Sie sind alle komplett, Tag, Sie bitten etwas ruhiger
zu sein und darf sie auch begrüßen zur heutigen zweiten Vorlesung.
Einige Informationen hätte ich noch für Sie. Zunächst einmal hat es,
glaube ich, einige Verwerfungen gegeben bei der anderen Veranstaltung.
IT-gestützte Methoden, da habe ich einen,
zwei Bieter böse Mails von einem Kommilitonen von Ihnen bekommen,
der sich beschwert hat, dass bei mir falsche Termine drin stehen.
Ich habe das versucht richtig zu stellen. Die Termine,
die ich bekommen habe bei Damen und Herren und die bei mir
stehen auf meiner Homepage und die auch in Stine stehen,
sind uns reported worden auf Neudeutsch von Herrn Dr. Chor
und die
haben übernommen
Wenn jetzt trotzdem, entgegen der Sache anders verfahren wird,
dann bin ich bitte nicht dafür verantwortlich.
Aber ich glaube, Sie haben das auch hinbekommen,
dass jetzt Herr Dr. Chor in der ersten Vorlesung begonnen hat
des Semesters und dann das 14 täglich offensichtlich machen wird.
Also, ich bin bitte nicht der richtige Ansprechpartner.
Ich gebe diese Termine nur weiter.
Die Lebeauftragten bei uns machen Ihre Veranstaltung in eigener Regie.
Da habe ich auch keine Weisungsbefugeles bei diesen.
Gott sei Dank habe ich das nicht.
Wir haben ja die Freiheit von Lehre und Forschung.
Und insofern betrifft das nicht nur die Inhalte,
sondern es betrifft auch die zeitliche Disposition dieser Veranstaltung
Insofern können Sie ruhig mich ansprechen, aber bitte nicht so,
wie der Kommilitone das gemacht hat, als wenn ich dafür verantwortlich wäre.
Habe ich natürlich in einer Form versucht, da herauszumanövrieren aus
dieser Situation und möchte das hier noch mal betonen.
Zweitens, bei Damen und Herren, Konzernkostenrechnung, Vortrag,
heute in 14 Tagen bitte etwas bei Klagen machen.
Ernst und Jan kommt ins Haus, ist ein Höhepunkt des Semesters
und Sie können dann auch Informationen bekommen von diesem Unternehmen.
Dann die weiteren Informationen noch für Sie,
das letzte Mal,
was Sie nacharbeiten sollen
Auf die Seite gesucht, teilweise auf der anderen Seite kann es passen.
Der nette Mitarbeiter unseres Hauses hat mich gerade darauf hingewiesen,
hat meine Krawatte immer froh, dass Mikrofon knallt.
Und insofern nichts von ihm dann zu hören ist,
wenn sie sich das im Internet anschauen. Es gibt zwei Möglichkeiten,
das Mikrofon zu versetzen und ich komme demnächst ohne Krawatte.
Also das können sie dann entscheiden, wie wir das machen wollen.
Aber wir kriegen das in den Griff. Ja,
mein Damen und Herren, die dritte Veranstaltung,
das sind die Seiten, die sie auf alle Fälle nacharbeiten sollten.
Und sie finden das ja in diesen beiden Büchern. Also nochmal der Hinweis,
das haben sie ja alles in ihren Unterlagen,
auch im Hinblick auf diejenigen, die vielleicht heute zum ersten Mal dabei sind.
Nun, wie weit sind wir letzte Woche gekommen?
Das haben sie auch registriert in ihrer Gliederung.
Wir haben den ersten Teil begonnen und sind also bis in
die Normalkostenrechnung vorgedrungen und wollen heute über die Plankostenrechnung sprechen.
Deswegen kann ich jetzt mal den Projektor ausmachen und Sie sehen,
das große Bild hinter mir. Und da sehen Sie ja,
wir haben letzte Woche über die Mängel der Ist-Kostenrechnung gesprochen und
die Gründe für eine Weiterentwicklung in dem Bereich der Normalkostenrechnung
Ich habe Ihnen dann die entsprechenden Kritikpunkte an der East-Kosten-Rechnung auch näher gebracht.
Das haben wir ja in Form einer Synopse getan.
Hier sehen Sie es nochmal. Die Charakteristika und hier sehen Sie ja die Kritikpunkte,
die dann dazu geführt haben, die Kostenrechnungssysteme in Zeitablauf weiterzuentwickeln.
Nun, dann sind wir in eine Zwischenform der neueren Kostenrechnungssysteme
eingestiegen, die Normalkostenrechnung. Ich habe Ihnen gezeigt,
wie dort die Kostenstellenrechnung, die Abweichungsermittlung läuft anhand eines Beispiels,
habe ihnen gezeigt, wie die Kalkulation läuft,
wie die Kurzfrist die Erfolgsrechnung aufgebaut ist, alles in ihren Unterlagen.
Und schließlich haben wir dann auch gesprochen über die innerbetriebliche Leistungsverrechnung,
wie sie das organisieren können, in der normalen Kostenrechnung.
Kurz um sie haben gesehen, dieses System hat besondere Charakteristika,
arbeitet aber genau wie eine East-Kostenrechnung mit den Aufbaukomponenten,
Kosten, Atemrechnung, Kosten, Stellenrechnung, Unkosten, Trägerrechnung.
Ich glaube, das sollte hier rauskommen. So, Nadam und Herrn,
dann habe ich in einem Rahmen eines Exkurses ihnen näher gebracht,
weil wir das auch im Bachelorstudiengang jedenfalls hier nicht gemacht haben.
Wie sieht das denn aus, wenn wir so komplexe innerbetriebliche Leistungsbeziehungen haben,
dass wir nicht dieses einfache Stufenleiterverfahren nehmen können hier.
Lieber beim Beispiel Normalkostenrechnung haben, sondern einfach ausgehen,
dass sämtliche Kostenstellen im Unternehmen Leistungen abgeben können und Leistungen empfangen können.
Und wenn man das nun innerhalb des Controllings organisiert innerhalb der Kostenrechnung,
braucht man ein simultanes Gleich ums System und das haben wir ja letzte Woche besprochen,
das haben sie auch in ihren Unterlagen, die das auszusehen hat.
Sie müssen also ein simultanes System erstellen und rein modellorientiert,
hat das diese Struktur, die ich Ihnen hier dargelegt habe.
Sie sehen also, Sie brauchen für die einzelnen Kostenstellen dann Gleichungen,
die die primären Gemeinkosten berücksichtigen,
also die Sie ohne Probleme von außen, Gehälter etwa,
Löhne, andere Kostenarten, die Sie den Kostenstellen zurechnen.
Und dann im zweiten Schritt,
das ist ja der Umlageschritt im Betriebsverabrechnungsbogen, die Frage stellen,
was bekommen denn diese Kostenstellen von anderen Kostenstellen zugerechnet?
Also von der Kostenstelle zwei, drei bis zur enden Kostenstelle.
Und das müssen sie natürlich dann durchführen für alle Kostenstellen im Unternehmen
bis zur Entenkostenstelle und dann bekommen sie solch ein simultanes Gleichungssystem.
Nun, das Problem ist natürlich bei solchen simulitalen Gleichungssystemen,
wie sie zu lösen sind, das wissen sie aber alle,
nicht wie man das machen kann, gibt es ja verschiedene mathematische Verfahren,
die brauchen sie nicht hier zu können.
Sie müssen ihnen für die Klausuren und in der Lage sein,
so ein simultanes Gleichungssystem mal zu formulieren oder die Ergebnisse dann entsprechend zu interpretieren.
Ich verlange nicht, dass sie hier etwa mit dem Kramerischen Verfahren etwas lösen.
Davon gehe ich aus, dass sie das in Mathematik für Wirtschaftswissenschaft
vielleicht schon hier gemacht haben oder vielleicht sogar im Bereich des Mathematikunterrichtes in den Gymnasien.
Wenn Sie das nicht getan haben und das unbedingt wissen wollen,
wie sowas zu lösen ist,
jedes Mathematikbuch mit etwas höheren Weinen wird Ihnen da Informationen geben,
wie man das zu tun hat.
Für mich kommt es aber jetzt hier drauf an,
in der Vorlesung Ihnen auch mal einen Einblick zu vermitteln,
wie man das IT-technisch in den Griff bekommt. Ich glaube,
Herr Dr. Kohr wird auch über solche Methoden mit Ihnen sprechen und Sie werden spätestens dann sehen,
wenn wir dieses Beispiel gleich durchgehend besprochen haben,
Wir sind ja letzte Woche schon begonnen, damit,
dass sich hier Tabellenkalkulationsprogramme natürlich anbieten.
Für mich ist immer wichtig,
dass sie hier auch mitbekommen in diesen einzelnen Methoden der Kostenrechnung, dass man,
wenn sie komplex sind, etwa sie für mittelständische Unternehmen,
vor allen Dingen hervorragend mit den unbekannten Tabellenkalkulationsprogrammen.
Nicht, Excel ist ja das bekannteste, lösen können.
Deswegen liege ich auch noch Wert darauf bei Diplomarbeiten oder bei Masterarbeiten,
die Sie bei mir schreiben, wenn Sie eine Eigenleistung machen,
lassen dieses Problem dann vielleicht ansatzweise mit einem selbst entworfenen Wellenkalkulationsprogramm dann lösen.
Und deswegen also hier schon der Hinweis, diese Problematik der
simultanen Gleichungssysteme kann man wunderbar mit Excel etwa in den Griff bekommen.
Nun, mein Damen und Herr, wie sieht das jetzt methodisch aus,
wenn die Damen und Herren da oben links vor mir etwas ruhiger sind,
wäre ich Ihnen dankbar. Wir haben da letzte Woche gesagt,
Sie brauchen zunächst einmal, um so etwas aufzustellen,
natürlich Aufschreibungen würde man etwas retrospektiv in der Formulierung sagen oder statistisches Material darüber,
wie denn jetzt die Leistungs Beziehungen der Kostenstellen untereinander sind.
Und Sie sehen, wenn Sie das nun durchführen,
anhand der quantitativen Beziehungen der Kostenstellen untereinander,
nicht wenn Sie mal von drei Hütskosten stellen und drei Hauptkostenstellen in diesem Modell ausgehen,
müssen sich mal im BAB von deinem Lavenza angucken,
wie der beispielsweise strukturiert ist.
Und da können Sie sich vorstellen,
wenn Sie da eine simultane Gleichungsverrechnung etwa durchführen,
dass Sie dann sehr schnell natürlich auch an Ihre Informationsverarbeitungskapazitäten stoßen,
und dann brauchen Sie IT-gestützte Methoden, das ist ganz klar.
Aber es ändert sich nichts daran an dem Prinzip dieser Methoden
Und sie sehen, sie brauchen zunächst einmal die Frage,
wie sind die quantitativ untereinander im Leistungsaustausch verknüpft.
