So, mein Name ist Tjani, ich darf sie begrüßen zur Vorlesung.
Wenn Sie bitte Platz finden und etwas ruhiger sind,
wäre ich Ihnen sehr dankbar. Dankeschön. Nächste Woche der Hinweis,
wir haben einen Vortrag, das haben Sie schon registriert,
wenn Sie ein bisschen ruhiger sein können.
Da links und rechts in der Mitte und oben und unten.
Ja, noch ein bisschen ruhiger. Ja, es wird doch,
es kommt doch jetzt. Dankeschön. Also nächste Woche,
da sehen Sie hier eingeblendet den Vortrag von Ernst & Young.
Wir machen keinen Stoff in dieser Veranstaltung, sondern wollen unseren Erkenntnishorizont erweitern.
Wir alle durch einen Vortrag aus der Praxis zu Konzernkostenrechnung und Vorstellung von Earns & Jang
und Eintritt bei uns sind Jan. Also, herzlich willkommen nächste Woche.
Bei Damen und Herren, wir haben heute folgendes Pensum.
Wir wollen weitergehen in der flexiblen Plankostenrechnung, auf Vollkostenbasis.
Und wir wohnen uns vor allen Dingen mit der Kostenplanung beschäftigen,
wollen auch sehen, inwieweit wir da Verbindungen zur allgemeinen Betriebswirtschaftslehre
herstellen können zu den Fächern der anderen Kollegen,
die hier vertreten werden.
Und wir wollen auch aufzeigen in diesem Zusammenhang Welche Auswirkungen das Controlling,
welche Aufgaben das Controlling in diesem Bereich der Kostenplanung hat.
Nochmal kurz zu unserer Disposition zurück. Sie vergleichen,
wir sind im Bereich der Plankostenrechnung. Wir haben letzte Woche
den Begriff der Plankosten geklärt und ich habe ihnen also die
flexible Ausprägung der Plankostenrechnung oder die flexible Plankostenrechnung auf Vollkostenbasis grundlegend dargestellt.
Und Sie haben alle registriert,
dass ein Hauptanliegen dieser flexiblen Plankostenrechnung in der Kostenkontrolle steckt,
neben natürlich anderen Aufgaben, die dieses System erfüllen soll,
aber vor allen Dingen ist sie auch deshalb konzipiert worden,
um bessere Ansatzmöglichkeiten für die innerbetriebliche Kontrolle zu bekommen.
Insofern werden sie einen größeren Zusammenhang stellen,
gehört die flexible Plankostenrechnung mit ihren Kontrollmöglichkeiten zum internen Kontrollsystem des Unternehmens oder anders ausgedrückt noch,
die flexible Plankostenrechnung ist eigentlich ein wesentlicher Teil des im kernen Kontrollsystems eines Unternehmens,
eines industriellen weil wir ja hier, wie Sie mitgenommen kommen haben,
hier ja in erster Linie auf Industrieunternehmen abstellen wollen.
Nun, eben das haben wir letzte Woche uns klargemacht.
Es gibt grundsätzliche Abweichungsmöglichkeiten, die wir besprochen haben.
Sie werden sehen, das kann man noch weiter differenzieren,
wenn wir in den Kontrollblock, in den Teil der Kontrollrechnungen einsteigen,
werden wir auf diese Abweichungen zurückgreifen.
Aber ich werde Ihnen zeigen, dass also die betriebswirtschaftliche Methodik
sich doch in den letzten Jahren hier entwickelt hat.
Das sind also die Basics,
die sie ja auch im Grundstudium oder im Bachelorstudium
mitbekommen haben
Wir haben darüber hinaus dann gesagt, wie kann man das quantitativ darstellen.
Und sie haben gesehen, das gelingt einem modellhaft sehr gut,
weil man ausgeht von einem linearen Kostenverlauf, einer Funktion ersten Grades.
Und aufgrund dieser Linearitätsprämisse, der es uns nun möglich wird,
relativ einfache, lineare Formeln gegenüberzustellen. Und durch die Einbeziehung
von Ist und Soll oder Plangrößen gelingt es uns dann,
auch hier ein entsprechendes Abweichungssystem, was wir hier besprochen hatten, aufzubauen.
Nun, wir haben das dann auch etwas praxisorientiert uns angeschaut.
Ich habe ihnen dann gezeigt,
in eines einfachen Beispiels zum Ende der letzten Vorlesung,
wie man das in der Praxis machen könnte.
Und sie sehen, sie finden alle diese Abweichungsbezeichnungen wieder und auch die Techniken,
wie man nun hier die entsprechenden Abweichungen ermittelt.
Vielleicht noch etwas zum zeitlichen Horizont,
dass das von ihnen auch registriert worden ist,
sinnvollerweise wird man sich also salopp formuliert, nicht tot kontrollieren im Unternehmen.
Man muss sich natürlich Gedanken machen, ein entsprechender Ausgleich zwischen Kostenaufwand für Kontrollrechnungen
und auf der anderen Seite der Nutzen, der daraus nun resultiert.
Und da habe ich Ihnen ja schon ganz bestimmte Begriffe genannt,
die wir dann auch wieder aufgreifen werden in der Vorlesung.
Responsibility Accounting, das nur zu überwachen, zu kontrollieren,
wo fahren Wörblichkeiten eindeutig festliegen. Aber insofern ist jedes Unternehmen gut beraten,
was eine innerbetriebliche Kostenkontrollrechnung aufbauen will. Nun die East-Boston,
das sehen Sie auch mit dem Sternchen, ganz entscheidend,
dann in die Mengenmäßige Kontrolle der Werteverzehre der Kosten hineinzunehmen.
Denn die Preisabweichung, wie wir ja letzte Woche festgestellt haben,
ist ja im Verantwortungsbereich der Beschaffungsabteilungen.
Und die wollen wir ja aus der Mengenmäßigen,
Kontrollrechnung der Wirtschaftlichkeitskontrolle der Kosten still heraushalten.
Und Sie sehen, deswegen ist natürlich für diese Kostenstellen,
die ganz wichtige Kontrollgröße, die ist, kosten, klar.
Und die Vergleichskosten, die soll kosten. Und dann bekommen
Sie die Verbrauchserreichung. Die zeigt also etwas über die Wirtschaftlichkeit
der Kostenstelle. Und in diesem Falle sehen Sie ja,
dass hier die entsprechenden vorgegebenen Kosten von den East-Kosten
um 7.000 Euro überschritten sind
Ihr für den Unterbeschäftigungsformen, das Gleiche gilt auch für den Überbeschäftigungsfall.
Das ist natürlich eine Signalgröße für den Controllern,
hier natürlich nachzufragen, wo liegen die Unwirtschaftlichkeiten.
Und hier sehen Sie schon wieder ein entsprechendes, ja,
vorteilhaftes Kriterium, der flexiblen Plankostenrechnung.
Sie ist in der Lage, Abweichungen nach Maßgabe von Verursachungsgrößen zuzuordnen.
Wir haben ja letzte Woche gesagt, die entsprechende Beschäftigungsabweichung oder
die Beschäftigungsabweichung, die liegen nicht im Verantwortungsbereich des Kostenstellenleibs.
Wenn überhaupt in aller Regel
die Verbrauchserweichung
Und sie sehen, sie haben hier schon nach dem Responsibility-Accounting
den Adressaten, den Kostenstellenleiter.
Nicht, den sie ansprechen müssen. Und in der Regel
hat er dann Abweichungen der Fixkosten nicht zu vertreten.
Sie sehen also hier schon eine Zuordnung zu Verantwortungsbereichen und Ansprechmöglichkeiten.
Eine weitere Verdichtung auf Einflussgrößen besteht ja darin.
Wir gehen ja von der Prämisse. Fixe ist Kosten,
gleich fixe Plankosten aus. Und wenn sie die einhalten,
und das ist ja klar,
dass innerhalb eines Kontrollzeitraumes von einem Monat etwa,
wenn sie die als Controller oder Controllerin durchführen,
diese Kontrollen im Unternehmen, sich in der Regel auch die fixen Kosten nicht verändern durch Anpassungsprozesse.
Dann haben sie also in der Verbrauchsabweichung auch keine Fixkosten enthalten.
Und insofern ist dann die Verbrauchsabweichung eine Abweichung der variablen Kosten der leistungsabhängigen Kosten.
Und sie können diese Abweichung dann entsprechend zuordnen.
Sie sehen also von dem System her ein Verantwortlichkeits-, Rechnungslegung,
auch eine Zurechnung, diese Abweichungen auf die entsprechenden Verursachern.
Das Gleiche haben wir dann bei der Beschäftigungsabweichung uns angeschaut.
Da haben wir ja gesagt,
das ist eigentlich bei der Unterbeschäftigung,
sind das
die Lehrkosten
Die sie ermitteln. Und hier haben wir dann kritisch diskutiert,
wer ist denn für Lehrkosten verantwortlich? Und da haben wir
im Ergebnis ja gesagt, in der Regel der Kostenstellenleiter wohl nicht.
Denn er ist ja nicht ab, nur verantwortlich dafür,
wenn die entsprechenden Plangrößen unterschritten werden. Und insofern haben sie
hier natürlich die Möglichkeit, diese Beschäftigungsabweichung dann herauszunehmen aus der kosteninternen Kostenkontrolle. Aber es gibt auch Abweichungen oder Ausnahmen,
wie ich Ihnen gesagt habe, die haben wir auch benannt letzte Woche,
dass sie trotzdem Abweichungen der Fixkosten,
wenn das in Dispositionsbereich des Kostenstellenleiters liegt, des Meisters etwa,
wenn der seine Kapazitäten, die er hat,
dann selbst planen kann und hier durch schlechte Planungen zu unterausgelasteten Fixkosten kommen,
dann liegt das natürlich in seinem Verantwortungsbereich.
Nun, weiterhin haben wir gesagt, was ist mit der echten Beschäftigungsabweichung?
Das ist ja eine sogenannte Äpfel- und Birnenabweichung, sondern laut formuliert.
Hier vergleichen Sie ja nicht die Ist-Beschäftigung mit den Kosten bei,
Ist-Beschäftigung auf Planbasis, sondern das ist ja eine Planabweichung oder anders ausgedrückt.
Hier könnten Sie, wenn Sie jemanden Verantwortlichen machen, Institutionen.
Nun, mit denen das durchsprechen, die die Kostenplanung durchgeführt haben.
Also Planungsfehler wären diese Abweichungsgründe. Aber in der Regel
spielt sie natürlich in der Praxis eine nur geringere Rolle.
Deswegen haben sie in der Praxis ligaster Linie Preisabweichung für den Beschaffungsbereich.
Sie haben dann natürlich die Verbrauchsabweichung und hier die Beschäftigungsabweichung als Kernabweichung.
Nun, ich hatte sie gebeten, sich das auch noch mal anzugucken.
Das ist ja so auch grundlegender Stoff. Wenn Sie das darstellen,
finden Sie an jedem Lehrbuch zur Kostenrechnung auch zur ABWL.
Da sehen Sie dann hier abgetragen die der Beschäftigung beziffert mit Fertigungsstunden.
Hier sehen Sie die geplante Beschäftigung. Hier die Ist-Beschäftigung.
Und dann kriegen Sie hier die Sollkostenfunktion rein.
Die Fixenkosten plus die variablen Kosten. Und hier die Proportionalisierten,
entsprechenden verrechneten Plankosten. Das heißt also, der Unterschiedsbetrag zwischen
den Sollkosten und den verrechneten Plankosten sind ja die sogenannten Lehrkosten.
Und Sie sehen, wenn Sie bei der Beschäftigung von Null
sind, sind ja alle Fixkosten Lehrkosten.
Und je weiter Sie sich dann auf die Planbeschäftigung zubekommen,
wird ja der Differenzbetrag immer geringer. Und Ben,
die East-Beschäftigung, die Planbeschäftigung erreicht, dann sind alle Fixkosten,
alle geplanten Fixkosten dann hier entsprechend auf die Beschäftigung verrechnet.
Und sie kriegen also keine Lehrkosten mehr. Und wenn sie
die East-Beschäftigung nur nehmen, die sie haben,
dann ist genau dieser an dieser Stelle der Unterschiedsbetrag die Beschäftigungsabweichung.
Und hier liegt dann die entsprechende Verbrauchsabweichung. Aber sie sehen dabei hier oben mit festen Verrechnungspreisen gerechnet haben,
ist hier keine Abweichung mehr da, die die Beschaffungspreisabweichung beziffert,
hat man hier herausgenommen, können Sie natürlich auch noch eintragen,
die Istkosten auf der Basis von der Istbeschäftigung bei East-Preisen und das wäre dann die entsprechende Preisabweichung.
Und Sie sehen die entsprechende Beschäftigungsabweichung da, diese Äpfel- und Birnabweichung,
Abla, einmal ist Beschäftigungsgrößen mit Plan, Beschäftigungsgrößen verknüpft.
