht es da um größere Immobilientransaktionen.
Also hatten wir auch vielleicht in der Presse, nimmt man das ja öfter wahr,
dass ich gerade Energiekonzerne oder beispielsweise auch die Deutsche Bahn.
Wie wollen Sie denn von Ihren gesamten Immobilienbestand trennen?
Und da geht es ja dann auch um die Frage,
wie sind diese Immobilien zu bewerten etc. Und im Rahmen von solchen Transaktionen,
also wenn größere Immobilienportfolios verkauft werden sollen,
dann würden wir dort eben auch entsprechend mit Fachleuten zur Verfügung stehen,
um eben das Ganze zu bewerten,
den Prozess zu steuern und so weiter und so fort.
Ja gut, oder M&A ist, glaube ich, spricht für sich.
Auch da sind wir entsprechend dann da unterwegs,
machen eine Request für Propose natürlich,
wenn entsprechende Käufer für das Unternehmen gesucht werden und begleiten dann
aber auch den ganzen Kauf- oder Verkaufsprozess an sich
Genau. Ja, jetzt kommen wir aus dem Bereich,
wo wir uns beide tatsächlich am besten auskennen.
Das ist der Advisory-Bereich, aber der Entweisungsbereich an sich ist recht kompliziert aufgestellt.
Also das heißt, es gibt tatsächlich drei verschiedene Säulen,
das ist der Performance im Troofilm-Bereich, aus denen wir beide kommen.
Das ist der Risk-Bereich und das ist der IT-RA-Bereich,
das nennt sich IT-Risk and Assurance. Das Einfachste ist Performance Improvement,
da haben wir drei verschiedene Bereiche,
die sich so ein bisschen an der Supply Chain oder an
der Wertschöpfungskette des Unternehmens ausrichten oder am Unternehmen an sich.
Das heißt, wir haben einmal den Bereich Finance,
dann haben wir den Bereich Supply Chain mit Einkauf und Procurement
und dann haben wir
die Customer-Seite
Das heißt, alles, was mit Customer Relationship,
Vertrieb zu tun hat, Organisation, Vertrieb, etc.,
das ist da gebündelt.
Und ja, wir kommen beide aus dem Finance-Bereich.
Deswegen hier auch bei der Finance-Veranstaltung. Und da entsprechend Schwerpunkte
im Bereich Controlling, Unternehmenssteuerung. Genau. Zu was
zu was für ein IT. Genau. Wenn wir da
mal zu den anderen beiden Bereichen noch mal was sagen,
also im RISS-Bereich, dort sind typischerweise die Themen interner Revision und Risikomanagement,
Bereichen, irgendwas nicht ganz richtig läuft, dass sich eine interne Prozesse nicht gehalten wird etc.
Und dann könnten wir zum Beispiel als externer Berater aber auch werden,
in diese Bereiche reinzugehen, in diese Bereiche reinzugehen und dort dann entsprechende Prüfungshandlungen durchzuführen,
gucken, ob sich an die internen Richtlinien gehalten wird,
ob, ich sag mal, Vermögenswerte richtig verwaltet werden,
ob Mitarbeiter, sagen wir mal, sich richtig verhalten und nicht irgendwie Geld, sagen wir mal, beiseite schaffen.
Also das sind so Fragestellungen in dem Zusammenhang, der ganze Bereich Risikomanagement.
Dort geht es im Prinzip darum, sind die Unternehmen in der Lage,
ihre Risiken zu identifizieren und mit diesen Risiken angemessen umzugehen.
Es gibt dort verschiedene Ansätze,
also immer von der Beratung hinsichtlich der Einführung eines Risikomanagementsystems
bis hin letztendlich zur Prüfung der vorhandenen Risikomanagementsysteme im Rahmen der Jahresabschlussprüfung,
sind diese Themen dort im Wesentlichen abgedeckt.
Und dann abschließend der Bereich IT-Rest and the Surance,
also das ist auch ein recht großer Bereich bei uns,
der, wie der Name schon sagt, sich im Wesentlichen um IT-Systeme dreht.
Also ein ganz wesentliches Thema hier ist auch die Unterstützung im Rahmen der Jahresabschlussprüfung.
Und zwar ist es ja so,
dass sich unsere Kollegen aus der Jahresabschlussprüfung auf die Finanzdaten verlassen,
die aus, ich sag mal, irgendwelchen IT-Systemen kommen, also beispielsweise SAP.
Und dort kommen da quasi unsere Kollegen und führen auf diesen
IT-Systemen bestimmte Prüfungshandlungen durch
Und sagen den Kollegen dann im Endeffekt, also ihre Kollegen,
die Daten, die hier aus dem IT-System rauskommen,
also der Jahresabschluss, die D&V etc., die sind belastbar,
die könnt ihr für eure Prüfung verwenden.
Also das ist so ein Thema, wo wir die Kollegen unterstützen,
dann, ich sag mal, gibt es auch so Fragestellungen,
wie sind die Berechtigungskonzepte in den Unternehmen richtig?
Also haben Mitarbeiter, oder ist das Prinzip der Funktionstrennung eingeführt?
Oder gibt es den Mitarbeiter, die Berechtigungen haben,
Belege zu buchen, Zahlungen anzuweisen etc.?
Also du hast dann auch so Fragen aus dem Mathie-Umfeld.
Gut, das war so im Schnelldurchlauf unsere wirklich vielen Dienstleistungen,
die wir anbieten
Da jetzt noch Stunden weiter erzählen, aber ein kurzer Ausflug
zu unserer Unternehmenskultur. Ja, wir sagen natürlich,
Beratung, Wirtschaftsprüfung, das sind alles sehr zeitintensive Jobs.
Daher besonderer Fokus auch auf die bestimmte Live-Balance, die wir bieten.
Und da muss man schon sagen, sind wir ganz weit vorne.
Man kann insbesondere unsere Freistellungsmodelle da erwähnen. Das heißt,
wenn man tatsächlich dann in der Wirtschaftsprüfung und Steuerberatung ist und dann seine Examina ablegen möchte,
dann wird das entsprechend finanziell und auch zeitmäßig unterstützt.
Das heißt, man kann dann wählen,
wie man in welchem Zeitraum man rausgehen möchte,
drei Monate,
vier Monate
Kollegen, die sind sechs Monate raus. Dann gibt es aber
auch solche Kollegen wie wir, die weniger Examen machen,
aber stattdessen vielleicht mal länger verreisen wollen,
andere spezielle Hobbys haben, für die sonst keine Zeit besteht.
Das heißt, auch da in Abstimmung immer möglich,
bestimmte Zeitraum rauszugehen, habe ich selber am positiven Leid erfahren dürfen.
Also auch da wunderbar. Das Ganze geht einher mit denen
Arbeitszeit- und Teilzeitmodellen natürlich. Das heißt, auch das ist möglich.
Es ist auch möglich, Beruf und Familie zu kombinieren mit
drei Tage Woche. Auch das ist oder vier Tage Woche
, je nachdem, welche Zeitmodelle da gewünscht sind.
Das ist alles kein Problem. Und Ja, Friedhof,
wir haben hier noch eine Mitgliedschaft im Unternehmensnetzwerk, Erfolgsfaktor, Familie.
Ich persönlich bin da jetzt nicht drin. Wollen wir da noch
was zusehen? Du bist ja auch nicht drin. Nee,
aber wir haben natürlich auch diverse, also kann man sich zusammenfassen,
wir haben natürlich auch diverse Auszeichnungen bekommen als bester Arbeitgeber und so weiter und so fort.
Und eben auch unter anderem sind wir auch Mitglieder, Mitglied in solchen Vereinen.
Ja, Entwicklung. Auch das ist möglich,
also wir sind schon dafür bekannt, dass wir sehr gute Trainingsangebote haben. Das heißt,
wir kommen gleich noch zu den bestimmten Karriereentwicklungsstufen,
da ist natürlich auf jede Karrierestufe dann bestimmte Trainingspläne vorhanden,
die dann im Jahr heraus vorher abgestimmt werden,
welche Besucher und dann wird ihm halt auch entsprechend gemonitort,
dass eben halt auch trotz Projekttätigkeit diese Trainings auch in der Tat besucht wurden.
Ganz, ganz wichtig. Das sind jetzt nicht nur fachliche Themen,
das sind auch Soft-Skill-Trainings natürlich, Präsentation, Kommunikation.
Wir haben, jeweils haben wir auch das Thema Preisverhandlungen,
also sämtliche Aspekte, wie unterhält man sich mit einem Kunden,
wann wie, in welchen Situationen.
Und wenn wir natürlich direkt auf dem Job sind, dann gibt es immer bestimmte Mitarbeiter,
die sich dann speziell um meinen Kollegen auch kümmern, regelmäßig Feedback geben.
Wir haben ein Council-System, wir sind beide Counciler,
das heißt, wir haben einen Kreis von Mitarbeitern,
betreuen, um die wir uns kümmern,
mit denen wir die Ziele festlegen, Trainings festlegen,
mit denen wir uns regelmäßig treffen und auch sagen, geht es euch gut?
Gibt es irgendwas, was ihr auf dem Herzen habt?
Seid ihr unzufrieden? Ja, das ist so im Prinzip unsere Rolle,
die wir dann ab Manager dann auch bei uns im Unternehmen wahrnehmen.
Genau, und das ist das ganze Thema mit diesen Trainings und auch der persönlichen Weiterentwicklung. Also ich glaube, das ist ein ganz wichtiger Punkt. Also gerade,
wenn ich mich daran erinnere,
als ich quasi bei Ernst und Lian angefangen habe,
gerade auch in den ersten Jahren, da sind halt eben diese Trainings,
die einem da zur Seite gestellt werden,
also sowohl eben aus dem fachlichen Skills angeht,
aber eben auch, was so die Persönlichkeit angeht,
doch in, also es ist sehr umfangreich,
sodass also die Kurve wird man eben von der Universität kommen,
glaube ich, insbesondere in Beratungsunternehmen steiler ist,
als wenn man jetzt, ich sag mal,
klassischerweise in der Industrie irgendwo anfangen würde.
Bei uns machen die Leute, glaube ich,
klassischerweise auch gerne so SAP oder technologische Zertifikate,
weil eben halt wir ja nicht nur konzeptionelle prozessuell beraten,
sondern halt auch immer das Ganze mit IT verknüpft ist.
Das heißt, viele machen sehr gerne den SAP,
FI, Zertifizierung, die CO-Zertifizierung in Controlling-Zertifizierung,
also da gibt es verschiedene Möglichkeiten, auch im Reporting-Planungsbereich,
bestimmte Tools kennenzulernen, von Oracle, Harpeary and Planning,
Aspace, die Konsolierungstools, die es da entsprechend gibt.
Also es ist eine ganze Bandbreite an Möglichkeiten, auch systemseitig dann unterschiedliche Software-Tools kennenzulernen.