Ganz simpel war ein Beispiel. Sie wollen also wissen,
wie die Hilfskostenstelle eins etwa quantitative Leistung an aller anderen Kostenstellen abgibt.
Oder auch Leistung empfängt von den anderen Kostenstellen. Und Sie sehen,
das können Sie natürlich dann sehr gut machen mit so einer Direktbedarfsmatrix,
wo Sie hier sehen,
die Stelle eins,
was gibt Sie ab an andere
Hilfs- und Hauptkostenstellen
Prozenten, die sie hier sehen, da ist natürlich eine quantitative Beziehung hinterlegt.
Nicht 13., also sie sehen 30 Prozent,
gibt die Kostenstelle 1, etwa an die Stelle 2 ab.
Zwei Fünftel ihrer Leistungen an die Stelle 3,
ein Fünftel an Stille 5 und ein Zehntel, schließlich an die letzte Kosten stellen.
Jede Quotienten basieren natürlich darauf, dass sie in der Lage sind,
das Volumen der Stelle 1 zu planen oder wenn es auf einem ist,
Kostenrechnungssystem basiert, dann aufzuschreiben und dann sagen,
das ist eine Kapazität,
etwas von so und so vielen Stunden Von diesen Stunden geben also,
gibt diese Stelle so und so viel dann an andere Hilfskostenstellen und Hauptkostenstellen ab.
Und sie sehen, das müssen sie machen für
die Stelle 2, 3 und auch für die Hauptkostenstellen.
Und ich hatte sie letzte Woche ja schon darauf hingewiesen,
dass Charakteristikum von Hilfskostenstellen ist ja, deswegen heißen sie ja so,
sie helfen den anderen Postenstellen.
Es gibt ja allgemeine Hilfskostenstellen. Letzte Woche hatte ich Ihnen
das Beispiel Kantine genannt, die Leistungen für alle anderen Kostenstellen liefern.
Es gibt auch spezielle Kostenstellen im Fertigungsbereich etwa als Hilfskostenstellen,
die Serviceleistungen,
Reparaturleistungen für Hauptkostenstellen erbringen
Es gibt Transportkostenstellen, dass wir auch eine allgemeine Hilfskostenstelle,
Fuhrpark, die gibt Leistungen an alle anderen Kostenstellen im Unternehmen ab.
Und insofern sehen Sie, Sie müssen in der Lage sein,
dass quantifizieren zu können, diese innerbetriebliche Leistungsverrechnung.
Sie müssen Rechengrößen haben, mit deren Hilfe Sie in
der Lage sind, diese Leistungsaustausche zu quantifizieren.
Und das unterstellen wir hier und dann kriegen Sie solch eine Direktbedarfsmatrix.
Und Sie sehen, das Charakteristikum,
der Stelle 1 bis 3 als Hilfskostenstörer,
Sie geben alle Ihre Leistungen an andere Kosten stellt ab.
Das ist nicht so bei den Hauptkostenstellen
Sagt man ja, die sind dadurch charakterisiert,
dass hier die recht am Produkt gearbeitet wird.
Typische Hauptkostenstelle ist etwa der Fertigungsbereich. Sehen Sie,
verrechnen Sie dann auf diese Hauptkostenstelle die Leistung.
Zweite typische Hauptkostenstelle wissen Sie auch, ist der Materialbereich. Also der Bereich,
der sich mit dem Einkaufsbeschäftigte im Unternehmen, mit den Einkaufsleistungen,
das ist der zweite wichtige, große Hauptkostenstelle im Bereich.
Der dritte, den Sie kennengelernt haben, ist der Vertriebsbereich.
Und da gehen Sie davon aus,
dass Sie dann in dem Bereich sämtliche absatzbezogene Leistungen nun hervorbringen.
Einschließlich natürlich der Leistungen, die in Verwaltung des Vertriebes liegen,
also auch Marketingwürde in diesem Vertriebsbereich, nun seinen Platz finden.
Und der Letzte ist der Verwaltungsbereich. Sie wissen aber,
dass es schwierig ist, Verwaltungsleistungen entsprechend so zu quantifizieren,
wie sie das hier sehen. Denken Sie einfach mal dran,
Sie haben das Top-Management in Ihrem Unternehmen und das Top-Management gibt klar,
wenn es effizient ist, gibt es Leistungen an alle anderen Kostenstellen ab.
Jetzt frage ich Sie, wie wollen Sie diese unternehmerischen,
dispositiven Leistungen quantifizieren
Das Gleiche im Verwaltungsbereich, wenn Sie etwa Leistungen haben,
die in der innovativen Ermittlung von Ergebnissen, Forschungsergebnissen liegen.
Wenn Sie einen Forscher ans Reißbrett setzen oder in ein Labor und der versucht also Grundlagenforschung zu betreiben,
wie wollen Sie die Leistungsabgabe dieser Grundlagenforschung für das Unternehmen nun quantifizieren.
Und das hat man sehr früh erkannt und hat gesagt,
also im Verwaltungsbereich ist es schwierig, solche quantitativen Faktoren zu finden.
Und was macht man deswegen in der Praxis der Kostenrechnung?
Obwohl der Verwaltungsbereich eigentlich den Charakter einer Hilfskostenstelle hätte,
Dann handelt man ihn als Hauptkostenstelle,
weil man eben da die Leistungsabgabe nicht so quantifizieren kann,
wie er für einen Produktionsbereich,
anhand von Fertigungsstunden etwa oder ausgebrachten Erzeugnissen oder Fertigungsminuten nicht.
Also Bezugsgrößen, die stellen sich da nicht so klar dar,
die in den anderen erreichen,
wo unmittelbar in der Produktion am Erzeugnis gearbeitet wird.
Also das sollten sie berücksichtigen,
wenn sie einen solchen Direktbedarf, eine solche Direktbedarfsmatrix aufstellen.
Sie müssen also in der Lage sein,
abgegebene Leistungen einigermaßen einsichtig zu quantifizieren
So, und wenn sie das getan haben,
dann ist in der Technik natürlich jetzt folgendes zu tun.
Das haben wir letzte Woche ja auch schon besprochen.
Müssen sie dann ihre Ihr Gleichungssystem erstellen von K1 bis K6?
Sie sehen also, das ist nach diesem Direktbedarfsmatrix-Ergebnissen erstellt.
Und sie sehen, das sind nochmal hier die Primärenkosten hier
mit Form von effektiven Zahlen. Und das sind also die entsprechenden Leistungen,
die dann als Sekundärkosten der Kostenstelle 1 zugerettet werden,
bis zur Kostenstelle 6. Mehr hat das Unternehmen hier,
um das Modell auch zu zeigen,
an Kostenstelle nicht
So, und jetzt wissen Sie ja, wie das geht.
Denn wir können das dann in Madritzenschreibweise wunderbar formulieren, ist Modell.
Brauchen sie nicht machen, können sie aber machen als Matrix.
Sie sehen schon, wenn sie das alles so darstellen,
in Form eines Tabellenkalkulationsprogramms, bietet sich das praktisch anders so zu machen.
Und sie sehen, wenn sie diese dann so dargestellt haben, müssen sie es lösen.
Und sie sehen, das machen sie dann ja, sie bilden Ikea-Matrix.
Und dann multiplizieren sie die Kehr-Matrix mit diesen Ergebnissen,
die also mit den Vektor B Und dann kommen sie im Ergebnis zu der Lösung des Gleichungssystems.
Und das führt dann im Endeffekt zu diesen Ergebnissen,
die sie hier sehen nun, von K1 bis K6. Also wohlgemerkt,
sie brauchen das nicht in der Klausur zu lösen.
Aber wenn ich Ihnen beispielsweise diese Lösung geben würde und ihnen auch dann die Leistungsbeziehungen geben würde,
da würde ich aber, der hat auch von Ihnen verlangen,
dass sie aus diesen Ergebnissen dann den BAW erstellen oder in der Lage sind,
auch so ein entsprechendes simultanes,
gleichen System mal aufzustellen aus einem BAW.
Die Berechnung machen wir auch nicht,
haben auf Krieg
zu wenig Zeit
Wie das nun zu lösen ist, mal Damen und Herren,
ist natürlich wunderbar zu machen, mit den Excel etwa.
Da haben sie ein Modul in Excel und den Sollver und
den Sollver können sie das wunderbar erlösen.
Diese simultanen Gleichungssysteme. Nun, wir gehen jetzt davon aus,
dass das nicht das Ende der Fahnenschlange ist.
Sie müssen jetzt ja wieder in die Harte Betriebswirtschaftslehre hinein,
nach diesem Ausflug in die Mathematik, als Controller oder Controllerin,
müssen sagen, hier kriege ich jetzt aus diesen Ergebnissen mein BAB zusammen.
Das heißt also, sie müssten sich da erstmal einen Tableau
machen in ihrem Tabellenkalkulationsprogramm, das so aussieht.
Gucken Sie mal,
wie hier
Wie sieht jetzt Folgendes aus? Sie haben hier nochmal in dem Tableau
die entsprechenden Leistungsbeziehungen der Kostenstellen. Hier tragen Sie die Schlüsselgrößen
ab. Also das, was Sie an Direktbedarfsbeziehungen ermittelt haben.
Und jetzt kommen die zu Schlüsselnden Gesamtkostenbeträge. Und Sie sehen,
wenn Sie messerscharf mal auf den Betracht von 9222222293030
schauen und zurückblättern in die Lösung der simultanen Gleichungssystems,
dann wäre das für die Kostenstelle 1 der gesamte Betrag der
primären und sekundären Kosten,
die der Kostenstelle zugerechnet wäre
Und jetzt müssen sie natürlich sagen, was gibt sie? Estelle 1 an 2,
ab 13tel der Leistungen von 9.279,
30 gibt es ja ab,
dass dieser Betrag zwei Fünftel dieser 9.279 an die Stelle 3,
3.717 und so weiter bis zur Stelle 6. Und wenn sie diese Beträge aufagieren,
kommen sie wieder zu dem Betrag von 9.279,
30. Sie haben also schon dann aus diesen Leistungsabgaben heraus gerechnet,
was die Kostenstelle 1 an die anderen Kosten stellen,
mit deren sie in Leistungsbeziehungen steht, Anleistungen abgibt.
Wir sehen also, summende Leistungsabgaben in Euro,
nur an andere Kostenstellen gibt die Hilfskostenstelle 1, 92229,
30 ab, also alle ihre Leistungen an keine Leistung an den Markt.
Ist ja klar, dass das Charakterrüstung um einer Hilfskostenstelle,
sie gibt nur eine andere Hilfskostenstellen ab.
Nun, das Gleiche, was ich Ihnen erklärt habe,
können Sie jetzt für die Stelle 2,
3 und 2 und 3 machen.
Das sind ja auch Hilfskostenstellen. Sie sehen die Ergebnisse
waren hier für Stelle 2 nach Lösung des simultaren Gleichungssystems
17.773, 50, davon ein Fünftel gibt es Stelle 2
an 1 ab, das ist der Betrag und so weiter.