Das ist die echte Beschäftigungsabweichung, die dann in Planungsinstanzen zuzurechnen ist. Sie können das Gleiche,
was Sie hier oben haben, sich hier unten nochmal klar machen,
vielleicht um nochmal so Ihre Kenntnisse zu in den Basics in der Kostentheorie etwas aufzufrischen,
wenn Sie hier Ihren entsprechenden Fixkostenblock haben,
können Sie ja eine Diagonale reinlegen in den Fixkostenblock.
Und das ist ja die die Originale der Lehrkosten.
Wir sehen hier oben, sind alle Fixkosten,
Lehrkosten und hier haben Sie keine Lehrkosten mehr,
weil Sie die ganzen Fixkosten auslasten.
Und wenn Sie jetzt hier das Lot fällen und den Schnittpunkt suchen,
da kriegen Sie genau hier die Lehrkosten und die Lehrkosten entsprechen dann dieser Beschäftigungsabweichung.
Und hier ist ja nochmal die Formel zur Ermittlung der Lehrkosten angegeben,
eins minus dem einzusetzenden Beschäftigungsgrad und dann kriegen Sie genau dann an der Stelle auch die Ermittlung der Lehrkosten.
Wenn Sie die Nutzkostenfunktion eintragen wollen, dann müssen das genau umgekehrt sein,
dann muss sie hier laufen und die läuft dann hier hoch
und dann hätten Sie den Schnittpunkt der genutzten, fixen Kosten.
Also nochmal ein Skriptum oder ein Buch gucken zum Bachelorstudiengang im zweiten Semester.
Da haben wir Ihnen das ja alles gezeigt,
bei einer grundlegenden Betrachtung zur Kostentheorie. Sie sehen,
das kommt alles jetzt natürlich in der Praxis der Kostenrechnung wieder.
Man hat hier die Basics der Kostentheorie dann benutzt für diese
flexible Plankostenrecht
Und wenn Sie noch mal historisch gesehen auf die Größen,
Lehrkosten und Nutzkosten kommen, dann ist der Begriff der Lehrkosten
entsprechend von einem Wissenschaftler in den 60er Jahren, ist vor Jahrhunderts,
kreiert worden, der sehr stark mit Gutenberg zusammengearbeitet hat.
Otto Brett und Gutenberg hat dann den Begriff der Nutzkosten geprägt in der Kostentheorie.
Und sein Kilger, sein Schüler, Wolfgang Kilger,
hat das alles dann in das System der flexiblen Plankostenrechnung herübergenommen.
Und insofern sehen Sie hier, dass die grundlegende traditionelle Theorie
der Fixkosten, die auch auf Erich Gutenberg zurückzuführen,
ist dann ein Niederschlag gefunden hat, Kostenrechnungssystemen.
So, mal da modern, das Gleiche können Sie natürlich
dann auch zeichnen für diesen Unterbeschäftigungsfall. Gucken Sie hier,
den Unterbeschäftigungsfall, das war, und jetzt kriegen wir den Überbeschäftigungsfall.
Hier ist der, da ist ihm das nochmal genauso dargestellt.
Und Sie sehen, bei einer Überbeschäftigung liegt ja die Ist-Beschäftigung über der geplanten Beschäftigung.
Wir haben ja gesagt, das ist nur möglich,
bei einer Engpassplanung, wenn kurzfristig hier latente Kapazitäten,
die in der Planung nicht berücksichtigt worden sind, überschritten worden sind.
Und dann ist es in einer Kostenstelle möglich, dass sie dann
auch mal eine entsprechende Ja, Beschäftigungsabweichung bekommen bei Überbeschäftigung.
Aber ist der Ausnahmefall. Wir kommen heute noch zu diesen Begriffen,
Endpassplanung und Kapazitätsplanung weiter zurück. Nun mal, Damen und Herren,
was ich Ihnen ja letzte Woche auch noch mitgegeben habe,
kurz vor Toreschluss, Sie erinnern sich, das war der sogenannte Plankostenverrechnungssatz.
Den habe ich Ihnen ja noch aufgeschrieben.
Das ist ja die Zaubergröße in der flexiblen Plankostenrechnung.
Mit der verrechnet man ja die Kosten. Ich habe Ihnen
diesen Plankostenverrechnungssatz auch aufgeschrieben, willst du nicht nochmal tun?
Sie haben das ja in Ihren Unterlagen,
das sind die 40.000 Euro hier in diesem Beispiel geplante Kosten
für diese Kostenstelle
Fixe und variable, geplante Kosten für diese Kostenstelle.
Und die werden durch die 5000 Euro dividiert. Und dann kommt
ein Plankostenverrechnungssatz von 8 Euro in diesem Beispielsfall heraus. Das bedeutet,
wenn ein Produkt diese Kostenstelle durchläuft und sie haben also etwa
eine Verweildauer dieses Produktes von 5 Stunden in dieser Kostenstelle,
würden sie dem Produkt natürlich 8 Euro pro Stunde mal Verweildauer,
5 Stunden in der Kostenstelle, dann 40 Euro an,
planen Fertigungskosten in dieser Kostenstellung zurechnen.
Wir sehen also, sie können über die unterschiedlichsten Plankosten,
Verrechnungssätze in den einzelnen Kostenstellen natürlich eine wunderbare Kalkulation durchführen.
Haben Sie jetzt etwa einen durchlaufenden Fertigungsprozess über mehrere Fertigungskostenstellen
eines Produktes, brauchen Sie nur in der Kostenplanung.
Er mirt irgendwie hoch sind die Plankostenverrechnungssätze. Sie müssen dann wissen,
wie hoch ist die Verweildauer in den einzelnen Kostenstellen.
Und dann können Sie eine durchlaufende Kalkulation der Planfertigungskosten für die
unterschiedlichsten Kostenstellen leicht durchführen.
Also mit Hilfe dieses Plankostenverrechnungssatzes
Und sind in der Lage, also hier in die gesamte Kalkulation
dann natürlich dieses für die Fertigungskosten durchzuführen. Die anderen Kostarten natürlich,
die sie haben, werden wir noch darauf zurückkommen in der Kalkulation,
die Einzelkosten und auch die Verwaltungsgemeinkosten,
die Materialgemeinkosten und die Vertriebsgemeinkosten,
die werden sie nach dem Muster der elektiven Zuschlagskalkulation etwa kalkulieren,
aber im Fertigungsbereich greift man dann natürlich nicht mehr auf Zuschlagsätze auf der Basis von Einzelkosten zurück,
sondern hier verrechnet man das aufgrund der größeren Nauigkeit mit
sogenannten Bezugsgrößenkalkulationen
Das ist eine solche, solche Bezugsgrößenkalkulationen, die ich Ihnen hier gezeigt habe.
Wenn Sie sich an das Beispiel im zweiten Semester erinnern,
was wir Ihnen gezeigt haben, zu Bezugsgrößenkalkulationen, modellhaft,
dann war das ja ein Automobilhersteller mit vier Kostenstellen.
Diese Kostenstellen waren so strukturiert, dass die PKW,
die nacheinander durchließen und dann konnten Sie genau auf diese Art und Weise
dann die PKW-Kosten für den Fertigungsbereich genau kalkulieren mit Hilfe der Plankosten für Rechnungssätze.
Sie sehen, es basiert alles auf linearen Abhängigkeiten.
Man vereinfacht hier sowohl bei bei der Kostenkontrolle,
auch als bei der Kalkulation, als auch bei der Kostenplanung und sagen,
es gibt in erster Linie nur lineare Abhängigkeiten.
Können wir nachher nochmal drüber diskutieren. Aber die Begründung liegt
ja hier darin, wir arbeiten mit konstanten Intensitätsgraden,
dann können wir eigentlich keine nicht linearen Kostenfunktionen bekommen grundsätzlich.
Somit ja argumentiert. Aber ich zeige Ihnen gleich noch Möglichkeiten,
wie Sie auch mit nicht linearen Kostenfunktionen arbeiten können.
Nun, das ist das Modell, was Sie sehen.
Und jetzt gibt es aber ein Problem in diesem Modell
und das betrifft die Kalkulation der Fixkosten
In diesen 40.000 Euro muss klar zu machen,
stecken ja hier oben, sehen Sie in der Kostenplanung,
nicht 10.000 Euro geplante Fixkosten drin.
Und jetzt ist natürlich die Frage, wie macht das die Plankalkulation,
wenn Sie sich nur mal die Fixkosten anschauen?
Das habe ich mal gemacht in einem Kalkulationsbeispiel.
Und da haben wir ein großes Problem der flexiblen Plankostenrechnung.
Ich habe das einmal für dieses Beispiel durchgerechnet für den Unterbeschäftigungsfall
und einmal für den Überbeschäftigungsfall, den Sie hier haben.
Also, gucken Sie mal rein in die Kalkulation.
Sie haben in beiden Fällen 10.000 Euro
fixe Plankosten
Wie man so schön sagt,
die müssen sie für diese Kostenstelle jetzt auf das Produkt bringen.
Sie müssen damit das Produkt belasten. Sie sagen natürlich
10.000 Euro geplante Auslastung der Kostenstelle, 5.000 Fertigungsstunden.
Dann kriegen Sie einen sogenannten fixen Plankostenverrechnungssatz von zwei Euro pro Stunde,
sowohl für die Unterbeschäftigung als auch für die Überbeschäftigung.
So, jetzt machen Sie eine Ist-Nachkalkulation und Sie sehen die
fixen Kosten haben sich nicht verändert. Ist ja auch klar,
wir haben innerhalb eines Monats etwa keine Kapazitativen Anpassungen vorgenommen,
kein Personal eingestellt, keine neuen Maschinen gekauft,
zu höheren Abschreibungen führen, ist also gleich geblieben.
Aber was sich geändert hat, ist natürlich die Auslastung der Kostenstelle.
5.000 war Plan und jetzt ist die Beschäftigung aber stecken geblieben auf 3.000 Euro.
Aufgrund von Ursachen, die wir hier nicht weiter hinterfragen wollen.
So, und Sie sehen, ist ganz klar,
dann steigt natürlich der Kalkulationssatz bei der Ist-Kalkulation auf 3,33 Euro.
Die kriegen also eine Abweichung im Kalkulationssatz von 1,33 Euro.
Zu decken sind Fixkosten von 10.000 Euro
Und wenn Sie jetzt kalkulieren, mein Damen und Herren,
mit den Plankosten, Verrechnungssatz für die fixen Kosten zwei Euro pro Stunde
und multiplizieren das mit den 3.000 Stunden der abgesetzten Erzeugnisse,
dann kommen Sie insgesamt ja nur auf eine Deckung der Fixkosten in Höhe von 6.000 Euro.
Deswegen sagt die Literatur auch, diese Lehrkosten,
das sind ja die 4.000 Euro, sind eigentlich auch ungedeckte Fixkosten,
weil sie ja im Endeffekt 4.000 Euro Lehrkosten zu wenig auf die Erzeugnisse verrechnen.
Das heißt also, hier liegt ein gewaltiger Kalkulationsfehler drin,
wenn Sie mit den Plankosten Verrechnungssätzen arbeiten,
auf der Basis von Planbeschäftigung
Nun gut, und wenn Sie das für den Überbeschäftigungsfall sich anschauen,
dann haben 6.000 Euro, da läuft die Sache natürlich umgekehrt.
Da kriegen Sie hier eine negative Abweichung,
dann sind das natürlich zu viel kalkulierte Fixkosten.
Und deswegen sagt man hier übergedeckte Fixkosten oder kalkulierte Lehrkosten,
auch zu diesem Fall der Überbeschäftigung. Sie sehen also die
Umlage der Kriegskosten ist ein Problem in der flexiblen Plankostenzeichnung.
Sie können hier Kalkulationsfehler machen, sehen Sie ja anhand dieses Beispiels.
Das muss man sich klar machen. Nur bei Damen und
Herren, wir wollen jetzt etwas ins Detail gehen.
Wir wollen uns beschäftigen jetzt mit der Kostenplanung insgesamt.
Wir kommen auf diese Probleme noch zurück. Und Sie sehen,
ich habe Ihnen hier von dem Kollegen Kuschmaul,
in meinem Buch, ist das auch ordnungsgemäß zitiert.
Meine wunderbare Synopse reingenommen. Etwas verändert, aber der zeigt nochmal zusammenfassend,
wie Sie jetzt vorgehen, in der flexiblen Plankostenrechnung.
Also Kostenplanung, Planung der Faktor Verbrauchsmengen und Planung der Faktor Preise
. Also das, was Sie für die eingesetzten Faktoren
nun entsprechend aufwenden müssen
Sie sehen, hier haben wir eine kostenorientierte Einzelkostenplanung.
Und bei den Gemeingroßen eine Kostenstellenorientierte Gemeinkostenplanung.