Gut. Dann genau das Thema Internationalität. Das, denke ich,
ist auch ein wichtiger Aspekt. Also wenn Sie quasi bei uns bei Endzone Young anfangen, werden Sie eingangs schon dargestellt. Wir sind ein weltweites Unternehmen,
insbesondere, was jetzt hier so die ganze Region Europa angeht,
sind wir auch davon ab,
dass wir die Projekte mit Leuten steffen, die aus,
ich sage mal, von den Standorten kommen,
sondern wir gucken, welcher Mitarbeiter hat die besten Fähigkeiten,
um auf den Projekten mitzuarbeiten und letztendlich wird er dann eben auch gesagt,
meinetwegen, wenn er am Standort Hamburg ist und wir haben das Projekt in Barcelona,
dann auch eben nach Barcelona eingeflogen, um dort an dem Projekt mitzuwirken.
Also das ist im Prinzip so das Thema Internationalität im Rahmen von Projekten.
Darüber hinaus geht es auch so im Rahmen der Personalentwicklung standardmäßig,
diverse Möglichkeiten, wie wir sie hier exemplarisch dargestellt haben für eine bestimmte Zeit,
mal ins Ausland zu gehen, zu einer anderen Ernst- und Young-Niederlassung.
Und ich sage mal,
das hängt halt so an bei diesem Programm New Horizons,
wo sie quasi drei Monate innerhalb im Meer relativ unkompliziert auch
an einen anderen Standort gehen können und geht dann letztendlich bis hin zu so Strategic Assignments,
nennen wir die, die dann sechs 36 bis 60 Monate dauern,
wo sie dann allerdings auch schon ein entsprechendes Karrierelevel erreicht haben müssen,
um dann eben bestimmte Bereiche in einzelnen Regionen aufzubauen.
Also wir haben zum Beispiel auch einen Kollegen,
der ist jetzt für drei Jahre, geht er nach Abu Dhabi,
um da quasi den ganzen Bereich IT-Beratung aufzubauen.
Also das wäre dann so ein Strategik-Assignment. Wie gesagt,
letztendlich gibt es da... Oder nach Indien,
einer unserer Parallelen, oder in Armeen gegangen,
um da die Shared-Service-Center-Geschichte da nun mal ein bisschen voranzutreiben in Indien.
Und wir haben ja zwei Kollegen,
die sind nach Sao Paulo gegangen, zwei Partner,
entsprechend um in den Emerging Markets dann auch fachlich zu unterstützen
Und ich selber hatte auch eine Vielzahl von internationalen Projekten.
Also ich war über ein Jahr in Holland.
Ich war in drei Monaten in drei Monate in Held Sinki.
Dann war ich in Bulgarien, in der Pampa,
in der Nähe von Sofia und in Polen und in England.
Also ich hatte jetzt gerade gestern und vorgestern Training in Barcelona
von unserer Automotive-Industrie. Also es macht schon Spaß.
Und mittlerweile kommunizieren wir auch nur noch in Englisch.
Das muss man schon so sagen. Im Größten Teil jetzt
mal. Größtenteils. Also bei unseren Internationalen
So, wie sieht jetzt, ich sag mal, so ein Tsuja-Karrierefahrt bei uns aus?
Wie sieht der typische Einstieg aus? Also ich denke mal so,
für sie als potenzielle Absolventen besteht in die Möglichkeit, ein Praktikum zu machen.
Oder aber, wenn sie dann mit dem Studium fertig sind,
fangen sie als Assistant oder im Consultant im Entweise-Bereich an.
Typischerweise ist es so, dass, ich sag mal so,
dieses erste Levelassistent so drei Jahre, drei Jahre dauert,
bevor sie dann quasi zum Senior befördert werden, so ein Senior-Level erreichen, hinsichtlich ihrer Tätigkeiten.
Also jetzt, wie man schon sagte, insbesondere in den ersten fünf,
Jahren darum, ich sag mal, fachlich sich weiterzuentwickeln,
die Persönlichkeit weiterzuentwickeln, Themengebiete auf bestimmte Themengebiete seinen Schwerpunkt zu legen,
was dann letztendlich eben auch die Voraussetzung ist,
um quasi dann das Manager-Level zu erreichen,
weil dort dann auch so langsam der ganze Vertriebsaspekt mit reinspielt.
Das heißt also,
ab diesem Level geht es auch darum, dass sie,
also nicht nur Projekte leiten, Projektteams vor Ort führen,
sondern eben auch, ich sag mal,
neue Kundenaufträge akquirieren und dafür ist sie letztendlich dann auch erforderlich,
eben mehr Fachexpertise in bestimmten Gebieten zu haben,
um dann eben auch die Kunden da zu überzeugen,
dass sie der Richtige sind,
um sie zu unterstützen
Vielleicht sollte man sagen, es gibt nicht nur die Fachexpertise,
also das ist das fachliche Thema an sich,
sondern eben halt auch der Industriefokus, der immer wichtiger wird.
Also das heißt, mehr und mehr kommt man dann auch dahin zu sagen,
ist es der Automotive-Bereich, ist es Life Science,
ist es Oil und Gas, ist es Powerlitunities.
Also es gibt da so, ich glaube, zehn,
elf Industrien, wir haben fünf Schwerpunktindustrien und gerade Überratungsansatz ist es dann schon sehr,
sehr wichtig, dann nachher immer mehr industriespezifischer dann auch unterwegs zu sein.
Also genau zumindest ist das auch ein Trend,
den wir am Markt beobachten, also die Unternehmen schon,
wenn sie dann, ich sage mal,
große Ausschreibungen haben und dann eben Beratungen benötigen,
dass sie dann auch schon gerne Leute hätten,
die eben in irgendeiner Form Branchenerfahrung haben,
also das ist so ein Trend und dahingehend,
dem haben wir uns eben auch angepasst, indem wir quasi uns dann so ein bisschen industriemäßig auch aufgestellt haben.
Gut, ich sag mal, am Ende aller Tage,
also das wäre dann so ein Idealfall nach zehn Jahren,
können Sie dann Partner bei uns werden und ja,
ab da geht es dann auch immer noch weiter,
wobei natürlich auch klar ist, nicht jeder,
der als Assistentkonsultant anfängt, wird Partner,
aber idealtypischerweise könnte so der Karriere,
wie ich aussehen
So. Genau, also ich würde sagen,
wir können ja noch, wenn sie jetzt Fragen haben,
so zu unserem Unternehmen oder zu einem Einstieg,
haben wir jetzt ja noch ein paar Minuten Zeit,
sonst eben auch nach dem Fachvortrag.
Alternativ haben wir natürlich auch noch ein paar Broschüren und sonstige Giveaways ausgelegt,
bei denen sie sich dann selbstverständlich auch bedienen können.
Also wenn, wie gesagt, das ist Paff,
ja, bitte. Ja, ein Stern.
Ja, ein Tag nach dem Stichtag
Also in der Eltern mal so, es gibt...
Ja, das ist aber wirklich... Nein,
also es gibt, es gibt auch tatsächlich,
also für ein Unternehmen, die haben,
also einen Tag nach dem Stichtag sind die in der Lage,
ich sag mal, ihren Jahresabschluss zumindest zu kommunizieren.
Muss man natürlich aber auch in dem Zusammenhang berücksichtigen, dass dann,
ich sag mal, gerade so im Bereich Rückstellung und so weiter,
dass das natürlich dann auch auf Schätzungen erstmal noch basiert.
Aber zumindest kann schon mal so für den Kapitalmarkt eine Hausnummer rausgegeben werden. So,
auf der anderen Seite, da gibt es drei Tage,
habe ich auch die Erfahrung gemacht, das ist schon ganz gut.
Auf der anderen Seite gibt es natürlich auch Unternehmen,
die, ich sag mal,
eben ein bisschen länger brauchen
Mich da an so Beispiele erinnern, wo ich auch Projekten war.
Das war ein Unternehmen, die waren noch nicht an der Börse. Die brauchten dann,
ich sag mal, so ein halbes Jahr nach,
nach dem 31.12., bis sie ihre Abschlüsse publizieren konnten,
sind dann an die Börse gegangen, was natürlich dazu geführt hat,
dass sich quasi das Ganze auf drei Monate reduzieren mussten.
Und da war natürlich dann richtig viel zu tun,
was die ganzen Prozesse und so weiter anging,
damit sie quasi diese Kapitalmarktanforderungen Veröffentlichung des Jahresabschlusses nach dem Bilanzstichtag
innerhalb von drei Monaten erfüllen können.
Du starten Sie jedoch zwei Fragen, die immer kommen an der Stelle.
Ja, klar. Vielleicht kann man auch Sucherei,
was sensibilisierend für diesen Bereich. Also ich habe gesagt,
schon mal die Berufsexaminaten sind in dem Bereich Venture-Stuhlen gestäubert.
Unsere Voraussetzung, die muss man anstrengen. Der war der eigene Heimbild.
Jetzt durchkehren. Wenn man in den Beweise genommen hat,
muss ich ja okay nicht sind, wenn man in den Umstrukturierungsbereich,
wenn sie gerade an Präzentierungsverratung etwa.
Wie sieht es denn da aus mit den Umstrukturen?
Also das kann ich ganz klar beantworten, dass es nicht erforderlich.
Letztendlich sind wir auch glücklich, neben Uni-Absolventen auch immer Leute
aus der Praxis einzustellen. Das heißt, die eben halt
aus dem Controller aus dem Finanzbereich und Unternehmen kommen.
Das heißt, die von der Wirtschaft in die Beratung wechseln und
auch da ist eben halt wirklich nicht die Notwendigkeit, dann seinen Wirtschaftsprüferexamen nachzuarbeiten.
Das ist nicht erforderlich. Es ist so ein bisschen partnerabhängig,
muss man ganz klar sagen. Wir haben natürlich auch noch ältere Partner,
insbesondere im Bereich Transaktionen, die sehr, sehr gerne sehen,
dass man, um als ebenbürtiger Ansprechpartner wahrgenommen zu werden,
dass man da entsprechend die Wirtschaftsprüferexaminer macht.
Es ist aber offiziell abgeschafft worden. Das heißt,
ich habe jetzt auch gerade einen Kollegen,
der in die Tasse, also in die Advisor,
in die Tasse gewechselt ist und es ist eben halt
auch nicht mehr erforderlich
Und bei mir selber ist es nicht so, der Kollege
Hoffenmeister ist auch kein Wirtschaftsprüfer. Also wir sind beide,
weil uns beide ist der Kirchfootball gegangen, weil wir,
wie gesagt, in der Beratung tätig sind. Es gibt aber eben,
weil es muss man auch in Ergänzung dazu sagen,
natürlich schon einige, ich sag mal, fachspezifische Examen,
die jetzt nicht den Umfang eines Buffet-Examens oder eine Steuerberatungsexamens haben.