Und das addiert sich wieder auf zu 7.773, 50.
Und sie sehen das Gleiche natürlich auch bei Stelle 3.
Alle diese drei Dienstkostenstellungen geben nichts an den Markt ab,
sie geben alle ihre Leistungen an andere Kostensteller.
So, jetzt sieht das natürlich anders aus bei den drei Hauptkostenstellen,
die wir haben. Ich stelle 4, 5 und 6.
Und sie sehen beistelle beistelle 4 haben sie eine Ermittlung des vultaren Gleichungssystems,
in Höhe von 980215, 3,5b gibt es Stelle 4,
als Hauptkostenstelle anstelle 3er ab. Sie sehen also hier,
kann durchaus eine Hauptkostenstelle auch eine Leistung an eine Hilfskostenstelle abgeben.
Beispiel können sich da für vielleicht konstruieren,
nehmen Sie an, es ist der Fertigungsbereich,
den Sie haben und aus dem Fertigungsbereich werden etwa Reparaturleistungen angeboten in einer Hilfskostenstelle.
Dann müssten also diese entsprechenden Reparaturleistungen, die jetzt hier drei
Fünftel ausmachen, müssten dann dieser Kostenstelle 3 zugerechnet werden.
Der Differenzbetrag mal am und Herrn, den sie jetzt haben,
zu dem Wert, den sie ermittelt haben für die Stelle 4,
der ist natürlich, der geht an den Markt,
die 6.534-70.
Und sie sehen, das ist auch der Fall für
die Stelle 5 und auch für die Stelle 6.
Nur die drei Hauptkostenstellen geben also diese Leistungen ab.
Und jetzt sehen Sie, was passiert. Im Endeffekt verrechnen Sie
nicht mehr oder nicht weniger als die gesamten am Anfang nun vorhandenen,
primären Gemeinkosten im Endeffekt auf die i3 Hauptkosten stellen.
Und was mit diesen Beträgen dann in der Kalkulationstechnik geschieht,
wissen Sie ja, das sind die Gemeinkosten,
die dann etwa auf der Basis der Einzelkosten in der Kalkulation verrechnen werden.
Aber Sie sehen durch diese Umrechnung haben Sie die Möglichkeit,
genau nach den Verursachungsprinzip Leistungsabgabe und Leistungsempfang zu erfassen und dann
eine möglichst genaue Zurechnung auf die entsprechende Hauptkostenstellen zu erreichen.
Und das legen Sie dann ja im Endeffekt
um auf die Produkte
Weiß also, je genauer sie ihre Kostenstellenrechnung machen,
desto genauer wird auch im Endeffekt ihre Kalkulation, desto genauer kriegen sie die Gemeinkosten auf das Erzeugnis.
Man braucht sie also nicht wundern, wenn man in der Praxis etwa solch eine innerbetriebliche Leistungsverrechnung durchführt, wie es ihnen hier gezeigt habe. Hier ist er normal,
weil der Normalpostenrechnung und sagt ihm etwa, sagen wir die Stelle,
die am Anfang die Hilfskostenstellen stehen, sehen sie hier nicht,
entscheiden wir mal, die an alle anderen abgeben,
am Anfang des BABs und die dann sukzessive nicht an die erste abgeben,
sondern eine andere folgenden, machen wir ein Stufenleitersystem und die Rückbelastungen,
die vielleicht von Stelle 2,
auf Stelle 3 oder von Stelle 5 auf Stelle 2 im Unternehmen vorliegen,
die sagen wir, ja, können wir nicht erfassen,
ist zu kompliziert oder aus Wirtschaftlichkeitsgründen auch nicht angebracht und rechne das mal so durch.
Dann müssen sie nicht sich nicht wundern, weil da hören,
dass sie dann hier bei der Zurechnung auf die Endkosten stellen,
Ungenauigkeiten drin haben, Fehler drin haben und im Endeffekt dann eine falsche Kalkulationsergebnisse hervorbringen.
Deswegen also die Message, die sie hier nun berücksichtigen.
Immer so genau wie möglich, mit Hilfe des sogenannten Kostenstellenausgleichsverfahrens,
mit simultanen Gleichungssystemen, das dann entsprechend in Gemeinkosten, im BAB zurechnen.
Schönes Thema auch für Masterarbeit. Ich kann Ihnen auch sagen,
wo hier noch entsprechende Weiterentwicklungspotenziale liegen, kann ich Ihnen gerade mal sagen,
mit dem Mund etwas wässrig zu machen. Es gibt ja,
ja, also ich kann Ihnen sagen, diejenigen,
denen ich immer begeistern kann, für solche Examensarbeiten,
die kommen meistens aus dem Fachbereich Mathematik hier bei uns,
die studieren, wie wir alle im Nebenfach,
da habe ich immer so quantitative Arbeiten, so interdisziplinär,
Das Interessante ist dann einfach nur, wenn ich dann Kuh-Referenten suche,
hier aus dem Hause,
ist das eher möglich.
Die Mathematiker sagen also, mit Betriebswirtschaft und Fragestellung beschäftigen wir
uns gar nicht. Wir machen nur angewandte Mathematik,
aber das ist ja gerade das Wichtige an der Universität,
dass man da auch interdisziplinär arbeitet.
Und da sind schöne Arbeiten also auch mit quantitativen Methoden,
Anwendung auf Betriebswirtschaft und Entscheidungsprobleme rausgekommen.
Ich glaube, im Logistikbereich haben wir einige Kollegen,
die das auch sehr stark bei uns betreiben.
Diese Zusammenarbeit mit den Mathematikern. Ja, mein Damen und
Herren, also hier sehen Sie nun die Message nochmal.
Mach es genau
Und dann sind die Zurechnungen auch. In Ordnung. So,
das Letzte ist natürlich jetzt, sie müssen ihren BAB erstellen.
Und sie sehen, hier habe ich ihnen die Gesamtkosten nochmal aufgelistet.
Plus bedeutet Zurechnung, minus bedeutet Leistungsabgabe. Und wenn irgendwo
im Gino steht, muss das ja wieder irgendwo zugerechnet werden.
Und sie sehen, wenn sie das genau machen,
dann agieren sich die Summen auf null auf bei den Kosten,
bei den Hilfskostenstellen.
Und hier haben sie die Zurechnung auf die drei Hauptkostenstellen.
Und sie verrechnen nicht mehr und weniger als 21.800.
Das ist genau die Summe der primären Kosten.
Aber genau nach entsprechenden Leistungsbeziehungen untereinander
Ja, und jetzt wollte ich Ihnen sagen, wo noch der Kick sitzt,
wo man noch eine entsprechende, schöne Examensarbeit machen kann.
Und die Verbindung ist es eigentlich zwischen Kostenrechnung und Financial Accounting, also zwischen Jahresabschlussrechnung.
Bin Sie jetzt beispielsweise selbst erstellte Erzeugnisse haben, Großprodukte etwa,
denken Sie an Haften, die auch für Eigenbedarf, Schiffe erstellen.
Oder denken Sie beispielsweise an den Automobilhersteller,
der für sich selbst auch PKW herstellt,
um etwa auf den Geländetransportleistungen zu durchzuführen,
dann macht man in der Praxis folgendes für diese Leistungen,
für die Eigenleistungen macht man sogenannte Ausgliederungspfostenstelle.
Die stellt man hier dahinter und gliedert die Kosten auf diese Produkte aus,
um dann für die Handelssteuerbilanz, internationale Bilanz,
eine Ausgliederung, eine Kalkulation auf diese Einleistung zu bekommen.
Und ich hätte gerne mal eine Maßnahme, diese Ausgliederung zeigt,
wie man das also auch mit simultanen Methoden machen kann.
Und die Frage, die dahinter steht, ist natürlich,
wenn sie das für die Handelssteuerbilanz oder eine IAVS-Dilanz machen,
dann muss das ja
auch anschließend geprüft werden
Prüft, der Wirtschaftsprüfer solche Ausgliederungsrechnungen mit Hilfe von simultanen Methoden.
Da muss er eine Systemprüfung durchführen und wie ist diese Systemprüfung dann entsprechend,
ja, in der Aufbau-, Ablauforganisation zu strukturieren.
Also, schönes Thema nicht, Aufbau und Einsatz von simultanem Gleichungssystem
im Bereich der Handlungssteuerrechtlichen Bilanzierung. Kommen Sie zu mir,
die Sprechstunde, dann können wir über solche schönen Themen sprechen,
die Sie vielleicht dann auch weiterbringen, meine Damen und Herren.
Ich kann noch weitergehen, nicht nur solche,
aber es lohnt sich immer, dass wir uns mal vor,
bevor Sie also Ihre entsprechenden Arbeiten nur anfangen,
mal unterhalten, es ist nicht bei uns nicht so,
dass sie ein Thema bekommen und dann sechs Monate wiederkommen.
Wir machen das sukzessive. Ich habe manchmal fünf bis sechs Informationsgespräche,
in denen manchmal über eine halbe Stunde,
dreiviertel Stunde mit den Kandidaten und um dann auch im Vorgesprächen auch festzulegen,
was bei dem Einzelnen Eigenleistung dann hervorbringt.
Also wir sind im Augenblick ganz gut aufgestellt. Ich kann Ihnen
da auch entsprechende Mitarbeiter dann zur Befreuung gehen. Nun,
mein Name hat der dann zum Schluss dann nochmal,
die Synopse, die wir nun am Anfang und schon angeschaut haben,
die sehen nochmal die Nachteile vor allen Dingen der Normalkostenrechnung
Hat er letzte Woche gesagt, ihm nochmal die Verbindung herzustellen.
Zwischen den simultanen Gleichungssystemen und auch der Normalkostenrechnung.
Das können Sie auf Normalkostenbasis machen, die Direktbedarfsmatrix erstellen.
Das können Sie auch auf Istkostenbasis machen. Also diese simultanen Gleichungssysteme sind universell einsetzbar,
unabhängig von dem Kostenrechnungssystem, was Sie hier zugrunde legen.
Und Sie sehen, wir wollen natürlich hier andocken, nicht?
Die Nachteile wollen wir jetzt versuchen, mal uns nochmal klarzumachen.
Braucht Sie ihn nicht nochmal vorzulesen? Und die waren eigentlich die Ursache,
weshalb man dann sehr schnell eigentlich sich Gedanken machte,
von diesen Nachteilen wegzukommen und eine Entwicklung zur Plankostenrechnung entsprechend vorzubereiten.
Und das ist ja auch der historische, die historische Entwicklung,
so von den 30er Jahren des vorigen Jahrhunderts,
bis in die 70er, 80er Jahre hat man dann diese Plankostenrechnung entwickelt.
Und ich will Ihnen hier nur das wichtigste System darstellen,
nämlich die flexible Plankostenrechnung. Es gibt noch andere Spielarten.
Wir wollen hier nur das neueste Kostenrechnungssystem nun uns anschauen.