Wir haben also ein schönes Vornien für die nächsten Betrachtungen.
Wir müssen hier erst mal sprechen über eine kostenorientierte Einzelkostenplanung für
die Einzelmaterialkosten. Also Rohstoffe etwa für die Einzellohnkosten.
Lohnkosten, die Sie einsetzen in der Produktion.
Dann die Sondereinzelkosten der Fertigung und die Sondereinzelkosten des Vertriebs.
Das sind ja die typischen Einzelkostenarten, die Sie kennen.
Die werden in der Regel Produktbezogen geplant. Werde ich Ihnen gleich zeigen,
wie das im Einzelnen gemacht wird. Bei den Gemeinkosten,
in der Gemeinkostenplanung, gehen Sie nicht über die Produkte,
da gehen Sie über die Kostenstillen. Über die betrieblichen Abrechnungsbereiche. Gut,
Sie sehen schon, hier sind natürlich vorbereitende Maßnahmen,
so wie das der Kollege Kussmoll nennt,
mit der Kostenstillen Einteilung, werden wir gleich drüber sprechen,
mit der Bezugsgrößenwahl,
Festlegung der Beschäftigung und natürlich mit der eigentlichen Durchführung der Planung
zu lösen
Aber ich kann sie beruhigen. Hier gibt es ganz bestimmte Methoden,
die sich herausgebildet haben,
die ich ihnen bei der Gemeinkostenplanung näher bringen will,
damit sie ein Gefühl bekommen, wie man das machen könnte in der Praxis,
wenn man so ein Planungssystem für die Kosten nun aufbaut.
Und sie sehen, hier liegt natürlich eine wichtige weitere Funktion in der Plankalkulation.
Die Planung der Einzelkosten und die Planung der Gemeinkosten fließt zusammen.
Brauchen sie etwa für die Vorkalkulation,
wenn Kunden anfragen und etwa Preise wissen wollen oder für Preislisten,
die sie hier stellen
Und sie brauchen natürlich für ihr Plan Erfolgsrechnung,
für die Kurzfristierplaner Erfolgsrechnung. Neben den Gemeinkosten und Einzelkosten auch
die Planung der Erlöse ihrer Produkte. Und sie sehen,
hier rückt natürlich ganz stark auch die Erlösseite mit in den Fokus,
sodass wir sagen können,
nicht nur eine Beschränkung auf die Kosten der industriellen Unternehmung ist hier erforderlich.
Bei einer flexiblen Plankostenrechnung, sondern wir müssen auch sprechen über
die Erlösplanung, wie sie das machen.
Aber sie werden sehen, die Erlösplanung ist weitaus unproblematischer als
die Planung der Kosten
Nennen die Erlösplanung, basiert ja darauf, dass sie
ein Marktsegment haben, strategisch. Sie schätzen aus diesem Marktsegment
heraus, die abzusetzenden Produkte. Und sie wissen ungefähr,
was sie für diese Produkte haben wollen,
unter der Berücksicht unter der Voraussetzung der Unternehmenssicherung ihres Unternehmens,
der Erzielung eines angemessenen Gewinns, werden sie dann ihre Erlöse festsetzen.
Natürlich, auch unter Berücksichtigung auf einen Blick auf die Konkurrenz.
Sie müssen ja wissen, passt die Konkurrenz für entsprechende Produktkosten
für Erlöse ansetzt,
für die abzusetzenden Erzeugnisse
Da müssen sie ja ungefähr in diesem Korridor bleiben.
Also bei der Erlösplanung, auch Menge, Absatzmenge, mal Absatzpreis.
Das ist unproblematischer, je nachdem, ob sie ein
enges oder breites Sortiment haben, was sie nun anbieten.
Denken Sie an ein BKW-Hersteller, ist das relativ einfach zu machen.
Der Aufwand liegt natürlich in der Gemeinkostenplanung in diesem Unternehmen.
Wenn Sie das genau machen wollen. So,
und hier fließt dann alles zusammen und dann wollen Sie natürlich
eine plane Erfolgsrechnung haben und wollen genau wissen,
dieser Plan Erfolgsrechnung, wie erwickeln Sie sich,
entwickeln sich denn unter Berücksichtigung unserer Plandaten, die wir haben,
jetzt unser Betriebsergebnis unsere Künftige entsprechende Planrechnung.
Mein Damen und Herren, das ist natürlich eine wichtiges Instrument
und jetzt komme ich zu dem Begriff des Management Approaches,
dass dieses natürlich auch nach außen reported wird.
Also etwa an den Kapitalmarkt. Das sind natürlich in erster Linie Informationen,
die sie intern benutzen und wahrscheinlich nur begrenzt herausgeben wollen.
Aber der Kapitalmarkt zwingt ja geradezu zu entsprechenden Informationen. Sie wissen,
sie müssen, ist Informationen herausgeben, indem sie den Jahresabschluss Nur darstellen,
aber der Jahresabschluss zeigt ja im Bereich der Erfolgsrechnung am Ende des Jahres,
nur den Ist-Erfolg des Unternehmens.
Kein Planerfolg. Wo sie natürlich Plangrößen angeben könnten,
wäre im Lagebericht des Unternehmens. Da könnten sie sagen,
nach unserer entsprechenden Prognose, Entwicklung und so weiter rechnen wir
meistens verbal ausgedrückt mit einer positiven Ergebnisentwicklung.
Das wäre ja schon ein wichtiger Satz,
der im Lagebericht stehen könnte für die künftige Entwicklung des Unternehmens.
Aber das muss natürlich einen Hintergrund haben und hinterlegt sein.
Und der Hintergrund ist dann eine Planerfolgsrechnung aufgrund der entsprechenden Unternehmensplanung
Und dann haben Sie ja bei wichtigen großen Unternehmen, die Kapitalmarkt orientiert sind,
immer noch die entsprechenden Gewinnwarnungen oder auf der anderen Seite gewinnt Prognoserechnungen.
Haben Sie jetzt wieder beispielsweise, kurz vorm 31.12.,
vom Jahresabschluss und weiterhin dann in den anderen Quartalen, wenn Quartalsberichte von den großen Unternehmen gestellt werden, auch dann Prognosen. Die Unternehmen sind sogar dazu verpflichtet,
gewinnen Warnungen an den Kapitalmarkt zu geben,
wenn etwa die Planungsrechnungen einbrechen sollten,
wenn ganz bestimmte sich verschieben und hier plötzlich Planverluste entstehen,
die dann beispielsweise das Unternehmen und wie im Augenblick es ja auch ist,
wenn sie das verfolgen, die Diskussion,
die Freie und Hansestadt Hamburg bedrohen können,
wenn eine große Bank solche Verluste macht,
dass die Stadt etwa oder auch das Land Letztwig-Holstein für diese Verluste einstehen muss,
dann muss das natürlich nach außen reported werden.
Und wie heißt jetzt dann die Mopo beschrieben?
1,3 Millionen Euro Milliarden Euro Verlust 2019,
lividiert durch die Anzahl der Bewohner und Steuerzahler in Hamburg,
sind genau 321 Euro,
der jeder Steuerzahler für diese Bank
aufbringen muss
So kann man das natürlich populär wissenschaftlich auf den Punkt bringen,
wenn man das so machen will, bei Damen und Herren.
Aber Sie sehen, gerade bei staatlichen Unternehmern,
das ist ja die Nordbank, ist ja ein staatliches Unternehmen,
haben wir natürlich ganz bestimmte Informationspflichten nach außen, um also auch Steuerzahler.
Und darüber hinaus natürlich den Kapitalmarkt über solche negativen Entwicklungen zu informieren. Und die Informationen,
die vorgestern rausgegangen sind vom neuen Vorstand der HSH Nordbank,
bei Damen und Herren, basieren natürlich, wie er sagt,
auf den neuen Unternehmensplanung, die ihr habt.
Also, wie der Abschreibungsbedarf ist und wie dieses Unternehmen sich entwickelt.
Und da kommt der arme Mann zum Ergebnis,
dass die Länder ab 2019 für 1,3 Milliarden einstehen müssen.
Kein schönes Ergebnis. Schöner wäre es, wenn es umgekehrt wäre,
wenn ein positives Vorzeichen davor stehen würde vor dem Ergebnis und kein Verlust.
Also, Sie sehen das, wisst ihr, es ist wichtig,
dass man diese internen Rechnungen hat und Sie dann auch hinterlegt,
um eine gewisse Plausibilität auch in diese Planung hineinzubekommen.
Nicht das nochmal zu der Verbindung zum sogenannten Management Approach.
Darüber hinaus mal Damen und Herren, hat natürlich auch der Jahresabschlussprüfer.
Wenn er den Lagebericht prüft,
in dem etwa solche Prognosewerte nun dargelegt werden,
dann muss er natürlich die Plausibilität dieser Aussagen im Lagebericht prüfen.
Und da wird er nichts anderes machen und sagen zur Unternehmensleitung,
die ja den Lagebericht aufstellt, zeigt mir doch mal die Plausibilität deiner Planungssystem.
Und dann wird er sich natürlich auch in dem Fall eine
entsprechende Planungsrechnung für Kosten und Erlöse anschauen und die auf Plausibilität prüfen.
Er wird natürlich fragen, wie kommen Sie denn an diese Größen in der Erlösplanung?
Und das muss man natürlich dann einsichtig dem Wirtschaftsprüfer begründen.
Und mehr kann er natürlich nicht machen.
Er kann auch nicht in die Zukunft schauen.
Er wird die Plausibilität der Planungssysteme prüfen
Was natürlich einen beträchtlichen Zeitaufwand bei der Prüfung des Lagengerichts bedeutet,
mein damals, ja. Schönes Thema mal. Für Sie,
für eine Masterarbeit, Prüfung von Prognoseinformationen im Lagebericht.
Ich habe gerade eine Doktorarbeit dazu von Herrn Seppetautz,
der nächstes Jahr abgeben wird, Assistent bei mir,
der sich mit diesem Thema beschäftigt hat.
Die Prognoseinformation im Lagebericht. Ja, Sie sehen mal da
noch hin, dass es greift irgendwie ineinander.
Man kann das nicht isoliert sehen, den innerbetrieblichen Bereich.
Man muss immer die Informationsfunktion nach außen sehen. Und deswegen
sollte man hier eine hohe Sorgfalt, auch wenn A und B,
man muss natürlich auch als Betriebswert oder Betriebswert binnen,
Kenntnisse über diese Planungssysteme haben.
Nun, meiner Moderne, da gehen wir mal rein in die ganze Geschichte.
Die Planung der Kosten. Ich will ja hier jetzt
fokussieren auf den Bereich der Kosten- und Erlösplanung.
Und der Punkt allgemein ist, darüber sollten wir jetzt zunächst einmal sprechen.
Also, wenn wir von einem industriellen Unternehmen mal beispielhaft ausgehen,
dann können Sie ja nicht nur in diesem Unternehmen sagen,
es gibt eine gesamte Zielsetzung.
Die gesamte Zielsetzung ist natürlich eine Gewinnerwirtschaftung und Existenzsicherung des Unternehmens
Das ist klar, das haben wir schon in anderen Vorlesungen gehört.
Und das soll ein langfristiges Ziel sein. Deswegen geht man
ja auch bei diesen Unternehmen immer von Going-Konzernen aus.
Man geht davon aus, das Unternehmen muss weiter existieren.
Und deswegen die Existenz sollte in erster Linie gesichert werden durch
die Unternehmensleitung und die Aufsichtsorgane.
Nun, um das alles hinzubekommen, müssen sie aber
eine integrierte Ergebnis- und Liquiditätsorientierte Gesamtunternehmensplanung entwickeln
Sie sehen also, dass eine Unternehmensplanung, die
rein quantitativ ausgerichtet ist. Die Liquiditätsgrößen und die Ergebnisgrößen,
die eine große Rolle spielen, die sind ja die Größen
des Finanz- und Rechnungswesens und sind natürlich der Tummelplatz des Controlling.
Hier wird sich ein Controller in erster Linie bewegen,
weil er hier nun die Performance messen kann.
Das heißt, er kann hier genau sehen,
wie sich etwas im Rechenberg, Ergebnis- und Liquiditätsorientiert niederschlägt.
Deswegen will ich ihm mal zeigen,
wie man nun so eine entsprechende Rechnung aufbaut oder
ein System aufbaut
Ich habe hier gefunden von,
in der Literatur von dem Kollegen Ditka Hahn,
ein relativ komplexes System einer Unternehmensplanung, einer Liquiditäts- und Ergebnisorientierten Unternehmensplanung.
Und das zeigt sehr schön jetzt die Interdependenzen. Und es zeigt auch
sehr schön, wo wir uns befinden mit der Kosten- und Erlösplanung.