Und es ist zum Beispiel jetzt für den Bereich interne Revision
der Certified Introal Auditor oder bei IT, da gibt es das Sci-Sa-Examen, also das heißt
Certified Information System Auditor. Das heißt also,
hier bei uns im Beratungsbereich, da gibt es schon auch,
ich sag mal, andere berufsspitze Berührungen, so spezifische Examine,
die vom Aufwand her bei weitem mit zu vergleichen sind,
mit Wirtschaftsprüfer und Steuerberater, aber wohl, wo man einfach sagt,
es ist trotzdem gut ankommt, wenn man sich den dann auch annimmt.
Zusatzwagen noch bin, hier geht es über die staatlichen Examenschwemmen.
Das heißt, ich bin bescheuert, aber warte,
ich kriege diesen ersten beiden Bereichen, welche Unterstützungsbegegnungen unternehmen.
Haben Sie da auch mal eine Vorstellung, die Sie verbittern können?
Ja, also letztendlich werden, obwohl,
bitte wohl das Wirtschaftsprüfer examen, einfach das Steuerberater examen,
ich sage mal, sehr umfangreich unterstützt.
Das heißt also, man bekommt einen finanziellen Zuschuss für die
ganzen Prüfungsmaterialien, Prüfungskurse, an denen man ja teilnehmen kann
Darüber hinaus gibt es auch eine bestimmte Freistellungszeit, wo sie quasi von uns,
also von Ernst und Young, ein paar Tage geschenkt bekommen.
Idealerweise wird das dann noch ergänzt mit,
ich sag mal, Urlaub oder ich sag mal Bonus,
den man in Urlaub umgewandelt hat,
sodass man dort letztendlich dann eben auch eine gewisse Zeit,
also drei, vier Monate dann tatsächlich zusammenbekommt, um sich vorzubereiten.
Und das Schöne ist,
es gibt dann tatsächlich einmal im Jahr eine wunderbare Party,
die dann auch vom Unternehmen durchgeführt wird,
um dann alle entsprechenden Bestandene Wirtschaftsprüfer und Steuerberater dann entsprechend zu feiern und zu würdigen.
Eine sehr schöne Veranstaltung erinnert mich immer an unsere Examspartys
aus dem Studium
Hervorragend. Ja, und das Gute ist, da dürfen nämlich auch alle kommen.
Wir sind auch eingeladen. Aus meiner Sicht alles beide.
Wunderbar. Gut. Ja. Ja, dann... Thema
. Kommen wir ja mal zum Fachvortrag kommen. Ja,
wir fangen an mit den aktuellen Herausforderungen für die Unternehmensberichterstattung.
Ja, letztendlich geht es um das Thema Berichtsanforderungen.
Was haben wir für Dimensionen? Also was wir natürlich sehen,
ganz verstärkt in den letzten Jahren ist, dass die Umwelt
immer volatiler, immer unsicherer geworden ist, wesentlich komplexer.
Und das ist für die Unternehmen sehr, sehr schwer geworden ist,
wirklich gute Entscheidungsunterstützung zu bekommen und wirklich gute Ansatzpunkte für ihre Steuerung zu erhalten.
Und gewisse Anforderungen haben die immer dargestellt. Das heißt,
eine Sache ist natürlich, was wir vorhin schon ansprachen,
wir müssen deutlich schneller werden in der Berichterstattung,
weil eben halt die Informationen wesentlich stärker und wesentlich schneller zur Verfügung stehen müssen.
Das bedeutet, wir müssen, es geht natürlich Richtung Effizienz,
wir brauchen, wir müssen schneller sein,
wir müssen aber auch entsprechend leistungsfähigere Systeme und Tools haben,
die eben halt entsprechend diesen Prozess dann auch unterstützen
Wir sehen wesentlich häufigere Berichtsanforderungen, also nicht im Sinne,
dass wir mehr Informationen haben, sondern wir sagen,
weniger ist mehr,
sondern wir sagen häufiger, und das bedeutet auch letztendlich,
dass sehr viele Ad-hoc-Anfragen die Controlling-Abteilung heutzutage ganz,
ganz stark belasten und dass man eben halt das Reporting jetzt so ausrichten muss,
dass eben halt gerade diese Ad-hoc-Anfragen weniger werden.
Und das bedeutet letztendlich,
dass man sich auf die wesentlichen Steuerungsinformationen konzentriert und dass ein Unternehmen weiß,
was brauche ich eigentlich an Informationen,
um mein Unternehmen zu steuern, was hilft mir eigentlich,
um die wesentlichen Entscheidungen abzuleiten,
die ich benötige,
um dann entsprechend
mein Unternehmenswachstum zu generieren
Und das heißt, wir sagen eher, dass wir,
die Berichte müssen fokussierter sein, sie müssen wesentlich reduzierter sein.
Wir erleben immer wieder, wenn wir Unternehmen kommen,
dass sie Berichte haben von über 30, 40,
50, 60 Seiten, die sich überhaupt kein Mensch anguckt.
Und da muss man wirklich sagen, Fokussierung auf das Wesentliche, was sind meine wesentlichen Steuerungskennzahlen.
Und eben halt auch nicht vergangenheitsorientiert zu sein, sondern zukunftsorientiert.
Das bedeutet eben wesentlich mehr auf Vorkastzahlen zu gehen,
auf dem Holing Forecast, um entsprechend dann besser reagieren zu können. Und ja,
und wir haben hier noch das Prinzip finanzielle Erfolgsgrößen,
es ist oftmals so,
dass wir eben halt wenig operative Kennzahlen oder operative Steuerungsgrößen haben,
dass diese operativen Steuerungsgrößen nicht mit den finanziellen Steuerungsgrößen verlinkt sind,
dass man eben halt die Ursachenwirkungszusammenhänge nicht erkennt.
Und das sollte eben halt aber auch ein Management-Reporting und eine
Berichterstattung in dem Sinne leisten. So,
dann haben wir auf der nächsten Seite bestimmte Unterschiede,
interne Anforderungen, externe Anforderungen,
eine wesentliche interne Anforderung ist immer wieder,
dass quasi das Interne und das Externe Rechnungswesen und Berichtswesen
miteinander abstimmbar ist
Das ist ihm halt häufig nicht der Fall, insbesondere dann,
wenn kalkulatorische Größen in die Berichterstattung mit einfließen, kalkulturische,
kalkulturische Zinsen, kalkulatorische Abschreibungen.
Was haben wir noch für Beispiele gehabt? Katrin? Ja
, genau, die kalkulatorischen Themen. Und wie gesagt,
und dann auch das ganze Thema, wie ganz,
wie wird das Ganze auf Konzernenebene da letztendlich verdichtet?
Und auch hier das Hauptziel, dann sämtliche Prozesse,
Leistungserstellung entsprechend abbilden zu können über mehrere Standorte,
national,
international über die verschiedenen Einheiten
Eine große Herausforderung für die Unternehmen. Und extern ist das das ganze Thema Umsatzkosten. Das heißt,
wir haben ja eben halt in der AG&V natürlich entweder GKV oder UKV und insbesondere dann,
wenn UKV verwendet wird,
wo wir ja eben halt die Umsatzkosten haben,
die die Vertriebsverwaltungskosten,
also sämtliche Kosten nach Funktionsbereichen aufgeschlüsselt,
dann eben die Herausforderung,
wie bekommt man da eine saubere Datenbasis hin und hier ist dann immer das Thema Kostenrechnung gefordert,
um durch eine effiziente Kosten- und Leistungsrechnung mit Kostenstellen,
Kostenträgerrechnung dann diese Schlüsselung auf die einzelnen Kostenarten
dann sinnvoll hinzubekommen
Als letztes Thema, das Thema Segmentberichterstattung. Hier eine wesentliche Anforderung vom IFRS 8. Management Approach,
da entsprechend in der Lage zu sein,
in der externen Berichterstattung das Unternehmen in die relevanten Unternehmenssegmente einzuteilen und entsprechend dann auch zu berichten.
So, das bringt uns dann zum Thema Kostenrechnung in einer internen Berichterstattung.
Möchtest du noch was zu sagen? Nö, passt. Genau,
also wir haben ja die beiden Teile so aufgeteilt,
dass wir erstmal so ein paar theoretische Aspekte voranstellen,
um ihn dann einfach mal zu zeigen, ja okay,
wie sieht jetzt eigentlich so ein Projekt aus zu diesem Thema,
was wir dann auch in der jüngeren Vergangenheit gemacht haben
Also kommen wir erstmal zu den, ich sag mal,
typischen Herausforderungen, wo die ein Konzern,
vor denen ein Konzern steht, wenn er quasi eine Kostenrechnung einführt.
Also da haben wir Punkt eins, die Herstellung der Konzernperspektive,
weil man das eigentlich gemeint, dass der Konzern als ein Konzern,
der aus mehreren Einzelgesellschaften besteht, die möglicherweise auch unterschiedliche Produkte herstellen,
als eine wirtschaftliche Einheit betrachtet wird.
Das umfasst nämlich genau das, was ich gerade sagte,
die Definition der Produkte aus der Konzernsicht. Wir sehen gleich auch im Beispiel,
dass das zum Teil gar nicht so einfach ist, also dass Unternehmen teilweise,
in dem Fall gar nicht so bei dem Unternehmen gar nicht so klar.
Was sind eigentlich die Produkte, die wir haben? Dann das Thema Einteilung der Kostenkategorien,
also was sind die Einzelkosten, die ich habe,
was sind die Gemeinkosten, was sind fixe Kosten,
was sind variable Kosten, was sind Primärkosten,
was sind Sekundärkosten, also das sind alles Fragen,
die definiert werden, wenn es darum geht,
ein Kostenrechnungssystem einzuführen.
Und dann natürlich auch als letzten Punkt das Thema Konzern-Herstellkosten.
Das heißt also, was kostet mich eigentlich die Herstellung eines Produktes?
Das ist ja eine Info, die beispielsweise relevant ist,
wenn ich dann einen Preis für mein Produkt ermitteln möchte,
mit denen ich das Produkt am Markt absetze
Dann haben wir als zweiten Punkt das Thema Vereinheitlichung der Kostenrechnungssysteme in den verschiedenen Gesellschaften,
also ein Konzern gilt ja typischerweise aus mehreren Einzelgesellschaften und ich sag mal,
um quasi diese Kostenrechnungsinformationen zwischen den einzelnen Gesellschaften,
also a. vergleichbar zu machen und b. aber auch zur Konzernsicht zusammenzuführen,
setzt natürlich voraus, dass gewisse Strukturen,
was die Kostenarten angeht, was die Kostenstellen angeht,
aber auch was die Kostenträger, also die Produkte angeht,
dass die nach einheitlichen Regeln aufgebaut sind.