Nur bei Damen und Herren, wenn Sie in Ihre Widerung schauen,
unter Plankostenrechnung steht zunächst einmal der Unterwegungspunkt zum Begriff der Plankosten
Gut, was sind Planposts? Wie können wir sie abgrenzen von dem Begriff der Normalkosten? Klar,
wir haben bei der Plankostenrechnung keine Anknüpfung an Vergangenheitsorientierte Informationen,
sagt man, sie minus in der Theorie,
in der Praxis wird der Plankostenrechner immer,
wenn er irgendwelche Informationen braucht, aus Plausibilitätsgründen,
auch mal in den Rückspiegel schauen, sagen,
was haben wir in den letzten Jahren gemacht mit den Kosten?
Wenn wir jetzt die Planen fohlen,
müssen natürlich auch die Entwicklung der Vergangenheit entsprechend berücksichtigen.
Also, statistisch gesehen, Wir machen eine Extrapolation eigentlich. Also,
wir gucken mal, was in der Vergangenheit war und extrapolieren
diese Entwicklung der Vergangenheit mit den Zukunftstrends und versuchen daraus natürlich.
Und der Gesamten Situation des Unternehmens nun die Plankosten entsprechend zu bestimmen.
Grundsätzlich sagen wir aber, wir versuchen uns abzukoppeln von der
Entwicklung der Vergangenheit. Gut, meine Damen und Herren,
wenn das gelingt im Unternehmen, dann kann man das durchführen.
Aber in der Praxis wird das in den selben Fällen gelingen,
dass man also nicht in den Rückspiegel schaut,
bei der Budgetierung
Nun, was macht man jetzt natürlich bei der Plankostenrechnung?
Und diese Plankostenrechnung, mein Damen und Herren, ist aus
der Kostentheorie entstanden. Da muss ich Ihnen auch sagen,
wie das historisch sich entwickelt hat,
in den Veranstaltungen hier und in den Bachelorstudiengängen,
haben Sie sicher schon von einigen Betriebswirten gehört, vom Namen her.
Und einer der bekanntesten deutschen Betriebswirten war Erich Gudenberg.
Haben Sie alle mitbekommen, der auch das Kosteneinflussrechnungssystem nun entwickelt hat.
Und das Interessante ist, aufgrund dieser Basis der Kostentheorie von Erich Gudenberg,
hat dann seinen Schüler, Wolfgang Kilger, diese flexible Plankostenrechnung entwickelt.
Also die Theorie liegt bei Gutenberg,
in den 50er und 60er Jahren ist vor dem Jahrhunderts und
sein Schüler Wolfgang Kilger hat auf Basis seiner Theorie dann die entsprechenden Kostenrechnungssysteme entwickelt.
Wir sehen, wir haben hier eine theoretische Fundierung in
der Kostenrechnung in Kontrolik, die also weit zurückreicht.
Und da sind wir auch sehr stolz.
Das war ein Haupttummelplatz der deutschen Wissenschaftler im Vorjahrhundert,
die diese Systeme hier so theoretisch fundieren nun entwickelt haben
Den Namen Kilger merken sich bitte, den Namen Gutenberg sollten sie nicht vergessen,
aber der spielt nur hin und wieder jetzt noch eine Rolle.
Während Wolfgang Kilger nun ein ganz wichtiger Vertreter der Controlling zum gewesen ist,
hat er einen Lehrstuhl unterbrücken gehabt an der Universität,
Wolf Erich Gutenberg hat in Köln gelehrt und geforscht und ich darf
ihn sagen mal da modern. Als ich Student war,
Ende der 60er, Anfang der 70er Jahre,
habe ich seine Abtrittsvorlesung mir noch angehört und die Aussage,
die er damals getätigt hat,
ist für mich immer noch faszinierend in den Veranstaltungen.
Es wird niemandem gelingen, einen Ursachungskrerechte, Zurechnung der Gemeinkosten
auf die Erzeugnisse zu erreichen. Und sie werden sie in der Vorlesung,
werde ich ihnen auch Systeme vorstellen, die meinen, das zu können.
Aber sie meinen, das nur zu können, Hilfsgrößen,
eine verursachensgerechte Zurechnung von Gemeinkosten, auf Erzeugnisse.
Wird es nicht geben. Wir können nur Hilfsgrößen finden.
Aber darüber dann später in weiteren Vorlesungen. So,
nach diesem kleinen historischen Exkurs, mein Damen und Herren,
zu dem Begriff der Plankost, den wir auf die Theorie von,
ganz kurz, von Gutenberg zurückgreifen, hat er ja gesagt,
wir haben zwei Komponenten, das wissen Sie alle, vom Kosten.
Eine Verbrauchskomponente, eine Menge Komponente und eine Bewertung vorkommen.
Also Kosten sind immer ein Produkt aus, verbraucht Mengen und den Wertkomponenten. Also beispielsweise,
wenn Sie einen PKW beispielsweise zusammenbauen und zusammenstellen,
dann haben Sie immer ganz bestimmte Materialkosten,
die eingehen und diese Materialkosten setzen sich aus den Stückzahlen zusammen,
der Bleche und der Einbauteile,
multipliziert mit den entsprechenden Anschaffungskosten oder die entsprechenden Wirken,
in denen sie die verbrauchten Mengen nun bewirken.
Also, wir haben zwei Komponenten,
den Plan Verbrauch und den Plan wert oder den Plan Preis.
Das ist klar. So, und jetzt hat Gutenberg ja gesagt,
hinterher den Plan Verbrauch stehen Städten wieder ganz bestimmte Hauptkosteneinflussgrößen.
Er hat gesagt, die größte oder die wichtigste Hauptkosteneinflussgröße
ist die Beschäftigung im Unternehmen. Das heißt also,
die Beschäftigungsgrad ist ja auch einsichtig,
wenn das Unternehmen nun in der Vollbeschäftigung ist,
dann haben sie eine andere Kostensituation,
als wenn sie beispielsweise
eine Unterbeschäftigung haben
Das ist klar. Also, die Beschäftigung,
wir beschäftigen uns grad, ist eine Hauptkosteneinflussgröße.
Dann hat er gesagt, natürlich auch die Qualität der Einsatzfaktoren.
Also, was ich über mein Beispiel nun zu bleiben,
nun brauche bei den Blechen,
ob ich nun Bleche hoher Qualität oder minderer Qualität einbaue.
Oder ob ich als Rohstoffe etwa dich hineinnehme in ein Produkt,
ein paar Teile aus Kunststoff oder aufs Kupfer nehme,
ist natürlich die Qualität der Faktoren eine ganz, ganz entscheidende Kosteneinflussgröße.
Also, Beschäftigung lande ja, dann die Faktorqualität.
Nächer geht es sogar so weit und sagt der Wutenberg,
auch dispositive Faktoren, also das Management etwa als dispositiver Faktor,
hat natürlich auch eine Faktorqualität. Und das liest bei ihr laufen,
bei einem miesen Management dann werden sie entsprechende hohe Kosten haben im Unternehmen,
als bei einem Top-Management, was also die Aufgaben dann zielgerichteter in den Griff bekommt.
Dann sagt ihr, die Betriebsgröße, also ob sie
es mit einem Großunternehmen zu tun haben oder einem Mittleren,
einem kleinen Unternehmen, ist ein ganz wichtiger Kosteneinflussfaktor.
Denken Sie einfach daran, dass natürlich Großunternehmen,
größere Mengen herstellen können, Und dann kriegen sie einen Diggressionseffekt,
dann sinken die fixen Kosten pro Stück, je mehr sie entsprechend ausbringen.
Mein Beispiel ist ja immer, wenn sie bei mir in der Kostenrechnungsvorlesung war,
dass die Frage der Bücherproduktion,
warum ist etwa ein Lehrbuch von mir relativ teuer und ein Benetristikbuch so freiswert am Markt?
Nicht, weil von meinem Lehrbuch,
bei der Degression vielleicht eine Auflage 3000 Stück hat und von einem Benetristikbuch 50.000,
da können sie sich vorstellen,
verteilen sich die Fixkosten noch viel mehr Erzeugnisse und deswegen sind
die Preise dann günstiger für solche Bücher als für Lehrbücher,
entsprechend in geringeren Stückzahlen hergeschnürt werden.
Sie sehen, was daraus für sie folgt, meine Damen
und Herren, betriebswirtschaftlich. Sie, einige lachen schon,
sie müssen meine Bücher mehr kaufen, den werden die auch preiswerten.
Wenn Sie mehr nachfragen, wenn ich die Auflage höre,
bin ich mal bei 15.000 Stück Bildern,
können Sie praktisch den Preis des Lehrliches um einen Drittel sinken.
So ist die Kalkulation der Verlage. Ist ja klar. Auflagen,
fixe Kosten bin ich dann auch mehr, Exemplare verteilen.
Also, das ist ein Beispiel für die Betriebsgröße.
Gibt natürlich noch andere bessere Finanzierungsmöglichkeiten, haben große Triebe etwa.
Denken Sie an Basel rein, brauchen die geringere Sicherheiten,
geringeren Kapitaldienst und so weiter. Gut,
und dann zum Schluss sagt er da durch das Partyungsprogramm,
ist die letzte, große Kosteneinflussgröße.
Das heißt, die Opia-Pärchensprogramm breit ist oder tief ist,
die differenziert sie, das Gratiumsprogramm schalten.
Das wirkt sich natürlich entsprechend auf die Kostensituation aus.
So, zählen wir sie doch mal auf.
Also, wie? Verbrauchskomponente, Betriebsgröße als Ursache,
Fertigungsprogramm, Beschäftigung und Faktorqualität. Und bei der Verbrauch- und Ladderiertkomponente
haben wir nur die Preise oder die Werte,
die eingesetzt werden
Wenn Sie nun alle diese Kosten, Einflussfaktoren sich vorstellen und planen,
müssten Sie praktisch davon ausgehen, dass jeder dieser Kosteneinflussfaktor,
die Sie haben, sich verändert.
Da müssten Sie also eine entsprechende Planung für die Veränderung aller dieser Faktoren vornehmen.
Macht man natürlich nicht in der Praxis, meine Damen und Herren.
Sie kennen alle auch in der Theorie, diese Umschreibungsheteris Paribus
unter sonst gleichen Bedingungen. Man sagt also,
auch in der Theorie und auch in der Kostenrechnung,
Sie sehen also, der Kilger ist voll in diese glücklich hineingegangen,
die Gutenberg auch hatte. Er hat gesagt, Betriebsgröße,
Fertigungsprogramm, Faktorqualität, sehen wir als entsprechend konstant an.
Und bei der Kostenplanung variieren wir nur die wichtigste Kosteneinflussgröße.
Das ist die Beschäftigung. Und dadurch,
dass wir die Beschäftigung als Variable zulassen,
haben wir natürlich die Möglichkeit für mehrere unterschiedliche Beschäftigungsgrade, die Kosten entsprechend vorzugehen.