Und Sie sehen im Bereich der Betriebswirtschaftslehre,
muss man sich natürlich jetzt Gedanken machen,
wie wir mit unserer Vorlesung hier mit dem Methodenblock und Accounting-Controlling
in dieses System hineinpassen
So, ich fange mal ganz oben an,
meine Damen und Herren, nämlich meine oberstes Ziel sehen Sie schon,
Erhaltung und erfolgreiche Weiterentwicklung der Unternehmung.
Gut, das ist klar, das ist die Vision.
Deswegen treten Sie an im Unternehmen, um das zu tun,
langfristig gesehen. Und das ist alles eine Sache der Unternehmenspolitik.
Die Unternehmenspolitik ist eigentlich die Sicherung, Erhaltung und erfolgreiche Weiterentwicklung des Unternehmens.
So, und Sie sehen schon klein geschrieben,
können Sie jetzt drei Unterzielgruppen sich klarmachen,
das sind die Sachziele,
das sind die Humanziele und das
sind die Wertziele
Also, was sind Sachzielen der BWL?
Das wissen Sie alle authentisch schon aus der Veranstaltung Kostenrechnung.
Sagt Ziele sind eigentlich die Ziele, dass ich mich
mir klar werde, was ist der Gegenstand meines Unternehmens?
Welche Produkte will ich hervorbringen? Also, beim Automobilhersteller ist
das Sachzielproduktion von PKW. Beim Verlag ist es Produktion von Erzeugnissen.
Bei einem Wirtschaftsprüfungsunternehmensberatungsunternehmen ist es Bereitstellung von ganz bestimmten Beratungs- und Prüfungsleistungen.
Das ist das Sachziel des Unternehmens. Sie erinnern sich,
wir haben gesagt, alle Kosten, die Not und Erträge,
die Front mit dem unternehmerischen Sachziel in Verbindung gebracht werden.
Das sind eigentlich Kosten und Leistungen. Wir haben ja gesagt, Sachzielorientierung,
Ausrichtung auf den Betriebszweck des Unternehmens hat man früher gesagt.
Gut, daneben, Cre haben sie natürlich Wertziele, weil Damen und Herren.
Und diese Wertziele sind in erster Linie natürlich quantitative Ziele.
Sie müssen wissen, in welcher Größe sie irgendwelche Ziele nun anstreben.
Und ein Wertziel wäre etwa, nicht man diskutiert ist,
nur noch hinter vorgehaltener Hand heutzutage, aber deswegen treten wir ja an,
ist die Gewinnmaximierung.
Jedes Unternehmen versucht natürlich, den maximalen Gewinn entsprechend am Markt
zu erzielen
Natürlich ist das etwas sozialpolitisch unseriös und deswegen spricht man da dann auch von der Wirtschaftung eines angemessenen Gewinns,
weil nämlich immer stärker die Humanziele in den Vordergrund treten.
Also sozialpolitische Ziele,
Verantwortungsziele, Ziele der gesellschaftlichen Verantwortung bei Damen und Herren,
die das Unternehmen hat, auch Standortsicherungsziele und so weiter,
spielen natürlich eine immer größere Rolle,
typische Stichworte sind bei den Unternehmen immer Work-Life-Balance,
diese ganzen Sachen, dass man also beides unter einen Hut bekommt.
Und das sind natürlich dann entsprechende Humanziele,
die ganz,
ganz wichtig sind
Und natürlich den Unternehmenswert des betrachtenden Unternehmens ganz beträchtlich mit beeinflussen.
Außer sie sehen, die Wehrziele werden teilweise dann eingeschränkt durch Humanziele.
Ist klar, wenn sie große ökologische Anstrengungen unternehmen,
etwa um hier ökologische Sicherungseinrichtungen zu installieren oder etwa Grundstücke,
die sie haben, die kontabiniert sind, untersuchen lassen und auch entsorgen.
Das müssen sie ja auch. Dann haben sie natürlich nicht mehr
die Möglichkeit, immer unmittelbar Gewinnmaximierung zu beteiligen. Man sagt auch,
dass eine Nebenzielsetzung, die Humanziele, ein Sekundärziel,
was man nun entsprechend neben den wir zielen, den quantitativen wir erzielen und verfolgt.
Interessant ist natürlich diese ganze Diskussion, ich habe heute Morgen,
wenn Sie es interessieren, ein Interview gegeben dazu im Fernsehen,
kommt morgen Abend in Hamburg, im Hamburg-Journal, über die Werftenkrise,
die wir haben hier in Norddeutschland und da wurde ich dann auch gefragt,
warum staatliche Hilfen etwa, nun von den Unternehmen,
von den Räderreien und den entsprechenden Werften,
wenn sie notleidend sind, immer angefragt werden.
Ich denken Sie an die Werften in Mecklenburg-Vorpommern etwa,
die nur durch staatliche Hilfen entsprechend unterstützt werden.
Und da greift der Staat ja ein. Ist klar,
der Staat hat die Zielsetzung, diese Standorte zu sichern,
die Beschäftigungssituation zu sichern. Und dann wurde ich auch gefragt,
wie sieht denn das eigentlich aus mit der gesellschaftlichen Verantwortung dieser Unternehmer?
Also der Räder. Und das sind, wenn Sie sich mal angucken,
hier natürlich in Norddeutschland, vor allen Dingen Familienunternehmen.
Und wenn Sie in den Corporate Governance Codex, von Familienunternehmen hineinschauen,
dann ist an oberster Stelle sind gesellschaftliche Ziele genannt, gerade bei Familienunternehmen.
Also die gesellschaftlichen Ziele sind in dem Zusammenhang auch mit zu berücksichtigen
Und der Redakteur wollte natürlich von mir die Aussage dann haben,
nicht nur der Staat müsste in kritischen Situationen dann entsprechend zur Verfügung stehen, mit Stützungen,
sondern auch die unternehmerische Verantwortung dieser Familienunternehmen müsste dazu führen,
dass sie selbst daran interessiert sind, die Unternehmen, ja, Unternehmenssicherung entsprechend zu halten.
Und auch dort Standortsicherungsmaßnahmen vorzunehmen. Darum ging es eigentlich hier
bei der Entschifffahrtskrise. Wir müssen ja Schifffahrtskrise auch wieder typische,
wunderbare Situationen, die hier reinpasst, hat zwei große Probleme.
Auf der einen Seite haben sie ein Kostenproblem,
die Kosten laufen diesen Unternehmen weg, weil Die Treibstoffpreise entsprechend steigen.
Die Ölpreise steigen nicht. Und weil nämlich eingemischt werden muss,
in diese Öle jetzt Umweltschutzbezogene Materialien, sind die Betreibungskosten extraorbitant gestiegen.
Dann haben sie einen großen Konkurrenzbereich, in dem viele Überkapazitäten zufolge.
Das heißt also, die Frachtraten sinken drastisch. Dadurch haben
natürlich die Schifffahrtsunternehmen auch entsprechende Fonds, die sie haben.
Große Schwierigkeiten am Markt zu überleben. Und die Konsequenz ist natürlich,
die finanzierenden Gesellschaften, die Banken,
die nun Forderungen an diese Unternehmen haben,
müssen diese Forderungen
Wertberichtungen abschreiben
Das heißt also, sie haben eine Wirtschaftskrise in diesem Bereich und Banken,
die an diesem Tropf hängen dieser Wirtschaft,
wie für die Nordbank, muss natürlich Millionen Wert berichtigen.
Die haben wir jetzt im letzten Quartal mal,
Damen und Herren, haben die 200 Millionen wertberichtige Forderungen an Schifffahrtsunternehmen.
Da sehen Sie schon wieder die Kettenreaktion zwischen einer Auswirkung im Schifffahrtsbereich auf den Bankensektor.
Und das geht ja noch weiter. Es geht ja so weiter,
dass also die Staaten, die Landesregierung und auch die Staaten dann,
die maroden Branchen mit Unterstützungen nun über Wasser halten.
Denken Sie an Mecklenburg-Vorpommern, an die drei oder vier Nerven,
die ohne staatliche Kredite schon längst in den Konkurs gegangen sind
Verfolgen Sie das mal, wie das also mit der Nordbank ausgehen wird.
Gestern ist ja in der Bürgerschaft diskutiert worden sogar,
dass man sie abwickeln will. Hier, also in Konkurs schicken will,
weil sonst die Länder Hamburg und Schleswig-Holstein zu stark belastet sind.
Also ein Lehrstück praktisch einer, ja, Auswirkung von entsprechenden Planungssystemen,
um zum Thema zurückzukommen, auf ganz bestimmte Unternehmenssteuerungen.
Also sehen, man kann alles an der aktuellen Entwicklung erklären.
So, jetzt werden wir aber etwas wieder modellorientiert und
theoretisch nach diesem kleinen Exkurs.
Sie sehen hier den strategischen Bereich,
also langfristigen Bereich in der Planung
Investitions-, Desinvestitionsplanung. Sie müssen eine entsprechende Standortplanung machen.
Sie müssen eine Rechtsformplanung machen. Sie müssen das Führungssystem installieren.
Das sind alles typisch längerfristige, strategische Maßnahmen. Und aus
diesen strategischen Planungen resultieren natürlich dann hier unten die Absatzplanung,
die Produktionsplanung, die Beschaffungsplanung, eben die operative Planung,
auch die Kommunikations- und Informationsplanung, im Controlling etwa.
Also die Informations- und operativen Systeme in einem Unternehmen
erwachsen dann aus diesem Bereich der operativen Planung.
Das ist klar
So, wenn Sie jetzt konkret wertorientiert werden,
also Performance-Masurement betreiben, dann sehen Sie diesen Bereich, den Umsatzbereich.
Sie müssen den Umsatz, die Mengen und Preise ermitteln.
Das ist der Bereich auch der Erlösplanung bei Damen und Herren.
Hier haben Sie schon abgeleitet aus dem strategischen Marktpotenzialien ja eine strategische Umsatzplanung.
Dann sehen Sie, brauchen Sie die Planung der variablen Kosten,
der Fixkosten, der Abschreibung in der kalkulatorischen Zinsen.
Sie brauchen dann die Einzahlungs- oder Auszahlungsplanung und das fließt dann
alles ein in ihr kalkulatorisches Ergebnis und ihren kalkulatorischen Gewinn
Hier haben Sie Betriebsfremde, Außerordentliche. Hier haben Sie Ihr
bilanzielles Ergebnis. Und hier schließt sich dann an die Liquiditätsplanung,
die der Controller dann nehmen, der Ergebnisplanung entsprechend durchführt.
Und Sie sehen, im Ergebnis haben Sie dann einen Kosten- und Erlösplan.
Sie haben einen Aufwand- und Ertragsplan und Sie haben einen
Ein- und Auszahlungsplan entsprechend ausgerichtet.
Und wir befinden uns jetzt hier in dieser Kosten- und Erlösplanung.
Und Sie sehen die vielen Wechselseitigen Abhängigkeiten der Kosten- und Erlösplanung
von Größen, die aus der strategischen Planung des Unternehmens
nun entsprechend resultieren
Und sie sehen auch eine Liquiditätsplanung, haben am Anfang ja gesagt,
Liquiditätsziele müssen weiterhin neben Ergebniszielen gesichert werden,
sonst können sie die Existenz des Unternehmens nicht erhalten.
Sie müssen auch zahlungsfähig sein. Gibt ja viele Unternehmen,
die sind erfolgreich, aber haben eine miserable Liquiditätsplanung.
Und deswegen kommen die dann in Zahlungsschwierigkeiten und müssen gestützt werden
etwa durch Maßnahmen, die dann etwa daran bestehen,
Restrukturierung durchzuführen, vielleicht auch neue Gesellschafter aufzunehmen.
Also hier bei der Beteiligungskapitalfinanzierung und so weiter. Wir sehen anhand
dieser Schlüsselgrößen, die wir haben, also alles das,
was in einem Ergebnis und Liquiditätsorientierten Planungssystem eigentlich drin sein sollte.
Und man hat ja immer so ein paar Schlüsselgrößen, so die Größen,
an der man nun entsprechend die Gesamtperformance des Unternehmens misst.
Und hier sehen Sie zwei dieser Schlüsselgrößen.
Einmal den allen von Ihnen bekannten Return on Investment,
nicht der Kapitalgewinn durch das investierte Kapital der ROI sagt Ihnen ja nichts anderes,
in welcher Zeit das investierte Kapital dann durch den Kapitalgewinn
zurückgespült wird
In das Unternehmen. Und dann natürlich die Eigenkapitale Rentabilität,
die Verzinsung des Eigenkapitals durch den Jahresüberschuss.
Das waren sogenannte traditionelle Kennzahlen, meine Damen und Herren,
die mit deren Hilfe sie als Spitzenkennzahlen dann das Unternehmen gesteuert haben.
Sie wissen aber auch aus anderen Veranstaltungen, mittlerweile ist die Entwicklung
weitergegangen und man spricht ja nicht mehr von buchhalterischen Kennzahlen.