Was das heißt,
sehen wir
gleich noch
Dann haben wir das Thema Verrechnungspreise, insbesondere ein Thema,
was dann auch bei uns von den Kollegen aus der Steuerberatung eher beraten wird.
Und zwar Trainerverrechnungspreise, ist immer dann relevant,
wenn in einem Konzern Leistungsbeziehungen zwischen einzelnen Gesellschaften bestehen.
Also beispielsweise in der Eigengesellschaft wird ein Vorprodukt hergestellt,
das dann wiederum an eine andere Gesellschaft verkauft wird,
um dort weiter verarbeitet zu werden.
Da werden diese Vorprodukte, wenn ihr typischerweise dann verkauft,
zu bestimmten Preisen, möglicherweise fallen Gewinne an.
Und das sind eben diese Verrechnungspreise und da sind besonders hohem Umfang lokale,
regulatorische Anforderungen zu berücksichtigen, was eben diese Verrechnungspreise und damit
eben auch den Ausweis von Gewinn umsetzen in diesen Landesgesellschaften angeht.
Letzter Punkt, der natürlich auch wichtig ist.
Wir haben auf der einen Seite das interne Rechnungswesen.
Wir haben auf der anderen Seite das externe Rechnungswesen und
ich sage mal im Idealfall sollte natürlich das Ergebnis,
was aus dem internen Rechnungswesen rauskommt,
in irgendeiner Form abstimmbar sein zum Ergebnis,
was letztendlich Energie und V im externen Rechnungswesen steht
Beziehungsweise, ich sag mal so,
ist es in der Praxis so,
also man findet es an der einen oder anderen Stelle vor,
dass dieses, ich sag mal,
das interne Ergebnis nicht abstimmbar ist mit dem externen Ergebnis und dann ist eben die Frage,
ja, warum ist das so?
Welches Ergebnis ist jetzt richtig? Das,
was wir gegenüber dem Kapitalmarkt kommunizieren müssen, gegebenenfalls,
wenn wir kapitalmarktorientiert sind oder das Interne ergehen muss,
ja, wo kommen die Abweichungen her?
Und dann beginnt im Prinzip die Gerechnerei, dann werden Überleitungsrechnungen erstellt,
man versucht, die Ursachen herauszufinden und so weiter und so fort.
Also ein Riesenaufwand entsteht, um,
ich sag mal,
die Zahlen zu erklären
Das heißt also, man sollte schon von vornherein darauf achten,
wenn man Kostenrechnungssysteme konzipiert, ausgestaltet,
das dann eben am Ende auch eine Überleitbarkeit zum externen Rechnungswesen gegeben ist.
So, also wie sind, ich sag mal, die Werteflüsse in so einem Kostenrechnungsmodell?
Wenn ich hier wieder die Konzernperspektive vor Augen habe,
dann ist es eben ganz entscheidend, dass, ich sag mal,
das Kostenrechnungsmodell einheitliche Strukturen hat, einheitliche Strukturen bezüglich der Kostenartenrechnung,
der Kostenstellenrechnung und letztendlich auch der Kostenträgerrechnung, weil das,
das wären sie ja, aus der Theorie mit Sicherheit kennen,
sind diese typischen drei Teilrechnungen, aus denen ein Kostenrechnungssystem besteht.
Was steckt dahinter? Also die Kostenartenrechnungen beantwortet ja die Frage,
welche Kosten in einem Unternehmen anfallen. Die Kostenstellenrechnungen beantwortet die Frage,
wo im Unternehmen diese Kosten angefallen sind und die Kostenträgerrechnungen beantwortet letztendlich die Frage,
wofür diese Kosten, also für welche Produkte diese Kosten angefallen sind.
Und wenn wir uns jetzt mal den Wertefluss eines Kostenrechnungsmodells
vor Augen führen, fangen wir links an.
Also Ausgangspunkt für die Finanzinformation, für die Daten,
die Kostenrechnung reinfließen, ist im Prinzip das externe Rechnungswesen.
Hier dargestellt durch den Kontenplan. Das heißt also,
alle Buchungen, die im externen Rechnungswesen durchgeführt werden,
landen letztendlich dann in der Kostenrechnung, in dem Kostenrechnungsmodell über die Kostenartenrechnung.
Und dort ist es dann ganz wichtig zu unterscheiden,
sind es Primärkostenarten, also gibt es einen direkten Bezug zu den G&V-Kosten,
zu den G&V-Konten sind es Sekundärkostenarten.
Das heißt also, haben wir diese Kostenarten definiert für innerbetriebliche Leistungsverrechnungsprozesse,
sind es Einzelkosten. Das heißt also, können wir diese Kosten,
die entstehen, direkt den Produkten, den Kostenträgern zuordnen,
Sind es Gemeinkosten? Das heißt also, die Kosten fallen
an und werden letztendlich für die Herstellung mehrerer Produkte benötigt.
Also ein typisches Beispiel für Gemeinkosten sind die Overhead-Kosten, also der ganze Verwaltungsbereich. Beispielsweise,
das sind ja Kosten, die können keinem einzelnen Produkt zugeordnet werden,
sondern im Prinzip muss ja jedes Produkt, was ein Unternehmen herstellt,
seinem Beitrag leisten, dass diese Verwaltungskosten gedeckt werden. Und genau,
nachdem wir quasi diese, ich sag mal,
Kategorisierung bei den Kostenarten gemacht haben, also insbesondere die Systeme Einzelkosten,
Gemeinkosten, kommen wir dann als nächstes in die Kostenstellenrechnung,
also wo fallen die Kosten an, bei der Gliederung von Kostenstellen,
orientiert man sich typischerweise an den Organisationseinheiten in einem Unternehmen,
also an den Funktionsbereichen, beispielsweise Beschaffung, Einkaufskosten stellen,
Produktionskosten stellen, dann im Verwaltungsvertriebskosten stellen.
Und alle Kosten,
die am Unternehmen entstehen und jetzt nicht einem Produkt direkt zugeordnet werden können,
werden halt erstmal diesen Kostenstellen zugeordnet, also dort,
wo sie im Unternehmen anfallen und werden dann über Verrechnungsschlüssel auf die einzelnen Produkte weiterverrechnet.
Und bei diesen Verrechnungsschüsseln,
also das ist eigentlich im Bereich der Kostenstellenrechnung die spannende Frage,
Weil sag mal, man kann natürlich nur einen Verrechnungsschlüssel wählen,
die um die Kosten möglichst genau auf die verursachenden Produkte weiter zu verrechnen.
So, da stellt sich dann im Prinzip immer die Frage,
ja okay, also welche Verrechnungsschlüssel sind sachgerecht?
Dann eben die Frage, sind diese Verrechnungsgrößen überhaupt ermittelbar?
Also was Verrechnungslosen sind, sehen wir nachher auch noch am Beispiel.
Und dann natürlich auch die Frage, wie hoch ist der Aufwand,
um, ich sag mal, diese Verrechnungsschlüssel, dann eben auch periodisch zu ermitteln.
Letztendlich müssen wir uns ja hier vorstellen, also vor Augen führen,
die Kosten, die wir verrechnen wollen,
die gehen ja nicht verloren,
sondern es ist ja immer nur eine Frage,
wo landen sie
Und jetzt kann man natürlich über komplizierte Verrechnungsschlüssel auch gewisse Scheingenauigkeiten erzeugen,
wo man sich dann eben fragt, naja,
ist das sinnvoll, lohnt sich der Aufwand?
Man kann auch sagen, Stichwort Vereinfachung, Komplexitätsreduktion,
wir verzichten auf, ich sag mal, Verrechnungsschlüssel,
die kompliziert sind zu ermitteln und verrechnen die Kosten einfach nach dem Tragfähigkeitsprinzip auf die Produkte.
Also das ist ja eigentlich hier so,
das ist hier immer so die Abwägung,
wenn es darum geht, diese Verrechnungsschlüssel zu definieren,
also Definitionen von Verrechnungsschlüssel gegenüber Verrechnung nach dem Tragfähigkeitsprinzip.
Boah, nachdem wir das dann quasi aufgebaut haben,
also das Thema Gemeinkostenverrechnung, kommen wir dann zur Kostenträgerrechnung,
also ein Kostenträger, ist im Prinzip ein Produkt,
das ein Unternehmen herstellt.
Und auf diesem Produkt landen jetzt alle Kosten, die wir verrechnet haben.
Also zum einen die Einzelkosten, dann aber auch die Gemeinkosten.
Und typischerweise werden halt diese Kosten unterschieden nach Materialkosten,
nach Fertigungskosten, was dann unterm Strich die Herstellkosten eines Produktes ergibt.
Wenn man dann noch die Verwaltungs- und die Vertriebskosten,
also typischerweise die Overhead-Kosten, obendrauf rechnet, kommen wir dann zu den Selbstkosten.
Also was kostet mich quasi die Herstellung von meinen Produkten?
Und wenn wir jetzt eben noch einen Schritt weiter gehen an
das ganze Thema Berichtswesen,
da kommen wir dann hier zu dem rechten Bereich Erfolgsrechnung
Das heißt, hier werden dann quasi den Kosten noch die Umsätze,
die ich mit meinen Produkten erziehe, gegenübergestellt.
Und so kann ich dann eben im Rahmen einer einstufigen oder mehrstufigen
Deckungsbeitragsrechnung sehen, ist eigentlich mein Produkt profitabel oder nicht?
Genau. Und wie gesagt, wichtig aus Konzernsicht,
diese ganzen Strukturen, die wir hier anlegen,
also die Kostenarten, die Kostenstellen, über die Kostenträger,
die müssen halt konzernweit, ich sag mal, einheitlich definiert werden.
Und das ist auch das Hauptproblem, was die Konzerne haben,
dass das eben häufig nicht der Fall so ist,
um diese Informationen auch zu verdichten und dann eben auch aus Konzernsicht sagen zu können,
okay, ich habe, sagen wir mal,
drei Produkte und von den drei Produkten sind zwar profitabel,
eins ist nicht profitabel, also muss ich irgendwie Preise anpassen oder was auch immer.
Und das sind dann im Prinzip auch, jetzt habe ich schon einige Themen vorweggenommen,
die Fragestellung, die so eine vollstufige Kostenrechnung beantwortet,
nämlich eben das Thema, welche Produkte sind profitabel,
dann natürlich auch die Fragestellung, wo liegen kurzfristige Preisuntergrenzen für bestimmte Produkte.
Ich hatte ja gesagt, wir haben, ich sage mal,
am Ende die Umsatzerlöse, abzügig der Variablenkosten,
abzüglich der Gemeinkosten, ergibt dann letztendlich, ich sage mal,
einen Wert, der hoffentlich über Null ist,
das heißt also einen bestimmten Profit bringt mein Produkt und ich sag mal,
für diese Preisuntergrenze kann man ja zum Beispiel sagen, okay,
ich nehme, sag mal, den Deckungsbeitrag 1, also Umsatzerlöse minus variable Kosten als kurzfristige Preisuntergrenze.