Das heißt alle, die flexible Plankostenrechnung heißt deswegen flexible Plankostenrechnung,
Beschäftigung als Kosteneinflussgröße in der Kostenplanung und wie Sie sehen werden,
auch in der Kostenkontrolle als entsprechende einzige Variable zugelassen wird.
Die anderen, da geht man davon aus,
dass sie konstant bleiben und sich nicht verändern. Nun,
Madame und Herren, das ist natürlich eine Vereinfachung,
aber diese Vereinfachung hat zu großen Erfolgen des Systems flexiblen Plankostenrechnung geführt.
In den 50er und 60er Jahren ist vor Jahrhunderts kamen dann
nochmal andere Kostenrechnungssysteme, die auch versucht haben,
das Fertigungsprogramm noch hineinzunehmen
Das sind die sogenannten Vollflexibeln und doppelt flexiblen Plankostenrechnungen.
Die haben sich aber nicht durchgesetzt. Durchsetzen können,
durchgesetzt hat sich die Standardform der flexiblen Plankostenrechnung,
die nur die Beschäftigung als Variable nun entsprechend unterstellt.
Nun, und insofern können wir jetzt abschließend sagen,
wenn wir die Planung der Verbrauchsmengen angehen.
Wir müssen ja wissen, was haben die entsprechenden Stoffe für zukünftige Verbrauchsmengen.
Da wollen wir ja zunächst mal nicht auf die Vergangenheit zurückgreifen.
Wir schauen also nach vorne. Und welche Möglichkeiten hätten
die etwa
Wir könnten etwa Verbrauchsfunktionen nehmen von Aggregaten. Sie können also Verbrauchsfunktionen etwa von ihrem Pkw.
Und sie wissen ganz genau, wie ihre Kostensituation ist,
wenn sie die Intensität, sprich das Gasfinal, betätigen.
Sie wissen auch, wann sie im Optimalbereich liegen.
Also wenn sie zwischen 80 und 100 Stundenkilometer mit ihrem Pkw fahren,
konstant auf der Autobahn, dann liegen sie eigentlich im optimalen Verbrauch.
Das ist ihre optimale Intensität. Und wenn sie jetzt eine
Fahrt von dir nach Kiel planen, mit diesem optimalen Intensitätsgrad,
dann können sie ganz genau vorausplanen von ihrer Verbrauchsfunktion,
ihren Menny verbrauchen, ihren PKW ist.
Jede entsprechende Zeitschrift, Automotoren, Sporten liefert ja solche Verbrauchsnutzung.
Das können Sie natürlich für alle mit Benzin betriebenen Aggregatik
jetzt machen, wenn Sie das genau sich anschauen.
Sie können dann halt von Verbrauchsfunktionen, die entsprechenden Kosten bestimmen.
Sie können aber Zeit- und Materialstudien auch vornehmen.
Sie können auch Methoden der Arbeitswissenschaft nehmen. Wir sehen,
Sie trennen sich vollständig von der Vergangenheit und versuchen also mit Planungsmethoden,
Planungsverfahren, nun so weit wie möglich die entsprechenden Kosten vorauszuplanen.
Nur gefragt haben, wichtig ist, dass sie an der Stelle,
wir werden dann auch über die Kostenplanung im Einzelnen sprechen, sich jetzt schon klar machen,
sie sind nicht in einem Biotop in der Kostenplanung im Unternehmen.
Sie müssen natürlich sehen, wie ist diese Einzelplanung im Bereich der Kosten eingebunden in die Gesamtunternehmensplanung.
Und wenn Sie mal die Gesamtunternehmensplanung sich so vorstellen,
dann kommen Sie ja von einer strategischen Planung,
letzte Woche darüber gesprochen,
gegen die operative Planung runter und dann machen Sie eine Produktionsprogrammplanung,
dann machen Sie eine Absatzplanung,
wir verlieren im Unternehmen die Produktionsprogrammplanung und wird natürlich immer der Absatzplanung folgen.
Das heißt, und daraus leiten Sie dann im Endeffekt Ihre
Planungsgrößenmengen mäßig für ihre Kosten ab. Das heißt also,
die Kostenplanung und auch die Erlösplanung ist in das Gesamtbetriebliche Planungssystem eingebunden.
Das muss uns klar sein. Das werden wir auch immer
wieder hier herausstellen. Also, wir sind hier in einem
operativen Bereich der Planung, der sich den strategischen Einflussgrößen unterwerfen muss.
So kann man es formulieren. Und also eingebunden ist in
diese Gesamtunternehmerische Planung. So, und abschließend möchte ich Ihnen
dann mal eine Definition geben vom Plankosten. Wir können sagen,
Plankosten können als nach wissenschaftlichen Methoden mit Hilfe von Verbrauchsmessungen und Kostenanalyse
auf der Basis bestimmter Plandaten im Voraus festgelegte Plangrößen definiert werden.
Brauchen sie nicht mitschreiben, steht im Buch und steht auch in der Abbildung
26. Ich gehe jetzt mal ein bisschen nach vorne in ihren Unterlagen.
Schlagen Sie mal die Abbildung 26 auf.
Da haben Sie wieder so eine zusammenfassende Synopse zur flexiblen Plankostenrechnung
und da finden Sie ganz oben eigentlich diese App,
gerade was Ja, sperrige Definition, etwas handlicher gemacht.
Sie sehen die geplanten Einzel- und Gemeinkosten während in der
flexiblen Plankostenrechnung für eine Rechnungsperiode in der Regel ein Jahr,
nach wissenschaftlichen Methoden mit Hilfe von Verbrauchsmessungen, Kostenanalyse auf der Basis bestimmter Plandaten.
Das heißt, bestimmter Plandaten sind dann die Daten der Absatzplanung der Produktionsprogrammplanung Mädels.
Und jetzt müssen wir uns natürlich in der flexiblen Plankostenrechnung,
zu der ich jetzt komme, nun mal die Frage stellen,
wie bauen die denn auf?
Wie ist die Aufbauorganisation einer solchen Fläche
Sexiblen Plan, Kostenrechnung, wenn sie rangehen,
etwa später mal die Aufgaben und kommen so ein System in einem Unternehmen nun zu installieren.
Nun klar, die entsprechende Kostenrechnung basiert darauf,
dass sie zunächst einmal wieder in die Abrechnungsbereiche standen.
Sie müssen eine Bildung von Kostenstellen durchführen. Wenn Sie sich erinnern,
haben Sie ihn ja im Grundstudium dann gezeigt,
nach welchen Arten nun Kostenstellen strukturiert werden können.
Denken Sie etwa an die verrechnungstechnischen Gesichtspunkte, die ich ihn genannt habe.
Hier aber meine Damen und Herren bei der Bildung von Kostenstellen
sollte der Controller der so etwas aufbaut,
ein Kriterium immer im Auge haben, und zwar Bildung von Kostenstelle nach Verantwortungsbereich.
Sie müssen hinterher ja auch in diesem System und vor allen Dingen
in diesem System, werden Sie ja sehen, eine Kostenkontrolle durchführen.
Und da müssen Sie natürlich sehen, dass Sie keine überlappenden Verantwortungsbereiche in den Kostenstellen haben.
Wenn Sie keine klare Kompetenzabgrenzung haben in den Kostenstellen und hinterher
als Controller oder Controllerin mit den Abteilungsleitern oder Kostenstellenleitern,
den Meistern etwa im Produktionsbereich, Kosten durchsprachen durchführen,
dann werden Sie mal sagen, nö nö,
bin ich nicht für verantwortlich, dass der Kollege drüben.
Das heißt also, hier müssen die Zuständigkeiten,
die Verantwortlichkeiten klar geregelt werden und abgegrenzt werden.
Das kriegen sie immer Schwierigkeiten dieser Praxis, dann hinterher jemanden
für nun Abweichungen verantwortlich zu machen. Das hat sich so einfach,
das klingt und trivial, klingt mal da und her,
hat sich schon sehr früh im Controlling durchgesetzt, nach dem Stichwort Responsibility Accounting.
Also, wir kontrollieren nur das, was verantwortlich und der
Verantwortlichkeiten fällt. Und wenn ich das nach Verantwortlichkeiten habe,
dann habe ich auch Zurechnungs- oder Zuordnungsmöglichkeiten und kann anhand von dieser Verantwortlichkeiten dann auch Natürlich versuchen,
mit den Verantwortlichen diese Abweichungen zu beseitigen.
Es ist ja nicht die Aufgabe des Controllers, die Abweichung zu ermitteln,
dass er das Besondere an Controlling und am Controllbegriff,
dass er dann auch natürlich diese Kontrollen und die Abweichung erkennt und dann hinterher auch diese Lücke fies.
Also versucht in Zukunft diese Abweichung von den Soll- oder Normgrößen zu vermeiden.
Und das können Sie nur, wenn Sie dann anschließend hier
ein Responsibility-Accounting schon bei der entsprechenden Bildung von Kostenstellen berücksichtigen.
Nun, Madame und Herr, und jetzt kommt's natürlich
Der geeignetsten Bezugsgröße für die einzelnen Kosten stürmen.
Also wir haben fragen, was ist eine Bezugsgröße?
Nun, wir müssen etwas tun, um die Beschäftigung natürlich
als Hauptkosteneinflussgröße zu messen. Und sie sehen also,
wir brauchen einen Maßstab für die Messung des Beschäftigungsgrades im Unternehmen.
Nun, das wäre in erster Linie Zeiteinheiten sein.
Sie werden also Stunden nehmen, Minuten nehmen, um diese
Auslastungen dann zu quantifizieren. Deswegen werden sie immer sehen,
dass wir über Minutenfaktoren reden oder es gibt ja auch Kalkulationsverfahren,
die spezifische Maschinenstunden, Sätze kalkulieren.
Also das ist alles auf Zeitgrößen dann ausgerichtet, weil man
hier natürlich für die Bezugsgrößen Zeitmaßstäbe in aller Regel nimmt.
Nun, Sie sehen, Sie wissen dann, die Planbeschäftigung
in Ihren Kostenstellen bestimmen. Nichts anderes als die Frage,
wie ist das Leistungsvermögen in den Kostenstellen?
Was kann eine Kostenstelle maximal leisten? Wo ist Sie an
Ihrer Kapazitätsgrenze angelangt? Nun, Sie werden spontan sagen,
gut, wir können ja in drei Stunden drei Schichtenbereich
mit dreimal acht Stunden planen
Dann hätte ich also die Kapazitätsgrenz. Gut,
wenn sie das machen und rechnet das etwa hoch für einen Monat,
für 30 Tage und drei Schichtenbetrieb,
können sie die Stunden zahlen, maximal festlegen.
Dann würden sie eine sogenannte Kapazitätsplanung durchführen. Dann würden sie sagen,
wir legen die Planbeschäftigung auf der sogenannten Kapazität der Kostenstelle fest.