Das sind ja reine buchhalterische Kennzahlen, sondern von wertorientierten Kennzahlen,
etwa vom waited everage post of Capital oder dem CAPN-Modell,
die dann die Kapitalverzinsung des Unternehmens abgekoppelt von buchhalterischen Größen als entsprechende Zielgrößen vorgehen.
Ich komme noch zu diesen wertorientierten Zielgrößen im weiteren Verlauf der Vorlesung.
Hier notieren sich bitte mal, das sind typische buchhalterische Größen.
Viele Unternehmen haben natürlich diese Spitzenkennzahlen dann als buchhalterische Größen
und steuern das Unternehmen auch nach diesen Kennzahlen.
Also dem Kollegen ist es hervorragend gelungen, finde ich, auf eine Seite.
Das war ja immer die Zielsetzung von Herrn Reagan,
ich meine den Präsidenten, der gesagt hat,
ich will die Weltwirtschaftslage morgens auf einer DIN
A4-Seite haben
Bestes Beispiel für Informationsverdichtung, Controlling. Die wichtigsten Informationen auf einer Seite zu bekommen,
aber hier ist es den beiden Kollegen gelungen,
auf eine Seite mal die wichtigsten strategischen und operativen Planungs,
ja, Inka-Dependenzen in einem Industrieunternehmen,
Mietgrößen zu benennen und eine Gesamtbetriebsplanung,
liquiditätsorientiert und also auch Umsatz und Kosten und erlösorientiert darzustellen.
Gucken Sie sich das zu Hause nochmal in Ruhe an,
dann sehen Sie diese Verbindungen in Systemen. Ja,
mein Damen und Herren, jetzt könnten wir nach diesen Vorbemerkungen natürlich sagen,
wir haben gelernt, die Kostenplanung in das gesamtbetriebliche System integriert ist.
Und wir können sie nicht losgelöst davon durchführen. Das ist ganz klar.
So, und jetzt haben wir natürlich bei der Kostenplanung,
die sich hier unten befindet und auch Erlösplanung, zwei grundsätzliche Aufgabenfunktionen.
Klar, zum einen die Funktion, warum machen wir,
ob dein Planungssystem ist, die Kontrollfunktion.
Wir können nicht eine Kontrollrechnung durchführen, wenn wir keine Aussage fehlen,
Planungsgrößen haben. Das bedeutet also, Juden für die Kostenplanung,
wir wollen eine Kostenarten und Kostenstellen bezogene Abweichungsanalyse durchführen
Wir wollen mit Hilfe dieser Planungsrechnung
eine Abweichungsanalyse für die Kosten atmen und die Kostenstellen durchführen,
so wie ich Ihnen da schon im System gezeigt habe.
Und wir wollen natürlich neben dieser Kontrollfunktion erreichen,
dass wir bei einer Kostenplanung im Unternehmen Steuerungsgrößen haben.
Also eine Lenkungsfunktion, eine Lenkungsaufgabe übernehmen. Das heißt,
wir wollen über diese Kosten und teilweise Erlöspläne auch die Möglichkeit haben,
kurzfristige Steuerungsgrößen abzuleiten,
im Beschaffungsbereich,
im Produktionsbereich und im Absatzbereich
Also, um das etwas zu verdichten, das werden wir
ja im Einzelnen nur noch machen bei den Entscheidungsrechnungen.
Wir wollen im Beschaffungsbereich in der Lage sein,
aus eigenen Kosten und Erlösgrößen Preisobergrenzen abzuleiten.
Wollen wir sagen, bis zu welchem Preis Obergrenze darf denn
der Beschaffungsbereich überhaupt beschaffen? Bevor wir kritische Größen haben,
wo es für uns nicht mehr wirtschaftlich ist, nicht mehr zielorientiert ist.
Im Absatzbereich fragen wir natürlich bis zur Welt in kritischen Preisuntergrenze,
können denn die Preise sinken?
Bevor wir kurzfristig sagen müssten, stopp,
das machen wir jetzt nicht mehr
Und im Produktionsbereich ist natürlich die Frage,
wie können wir unsere Produktionsplanung kurzfristig produktionsplanung,
sehen Sie hier, und auch die Kurzfristige Beschaffungsplanung,
die kurzfristige Absatzplanung, so gestalten,
dass wir immer das Ziel einer Maximierung der Finanzverfolgung.
Also immer einen maximalen Deckungsbeitrag erwirtschaften. Und das kriegen Sie
nur hin, indem Sie also aussagefähige Planungen durchführen.
Das heißt also auch schon, Sie müssen sich von Normalgrößen trennen.
Sie können diese Lenkungs- und auch Kontrollfunktion nur mit klaren Größen
entsprechend durchführen
Und deswegen stellt sich die Frage, was machen wir grundsätzlich,
auf welcher Basis werden wir denn bei der Kostenplanung vorgehen?
Werden wir eine Optimalkostenvorgabe, nun den entsprechenden Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen
nun geben, in den Kostenstellen im Unternehmen?
Oder werden wir eine Normalkostenvorgabe geben? Nun, eine normale Kostenvorgabe sicher nicht,
der an eine Normalkostenvorgabe knüpft, an Vergangenheitsgrößen an.
Und die sollten wir nicht als Vorgrabegrößen verwenden.
Die Frage ist natürlich, was sollten wir als Optimalkostenvorgabe
nun entsprechend in den einzelnen Abrechnungsbereichen vorgeben
Mal, Damen und Herren. Und da hat sich natürlich herauskristallisiert.
Schöner Interdisziplinärer Ansatz. Die Frage nach psychologischen Anreizwirkungen von Kostenvorgaben
. Und hier ist seit einigen Jahren dann ganz stark die
Richtung der verhaltensorientierten Kostenplanung und Kostenanalyse in den Vordergrund getreten.
Und hier versucht man natürlich, die Frage zu stellen,
wo ist denn die größte Motivation überhaupt zu erwarten,
wenn sie Kosten vorgeben im Unternehmen?
Ich will die nur mal so einige wichtige Ergebnisse,
die eigentlich aus meiner Sicht trivial sind und verständlich sind,
aber die sind bestätigt worden,
auch durch empirische Untersuchungen mitgeben
Die man dann auch als Verantwortlicher im Controlling natürlich aus Verhaltenstheoretischer
Sicht berücksichtigen soll. Also, man hat ja Mädels,
und das ist eigentlich klar, zu hohe Kostenvorgaben,
die sie nun haben, keinen Leistungsanreiz.
Also, wenn die sagen, okay, wir machen mal
entsprechend hohe Kostenvorgaben, dann brauchen die sich nicht anstrengen im Unternehmen.
Das ist klar. Da haben sie keinen Leistungsanreiz.
Und insofern eignet sich auch eine Normalkostenvorgabe,
die ja von überhöhten Kosten ist,
Kosten der Vergangenheit ausging,
wohl nicht für eine Kostenbudgetierung
Hallende Kostenvorgaben ist auch klar, wenn sie in kontinuierlichem Zeitablauf
immer nicht das Lasso anziehen und sagen, immer wen,
hier bekommt ihr vorgegeben, führen natürlich zu sinkenden Kostenanspruchsniveaus in den einzelnen Abteilungen.
Wenn sie immer wieder sagen im Abteilungsleiter, nächsten Monat weniger,
weniger, weniger, dann entwickelt ihr auch ein anderes Anspruchsniveau
psychologisch und wird sich dann auch auf ein entsprechendes Wirtschaften einstellen.
Aber auch da hat man ermittelt,
wenn man also zu hart das Lasso anzieht,
dann gibt es eine menschlich individuell bestimmbare Entmutungsgrenze, wo die dann sagen,
das können wir sowieso nicht erreichen, diese Kostenvorgaben,
dann verlieren also fallende Kosten Vorgaben, ihren Leistungsimpuls.
Sie sehen also hier mit diesen Fragestellungen hat man sich auch aus
psychologischer Sicht beschäftigt. Und das sollte man natürlich auch berücksichtigen,
diesen interdisziplinären Ansatz bei Kostenvorgaben etwa innerhalb des Unternehmens.
Sie kriegen zwar keine konkreten Hinweise für die Budgetierung der Kosten
, aber das sollte man mit berücksichtigen.
Auch ein schönes Interdisziplinäres Thema, kommen Sie zu mir,
den können wir bei den verhaltensorientierten Ansatz der Kostenplanung und des Controlling
mal sprechen, wenn Sie da Interesse haben.
Gibt ja immer einige Kommilitoren und Kommilitoninnen,
die studieren auch so weichere Fächer wie Psychologie und Soziologie.
Da passt das natürlich hervorragend rein. Bin ich gerne
bereit, da mal eine Masterarbeit zu vergeben. Nun,
bei Damen und Herren, trotz diesen interessanten Themen in ihrer ABW irrlich,
da müssen wir ja alles mal ansprechen,
nicht von der aktuellen Wirtschaftslage in Hamburg, über auch andere Forschungsergebnisse.
Müssen die jetzt aber kommen zu den Methoden der Kostenplanung.
Das wollen sie ja mitnehmen. Was bietet ihnen da
die Betriebswirtschaftslehre für ein Instrumentarium? Nun, gehen wir mal
zur Planung der Einzelkosten als erstes. Sie wissen,
wir haben zunächst die große Gruppe der Material-Einzelkosten,
zu denen zählen natürlich Rohstoffe, Einbauteile und so weiter.
Und da stellt sich die Frage, wie machen Sie das?
Wie gehen Sie an diese entsprechende Kostenplanung heran? Und da
sagt man natürlich, wir brauchen hier eine produktbezogene Kostenplanung.
Wir müssen also für jede Einzelmaterialkostenart, die Sie haben,
die in die Produkte eingehen,
anhand von Stücklisten etwa Verbrauchsfunktionen in der chemischen Industrie,
anhand von Rezepturen, etwa wissen,
wie viele Mengen an Verbrauchsmaterialien gehen jetzt in diese einzelnen Erzeugnisse ein.
Sie müssen also eine Mengenplanung durchführen. Für jede einzelne Kostenart.
Das kann sehr aufwendig sein und man macht das natürlich so,
dass man für jede Einsatzkostenart,
wenn sie von einer Stückliste etwa ausgehen, bei Pkw-Produktion,
wissen sie ganz genau, wie viele Reifen ein Auto hat.
Vier, geht man davon aus,
in meinem A3 ist nur noch kein richtiger Ersatzreifen mehr,
habe ich jetzt vor kurzem festgestellt, sondern nur noch ein Hilfsreifen.
Normalerweise würde man sagen fünf, dann hätten sie schon die Menge
der entsprechenden Einbauteile, aber sie müssen natürlich auch sehen,
dass sie Abfallmengen haben Wir müssen die nicht berücksichtigen.
Sie müssen also aus Aufschreibungen,
und da greifen sie wieder auf die Vergangenheit zurück, etwa sehen,
was ist denn so an Ausschuss in diesem Material, Verbräuchen zu berücksichtigen.
Und da werden sie natürlich neben den Plan, Netto-Einzelmaterialmengen,
auch die Planabfallmengen hinzunehmen für die einzelnen Kostenarten,
und werden das anhand von Stücklisten dann mengenmäßig ermitteln.
Was sie natürlich dann brauchen, ist auch die Wertkomponente.
Sie müssen neben den Verbrauchten entsprechenden Materiallien natürlich auch wissen,
mit wie viel Wert sie die nun ansetzen
Und da stellt sich natürlich die Frage, wie finden Sie diese entsprechenden Preise?
Da könnte man zunächst einmal einfach halt halber sagen,
man geht in die entsprechende Bilanzierungsrechnung zurück und nimmt mal die Anschaffungskosten.
Wir wissen alle, wir Anschaffungskosten ermiedert werden,
pass auf, 255, Absatz 1,
HGD oder IFS, da haben Sie einen Einkaufspreis,
abzüglich Umsatzsteuerrabatiskontiboni, können Sie ja planen,
wenn Sie mit den Zulieferern kurzfristig sprechen.
Und dann nehmen Sie natürlich noch
die Beschaffungsnebenkosten für Transportversicherung dazu
Sonst je, außer betriebliche Beschaffungsnebenkosten, wir in etwa bei Anlagegegenständen,
die sie beschaffen. Das ist ja ein universelles Schema.
Wir sprechen ja hier jetzt von Rohhilfs- und Betriebsstoffen,
wären hier etwa solche Bereiche wie Probeläufe,
die sie machen oder Montagekosten für entsprechende Güter, die sie beziehen.
Also, kurzum,
Sie können als Wirt-Komponente sich natürlich an diesen Einkaufspreisen orientieren und gegebenenfalls,
wenn Sie das planen können,
die Beschaffungskosten noch hinzunehmen
Das wäre die entsprechende Wertkomponente. Und dann hätten sie
sehr schnell in einem Datenbanksystem natürlich die Möglichkeit,
auf die Informationen der Finanzbuchhaltung zurückzugreifen und hätten sofort dann die Wertkomponente.