Das heißt, in dem Fall würde mein Produkt keinen Beitrag leisten,
um die Fixkosten, um die Overhead-Kosten zu decken,
aber um irgendwie das Produkt am Markt, sagen wir mal,
zu etablieren oder bekannt zu machen, kann ich kurzfristig damit leben.
So langfristig gesehen sollten natürlich alle Produkte oder die Preise für meine Produkte,
die ich am Markt erziehe, einen Beitrag leisten,
damit eben auch die Overhead-Kosten,
die Verwaltungskosten gedeckt werden
Dann haben wir den dritten Punkt,
da geht es natürlich dann auch um die Frage,
lohnt sich Einfertigung oder ist es möglicherweise auch für mein Unternehmen rentabler,
bestimmte Produktionsschritte an einen dritten outzusourcen.
Und abschließend eben auch die Fragestellung, ja,
wo kann ich eigentlich bestimmte Produkte oder Vorprodukte günst,
besonders günstig herstellen? So, und letztendlich ist,
ich sag mal, dieses Thema Entscheidungsunterstützung aus der Kostenrechnung,
ist es eigentlich unabhängig,
ob ich jetzt
einen Kostenrechnungsmodell habe
Das Ding, das als, ich sag mal,
dass die Konzernperspektive hat oder ob ich quasi mit einem Kostenrechnungsmodell meine einzelne Gesellschaft steuern möchte.
Also die drei Teilrechnungen und letztendlich auch die Ausprägung der Objekte sind immer die gleichen. Ja,
also eine interessante Fragestellung, die Unternehmen ja auch immer haben,
weil das machen wir einen kleinen Ausflug in den IT-Bereich,
ist ja dann auch immer die Frage, okay,
wir haben jetzt hier unser Kostenrechnungsmodell konzipiert,
wir haben gesagt, das sind die Kostenarten,
das sind die Kostenstellen,
das sind die Kostenträger und so weiter und so fort
Und ihr stellt sich ja immer die Frage, okay,
in welchem IT-System oder wie kann, ich sag mal,
dieses ganze Kostenrechnungsmodell IT-seitig unterstützt werden?
Ich sag mal, insbesondere bei großen Unternehmen ist es halt so,
dass man SAP als IT-System fürs Finanzwesen und auch fürs Controlling vorfindet.
Und das haben wir ihn jetzt hier einmal so überblicksartig dargestellt.
Also was sind letztendlich so die Organisationseinheiten in SAP,
die jetzt für eine Kostenrechnung notwendig sind?
Also wir haben im Prinzip, sagen wir mal,
den Mandanten als oberste Organisationsanheit, das ist quasi das Pandane zum Konzern.
Dann gibt es darunter den Ergebnisbereich im Ergebnisbereich,
wenn alle Finanzinformationen zusammengeführt und können dann entsprechend ausgewertet werden
Und jetzt sehen wir, brechen wir das Ganze runter.
Also wir haben dann, ich sag mal, die Buchungskreise,
die Buchungskreise stehen in SAP für die Einzelgesellschaften und unter den Buchungsgesellen,
unter die Buchungskreisen hängen dann im Prinzip die Werke.
Also das sind dann typischerweise die Produktionsstandorte. Und letztendlich haben wir
quasi hier so eine Art Pyramide. Das heißt also,
in diesem Ergebnisbereich können wir dann in SAP sowohl auf Ebene des Konzerns
als auch auf Ebene der Einzelgesellschaft als auch auf Ebene der Werke
entsprechende Informationen, Kosteninformationen, Erlösinformationen auswerten,
den Überstellen,
Durchführen und so weiter und das eben alles relativ einfach aufgenommen. Aber wichtig ist halt insbesondere,
wenn ich jetzt daran denke, da sind hier verschiedene Buchungsreise habt,
verschiedene Landezeiten, ich möchte die Informationen zusammenführen, dass ich eben einheitliche Strukturen schaffe. Genau,
so würde quasi ihren SAP der Wertefluss aussehen, Beziehung,
Bezogen auf die Kostenrechnung, das heißt also alle Objekte,
die wir quasi aus der Theorie kennen,
also die Kostenarten, die Kostenstellen, die Kostenträger,
das sind auch eben entsprechende Objekte, die dann in SAP definiert werden,
kommen automatisiert aus dem Modul FI,
aus dem externen Rechnungswesen und werden dann eben gemäß der,
es nennt sich Customizing-Einstellungen, SAP,
auf die Objekte verteilt und verrechnet und sind dann letztendlich auch über bestimmte Informationssysteme eben auf Knopfdruck auswertbar.
So, was sind so typische Abfragen, die dann in
SAP gemacht werden können, um bestimmte Informationen zu generieren?
Also wir haben da eben das ganze Thema Kostenflüsse,
Wertflüsse, diese einzelnen Objekte, Kosten, Arten,
Kostenstellen,
Kostenträger können natürlich auch separat ausgewertet werden
Können natürlich auch immer außerordentliche Fragestellungen über Ad-hoc-Analysen durchgeführt werden, System gestützt.
Es besteht auch die Möglichkeit auf, also das ist eben
auch ein wesentlicher Vorteil, auf die Daten interaktiv zuzugreifen.
Das heißt also, sobald, ich sage mal,
eine Rechnung im externen Rechnungswesen verbucht ist, das heißt also,
sobald die Kosten im System drin sind,
sind sie dann auch im Modul CO, also in dem Kostenrechnungsmodul auswertbar.
Und letztendlich sind natürlich auch alle einzelnen Objekte,
die wir angelegt haben, also beispielsweise Kostenstellen auswertbar. Das heißt also,
ich kann quasi beliebig oft am Tag mir Kostenstellen angucken,
kann gucken, ja, welche Kosten habe ich,
welche Erlöse welchen Kostenarten es darauf gebucht werden,
dann letztendlich auch wer es dafür verantwortlich und so weiter und so fort.
Plan, ist Abweichungen, all das sind Themen,
die hier systemseitig unterstützt werden. So, das wären,
also das wäre jetzt im Prinzip erstmal so ein grober Abriss zum Thema,
wie sieht so ein Kostenrechnungsmodell aus und jetzt kommen wir mal auf ein,
als nächstes dann auf ein Praxisbeispiel.
Also das ist jetzt ein Projekt, was wir kürzlich durchgeführt haben.
Also wie müssen wir das Ganze vorstellen vom Ablauf her,
also der Mandant hat er uns gefragt,
ob wir uns mal zusammensetzen können,
um überhaupt erstmal zu diskutieren oder zu hinterfragen,
wo sind die Schwachstellen
Hier steht IT-Herr-System. Warum? Also bei dem Unternehmen handelt es sich um einen IT-Leister.
Also jetzt nicht erschrecken. Ich sage ihn ganz ehrlich,
ich hatte vorher auch noch nicht so viel Berührungspunkte mit IT-Dienstleistern,
aber ja, am Ende ist das dann auch von den Produkten her nicht so komplex gewesen,
als das, weil es eben auch als BWL-Student sich,
sagen wir mal, versteht, was sie machen.
Und wir haben quasi in diesem ersten Termin so drei Schwachstellen,
zwei Schwachstellenbereiche identifizifiziert, nämlich zum einen das Thema Kosten- und Leistungsrechnung.
Dann das Thema IT-Service-Portfolio, also IT-Service-Service das Portfolio sind die
Produkte und dann eben das Thema Preise für die IT-Services.
So, wodurch war im Prinzip die Kosten- und Leistungsrechnung gekennzeichnet,
als wir quasi das Unternehmen oder als wir mit dem Unternehmen in Kontakt getreten sind,
es war sehr, also wir hatten hohe Komplexität, was die Kostenobjekte anging.
Das heißt also, es waren eine Vielzahl von Kostenarten,
die waren die Kostenarten, waren nicht überleitbar zum Kontenplan,
also zum externen Rechnungswesen. Es gab eine Vielzahl von Kostenstellen,
wo im Prinzip auch nicht ganz klar war, ja,
warum benötigt man jetzt eigentlich so viele Kosten, Kostenstellen,
die wohl mehr oder weniger willkürlich angelegt,
also nicht nach irgendwelchen systematischen Kriterien
Dann kommen wir zum ganzen Thema Allokationen der Kosten auf die Produkte.
Also ich sag mal, die gesamte Vertrechnung der Kosten, also Kosten,
Stellenrechnung ist hier das Stichwort, war einfach nicht transparent.
Zum Teil wurden bis zu zehn Verrechnungen von einer Kostenstelle
auf eine andere durchgeführt und wieder zurück und so weiter.
Also es war eigentlich nicht mehr, also die Kostenflüsse,
um es mal so zu sagen,
waren im Prinzip nicht mehr nachvollziehbar.
Genau, genau. Vier Berechnungsstunden miteinander geschaltet,
dann hast du Trier hintereinander. Ja, das kann ich
mir nachvollziehen
Genau, es war halt einfach,
man wusste im Prinzip nicht mehr, wo die Kosten bleiben.
Und man hat natürlich eben auch bei der Verrechnung keine Wesentlichkeitsaspekte berücksichtigt.
Das heißt also, man hat im Prinzip versucht,
jeden einzelnen Cent irgendwie verursachungsgerecht zu verrechnen. Also wenn beispielsweise,
ich sag mal, die eine Abteilung in die andere Abteilung
gegangen ist und hat dort einen Bleistift genommen,
dann wurde quasi dieser Bleistift von den Kosten her über die Abteilung verrechnet.
Dann kommen wir zum Thema IT-Service-Portfolio. Ja, die Produkte von denen.
Also das sind eigentlich, die Produkte sind ja die Kostenträger.
Und hier ist es jetzt so, dass auch dieses gesamte Service-Portfolio,
dieses gesamte Produktportfolio, was die hatten, Also total undifferenziert war,
unübersichtlich, es gab über 500 Produkte.
Ja, man wusste eigentlich auch gar nicht,
welche Produkte die Produkte hatten für einen IT-Dienstleister, keine Marktorientierung.
Letztendlich wurde dann auch von diesen Produkten irgendwie abgerechnet gegenüber den Kunden,
aber man wusste eigentlich auch nicht, wie abgerechnet wird.
Man kannte die Abrechnungsgrößen nicht, wie gesagt, Preise,
also Standardpreise haben letztendlich auch nicht entstanden,
waren letztendlich auch nicht vorgegeben, sodass man so zusammenfassend eben sagen konnte,
das Unternehmen war im Blindflug unterwegs, was die Finanzdaten angeht.
Wenn, ich sage mal, Abweichungen zum Budget aufgetaucht sind,
wusste man nicht, woher die kam.