Aber wie sie wahrscheinlich aus anderen betriebswirtschaftlichen Vorlesungen schon kennen,
ist das nicht der goldene Weg.
Der goldene Weg ist natürlich der zu fragen,
wo liegt der Engpass im Unternehmen
Das heißt also, wenn wir Kostenstellen haben,
die etwa hintereinander geschaltet sind,
die unterschiedliche, maximale Kapazitäten haben im Leistungsvermögen,
da werden sie natürlich die gesamte Planung des Unternehmens auf den Minimumsektor ausrichten,
auf den Bottleneck.
Und deswegen spricht man da in der Praxis auch von Engpassplan.
Und natürlich kann hier bei der Wahl der Planbeschäftigung dann auch
eine Engpassplan durchgeführt werden, ist ja auch vernünftig.
Das hat natürlich zum Nachteil, dass sie in anderen Kosten stellen,
die vielleicht ein höheres Leistungsvermögen hätten, nicht,
weil sie führe Leistungen der Aggregate haben,
aber auch höhere Leistungen der Mitarbeiter haben, dann zu unterausgelasteten Kapazitäten kommen.
Und das müssen sie natürlich dann berücksichtigen. Also die Frage,
Kapazitätsplanung oder Engpassplanung wird uns noch beschäftigen im Bereich der Festlegung der Planbeschäftigung.
So, und jetzt sehen Sie eine Bestimmung der Einzel- und Gemeinkosten.
Und das ist eigentlich das Besondere der flexiblen Plankostenrechnung,
werde ich Ihnen auch noch zeigen dann bei der Kostenplanung.
Hier untersucht man jede einzelne Kostenart, jede Einzelkostenart jede Gemeinkostenart daraufhin,
ob sie fixen oder variablen Charakter hat. Also,
ob sie von der Beschäftigung abhängig ist oder ob sie von der Beschäftigung unabhängig ist,
also unabhängig von der Leistung des Unternehmens anfällt.
Sie sehen, hier muss man sich natürlich an die Hauptkosteneinflussgröße
Beschäftigung anpassen und dadurch kriegt man zwei große Gruppen.
Und das ist natürlich das Problem, werden wir Ihnen auch
zeigen, wie Sie eine Kostenspaltung vornehmen.
Sie müssen also dann durch diese Verbrauchsmessungen und Kostenanalysen in den Kostenstellen herausbekommen,
wie viel der Kosten sind fix und Wie viel sind variabel?
Nur bei Dauer und Herren, bei den Einzelkosten ist das relativ einfach.
Sie wissen Einzelkosten, in erster Linie Materialkosten und Lohnkosten,
die sie haben. Da können Sie grundsätzlich sagen,
die sind von der Beschäftigung grundsätzlich abhängig.
Das sind variable Kosten. Aber bei den Gemeinkosten wird es
problematisch werden. Da haben Sie manchmal sogenannte Semi-Variable. Gemeinkosten,
die haben einen Anteil, der Variable ist von der Beschäftigung
abhängig ist und ein Anteil von ihnen ist fix.
Und da müssen wir natürlich in der Kostenplanung,
wenn Sie das sehen,
diese Semi-Variablen-Gemeinkosten Berücksichtigung und auch in der Kostenplanung dann entsprechend ja
analysieren und auch eine Kenntgröße finden für diese einen Anteil der fix und variabel ist.
Wir werden das ja als bald bei Herrn Dienes machen und wir werden auch darauf zurückgreifen.
Das sind die sogenannten Variatoren. Man versehe jede Kostenart damit
einen Variator und einen Variator von 10. Heißt also 100 Prozent
der Kosten sind Variabel beim Variator von 8 heißt es,
nur 80 Prozent der Kosten sind variabel, 20 sind fix.
Die sehen also neben der Kostenplanung bedingt also die flexible Planung Kostenrechnung,
dass sie auch eine entsprechende Analyse der einzelnen Kostenart nach fixen und variablen Bestandteilen durchführen.
Und das natürlich für diese Planperiode dann in der Regel ein Jahr auch entsprechend durchhalten,
wenn sich diese Verteilung ändern sollte in der Kostenplanung,
ist über jeder rollierenden Planung, müssen sie das natürlich anpassen.
Das ist klar. Sie sehen,
wenn Sie das gemacht haben, werden wir ihnen zeigen,
wie gesagt, dann ist die Frage,
wie ist das mit der Kalkulation bei der Armatime?
Wie kalkuliere ich? Wir wollen ja
eine Vorkalkulation auf Plankostenbasis durchführen
Wir wollen im Endeffekt Plan hier für Kosten haben,
Plan selbst Kosten haben, um vor Beendigung der Produktion,
genau wie bei der Gemeinkostenrechnung,
die Einzel- und auch die Gemeinkosten zu kalkulieren.
Und Sie sehen, hier greift man auf, das Instrument
des sogenannten Plankostenverrechnungssatzes zurück. Der Plankostenverrechnungssatz zeigt also die gesamten Kosten
fixe und variable Kosten pro Kostenstelle bezogen auf die Planbeschäftigung.
Also um es klar zu machen, Sie haben eine Fertigungskostenstelle,
führt einen ganz gewissen Betrag an geplanten Kosten,
Individuieren Sie diese geplanten Kostenfixe und Variable durch die Planbeschäftigung.
Nehmen wir an, das sind etwa für Einwohner 10.000 Tatjungs im Guten.
Dann kriegen Sie eine Verrechnungsgröße pro Minute. Das ist der
Plan, Kostenverrechnungssatz der Kostenstände. Und der Plankostenverrechnungssatz der Kostenstelle,
dem benutzen Sie jetzt auch zur Kalkulation. Würden Sie etwa sagen,
in der Automobilproduktion, wie lange ist die Verweilendauer denn eines PKWs,
etwa in dieser Lackierabteilung,
dann multiplizieren Sie die Verweildauer mit diesem Plankostenverrechnungssatz und schon haben Sie die Planfertigungskosten pro Kostenstelle ermittelt.
Sie sehen, hier geht man eigentlich von dem üblichen Zuschlagskalkulation
in den Fertigungskostenstellen ab und kalkuliert das dann mit Plankostenverrechnung setzen.
Sie werden sehen,
auch diese Klarkostenverrechnungssätze benutzt man natürlich dort auch im Bereich der innerbetriebliche Leistungsverrechnung,
wie ich Ihnen das gerade eben gezeigt habe,
um dann innerhalb des BABs, des planmäßig aufgestellten Betriebsabweichung morgens die entsprechenden Kostenverrechnungen vorzunehmen.
Gut, Sie sehen der nächste Schritt an Ermittlung der Sollkosten.
Das ist ja der wichtige Begriff der flexiblen Plankosten
Wir haben einmal die Ist-Kosten. Sie haben die Plankosten.
Und dazwischen gibt es den Begriff der Sollkosten. Und wenn
sich den Begriff der Sollposten hier mal eindeutig festlegen wollen,
sind Sollkosten, Plankosten, da ist beschäftigt.
Sollkosten sind Plankosten bei Ist-Geschäfte. Und die müssen Sie ermitteln,
zeige ich Ihnen gleich noch anhand eines vereinfachten Beispieles.
Und diese Sollkosten vergleichen Sie dann sinnvoll mit den Ist-Kosten.
Und zwar so, um es salopp zu formulieren und etwas plakativ,
wenn Sie das machen, ist Kosten und Sollkosten miteinander vergleichen.
Vergleichen Sie nicht Äpfel mit Birnen. Sie vergleichen dann nämlich
, die Ist-kostenbar ist Beschäftigung
Den Plan kosten bei East-Beschäftigung. Die ist Beschäftigung bestimmt überein.
Und damit haben sie aussagefähige Kontrollgrößen, weil sie den gleichen Beschäftigungsgrad zugrunde leben.
Wir sehen schon, die Einflussgröße, Beschäftigung spielt hier überall eine Rolle.
So, dann sehen Sie auch die Faktor Verbrauchsmengen,
wie einen mit festen Verrechnungspreisen, Planpreisen, bewertet,
um Beschaffungsabweichung aus der Mengen orientierten Kostenkontrolle fernzuhalten.
Klingt etwas sperrig, willst du Ihnen erklären,
was da für eine Philosophie dahinter steckt? Also,
wenn Sie etwa Beschaffungspreisabweichungen haben, Denken Sie daran,
wie viele Einzelmaterialien bei der PKW-Produktion in die PKWs eingebaut werden.
Da werden natürlich die Einkaufsabteilungen mit den Zulieferern sprechen,
bei VW etwa, Hauptzulieferer ist Bosch etwa.
Wie sieht das mit den Einbauteilen aus, die hier reinkommen?
Was bietet ihr uns denn für entsprechende Beschaffungspreise an?
Und dann wird der Controller natürlich sagen,
die Brüder muss sich da in den Beschaffungsabteilungen kontrollieren.
Das ist klar, schnell. Gerade in diesen Bereichen gibt
es ja die größten Preisabsprachen, liest man immer wieder,
denken Sie an Siemens
Und da wird der Controller natürlich sagen, ich gebe denen
mal ganz bestimmte Planbeschaffungspreise vor. Und jetzt kontrolliere ich,
ob sie auch bei den Preisverhandlungen hieße, Planbeschaffungspreise einhalten.
Es gibt ja häufig dann so Neustände, Beschaffungsabkleidung,
hochsensibel, die dann entsprechend günstige Preise für die Zulieferer verhandeln,
unter den Planpreisen sich entsprechend.
Und dafür sich beispielsweise im Gegenzug das eigene Haus,
was gerade im Entstehen sich befindet,
dann voll elektrifizieren lassen, weil damit Herr.
Ich gab es ja verschiedene Beispiele bei Siemens. Und Siemens hat
ja Jahre gedauert, gebraucht, um diese Korruption aus Unternehmen herauszubekommen.
Wir sehen also anhand des Beispiels, ein Solist-Vergleich,
ein Beschaffungspreis wirklich schon aus diesen Gründen.
Wichtig, nicht um die Leute dann zu schnappen,
wie man so schön sagt, sondern um präventiv zu wirken.
Das Beste ist natürlich in Kontrollen, dass sie eine Prävention haben.
Man weiß, da ist ein Kontrollgesetz im Beschaffungsbereich und
dann wird man schon vorsichtig sein,
so etwas etwa durchzuführen,
was ich ihnen im Augenblick
gerade geschildert habe
Das andere, was sie natürlich haben,
sie wollen als Controller im Beschaffungsbereich,
vielleicht sogar die Anreize setzen, indem sie den Mitarbeitern,
die da im Einkaufsbereich sitzen, Anreize bieten,
um entsprechend für das Unternehmen auch günstig zu verhandeln.
Also praktisch gute Preispolitik zu betreiben und günstige, beschaffungsfrei herauszuhandeln.
Und wenn sie dann Planpreise vorgeben, und sie sehen also,
die unterschreiten diese Planpreise durch günstige Verhandlungen,
können sie das ja irgendwie prämieren.