Vorsichtig bei Damen und Herren, bei dieser Planung.
Aber wenn Sie hier zu stark in den Höhen sich nun
anpassen an die Daten der Finanzbuchhaltung. Denken Sie daran,
dass wir Ihnen im zweiten Semester mitgegeben haben zu den Kalkulatorischen Kosten.
Was wollen Sie denn in der Wertkomponente und auch in
der Mengenkomponente erreichen
Sie wollen ja auch in die Planungsrechnung solche Kosten hineingeben,
die ihnen dann, das hoffen sie vom Markt,
vergütet werden, zurückkommen ins Unternehmen.
Und dass sie mit diesen Ergebnissen natürlich eine Refinanzierung erreichen.
Das heißt, sie wollen mit diesen Kalkulierten Kosten pro Produkt,
und da gehen ja die Materialien in Mainz ein,
erreichen, dass sie diese Materialien wieder beschaffen können.
Und wann ist denn solch eine Wiederbeschaffung nicht gesichert,
meine Damen und Herren?
Und jetzt kommen wir ja natürlich zur Wertkomponente jetzt,
zu den Einkaufspreisen,
bei Inflation etwa
Wenn Sie inflatorische Tendenzen etwa haben bei edelmetallhaltigen Gütern, die Kupfer,
da galoppieren ihnen die Preise weg und Sie können zu dem Wert,
den Sie in Ihre Erzeugnisse einkalkuliert haben, Sie nicht wieder beschaffen.
Sie müssen also ganz klar sagen, bei den Einkaufspreisen müssen Sie
dann zukünftige Marktpreise berücksichtigen, die eine entsprechende Refinanzierung erreichen.
Und deswegen ist es hier ganz wichtig,
an die entsprechende Wiederbeschaffung dieser Güter zu denken.
Deswegen heißt der Begriff ja hier
auch Wiederbeschaffungspreise
Müssen sie einsetzen in die Kostenplanung, die es ihnen ermöglicht,
dann im Endeffekt ihre verbrauchten Materialien jederzeit wieder beschaffen zu können.
Wenn sie das nicht tun, meine Damen und Herren,
was erreichen sie dann? Sie erreichen nicht eine Erhaltung der Unternehmenssubstanz,
die Unternehmenssubstanz geht immer weiter nach unten und sie sind nicht in der Lage,
hierüber dann eine Refinanzierung des Unternehmens zu erreichen.
Deswegen müssen sie da wieder Beschaffungspreise natürlich bei der Planung berücksichtigen.
Ja, das ist also ganz kurz zu den entsprechenden Einzelmaterialkosten
zu sagen. Wie sieht es mit den Lohnkosten aus?
Nur mal da und Herren. Hier müssen Sie natürlich sehen
, ein Lohnsystem in diesem Unternehmen vorliegt.
Sie müssen auch die Einzellohnkosten produktorientiert planen. Das heißt also,
Sie müssen die Arbeitsgänge für ein Erzeugnis messen und messen,
wie lange nun ein Arbeiter, ein Fertigungsarbeiter bei der Produktion beschäftigt ist.
Sie müssen den Zeitanteil messen. Und Sie kennen alle aus weiteren Veranstaltungen,
die drei wichtige Lohnsysteme, Zeitlohnsysteme,
Prämienlohnsysteme und natürlich ganz verbreitet
bei Massenproduktion akkordlohen Systeme
Ich will ihm mal zeigen, wie man nun in Form eines Akkordlohnsystems,
und das sehen sie ja hinter sich,
nun in der Lage ist, hier die Mengenkomponente.
Und darum geht es ja, die Mengenkomponente für die Ermittlung der Lohnkosten zu messen.
Man geht ja von der Ermittlung eine Auftragszeit. Man sagt ja auch,
Vorgabezeit aus und diese Auftrags- und Vorgabezeit für einen größeren Auftrag,
die wird ja zweidimensional nun entsprechend nach dem Auftragszeitermittlungen für dem nach dem Reichsausschuss für Arbeitsvorbereitung.
Der heißt immer noch, leider so,
mein Damen und Herr, REFA, Reichsausschuss für Arbeitsvorbereitung,
das sind die Leute in den weißen Kitteln,
die Fertigungsingenieure, die nun diese Auftragszeiten messen.
Und Sie sehen, wenn Sie einen Auftrag haben,
haben Sie einmal eine Rüstzeit,
die nur einmal für einen Auftrag Spritzgussartikel etwa herstellen anfällt.
Da haben Sie eine Rüstgrundzeit und Sie haben eine Rüsterholzeit und
Sie haben gewisse Verteilzeiten. Verteilzeiten bedeutet,
das sind also nicht kontinuierlich immer Anfallende Zeiten,
die können Produkt individuell verschieden sein oder bei bestimmten Aufträgen
auch unterschiedlich sein
Das meint man unter mit Rustverteilzeiten, Rüstgrundzeit ist der
reine Grundansatz etwa, wenn sie vom Spritzgussartikeln ausgehen.
Reinjung der Spritzgussautomaten etwa nicht. Und da muss ich auch
holen, der Arbeiter einmal. Und dann hat er auch
gewisse Verteilzeiten. Das ist einmal zu machen, diese Rüstzeit.
Die Ausführungszeiten, die muss er natürlich pro Produkt mehrmals wiederholen.
Deswegen haben sie ja Ausführungszeit, Zeit die Einheit, mal der Auftragsmenge.
Und wenn der Auftrag etwa bei 1.000 Stück liegt,
dann würden sie hier für die Auftragsmenge natürlich 1.000 Stück einsetzen und das aufmultiplizieren.
Und sie sehen genauer auch bei diesen Ausführungszeiten, weil das nun entsprechend produziert.
Hat ja eine Grundzeit, eine Erholzeit und eine Verteilzeit.
Und wenn Sie das genau messen, nicht als REFA-Ingenieur dieser
einzelnen Zeiten und die aufaddieren, kriegen Sie Ihre Auftragszeit.
Oder Vorgabezahlen. Und Sie wissen alle,
diese Vorgabezeit wird etwa ein Zeitakkord mit dem Akkord Richtsatz multipliziert.
Der Akkord Richtsatz ist ja die tariflich vorgegebenen Stundensatz, dividiert durch 60. Und dann haben Sie,
wenn Sie das alles im Minuten messen,
hier natürlich die Möglichkeit für einen Auftrag,
die entsprechende Mengenkomponente zu messen und dann zu multiplizieren den entsprechenden Akkord rechts setzen,
abgeleitet aus den Vereinbarungen, auf den Tarifverträgen, die sie haben, für diese einzelnen Lohngruppen.
Also sie sehen ein sehr differenzierter Planungsansatz,
aber im Endeffekt kriegen sie dann für die Aufträge,
für die Produkte ihre entsprechenden Lohnkosten, die sie genau ermitteln können.
Und insofern sehen sie, liegt natürlich auch die Genauigkeit
der Ermittlung der Kosten in der Mengenkomponente.
Wie sie die nun entsprechend darstellen. Also das Mengengerüst und
das Wirtgerüst wird hier miteinander verknüpft.
Ja, wie sieht das aus bei Zeitlohnsystemen
Sie wissen Zeillohnsysteme laufen ja so, da haben sich da rieflich festgelegt,
einen gewissen Stundenbetrag, einen Betrag pro Stunde, der festgelegt wird.
Du hast 25 Euro pro Stunde etwa oder 20 Euro,
je nachdem, da steht in den Tarifverträgen drin.
Sie können das natürlich genauso dann machen pro Auftrag,
indem sie dann nicht davon ausgehen,
dass der Arbeitnehmer die Leistung selbst bestimmen kann,
sondern sie sagen,
das ist die entsprechende Zeit,
die aber auch der Arbeitnehmer bei einem entsprechenden Zeitlohnsystem und
dann multiplizieren sie etwa die für einen Auftrag ermittelte Zeit mit
dem Stundensatz
laut Tarifvertrag
Man spricht auch in der Praxis von sogenannten Standardzeiten
und nicht von Auftragszeiten, um das abzugrenzen.
Also Auftragszeiten oder Vorgabezeiten sind immer diejenigen, in Zeitlohnen,
im Akkordlohnsystem und Standardzeiten dann, dass sie diejenigen,
die sie ermitteln, für Zeitlohnsysteme. Also sie sehen,
um es ganz vereinfachen und plakativ auf den Punkt zu bringen,
sie können mit diesen Lohnsystemen die Wertkomponenten,
die Zeitkomponente und die Wertkomponente bestimmen und anhand natürlich auch hier ihre Aufträge,
die sie haben,
ist ja die Beschäftigung des Unternehmens,
diese Lohnkosten ermitteln
Kompliziert bist natürlich, wenn sich Premium-Lohnsysteme haben.
Sie wissen also, da gibt es dann Qualitätsprämien etwa,
die gezahlt werden, wenn ganz bestimmte Ausschussmengen nicht überschritten werden.
Oder auch Zeitprämien, wenn nicht schnell gearbeitet wird,
das entspricht dann auch dem entsprechenden Akkordlohnsystem.
Das kann man natürlich alles in die Planung hineinnehmen.
Und dann auch ein paar Training-Lohnsystemen, das in die Planung der Kosten integrieren.
Nun, die Sondereinzelkosten der Fertigung, meine Damen und Herren,
also das kann ich immer zurückgehen zu meiner Synopse,
die ich hier habe.
Ich hoffe, läuft jetzt zurück,
tut er das
Manchmal hängt der wieder hier. Macht da jetzt. No,
no. Ja, jetzt kommt er. Sehen Sie hier
an der Darstellung? Hier, wir haben jetzt also besprochen,
die produktorientierte Einzelkostenplanung für die Materialeinzelkosten und für die Lohneinzelkosten.
Und jetzt kommen wir mal zum Sondereinzelkosten der Fertigung und den Sondereinzelkosten des Vertriebes.
Das ist natürlich insofern etwas differenziert zu sehen. Also Sondereinzelkosten des Vertriebes wissen Sie,
das sind etwa Energiekosten, Kosten für Spezialwerkzeuge, Lizenzgebühren,
häufig genau wie die Sondereinzelkosten des Vertriebes, nicht für ein Produkt,
sondern man sagt, für ein ganzes Los von Erzeugnissen anfallen.
Also Spezialwerkzeuge etwa, die sie anschaffen,
die sind nun und werden nun eingesetzt,
nicht nur für die Produktion des Golf,
sondern sie werden beispielsweise auch für die Produktion des Polo eingesetzt.
Und sie sind aber produktbezogen und müssen natürlich dann
entsprechend ermittelt werden und auch in grundsätzlicher Art und Weise,
wie die Planung, der Einzelmaterial kosten.
Aber hinterher werden sie natürlich diese Sondereinzelkosten der Fertigung,
Sondereinzelkosten des Vertriebes nicht auf die einzelnen Produkte verrechnen,
sondern sie werden natürlich dann wieder die Summe nehmen und dividieren durch
die gesamte entsprechende Produktionsmenge und werden dann auch hier eine Stückumlage auf die Erzeugnisse erreichen.
Das bedeutet also, die Sondereinzelkosten der Fertigung des Vertriebes sind eigentlich
ein Versuch, diese eigentlich nicht als Einzelkosten anfallenden Kostenarten.
Trotzdem noch irgendwie dem Produkt zuzurechnen,
um hier eine genauere Kalkulation durchzuführen,
als wenn ich etwa für die Posten stellen gegenhöre
Aber hier muss man auch wieder sagen, dein Sondereinzelkosten der Fertigung und Sondereinzelkosten
des Vertriebes werden Sie auch in verschiedenen Fällen nicht umhinkommen,
die in den Bereich der Gemeinkostenplanung aufzunehmen.
Ich will nicht mal ein Beispiel nehmen. Nehmen Sie mal vor,
Sie stellen Sie sich vor,
Sie haben bei den Sondereinzelkosten der Fertigung etwa eine Kostenstelle in einem Automobilbereich,
wo Sie Versuche im Windkanal machen.
Und diese Versuche im Windkanal sind darauf ausgerichtet,
da natürlich die Gestaltung der Erzeugnisse, Spritverbrauch,
alles das bei dem Starling der Erzeugnisse herzustellen.
Da werden Sie eine Kostenstelle haben im Unternehmen,
wo diese Versuche im Windkanal gemacht werden
Also würden sich in diesem Bereich befinden und da müssen natürlich die Frage stellen,
welche Kosten rechne ich jetzt, allen Erzeugnissen zu,
denn alle Erzeugnisse profitieren ja irgendwie von diesem Windkanal versuchen.
Und wo kann ich diese Sondereinzelkosten der Fertigung auf ganz bestimmte Erzeugnisse zurechnen?
Also diese Kostenstelle würde ich in der Kostenstellenplanung als Windkanal und Sondereinzelkosten der Fertigung
hier hineinnehmen und dann über die Plankostenverrechnungssätze den Erzeugnissen zurechnen.