Man konnte nicht erklären, warum ein Produkt in einem Monat
10 Euro im anderen Monat 50 Euro kostet und so weiter.
Sodass wir im Prinzip gesagt haben, okay, wir machen Folgendes.
Wir gucken uns eure Produkte an,
das IT-Service-Portfolio und dann auf Basis von, ich sag mal,
dem neuen Service-Portfolio richten wir dann die Kosten- und Leistungsrechnung neu aus.
Und Ergebnis dessen ist natürlich auch, dass man dann eben
Preise vernünftige oder belastbare Preise erhält. So,
dass man dann auch eigentlich so die Zielsetzung gewesen,
mit denen wir da gestartet sind, also Wesentlichkeit und Komplexitätsreduktion,
sind dann die Leitgedanken bei der Neuausrichtung der KLR gewesen
Das heißt also, wir haben das Kostenrechnungsmodell unter Berücksichtigung der
neuen Produkte überarbeitet. Wir haben, ich sag mal,
die gesamte Verrechnungssystematik, die Allokation der Kosten total vereinfacht.
Da sehen wir auch noch, was das heißt. Und wir haben dadurch,
genau durch diese, ich sag mal,
Komplexitätsreduktion natürlich auch die Transparenz erhöht, weil die Kostenflüsse,
ich sag mal, vom externen Rechnungswesen bis hin zum Produkt nachvollziehbar waren.
Was heißt das konkret hier in dem Fall?
Also wir haben jetzt 47 Produkte statt bisher über 500.
Wir haben 113 Kostenstellen statt bisher über 250. Und wir haben auch bei der Ja,
bei der Beurteilung, ob wir was verrechnet oder nicht,
mit Wesentlichkeit, also betrachtsmäßigen Wesigkeitsgrenzen gearbeitet, um dort einfach,
ja, einfach auch diese Scheingenauigkeit, also diese zu detaillierte Verrechnung, also Stichwort dieser eine Bleistift, also ein Bleistift wird zukünftig nicht mehr verrechnet. So,
also das Projekt, so wie wir das vom Setup her damals aufgesetzt haben,
bestand aus den Phasen, also diese Phasenvorbereitung, Analysekonzeption,
Umsetzung, das sind im Prinzip so die Standardphasen,
mit denen wir unsere Projekte dann,
mit denen wir unsere Projekte jetzt Beratungsprojekte gliedern,
Wir haben hier dann in der Vorbereitungsphase natürlich nur mal wieder einen Klick-Off gemacht,
haben die Leute hinsichtlich unserer Methodik, unseres Vorgehens abgeholt,
haben schon aus unserer Sicht so die kritischen Sachverhalte definiert,
die in dem Projekt auftreten können,
um eben da auch so das Stichwort Erwartungsmanagement,
haben wir schon bestimmte Themen anzusprechen,
die möglicherweise dann auch vom Ergebnis her nicht so schnell zu erreichen sind.
Wir sind dann nochmal mit einer etwas umfangreicheren Analysephase gefragt,
wo diese IT-spezifischen Geschäftsvorfälle verständigt,
haben letztendlich eben auch nochmal ein bisschen detaillierter diese bestehende Kostenartenkosten,
bestehende Kostenrechnung analysiert,
also die Kostenarten,
Kostenstellen und so weiter,
insbesondere auch das Thema Verrechnungsschlüssel
Und haben dann auf Basis von den Erkenntnissen letztendlich angefangen,
ich sag mal,
das gesamte Kostenrechnungsmodell zu überarbeiten und eben insbesondere auch,
was die Verrechnungsgrößen angeht, dort diesen Ansatz verfolgt,
also wenn bestimmte Verrechnungsgrößen jetzt nicht im Mittelwerk sind,
nur mit sehr hohem Aufwand emittelbar sind,
dann haben wir halt eben darauf verzichtet und diese Kosten nach dem Tragfähigkeitsprinzip dann auf die Produkte verrechnet.
So, die vierte Phase hier unter Umsetzung,
also da ist es dann so gewesen,
dass quasi das Unternehmen auch noch einen externen SAP-Berater beauftragt hat
und zusammen mit diesem externen SAP beraten kann.
Also daran wir So in der Rolle,
natürlich so die fachliche Umsetzung ein bisschen funktioniert haben,
also dass eben das, was wir konzipiert haben,
auch in SAP umgesetzt wird, haben ein paar Funktionstests durchgeführt und so weiter.
Also das ganze Thema noch so ein bisschen begleitend unterstützt. Ja,
so sieht das Modell im Prinzip aus, was wir da,
das ist jetzt so ein etwas so der Überblick.
So sieht das Modell im Prinzip aus, was wir da
dann eingeführt haben. Also sie sehen ja immer diese Elemente,
kosten Atemrechnung, kosten Stellenrechnung, kosten Trägerrechnung,
also die ziehen sich im Prinzip durch die Kostenrechnung
wie ein roter Faden
Wir haben jetzt hier im Bereich der Kostenatenrechnung eben die primären Kosten definiert. Die sekundären Kosten,
wie gesagt, bei den primären Kosten ist es ja so,
dass man sich im Prinzip direkt am Kontenplan,
also an der gewinnenden Verlustrechnung orientiert.
Da haben wir dann hier typischerweise, klar, Personalkosten,
aber jetzt dann eben auch IT-Dienstleister, spezifisch Softwarelizenzen,
Hardware, Wartungskosten, Miete Leasing für irgendwelche Server-Architekturen,
die im Rechenzentrum stehen.
Genau das Gleiche haben wir auch bei den Kostenstellen gemacht.
Also wir haben quasi die Kostenstellenstruktur verschlankt. Wir haben
die Organisationsbereiche neu definiert. Wir haben die Fachbereiche definiert,
die quasi Leistung für die Erstellung der Produkte bringen
Und haben am Ende natürlich auch, ich sag mal,
dann den Produktkatalog, also die Produkte von dem Unternehmen verschlankt.
Also was sind so typische Produkte eines IT-Dienstleisters? Das ist dann
so der Service-E-Mail-Dienst. Da gibt es dann einen Windows-Server und Unix-Server,
einen ZOS-Server, Storage, Backup und so weiter.
Da gehört auch, ich sag mal, ein Laptop dazu,
die Ausstattung von einem Arbeitsplatz, mit einem PC, mit einem Drucker und so weiter.
Also das sind so die typischen Kostenträger eines IT-Dienstleisters. So,
und dann eben am Ende auch Stichwort Berichtswesen,
also war das Unternehmen natürlich auch in der Lage,
dann je IT-Service, eine Deckungsbeitragsrechnung durchzuführen.
Das heißt also, Wir konnten sehen, okay,
mit dem IT-Service mache ich so und so viel Umsatz,
abzüglich der Kosten, die mir entstehen für die Herstellung des Produktes,
bleibt dann am Ende, ich sag mal,
gewinnen oder eben bei einigen Produkten auch einen Verlust.
So, das ist jetzt ein ganz konkretes Beispiel,
also wie wir quasi vorgegangen sind,
und zwar ist es ja so, um quasi,
ich sag mal, er überhaupt erstmal die Kostenbestandteile zu identifizieren,
die zur Herstellung von einem Produkt notwendig sind,
ist es ja wichtig zu wissen,
okay,
welche Leistungen werden eigentlich vor meinem Unternehmen erbracht,
damit das Produkt
erstellt werden kann
So, und da haben wir jetzt hier, ich sag mal, das Produkt E-Mail-Dienst.
Das ist jetzt hier im Ausdruck dargestellt. Das heißt also,
wir haben quasi zusammen mit den Fachbereichen natürlich,
also was jetzt notwendig ist, damit irgendwie ein E-Mail-Dienst,
also damit man E-Mail-Postfach auf seinem Rechner hat,
dann ganz älter steckt jetzt auch nicht so im Detail drin,
aber wir haben ja zusammen mit den Fachbereichen quasi erarbeitet,
okay, welche Leistung müsst ihr eigentlich erbringen,
damit ihr den Service-E-Mail-Dienst dann bei den Kunden verkaufen könnt.
Die Leistungsinhalte sind wir durchgegangen und haben uns dann im Prinzip schon kostenrechnerisch immer gefragt,
okay, entstehen dafür jetzt Kosten,
die nur diesem Produkt zugeordnet werden können oder entstehen euch Kosten,
die anfallen, Und auch noch für andere Produkte verwendet werden.
Also dieses Stichwort Einzelkosten-Gemeinkosten. Wenn wir zu dem Schluss gekommen sind,
es sind Gemeinkosten, dann haben wir gleich gefragt,
okay, welcher Fachbereich oder welche Kostenstelle ist es denn jetzt,
auf den diese Kosten zu kontieren sind?
Also auf der einen Seite, beziehungsweise auf der anderen Seite,
besteht ja dann auch eine Verrechnungsbeziehung von dieser Kostenstelle auf das Produkt.
Das heißt, das anteilig müssen ja die Kosten,
die, ich sag mal, auf der Kostenstelle anfallen,
dann eben auch in den Preis für dieses Produkt mit reinfallen.
Also das ist im Prinzip so die Grundlage gewesen,
um die Leistungserstellungsprozesse in diesem Unternehmen zu identifizieren und dann
eben auch kostenregnerisch abzubilden
So, und das Ganze wird dann sozusagen gesammelt in einer Matrix,
auf der auf der einen Seite,
also da haben wir hier die Zeilen, das sind also die Senderobjekte.
Das heißt, das sind sozusagen die Quellkosten,
also hier auf diesen Senderobjekten entstehen Kosten,
die letztendlich auf die Produkte verrechnet werden müssen,
weil die Produkte ja am Ende über den Preis einen Beitrag leisten sollen,
damit diese Kosten gedeckt werden.
Und in den Spalten sehen wir die Empfängerobjekte, also wer empfängt die Kosten?
Und das sind ja zum einen Kostenstellen, wenn wir,
ich sag mal, über das ganze Thema innerbetriebliche Leistungsverrechnung reden
Auf der anderen Seite sind es letztendlich dann eben auch die Empfängeobjekte,
also die Kostenträger, die Produkte, die diese Kosten zu tragen haben.
So, und das ist im Prinzip eine riesen Tapete gewesen,
in der eben die 47 Produkte standen, dann letztendlich die 113 Kosten stellen.
Und wir sind dann, also es war relativ aufwendig,
beziehungsweise ist es dann auch häufig so gewesen,
dass wir festgestellt haben,
ja, das Unternehmen wusste selber eigentlich gar nicht so,
welcher Fachbereich an der Herstellung von einzelnen Produkten beteiligt ist,
sodass es da immer ziemlich viele Schleifen gab und ziemlich viel Abstimmaufwand und so weiter.