Material prämieren oder ansonsten prämieren,
also Anreize bieten
Also, es macht Sinn, auch ein Beschaffungsbereich,
eine Abweichungsanalyse und eine Beschaffungspreisabweichung zu ermitteln.
Aber, meine Damen und Herren,
jetzt kommt nämlich die Verbindung zu diesem Punkt.
Warum gehe ich jetzt mit festen Verrechnungspreisen und nicht mit,
ist Beschaffungspreisen in die Kostenkontrolle der Kostenstellen rein?
Die Leute im Beschaffungsbereich haben eine ganz andere Verantwortung als der Kostenstellenleiter,
der darauf achten muss,
dass eine wirtschaftliche Produktion erfolgt
Und wenn sie jetzt natürlich mit Ist-Preisen hineingehen und die Kosten durchsprachen,
mit ihm durchführen, mit dem Kostenstellenleiter in der Produktion,
wird er sagen, dafür Preisabweichungen bin ich nicht verantwortlich.
Im Beschaffungsbereich liegt, das sind verantwortlich, die Leute, die in Beschaffung durchführen.
Da sie ja clever sind als Controller oder Controllerin,
rechnen sie diese Beschaffungspreisabweichung raus,
denn sie gehen in die Verbrauchsmengenabweichung mit festen Verrechnungspreisen rein und sagen ihm dann,
nee, nee, so ist das nicht.
Das, was du dir zurechnen lassen musst,
an Mengen verbräuchen etwa
Montagsarbeit oder Vernichtung von Einbauteilen. Das sind reine Mengenabweichungen,
das haben mit Preisen überhaupt nichts zu tun. Wie stehst du dazu?
Und wenn du dann dazu noch oben die Kompetenzen abbegleichen,
dann haben sie sofort den Verantwortlichen und haben die Ursache und können gegensteuern.
Die sehen schon, das ist natürlich ganz wichtig,
was ich Ihnen sagte, das Ganze entsprechende System in der
Flexible Plankostenrechnung ist natürlich auf die Ermittlung von Abweichungen ausgerichtet.
Und diese Abweichungen wollen ihnen dann als Controller oder Controller
den sofort zeigen,
wo sind die Ursachen
Ohne dass sie irgendwie das analysieren müssen von vornherein,
haben sie schon ganz bestimmte Ursachen und damit auch gegebenenfalls Verantwortlichkeiten.
Wir für diese Kostenabweichung verantwortlichen Unternehmen. Und dann haben sie einen Kostendurchsprach,
nämlich viel einfacher, wenn sie das durchführen,
also dann auch im Rahmen einer Aussage für die Kontrollrechnung,
hier die Beseitigung durchzuführen.
So, und zum Schluss dann bei Damen und Herren,
steckt natürlich die Abweichungsermittlung und die Abweichungsanalyse,
monatlich in der Regel machen sie als Controller oder Controllerin,
so einen soll ist Kostenvergleich,
versuchen in Unwirtschaftlichkeiten aufzudecken und sofort entsprechend gegenzusteigen
Gleich ein Beispiel bieten, wo sie das alles sehen,
was ich ihnen hier zusammenfassend nähergebracht habe.
So, nehmen wir schon mal in die Kritik rein,
damit sie sehen, wo die Vorteile liegen, dieser flexible Plankostenrechnung.
Natürlich beschleunigende Abrechnungstechnik, insbesondere der Kalkulation,
weil sie ja vorkalkulieren können und auf der Basis von Plankosten,
dann entsprechend der Lage sind hier.
Genau wie bei der Normalkostenrechnung vor Beendigung der Produktion,
also schon Plan,
Selbstkosten etwa und auch Planpreise
für ihre Absatzprodukte kalkulieren zu können
Nun, weiterhin sehen Sie als weiteren Vorteil, die Möglichkeit einer Kostenarten beziehungsweise Kostenstellenbezogenen Kostenkontrolle.
Laufende Kostenkontrolle. Sie haben laufend Vergleichskosten und sind also für die einzelnen Kostenarten,
Personalkosten, Materialkosten, Verwaltungskosten in der Lage, aber auch für einzelne Kostenstellen,
Kostenstellen des Produktionsbereiches, des Einkaufsbereiches des Vertriebsbereiches, Kostenkontrollen durchzuführen.
Und zwar Kostenkontrollen, Preisabweichung und Preiskontrollen im Beschaffungsbereich durchzuführen,
Brauchsmengen und Beschäftigungsabweichungen in der Produktion als Produktionscontroller zu ermitteln.
Sie sehen, deswegen war dieses System natürlich,
oder ist immer noch so erfolgreich,
es liefert die Verbesserung der Normalkostenrechnung einmal in der Kalkulation,
Planung von Einzel- und Gemeinkosten und natürlich eine viel differenziertere Abweichungsanalyse.
Und woher kommt das, dass wir in der Lage sind,
hier eine differenzierte Abweichungsanalyse durchzuführen,
weil wir die Beschäftigung als Kosteneinflussgröße haben und die Ist-Beschäftigung nehmen
können und die Plankosten für die Ist-Beschäftigung ermitteln können
So, Sie sehen die Nachteile, die zeige ich Ihnen dann,
wenn wir durch sind mit dem System,
das sind ja erstmal die Vorteile,
die nun die flexible Plankostenrechnung überhaupt entstehen lassen hat.
Und da wollen wir jetzt mal einsteigen. Nur mal darunter,
ich habe gerade die ganze Zeit über, ich muss mal zurückgehen,
das war ja schon die letzte Folie, auf die Folien,
wo wir begonnen haben, da steige ich jetzt mal ein.
Sie sehen, wir gehen mal hier in die Abweichungsarten hinein.
Die haben Sie jetzt nochmal aufgelistet. Das kann ich ja relativ kurz machen,
das haben Sie ja schon im Grundstudium bzw. in Bachelor
entsprechend gelernt und auch, musste das ja auch errechnen.
Also, zunächst haben wir die Beschäftigungsabweichung, da haben wir ja
zwei Gruppen der Beschäftigungsabweichung. Einmal die Analyse der Fixkosten,
ob wir es mit ausgelasteten oder weniger ausgelasteten Fixkosten zu tun haben und je nachdem,
wie die Analyse ausfällt,
sprechen wir ja von nicht genutzten Fixkosten durch die Beschäftigung,
die Lehrkosten und genutzten Kosten, das sind die Nutzkosten.
Das heißt also, sie sind als Controller in der Lage,
die Fixkostenblöcke, die wir in der entsprechenden Eine Kostenkontrolle durchführen,
zu untersuchen, ob sie gegebenenfalls Rationalisierungspotenziale haben,
ob sie Fixkosten abbauen können durch diese entsprechende Nutz- und Nährkostenanalyse.
Nur, jetzt sehen Sie wieder, wir wollen direkt die Frage stellen,
wer ist dafür verantwortlich? In der Regel wohl nicht der Kostenstellenleiter,
in der Kostenstellenleiter ist ja nicht dafür verantwortlich,
wenn der Beschäftigungsgrad zurückgeht,
wenn etwa die Nachfrage nach den Erzeugnissen des Unternehmens zurückgeht,
die Kostenstelle weniger zu tun hat,
dann können Sie in der Regel den Kostenstellenleiter nicht
dafür verantwortlich machen,
für eine Beschäftigungsabweichung
Mein Damen und Herren, aber auch hier muss man das
etwas differenzierter betrachten. Man hat schon sehr früh erkannt,
dass man, wenn man Lehrkosten hat, und sie wissen,
was Lehrkosten sind, nicht also Kosten der nicht genutzten,
teils der Fixkosten, dann kann man unterteilen,
warum sind diese Lehrkosten entstanden?
Also, wir kosten in Form in Folge von Markteinflüssen etwa,
die hat der Kostenstellenleiter nicht zu vertreten.
Das ist, glaube ich, ganz klar.
Dann könnte es sein, es gibt mehr Kosten aufgrund
innerbetrieblicher Ursache
Schon mehr kosten aufgrund innerbetrieblicher Ursachen könnten sein,
wenn man weiß jetzt, wir haben eine kleine Konjunkturdenne,
so sagen jedenfalls die Fachleute sollen sich ja bis zum Jahresende
wieder erholen oder noch länger dauern.
Was Platten könnten jetzt ein Unternehmen machen,
wenn sie weniger Nachfragen nach Produkten haben, könnte man sagen,
man lässt alles so. Das bedeutet natürlich, Kosten stellen,
wir haben unterausgelastete Kapazitäten, sie haben Lehrkosten, die anfallen.
Wir könnten aber sagen, ich versuche jetzt mal,
die Fixkosten, die für die Entstehung der Lehrkosten verursächlich sind,
Es geht, wie Sie wissen, aus der Theorie ja immer begrenzt.
Spricht ja auch von der Unteilbarkeit der Fixkosten. Deswegen können
Sie nur sprungfixe Kosten in ganz bestimmten Intervallen nun zurückführen.
Also, folgendes Beispiel. Sie haben die Abschreibung auf eine Fertigungsanlage im Unternehmen
. Eine Lackieranlage. Die können Sie nicht auseinanderschneiden,
diese Lackieranlage, die nicht die anfallenden Abschreibungen,
das sind ja in erster Linie die Kosten, die rauskommen,
die treten auf die Zeitabschreibung, ob sie viel redig produzieren.
Es gibt natürlich auch Möglichkeiten, wo sie Fixkosten etwa angestellt,
die Fixkosten mit ihren Gehältern verursachen,
nur freisetzen können
Und jetzt stellt man sich natürlich in solchen Situationen die Frage,
mache ich das, schneide ich jetzt alles weg,
war konjunkturell oder lasse ich das, nehme die Lehrkosten in Kauf,
um, gegebenenfalls, wenn die Konjunktur wieder anzieht, sofort betriebsbereit zu sein.
Und natürlich schneide ich im Personalbereich natürlich mit der Abbau vom Personal auch viel Kompetenz weg,
dass dann verloren ist und dann hinke ich der ganzen Situation hinterher. Wenn Sie das zurückführen jetzt,
dann können Sie sagen, Lehrkosten aufgrund innerbetrieblicher Ursachen,
das wären also dispositive Entscheidungen des Managements, die Sie sagen,
wir bauen die Fixkosten, die wir abbauen können,
nicht ab, aus diesen Gründen, tragen Sie vor uns her,
die nächsten drei oder vier Monate und dafür ist natürlich für Kostenstellen leider auch nicht verantwortlich zu machen,
wenn das Topmanagement sagt, wir könnten das voraus abbauen,
tun es aber nicht, dann können Sie Ihnen eigentlich als Controller,
eine Controllerin für diese Lehrkosten auch nicht verantwortlich machen.