Denn so werden sie das in diesem Falle hier nicht erreichen.
Also sie sehen auch bei den Sondereinzelkosten des Vertriebes,
redete sich häufig an, hier, ganz bestimmte Sondereinzelkosten des Vertriebes,
natürlich in die Kostenstelle Vertrieb hineinzunehmen und dann über diese Verrechnungssätze,
das in der Gemeinkostenplanung dann umzulegen.
Aber hier wollte man das plakativ machen. Deswegen habe ich
ja auch gesagt, das gilt nur grundsätzlich. Hier werden sie keine Probleme haben,
das direkt auf das Produkt zuzurechnen, weil Sondereinzelkosten der Fertigung des Vertriebes,
da können sie durchaus zu den Entscheidungen kommen,
dass sie die hier in die entsprechende Gemeinkostenplanung hineinnehmen.
Man muss auch sagen, und das vielleicht noch als Wort dazu,
diese Sondereinzelkosten der Fertigung, sind ja auch häufig,
wenn sie die im Bereich der Forschung und Entwicklung ansiedeln,
sind ja auch sogenannte Vorleistungskosten.
So werden sie bezeichnet. Also um Erfolgspotenziale zu schaffen.
Wenn ich Grundlagenforschung betreibe, etwa in einem Unternehmen,
dann bilde ich ja Erfolgspotenziale und diese Erfolgspotenziale,
die gelten ja für alle Produkte.
Diese Kosten sind für alle Produkte angefallen und da spricht natürlich auch dafür,
dass ich sie dann in die Gemeinkostenplanung mit hineinnehme und dann mit Plankosten verrechnungssätzen,
jedes Erzeugnis mit einem gewissen Anteil an diesen Vorleistungskosten
auch entsprechend belastet
Ja, gehen wir kurz in den Bereich der Planung,
der Gemeinkosten rein. Sie sehen hier schon alles,
meine Damen und Herren, die Punkte,
aber ich will Sie mit Ihnen noch mal besprechen.
Was sind vorbereitende Maßnahmen? Nur mal da, Modern,
Sie haben zwei wichtige Kriterien, die ich schon mal angesprochen habe.
Ist wieder der Grundsatz der Verantwortungsrechnungslegung beziehungsweise des Rest-Consibility-Accounting,
was hier eine Rolle spielt bei der kostenstellenden Einteilung.
Sie müssen klar nach Verantwortungsbereichen abgrenzen.
Denn nur dann wird eine Kostenkontrolle effizient.
Kosteneinteilung nach Verantwortungsbereichen
Auf der anderen Seite, und das werden sie gleich sehen,
muss bei der Kostenstellen-Einteilung neben dieser Einteilung nach Verantwortungsbereichen,
auch, und das bedient der ganze Planungsprozess der Gemeinkosten,
auch die Kostenabhängigkeit bezüglich der Kostenverursachung berücksichtigt werden.
Also wähle ich nun die Kostenstellen-Einteilung nach Verantwortungsgesichtspunkten oder wähle ich sie etwa danach,
wie die Maßgrößen zur Kostenverursachung vorliegen, welche Bezugsgrößen ich dort finde.
Und insofern konkurrieren eigentlich diese beiden Grundsätze Kostenstellen,
Einteilung nach Verantwortung und Kostenstellen, Einteilung etwa nach Kostenverursachung.
Und da muss man dann einen entsprechenden Kompromiss als Controller bei
der strategischen Einteilung des Unternehmens in ganz bestimmte Kosten stellen, Rechnung tragen.
Nun, mein Damen und Herren, der zweite Punkt ist natürlich die Bezugsgrößenwahl.
Und das hat Kilger sehr schön in seinen Untersuchungen dargestellt.
Er hat nämlich gesagt, wir brauchen direkte oder indirekte Bezugsgrößen.
Wir brauchen also Maßgrößen, die uns etwas sagen,
über die Abhängigkeit der Kosten in den Karls in Kostenstellen von den Verursachungsgrößen.
Um das mal etwas näher durchzuführen, wie sich Beursachensgrößen finden können,
habe ich ihnen mal ein einfaches Thema mitgebracht.
Zeigen, wie das in der Praxis läuft. Sie tragen
etwa die Gemeinkosten in der Kostenstelle, das können auch Istkosten sein,
ab und legen einfach die Punkte, die entsprechenden Fertigungsstunden,
die sie haben und die dann anfallenden Kosten hier hinein.
Und wenn Sie die Maßgröße, die hier haben,
Fertigungsstunden etwa und dieser Punkteschwarm nähert sich in etwa solch einer entsprechenden Funktion an,
dann können sie tendenziell sagen, hier haben wir eine tendenzielle Abhängigkeit,
die ja in der Kostenstelle anfallenden Kosten von den Fertigungsstunden.
Gibt ja auch andere Maßgrößen,
sie könnten anstatt vor Fertigungsstunden, könnten sie Stückzahlen nehmen.
Oder andere Ausbringungsgrößen. Und das wäre eine Möglichkeit,
festzustellen, dass hier eine tendenzielle Abhängigkeit,
eine direkte Abhängigkeit der Kosten in der Kostenstelle von
der Bezugsgröße,
Fertigungsstunden nun feststellbar ist
Das können Sie in der Regel in einer industriellen Prozessen eigentlich
immer voraussetzen, dass Sie hier eine direkte Abhängigkeit haben.
Ist ja klar, ist ja auch die Kosteneinflussgröße Beschäftigung,
ist klar, wenn die Beschäftigung steigt, dann werden sich
die Kosten auch gegebenenfalls proportional zu dieser Beschäftigung dann entsprechend verhalten.
Sie können aber auch Gewichtseinheiten nehmen oder Stückzahlen etwa als Maßgrößen.
Nun, der Kilger sagt nun, man muss sehen,
dass man möglichst die direkten Bezugsgrößen in den Kostenstellen findet.
Das ist die Aussage. Und das ist die Kunst eben,
die Kunst der Planung der Gemeinkosten, diese Bezugsgrößenwahl zu finden.
Also, Bezugsgrößenwahl wäre die Findung von direkten Abhängigkeitsgrößen zum Anfall der Kosten.
Nun sagt der Kilger in seinen Überlegungen weiter,
das ist ja, es kann ja durchaus sein,
dass ich keine direkten Abhängigkeiten in ganz bestimmten Kostenstellen finde. Gut,
nehmen wir mal ein Beispiel, um ihnen das klarzumachen,
wenn indirekte Abhängigkeiten bestehen, denken Sie an unser Beispiel einer Forschungsstelle,
wo Sie am Reißbrett arbeiten lassen und die Leute im Brainstorming-Prozesse die Köpfe qualmen lassen,
über innovative Produkte, Was wollen Sie da für eine Maßgröße,
Kostenverursachung finden?
Die Fertigungs- oder Beschäftigungsstunden wohl nicht. Also,
da wäre also bei sogenannter homogener, direkter Kostenverursachung wohl schwierig,
nur eine entsprechende Bezugsgröße direkt zu finden,
also aus der Kostenstelle selbst heraus.
Und da sagt der Krieger nun, wenn das nicht möglich ist,
dann sollte man hier die Bezugsgröße Herstellkosten der Verkauften Erzeugnisse nehmen.
Und man sollte also doch die Forschungsergebnisse indirekt dann
am Markt messen, an den Herstelltkosten der Verkauften erzeugen
Und sollte hier diese Bezugsgröße dann als indirekte Bezugsgröße zugrunde legen. Also,
Sie sehen, das sind also Bezugsgrößenwahlen, immer solche Kostenstellen,
wo Sie kreative Tätigkeiten haben, innovative Tätigkeiten haben, aber auch dispositive Tätigkeiten.
Denken Sie auch an meine Ausführung von letzter Woche,
wo ich gesagt hatte, warum ist der Verwaltungsbereich im Unternehmen keine Hilfskosten stelle?
Ja, deswegen, er ist eigentlich eine Hilfskostenstelle,
aber er wird aus Hauptkostenstelle behandelt,
weil gerade in diesem Bereich diese Arten von Tätigkeiten,
die ich ihn gerade nannte, vorkommen und sie da nun schwierig,
aus dem Verwaltungsbereich heraus indirekte Bezugsabhängigkeiten entsprechend nun ermitteln können.
Und da müssen sie eben indirekte Größen finden,
um hier eine Budgetierung entsprechend in den Gemeinkostenstellen vorzunehmen.
Nun, auch in diesen Kostenstellen, die ich hier meine,
Verwaltung etwa, gehört dazu, wird ohnehin,
die Planung der Kosten sehr starr sein.
Das sind meistens fixe Kosten, die sie da haben.
Und dann werden sie dort keine großen Probleme haben, hier beschäftigungsabhängige Kosten zu finden.
Das ist, glaube ich, klar. Aber die Bezugsgrößenwahl,
die natürlich problematisch häufig sein kann, spielt sich ab im Fertigungsbereich. Wenn Sie da etwa mal,
ich habe es selbst mitgemacht, vor etlichen Jahren mal bei Audi,
war ich mal eingeladen zur Einführung der Prozesskostenrechnung und dann wurden die Abteilungsleiter vom Finanzvorstand gebeten,
mal an einen Flipchart zu gehen und die Kostentreiber,
das ist ja nichts anderes,
als die Kostenabhängigkeiten auf dem Flipchart zu schreiben.
Und ruckzuck hatten sie 10, 20 von einem Abteilungsleiter aufgeschriebene Kosteneinflussgrößen
auf einen Flipchart stehen. Da können Sie mal sehen,
wie unterschiedlich die nun in Gleichen eigentlich gleichen Abteilungen unterschiedliche Kostenabhängigkeiten vermuteten,
Der wollte natürlich wissen,
was sind die Kostentreiber und wie können wir jetzt hier auch Rationalisierung vornehmen.
Und Sie sehen mal, das wird häufig in einer Kostenstelle im Fertigungsbereich
und auch in den anderen Bereichen nicht bei einer direkten Bezugsgröße bleiben,
dass Sie nur sagen, die Fertigungsstunden sind hier der Kostentreiber.
Es können auch noch ganz andere Kosteneinhängigkeiten natürlich eine Rolle spielen.
Wenn das der Fall ist,
wenn Sie mehrere Kostenabhängigkeiten in einer Kostenstelle haben,
dann spricht der Kilger von Hetrogener Kostenverursachung.
Da haben Sie mehr als eine Einflussgröße. Und wenn Sie
nur eine Einflussgröße haben,
dann entsprechend von homogener Kosten verursachen
Man sollte sich aber in der Praxis hier auf eine Bezugsgröße
in den Kosten stellen einigen. Und wie gesagt,
im reinen Produktionsbereich machen sie nichts falsch, wenn sie da
die Fertigungsstunden oder Fertigungsminuten nehmen, meine Damen und Herren.
Ja, die nächste Frage ist Feststellung der Planbeschäftigung.
Jetzt haben Sie eine Bezugsgröße, Fertigungsstunden, jetzt müssen Sie ja sagen,
wie viel Sie nun an Stunden für ein Quartal,
für einen Monat entsprechend in die Planung hineingeben.
Und jetzt kommen wir natürlich zu der Frage,
nehmen wir die Festlegung der Planbeschäftigung im Bereich der gesamtbetrieblichen Planung vor,
auf der Basis einer Kapazitätsplanung oder auf der Basis einer Endpassplanung.
Nun, darüber haben wir letzte Woche ja schon gesprochen.
Kapazitätsplanung sagt, wir machen uns Gedanken, dass wir
die einzelnen Kosten stellen, bis zu ihrem Leistungsvermögen auslasten.
Wir gehen davon aus, dass wir die Maximalkapazität bei Damen und Herren.
Man könnte also Maximalkapazität nennen und sagen,
drei Schichten pro Tag sind möglich,
mal 30 Tage im Monat und schon hätten sie ihre Stunden für die Maximalkapazität.
Nun, es wäre aber auch möglich, eine Normalkapazität zu nehmen,
dass ich sage, ich gucke in die Vergangenheit und sage,
was war die durchschnittliche Auslastung in der Vergangenheit
Das wollen wir ja nicht machen. Wir wollen uns ja
lösen von den Größen der Vergangenheit. Wir wollen ja nach vorne
gucken. Und müssen also vom Leistungsvermögen ausgehen. Und dann,
neben Maximalkapazität, Normalkapazität, könnte man noch sagen,
ich nehme eine optimale Kapazität. Und genau das ist der Begriff,
der bei einer Kapazitätsplanung in der Praxis eine Rolle spielt.
Die Kostenoptimale Kapazität, das ist also die Kapazität,
in der Regel, in der Praxis zwei Schichtbetrieb,
und optimaler Intensitätsgrad, das ist die Optimalkapazität,
die dann der entsprechenden Gemeinkostenplanung bei einer Kapazitätsplanung zugrunde gelegt wird.