Aber vom Grundsatz her ist das dann die Basis gewesen für
die Abbildung des Kostenrechnungsmodells in SAP
Ja, und jetzt ist es so, also wir sind ja quasi fertig,
dass, ich sag mal, natürlich bestimmte Verrechnungen,
wie es halt so ist, nicht sachgerecht sind.
Das heißt also, dort werden jetzt Kosten verrechnet auf Produkte,
die eigentlich mit der Kostenverursachung nichts zu tun haben,
aber das sind jetzt so Themen, sag ich mal,
eine Betriebsherdungsphase, in der wir da sind,
die sich jetzt eben einschwingen und dann im Nachhinein korrigiert werden.
Aber vom Grundsatz her haben wir so das komplette Verrechnungsmodell aufgebaut,
also von der Kostenentstehung,
bis dann letztendlich zu der Verrechnung auf die Produkte,
die diese Kosten dann über den Preis
zu tragen haben
Seinen Frauen zuspüren, gut gegen Beispielen. Ja. Die
Frage dauert. Genau. Also ich sag mal so,
also diese erste Phase, das ist ja so die Konzeptionsphase,
also die hat so drei Monate gedauert.
Und ich sag mal, diese ganzen Umsetzungen, SAP,
inklusive Testing und so weiter, hat auch nochmal drei Monate gedauert.
Aber das Ziel ist die Botschaft der Unterseite. Nee,
genau, zu dritt. Und das lag aber auch tendenziell daran,
weil eben auch auf Seiten des Kunden,
es jetzt nicht so viele, ich sag mal in Anführungszeichen,
Ansprechpartner gab,
die für das Projekt
zur Verfügung standen
Sodass wir dort eigentlich wirklich systematisch die Themen abgearbeitet haben
und konnten eben auch nichts irgendwie parallel machen,
sodass es eben, wie gesagt,
drei Monate für die Konzeption und dann drei Monate für die Umsetzung gedauert hat.
Da habe ich auch eine Frage gestellt. Ja, klar.
Etwas kreieren. Wie sind Sie mit Stellen der Maikostenbücher,
beide der Zuordnung und bei der Kostenstelle und die und also
beispielsweise für einen Gemeinkosten für wir, durch was die Stellen anfallen?
Ja. Zum Teil Zähler etwa die Kostenstelle,
das ist ja ein Stromzähler und Sie brauchen einen Verlächerungsschluss.
Ja, genau, das ist ja,
also wir haben vom Grundsatz her natürlich versucht,
die Kosten,
die entstehen so genau
wie möglich zuzuordnen
Das war erst mal der Ansatz, weil wir eben auf
diese innerbetrieblichen Verrechnungen, soweit es geht, verzichten wollten.
Und überall dort, wo das quasi nicht ging,
da haben wir dann quasi so Sammelkostenstellen eingeführt und haben dann eben überlegt,
okay, gibt es jetzt einen Verrechnungsschlüssel?
Wenn ja, dann haben wir aber gleich weiter überlegt,
wie hoch ist der Aufwand, diesen Verrechnungskitteln dann eben auch periodisch zu ermitteln.
Und wenn wir dann festgestellt haben, naja,
es ist halt relativ hoher Aufwand,
dann sind wir im Prinzip nach einem Tagfähigkeitsprinzip vorgegangen oder nach,
ich sag mal, ja, Schätzungen prozentualen Schätzungen.
Dann hat diese Ungenaulichkeit der Krankurationsergebnisse gekommen
Also wir haben da quasi die Ungenauigkeit in Kauf genommen,
zugunsten der Aufwandseinsparung, diesen Verrechnungsschlüssel zu ermitteln.
Ich will das aber klären, weil ich manche, die einfach sagen,
so genau wie möglich, die Gemeinkosten zum Schlüssel hinzulegen.
Das hat den Vorteil, der möglichst genau war,
Aussage für die Kanalisationsergebnisse zu haben, für Wirtschaftlichkeitsgründe außen vor zu lassen.
Das war ja der Tessisch gewesen. Sie sagen jetzt aber, wo bist du will? Ja,
genau, also wir haben im Prinzip, ja genau,
jetzt haben wir diesen Aufwand zur Ermittlung der Verrechnungsschlüsseln,
also da haben wir dann gesagt, darauf verzichten wir,
also weil eben das Stichwort war Komplexitätsreduktion und so weiter und so fort und haben dann eben diese gewisse Ungenauigkeit,
die eben durch das Tragfähigkeitsprinzip oder eine Schätzung resultiert in Kauf genommen.
Die Frage ist ja vielleicht gerade auch immer,
wie groß es ist, ist ein normaler Anteil der Ausland,
weil er dieser Faszienangesamt fassen kann und das dann natürlich selbst bevorsichtigen muss,
weil ich es nicht jetzt sage, dass wir,
wo wir zum Beispiel sagen.
Also gut, ja. Nee, denn? Also wir haben hier auch,
also wir haben, was wir hier auch gemacht haben,
wir haben hier eine Betragsmäßige Wesentlichkeitsgrenze ermittelt, wo wir halt gesagt haben,
okay, wenn wir unterhalb dieser Wesentlichkeit liegen,
Und dann brauchen wir auf eine verursachungsgerechte Verrechnung verzichten.
Stimmt, die ist nicht ganz kreuz. Ja,
das ist, also das ist auch eine gute Frage.
Also da haben wir uns quasi an den, nee,
also da haben wir uns daran orientiert, wie die Kollegen in der Jahresabschlussprüfung ihre Wesentlichkeitsgrenzen ermitteln.
Also da gibt es... Ja, ja, das ist,
nee, das ist so eins, das wird, nein,
nee, nee, das würde jetzt den zeitlichen Rahmen sprengen,
aber es nennt einfach so, aber es gibt ja schon,
um das mal sozusagen eine gewisse Standardmethodik in der,
also in der Wirtschaftsprüfung, um, ich sag mal,
bestimmte Wesentlichkeitsgrenzen zu ermitteln, So, und da,
sagen wir mal, ist die Basisgröße der Umsatz.
Und dann wird das eben über bestimmte prozentuale Anteile dann runtergerechnet.
Und man kommt dann sozusagen auf der untersten Ebene,
auf eine Wesentlichkeitsgrenze, wo man sagt,
also wenn jetzt im Rahmen der Jahresabschlussprüfung ein Fehler festgestellt wird,
der unterhalb dieser Grenze liegt,
dann guckt sich der Wirtschaftsprüfer das nicht an,
den interessiert er es nicht.
Und diese Grenze haben wir genommen. Trotz gesunden Fall. Ja, klar. Entschuldigung. Nee,
nein, aber dann, aber es war,
das waren halt, es waren auch immer die Diskussionen,
dann in dem Unternehmen so, ja, also so vorher,
ja,
wann können wir mal aufhören,
verursachungsgerecht zu verrechnen und wann nicht
Und den hat man immer so qualitativ rumorgant, also rumdiskutiert.
Und es gab ja immer Argumente für eine Verrechnung und gegen eine Verrechnung und so weiter.
Und so hatten wir halt einfach mal gesagt,
also jetzt haben wir mal hier den Betrag, so,
der ist auf Basis von anerkannten, weltweit angewendeten Methoden ermittelt.
Natürlich hat man jetzt auch hier so ein bisschen die Krux,
dass das eine externe Rechnungswesen ist, das andere interne Rechnungswesen,
aber man hat zumindest mal so eine betragsmäßige Größe,
an der man sich orientieren konnte.
Also wir haben die auch nicht sklavisch angewendet und jetzt auch nicht im Automatismus,
sondern das natürlich schon im Einzelfall dann immer... Ist beantwortet.
Ja, aber ich hab den.
Ja, aber wir hatten mal
eine Diskussion
Auch der Institutionen, ja, das sind so etwas,
was Christi, das ist das ganze Jahr für Leib,
da ist keiner von uns da, auch,
und ich bin ein Gewährt,
und ich sonst halte es ja auch nicht mehr,
sondern wir wollen uns schon mal auf eure Lesen,
und wir werden, das ist nicht sympathisch.
Also das habe ich noch mal für die Studenteninnovation,
das ist auch wirklich haftbar,
wir diskutieren gleich einen neuen Standard über die Festlegung von Wesentlichkeitsgrenzen,
die der da das Abschluss bringt.
Okay. Der ist gerade in dem,
was in dem Ofen entstanden, insofern ist es ganz aktuell,
der Wirtschaftsprüfen, als ganz letztes Mal zu erdenken.
Ja, okay. Zeitaufentgewandt. Interessant ist jetzt, dass die Wesentlichkeitsgrenzen laufen.
Die Naulichkeit oder Kosten nutzen, Aspekte für die Kostenreich.
Nur ist das für mich neu. Ja, also das
ist jetzt auch sozusagen in dem Projekt der Fall gewesen.
Also es gibt auch Projekte, wo wir es verworfen haben.
Also das ist jetzt, in dem Projekt haben wir es jetzt
so gemacht und das fand auch eine gewisse Akzeptanz beim Kunden.
Also die fanden das auch gut, dass man mal so
eine Grenze hat. So, aber letztendlich,
klar ist das natürlich auch nicht eins zu eins übertragbar,
weil eben wie gesagt,
bei dem einen geht es um die Jahresabschlussprüfung.
So, hier geht es halt um Kostenrechnung
Tot befestigt. Das ist natürlich nicht sehr möglich.
Nein, das sieht relativ ganz realisieren.
Ja, okay. Das war das Ermessen des Wirtschaftsprüfers schon,
die mir im Vorbereitung im Gesamtsiedel folgt.
Ja, okay. Was ist Riesen? Hat das Messen
, bitte, ja. Freude hat gesagt, beispielsweise,
Umsatz im Welt bis zum Glanzen. Erinnert uns erst mal
, Sazia aus Jesuskus. Davon kommt an dem,
das könnte jeder vermessen, dass die Asche nicht mehr ist.
Ah, okay, okay. Sehr gut. Boah.
Gut. Ja, also das wäre jetzt im Prinzip so,
also das Thema eben Kosten, ach so,
genau.
Ne. Genau. Also das wäre so der Abschnitt Kostenrechnung
und interne Berichterstattung. Dann kommen wir jetzt sozusagen zum zweiten
oder zum dritten Kapitel, Kostenrechnung in der externen Berichterstattung.
Und wie es meine Kollegin ja eingangs auch schon sagte,
also haben jetzt hier einfach mal exemplarisch dargestellt,
wie die Kostenrechnung letztendlich dann auch für die Segmentberichterstattung verwendet werden kann.
Und die Segmentberichterstattung ist ja letztendlich eine Anforderung des externen Rechnungswesens.
So, und zwar sind kapitalmarktorientierte Unternehmen nach diesem IFRS 8
Standard zur Segmentberichterstattung verpflichtet. Und zwar nach dem Management Approach
Das heißt, dass die Segmentierung der operativen Teilbereich eines Unternehmens
sich an der internen Organisations- und Berichtsstruktur zu orientieren hat.
Das heißt also, es kann möglicherweise Abweichungen zu der Legalstruktur,
also zu den Einzelgesellschaften geben. Ein operatives Segment ist nach IFRS 8 definiert,
als ein Teilbereich des Unternehmens,
der aus seiner Geschäftstätigkeit Aufwendungen und Erträge generiert,
dessen operatives Ergebnis durch die Unternehmensleitung regelmäßig analysiert wird und für den eigenständige Finanzdaten auswertbar sein müssen.
So, was sind das typischerweise für Informationen? Also das sind,
ich sage mal, Segmentinformationen bezogen, zügig G&V-Größen.
Das sind Segmentinformationen bezüglich Bilanzgrößen und möglicherweise auch weiteren Kennzahlen,
sofern sie im Managementberichtswesen, also Stichwort Management-Approach, auswertbar sind.
So. Und wie es schon eingeleitet hat, ist halt hier
die entscheidende Frage, ist die Segmentsicht deckungsgleich mit der,
ich sag mal, legalen Struktursicht?
So, und jetzt hier in dem Beispiel,
also weil häufig ist das eben nicht so.
Das heißt also, es gibt, ich sag mal,
die Legalsicht,
was wir hier dargestellt haben durch die Gesellschaften A,
B,
C und
Und dann gibt es im Prinzip die Segmentssicht, Segment 1,
2, 3, die eben typischerweise aus,
ich sag mal, Einkaufsfunktionen besteht,
aus Produktionsfunktionen und beispielsweise auch noch aus Vertriebsfunktionen.
Und also wir sehen, dass diese Segmentssicht auch gesellschaftsübergreifend ist.
Das heißt also, wir können, ich sag mal,
um diese Segmentinformation nach IFS 8 zu generieren,
nicht auf die Informationen des externen Rechnungswesens zurückgreifen.
Also das ist an der Stelle die Herausforderung.
Und jetzt stellt sich eben die Frage, okay,
wie kann über die Kostenrechnung quasi hier die Segmentsicht erzeugt werden?
Das heißt also, wie können wir aus der Kostenrechnung
diesen externen Berichtsanforderungen Rechnung tragen
So, und so sieht das Ganze aus. Das könnte
eine Möglichkeit sein. Und zwar hat er ja gesagt,
dass diese Segmente aus Einkaufsfunktionen, aus Produktionsfunktionen, aus Vertriebsfunktionen bestehen.
Und das ist ja typischerweise, ich sag mal,
die Bereiche, also Stichwort, wo fallen die Kosten an,
die dann über Kostenstellen abgebildet werden können?
Oder Überkostenstellen abgebildet werden. Wenn wir das Ganze dennoch umsatzseitig beleuchten,
dann haben wir ja die Kostenträger, also die Produkte.
Also beispielsweise ist es jetzt in dem Fall,
kann es ja so sein,
dass dann eben bestimmte Segmente für bestimmte Produkte zuständig sind,
sodass wir dann hier auch die Informationen,
die auf den Kostenträgern enthalten sind,
verwenden können,
um die Segmentinformationen zu generieren
Und das wäre auch hier in dem Fall genau die Lösung.
Das heißt also, wenn wir, sag mal,
über die Struktur der Kostenstellenrechnung bzw. über die Struktur der Kostenträgerrechnung
wären dann die Segmentinformationen generiert, die für die externe Berichterstattung mutwendig sind.
Voraussetzung ist natürlich an der Stelle, dass eben die Kostenstellen
und die Kostenträger eindeutig in einem Segment zugeordnet werden können.
Also sonst hätte man dort auch wieder gewisse Probleme, die man lösen müsste.
Und das ist im Prinzip auch die Message,
also dass man bei dieser, ich sag mal,
bei diesem Vorschlag aus der Kostenrechnung die Segmentinformationen zu generieren,
eben bestimmte Ja, einheitliche Regeln einhalten sollte.
Und da geht es zum einen, ich sag mal,
um die Gestaltung der Verrechnungen.
Und zwar sollten eben idealerweise nur Verrechnungen innerhalb von Kosten stellen und
Kostenträgern vorhanden sein, die innerhalb von einem Segment sind.
Das heißt also, das ist keine segmentübergreifenden Verrechnungsbeziehungen gibt,
weil dann hätte man ihm wieder die Schwierigkeit,
diese Kosten nach einem Schlüssel oder wie auch immer zuzuordnen.
Genau, und das umfassen wir vielleicht den zweiten Punkt.
Das heißt also, diese Kostenrechnungsobjekte sollten so definiert sein,
dass eben auch einem Segment eindeutig zugeordnet werden können
Wir sind klare Buchungsregeln implementiert werden, also was die Kontierung angeht.
Also alle Geschäftsvorfälle, die in einem Unternehmen entstehen,
müssen ja letztendlich dann eben auch auf die richtigen Kosten stellen und die Kostenträger kontiert werden.
Also das passiert ja nicht automatisch,
sondern da muss ein Mitarbeiter dann sagen, okay,
hier haben wir jetzt, ich sage das mal,
irgendwie Kosten und die laufen auf Kostenstelle
4711. Und dann haben wir eben auch hier wieder das ganze Thema Auswertung.
Also letztendlich können dann über die Auswertung der Kostenrechnungsobjekte
dann eben diese entsprechenden Segmentinformationen
generiert werden
Das ist im Prinzip die eine Möglichkeit, dass wir sagen,
also diese Segmentinformationen werden aus der Kostenstellenrechnung heraus generiert.
Die zweite Möglichkeit bietet SAP hier auch noch.
Und zwar gibt es ja, ich sag mal,
neben der ganzen Kostenrechnung SAP auch die Möglichkeit, der Profit-Center-Rechnung,
also Profit-Center, das sind dann auch eigenständige Objekte,
die in SAP angelegt werden können.
Und der Vorteil von Profit-Centern ist im Prinzip der,
dass man aus einem Profit-Center eine vollständige Bilanz und Gewöhnung Verlustrechnung erzeugen kann.
Also das geht, ich sag mal, von einer Kostenstelle nicht in SAP,
aber von einem Profit-Center in SAP keine vollständige eine Bilanz im Grunde Verlustrichtung erzeugt werden.
Und wenn man quasi jetzt bei jeder Buchung, bei jedem Geschäftsvorfall,
das entsprechende Profitcenter mitgibt, das quasi dann einem Segment gleichsteht,
hätte man eben dann auch die Möglichkeit über die Profitcenter-Auswertung,
die Segmentinformationen bereitzustellen.
Also das wäre eben auch noch eine zweite Möglichkeit,
wie man dieses ganze Thema Segmentinformationen in SAP abbilden könnte.
Also Kostenstellenrechnung auf der einen Seite, profitcenter Rechnung auf der anderen Seite.
So, und dann kommen wir jetzt noch mal zu einem
Praxisbeispiel zur Segmentberichterstattung mit der Karl Air Und ich glaube,
da können wir ja ein bisschen zügiger durchgehen,
damit wir dann auch ein bisschen Zeit haben für Fragen.
Ja, ich würde das, ich würde wahrscheinlich kurz eingangs
kurz was zum Unternehmen sagen wollen. Wie gesagt,
das war jetzt diesmal ein Unternehmen aus dem Telekommunikationsbereich,
stark national fokussiert, relativ viele Standorte in Deutschland,
150 Städte, Mittelständler mit 600 Millionen Umsatz und entsprechend mit Börsennotierung in naher Zukunft geplant.
Das heißt, wir hoffen, als das schon sagte,
wiegt es eben halt absolut der Verpflichtung nach einer Segmente,
Errichtberichtserstattung nach IAFS 8
Management Approach
Das wurde entsprechend befolgt. Auch hier unser Projektansatz,
den wir fahren mit, erst mal tatsächlich Projektplanung,
Kick-Off, Projektplan, Team, Ansprechpartner und so weiter,
dann grob Konzeption mit entsprechender Sichtung und Analyse der erhaltenen Unterlagen,
um dann in die Feinkonzeptionierung, die Implementierung zu gehen.
Das ist so noch mal wieder unser klassischer Ablauf,
möchte ich jetzt nicht on the time mehr darauf eingehen.
Interessanter ist dann vielleicht diese Seite, insbesondere dann die rechte Abbildung.
Das ist schon dann der Zielzustand. Das war dann,
glaube ich, das Ergebnis der des Feinkonzeptes,
wenn ich mich erinnere, das ist hier in Kosten.
Sie sehen, das Unternehmen hat drei verschiedene Bereiche gehabt,
Privatkunden, Geschäftskunden und dann entsprechend den Carrier-Service.
Und hier ist man eben halt dann dabei gegangen und hat
in der Tat diese Segmente dann auch neu definiert und überarbeitet,
um da klare Strukturen zu kriegen und Verantwortlichkeit.
Man hat die Kostenstellenstruktur neu sortiert,
auch wieder ausgedünnt und dann entsprechend klare Zuordnung und Zugehörigkeiten geschaffen,
Verantwortlichkeiten auf die Kostenstelle nochmal wieder entsprechend neu formuliert und dann ganz klar mit dem Ziel,
bestimmte Kosten Stellen Hierarchien abzubilden, das Ganze in Knoten verdichten zu können,
um dann entsprechend auch dann die Segmente in der einzelnen Berichten als Segmentberichterstattung darzustellen.
Was kann man noch sagen? Ja. Bitte? Reicht
die Information? Okay, gut, gut, gut.
So, Sie sehen, wir haben keine überschneidungsfreien Segmente dann mehr gehabt.
Wir haben die Leute natürlich entsprechend gesagt, wie die Daten zu halten sind.
Wir haben die Mitarbeiter geschult und trainiert und ja,
das Ganze ist dann letztendlich auch so im implementiert wurden,
haben wir hier noch was vielleicht interessant, an letzter Stelle nochmal.
Wie sah denn tatsächlich so eine Segmentberichterstattung aus? Hier,
die und P&L, das heißt also, klar,
Umsatz, dann entsprechend die Netzwerkkosten mit den wesentlichen Kennzahlen,
um dann mit den Kosten zum Gross Profit zu kommen,
die SU&A, zum EBITDA und dann nochmal unten aufgeführt die relevanten Einflussgrößen und dann entsprechend die einzelnen Segmente dargestellt.
So, Keycancer war hier das EBITDA und ja,
ich glaube, das ist jetzt nichts unbedingt sagen wir mal so,
normal ist, würde ich sagen.
Ist jetzt nichts Umwerfendes, was wir hier sehen.
Es ist aber eine klare, klare Segmentberichterstattung.
Richtig. So aus der Kostenrechnung auch. Genau, genau.
Richtig. Und ja, das ist einfach eine Möglichkeit.
Die Klimapurichtung, die Forderung, extern, gerecht.
Genau. Haben wir noch was? Nein, das war's