Begründung ist, wenn Sie mal reinschauen,
in die Praxis drei Schichten, können wir häufig nicht fahren.
Zwei Schichten sind also möglich und dort gehen wir von Anspannungsgraden Laufgeschwindigkeiten,
etwa der Bänder aus, die in dem Bereich der geringstmöglichen Kosten der geringsten Kosten liegen.
Das wäre die Optimalkapazität im Bereich einer Kapazitätsplanung. Nun,
bei Damen und Herren, Der Maximalkapazität steht hier,
die Diskussion der Engpassplanung gegenüber. Hier hatte ich ihn ja schon letzte Woche gesagt,
sehr stark in den Vordergrund gebracht von Erich Gutenberg,
der gesagt hat, wir brauchen das sogenannte Ausgleichsgesetz der Planung,
sicher schon gehört, das besagt,
die gesamte betriebliche Planung ist auf den Mimimumsektor,
auf den schwächsten, betrieblichen Teilbereich, den Bottleneck auszurichten.
Und wenn Sie das berücksichtigen,
ist eigentlich die Engpassplanung der Gedanke,
dass man etwas in das Gesamtbetriebliche
Planungssystem integriert
Wir müssen also sehen, wie sind die entsprechenden Planbeschäftigungsgrade für
die Kostenstellen und der Berücksichtigung des Engpasses, der irgendwo im Unternehmen existiert.
Darauf müssen wir eigentlich dann auch die Planbeschäftigung in den
entsprechenden Kostenstellen auf den Minimumsektor nun entsprechend festzulegen. So,
ich lese Sie mal eine Definition vor für diese Engpassplanung,
noch von Erich Gutenberg. Mein Damen und Herren,
aus Ende der 50er Jahre des vorigen Jahrhunderts hat immer noch Glütigkeit.
Hören Sie mal zu. Engpassplanung ist diejenige Beschäftigung und die
wird als Planbezugsgröße festgelegt
Die man glaubt, ihm vorauszuplanen,
den Geschäftsjahr und unter Berücksichtigung der Kapazität, wie das zu erreichenden Absatzes,
sowie einer sonstigen Engpässe durchschnittlich innehalten zu können.
Genau das, was ich gesagt habe. Also,
etwas retro, würde man heute sagen,
formuliert etwas historisch, aber es hat immer noch Gültigkeit.
Und deswegen ist die Message an sie, wenn sie eine Kostenplanung machen,
immer und eine sonstige Planung machen, immer nach Maßgabe der Engpassplanung durchzuführen.
Und daraus können wir natürlich jetzt ableiten,
wenn wir die Kostenstellen nach einer Engpassplanung ausrichten,
können wir ja für einzelne Kostenstellen Überkapazitäten da sein,
die sie nicht wegschneiden können.
Und dann kriegen sie etwa auch den Bereich der negativen Pflegerosten.
Dann ist das auch möglich, wie ich Ihnen das gerade eben gezeigt habe.
Nun, mein Damen und Herren, wie sieht es jetzt
aus, wenn Sie in die Technik der Gemeinkostenplanung hineinschauen?
Und da haben sich zwei große Bereiche nun herauskristallisiert.
Ich habe Ihnen da auch eine Synopse mitgebracht und das mal
zusammengefasst, wie die Technik der Gemeinkostenplanung aussieht.
Also, hier haben wir die Analytisch-Statistische Methoden und jetzt können
Sie wunderbar Ihre statistischen Kenntnisse zum Zuge bringen.
Und Sie sehen, das wollen wir eigentlich nicht so.
Sie basieren auf bereinigten Istkosten der Vergangenheit.
Man extrapoliert also aus der Vergangenheit Kosten in die Zukunft.
Und Sie sehen, was Sie da alles gelernt haben.
Streupunktdiagramme, mathematische Kostenauflösung und natürlich statistisches Verfahren der Trendberechnung.
Wie macht man das bei der Planung der Kosten?
Denn man muss ja, und das ist die Zielsetzung,
ja bei der Kostenplanung in der flexiblen Plankostenrechnung und auf Plankostenbasis,
Kostenstelle, sowohl die fixen, als auch die variablen Kosten ermitteln.
Gehen wir mal zu einem Strollpunkt, Diagramm. Ich hatte
ihn ja gerade zum Steuerpunkt Diagramm gezeigt. Gehen wir mal davon aus,
Sie haben diese Streupunktdiagramm für eine Kostenstelle jetzt hinbekommen und wollen aus dieser,
aus diesem Punkteschwarm, das sind ja die Gemeinkosten und dass die Punktgröße Ihre entsprechende Kostenfunktion ableiten.
Sie sehen, diese hineingelegte Gerade, die Sie hier haben
, schneidet hier die Kostenachse.
Sie würden diesen Bereich als entsprechende,
als entsprechende Fixkosten nehmen für die Kostenstelle vorgeben
Und den Kang Gens Alpha, der Steigungsmaß dieser Funktion,
würden sie als variable Kosten pro Stück ansetzen.
Könnten also mit einem einfachen, ja,
Zeichnungsergebnis in einem Koordinatensystem ihre Kostenstelle nun vorgeben.
Wenn sie die entsprechende mathematische Kostenauflösung wählen würden,
habe ich ihnen ja auch gezeigt.
Im zweiten Semester würden sie ihm ja nur zwei Punkte herausgreifen.
Zwei repräsentative Punkte. Diesen beispielsweise, diese Kosten.
Und diesen etwa, diese Kosten und diese Beschäftigungsmenge.
Und dadurch könnten sie den Differenzenquotienten ermitteln,
der die Grenzen prozent,
wer ihr Tang ins Alpha
Die Schnittmenge mit der entsprechenden Kostenachse, wählen ihr vorgegebenen Plankosten.
Waren es natürlich etwas ungenau. Deswegen,
wenn Sie so etwas machen für die Zukunft,
nehmen Sie Ihre statistischen Verfahren der Trendberechnung,
die nehmen die Methode der kleinsten Quadrat.
Und minimieren diese Abweichung zur linearen Funktion des Punktes Schwarmes.
Das ist ja die Aufgabe der Methode der kleinsten Quadrate.
Und dann können Sie aus der Methode der kleinsten Quadrate
mit der Trendberechnung eine entsprechende lineare Sollkostenfunktion ableiten
Das wäre eigentlich die Methode, die man entrieren sollte.
Jedes Tabellenkalkulationsprogramm liefert ihnen solche Verfahren der Trendberechnung
und da können sie ruckzuck als Controller oder Controllerin,
wenn sie das wollen, anhand entsprechend gemessener Ergebnisse der Vergangenheit,
ihre entsprechende lineare Sollkostenfunktion ermitteln.
Aber Sie sehen, die Praxis macht natürlich diese Geschichten auch.
Sie greift, obwohl es gar nicht sollte,
auf die Analytik statistische Methoden zurück. Ich würde sagen,
wenn man das tut, sollte man es
nur machen zur Plausibilitätsbeurteilung.
Sie sollten hierhin gucken
Auf die synthetischen Methoden. Die Sollkosten werden aus den Emänen
Elementen der Kosten und technisch wirtschaftlichen Untersuchungen abgeleitet. Technische Studien,
arbeitswissenschaftliche Untersuchungen, Probeläufe, Verbrauchsfunktionen, etwa für die Aggregate.
Sie blicken nicht mehr in den Rückspiegel,
docken nicht mehr an diesen Ergebnissen an,
sondern leiten aus dem System der Unternehmensplanung und aus Ingenieurwissenschaftlichen Untersuchungen
dann die entsprechenden Kostenverläufe ab.
Das sind die sogenannten synthetischen Methoden. Das sind die Rückspiegelmethoden
hier, die ja auch die Normalkostenrechnung verwendet
Ich hatte Ihnen ja schon gesagt,
so ganz können Sie sich von denen aber nicht trennen,
denn es gibt immer gewisse Kostenarten, da ist das nicht möglich.
Das ist ja typisch möglich im Fertigungsbereich,
Sie müssen etwa in anderen Kostenstellen denken, Sie etwa im Materialbereich,
häufig dann auch mal in den Rückspiegel gucken und aus statistischen Methoden dann solche Kostenfunktionen ableiten.
Nun, wenn Sie dieses alles machen, meine Damen und Herren,
und diese Methoden sich mal angeguckt haben,
dann ist ja der Ziel der statistischen und auch synthetischen Gemeinkostenplanung,
Sie wollen Sollkostenfunktionen ableiten,
Sie wollen im Ergebnis nun Plankosten ermitteln für die Planbeschäftigung und wollen sie als Sollkosten vorgeben und sie wollen natürlich daneben auch eine Kostenauflösung vornehmen.
Also eine Kostenauflösung in fixe und variable Kosten,
wie ich Ihnen das gerade eben hier entsprechend dargelegt habe und
wie Sie das hier etwa durch Kostenanalysen synthetisch machen können.
Und was sich ja durchgesetzt hat, ist das System der Einstufigen Gemeinkostenplanung,
so wie ich Ihnen das in den beiden Synopsen auch gezeigt habe, mit den beiden Kostenfunktionen
Und das Verhältnis, oder das Ergebnis der Kostenauflösung,
dann in fixe und variable Kosten,
und das haben sie ja bei Herrn Dienes gemacht,
oder werden es noch machen,
da benutzt man ja häufig den Variator.
V-Variator, klein oder Groß-V geschrieben.
Und dieser Variator gibt pro Kostenart oder Frohkostenstelle an,
wie viel Prozent der Kosten variabel sind und wie viel fix sind.
Das ist natürlich bei Kostenstellen besonders wichtig, die sogenannte Semi-Variable
Kosten haben. Ein Teil der Kosten ist fix,
ein Teil der Kosten ist variabel.
Also, ein Variator von Null bedeutet,
alle Kosten fix
Haben Sie häufig in dem Bereich der Verwaltungsgemeinkosten?
Ein Variator von 10 bedeutet, alle Kosten variabel.
Können Sie in einigen Kostenstellen haben? Und ein Variator von 5 blau deutet,
die Hälfte der Kosten ist fix und die Hälfte der Kosten ist variabel.
Das heißt also, der Variator ist ein Hilfsmittel der Praxis,
um zu dokumentieren, wie die Kosten sich bei Beschäftigungsveränderung verhalten.
Und in dem Beispiel,
was Sie nun entsprechend bei Herrn Dienes gerechnet haben oder rechnet werden,
können Sie ja auch mit Hilfe des Variators dann die entsprechenden soll Kosten ableiten.
Also das muss man mal üben, dann hat man das verstanden.
Zum Schluss, bei Damaterien, ich möchte das heute gerade beenden,
ist das ja nochmal die Zusammenfassung zur flexiblen Plankostenrechnung.
Diese Punkte hatte ich Energien schon besprochen,
zum Aufbau und wir hatten auch schon die Vorteile,
ich möchte sie nochmal kurz auf die Nachteile hier einschwören.
Vorteil natürlich, Kostenatmung, Kostenstellen, bezogene Kostenkontrolle und Plankalkulation.
Nachteile, hören Sie bitte nochmal genau zu, das ist jetzt entscheidend.
Sie haben bei einer Kalkulation das Problem, dass Sie die Fixkosten
nicht vollständig beiunter Beschäftigung oder bei Überbeschäftigung zu viel verrechnen.
Also die Plankalkulation liefert hier Abweichungen und das muss man wissen,
wenn man also die Fixkosten umlegt.
Und dann natürlich der große zweite Nachteil,
der dann zur Entwicklung der Deckungsbeitrag Rechnung geführt hat.
Das haben sie auch mitbekommen. In allen Kalkulationsstecken setzen,
stecken, fixe Kostenbestandteile mit drin. Im Plan kosten Verrechnungssatz,
in den kalkulierten Plankosten für die Herstellung, in die kalkulierten Plankosten für die Selbstkosten.
Und diese Fixkostenbestandteile sind nicht die entscheidungsrelevanten Kosten. Das heißt,
die flexible Plankostenrechnung auf Vollkostenbasis ist deshalb nicht für Kurzfrist hier
Entscheidung relevant, weil sie Fixkosten beinhaltet.
Und bei diesen Fixkosten gehen wir davon aus, dass sie
kurzfristig keine Entscheidungsrelevanz besitzen. Und deswegen würden wir zu Fehlentscheidungen kommen,
habe ich ihnen ja auch gezeigt, im zweiten Semester,
wenn sie kurzfristig hier Produktionsprogrammplanungsentscheidung, Preisuntergrenzen, Preisunbergrenzen etwa ermitteln,
mit Hilfe einkalkulierter Fixkosten.
Das heißt, wir brauchen ein Kostenrechnungssystem und das machen wir
in der übernächsten Woche, was diese Nachteile vermeidet.
Für heute danke ich Ihnen für die Aufmerksamkeit