Es gibt aber auch Lehrkosten aufgrund innerbetrieblicher Ursachen,
dass Sie beispielsweise nun schlechte Sortenschaltungen haben, Auswahl von Fertigungsanlagen,
die der zu vertreten hat und dann kommt es zu Lehrkosten
und wenn Sie ihn das natürlich als Controller oder Controllerin herauskilltern können,
dann können Sie auch den Kostenstellenleiter natürlich für diese Arten von mir Kosten verantwortlich macht.
Das heißt also, Lehrkosten bedürfen bei der Kostendurchsprache einer besonderen Betrachtung,
um hier Verantwortlichkeiten, nach dem Responsibility-Accounting natürlich jetzt sichtbar zu machen.
Nun, also, das ist die erste Beschäftigungsabweichung.
Dann gibt es ja auch die sogenannte echte Beschäftigungsabweichung.
Sie sehen also, da vergleicht man, soll Kosten mit Plankosten.
Nun, die sehen hier vergleichbar Äpfel der Türen.
Soll kosten den Plankosten bei, ist Beschäftigung und Plankosten,
sein Plan, kosten bei Plangeschäfte.
Warum macht man das? Hat er überhaupt keine Aussagefähigkeit
Nun, sie könnten höchstens sagen, wenn sie solche Abweichungen haben,
dann haben wir Abweichungen, die in der Planung liegen.
Dann haben wir gegebenenfalls Planungsfehler und haben also aus der gesamtbetrieblichen Planung
die Kapazitäten und auch die Kosten im Unternehmen falsch geplant.
Und man sagt in der Literatur, wenn überhaupt,
kann man diese Abweichungen nun verwenden, um einen Blick zu
bekommen über die Qualität ihrer operativen und auch strategischen Planung im Unternehmen.
Manche Autoren gehen so weit und sagen,
also wer macht denn im Unternehmen eine Unternehmensplanung, eine Kostenplanung,
das wird doch wohl in aller Regel der Controller sein.
Also ist es eine Abweichung,
in dem sie also einen, wenn sie so wollen,
eine Aussage über die Qualität der Planung und auch das Controlling bekommen.
Aber sie wissen alle, bei Plangrößen muss man in die Zukunft schauen,
das ist trivial und da verschätzt man sich auch häufig und kann manche Entwicklungen nicht erkennen.
Und insofern kann man nicht alles, was also in einer
echten Beschäftigungsabweichung liegt, nun auch den Planungsinstanzen im Unternehmen zuordnen.
Aber wenn überhaupt, wäre das hier im Verantwortlichkeitsbereich bei den Institutionen
die die Kostenplanung durchführen. Nur bei Damen und Herren,
das sind wichtige Abweichungen, vor allen Dingen die erste Abweichung,
ist eine wichtige Abweichung für den Controller.
Wir werden über alle noch im Bereich des Blockes Kostenkontrolle sprechen.
Verbrauchser war junger Damen und Herren, wissen Sie alle,
das sind eigentlich die Abweichungen, wo Sie im Produktionsbereich,
wie man so schön sagt, im Kosten der Leiter,
sofort an den Kantaten bekommen.
Das sind also, wenn Sie hier sogar die entsprechenden Beschaffungspreiserarbeitungen herausrechnen,
natürlich mehr oder Winderkosten beim Zeit- oder Stoffverbrauch in den Kosten stellen.
Und Sie sehen, das wissen Sie alle,
Sie werden gebildet aus der Differenz zwischen Ist- und Sollkosten
Und sie sehen die Ursachen dieser Abweichung,
liegen der Wirtschaftlichkeit des Verbrauchs, in veränderten Fertigungsverfahren,
Qualitätsänderung der Produkte, Qualitätsabweichung und auch Veränderungen in den Laufgeschwindigkeiten.
Wir sehen also dahin geschrieben, in der Regel vom Kostenstellleiter zu vertreten.
Und was können wir eigentlich sagen dann, wenn wir in
der Lage sind, diese Abweichung nach unterschiedlichen Ursachen zu betrachten?
Hat der Kostenstellleiter für die Möglichkeit, ein Verfahren etwa nach Hand durchzuführen,
oder maschinell, und führt also die Handfertigung zu entsprechend Abweichung,
dann hat er das natürlich bei der Verfahrensabweichung zu vertreten.
Wird diese Verfahrensabweichung aber beispielsweise von oben, von seinem Vorgesetzten,
durch neue Verfahren in der Produktionstechnik vorgeschrieben, dann können sie ihn nicht dafür verantwortlich machen.
Das Gleiche bei der Qualitätsabweichung von Produkten, wenn plötzlich gesagt wird,
wir nehmen nicht mehr Mastik in die entsprechenden Einbrauchfaktoren rein,
sondern wir nehmen Kupfer hinein,
dann haben sie ja eine Qualitätsabweichung und wenn sie das nicht in den Plangrößen berücksichtigt haben,
dann ist nicht der Kostenstellenleiter dafür verantwortlich.
Und das Letzte ist natürlich die Intensitätsabweichung meiner Damen und Herren
Haben sie ja häufig nicht,
bei Massenproduktion und Großproduktion in große entsprechende Nachsageschiebe kommen,
dann passt man die Beschäftigung, die zeitliche Beschäftigung etwa pro
Tag oder pro Monat durch eine Erhöhung der Intensität an.
Das heißt, man lässt einfach das Laufband bei Akkord schneller laufen.
Und was passiert, wenn sie also eine Intensität jetzt fahren,
die nicht im Bereich der Kostenoptimalen, Identitätlich,
dann kriegen sie natürlich Ausschuss.
Und dieser Ausschuss ist dann mit der Intensitätserfahrung beschrieben
Ordnet, der Kostenstellenleiter, diese höhere Intensität an,
nichts in seinem Bereich. Wird sie aber von oben angeordnet,
zu sagen, wir erhöhen dadurch den Output,
die Frau von Engen durch die höhere Laufgeschwindigkeit,
dann hat er das auch entsprechend nicht zu vertreten.
Sie sehen also, man muss die Verbrauchsabweichung auch differenziert betrachten,
kann ich sofort sagen, zum Kostenstellenleiter, dafür bist du verantwortlich,
man muss als Controller natürlich diese Ursachen berücksichtigen und dann die Zuordnung und auch die Abweichungsbeseitigung dann vorzunehmen.
So, und zum Schluss sehen Sie das,
was ich Ihnen von Hirn schon erklärt habe,
das ist natürlich hier unten der Bereich der Beschaffungspreisabweichung,
Differenzen zwischen Einstaatspreisen und Planpreisen bei der Beschaffung der Ruf für Stoffe.
Das heißt, also der Einbauteile etwa. Und die wirken sich nicht aus,
weil sie auf sogenannten Konten abgefangen werden und nicht in die Produktion hineingehen,
weil, wie gesagt,
hier nur eine Mengenabweichung eine Rolle spielt und diese Abweichung ist natürlich dann entsprechend den Beschaffungsbereich nun zuzuordnen.
Sie können gegebenenfalls als Indikatoren der Wirtschaftlichkeit der Einkaufspolitik,
das heißt der Wirtschaftlichkeit,
der Einkaufsabteilung gesehen werden
Und natürlich, was ich Ihnen sagte,
Sie können das internen Kontrolle führen, in diesem Bereich,
auch prophylaktisch wirken und können hier irgendwelche Preisabsprachen nicht
zwischen Zumenlieferern und Läufen der entsprechenden Beschaffungsabteilung dann verhindern.
Ja, bei Damen und Herren, Sie sehen,
das ist die Grundstruktur, die Sie alle irgendwo schon mal gelernt haben.
Und Sie sehen also die flexible Plankostenrechnung ist als Kontrollsystem natürlich hervorragend geeignet.
So, jetzt wäre das ja so ein bisschen,
was wir bis jetzt gemacht haben, sagen wir mal,
jetzt hängt da wieder der gute Junge,
was macht er jetzt mit mir?
Ich hoffe nicht,
dass wir
Schwierigkeiten kriegen. Macht er nicht. Doch, jetzt geht
es aber weiter. Ja. Jetzt können sie natürlich
das alles ein bisschen quantitativ sehen. Habe ich ihnen auch
nochmal aufgelistet. Also wenn sie in die Beschäftigungserfahrung reingehen,
kriegen sie hier oben die Sollkosten. Und hier sehen sie schon,
wie man in der flexiblen Plankostenrechnung arbeitet,
dass wir für die Ente Kostenstelle,
deswegen das Symbol N,
die geplanten Fixkosten der Entenkostenstelle für eine Periode plus die Variablen
Kosten pro Bezugsgrößeneinheit pro Maschinenstunde
etwa,
wir enden Kostenstelle
Mal der Beschäftigung XI, der ist Beschäftigung der Entenkostenstelle.
Die Serie kriegen hier eine einfache Funktion ersten Grades,
eine lineare Funktion. So, manche Studenten fragen dann,
wieso kommen sie denn auf eine lineare Funktion?
Warum arbeitet denn die flexible Plankostenrechnung mit der Unterstellung linearer Verläufe
der Variablenkosten, mit einer Funktion ersten Grades?
Es kann dadurch aus sein, dass sie also gekrümmte Kostenkurven bekommen.
Die haben ja Damen und Herren, da muss man wieder
zurückgreifen auf die Kostentheoretischen Untersuchungen von Erich Gutenberg. Der hat nämlich gesagt,
wenn wir die Intensität bei der Kostenplanung konstant halten und nicht variieren,
kriegen wir in aller Regel,
in der Theorie und natürlich auch in der Praxis,
hat er auch empirisch abgesichert, lineare Kostenverläufe.
Und das wird Ihnen auch klar sein,
das erkläre ich ihm beim zweiten Semester so,
komme auf Ihr Beispiel zurück,
wenn Sie mit Ihrem PKW von hier nach Kiel fahren und haben eine optimalen Intensitätsgrad,
dann brauchen Sie den beim Verbrauch nur multiplizieren mit einem konstanten Spritpreis etwa.
Ich verstehe noch mal, dass der konstant ist.
Ja, aber er ist konstant. Dann kriegen Sie eine lineare Kostenfunktion,
wenn Sie die Intensität in Ihrem PKW Und auf dieser Situation
ist man eigentlich davon ausgekommen, hat gesagt,
bei einer konstanten Intensität kriegen wir auch Miliare Kostenfunktion.
Darüber hinaus sagt man, es ist auch eleganter und
auch einsichtiger und auch für die Praxis natürlich vermittelbarer,
wenn wir hier mit Miliarden Kostenfunktionen arbeiten.
Die natürlich auch Möglichkeiten, wo sie dann bei Intensitätsmäßigen,
Anpassungsprozessen dann mit geknickten Kostenfunktionen arbeiten.
Aber solange sie keine Intensitätsmäßige Anpassung vornehmen, ist ja klar,
sie werden immer die Kosten optimale Intensität nehmen,
kriegen sie auch hier keine entsprechende Abweichung von der Diniaritätsbrände ist.
Also, ich soll kosten, Kostenspaltung, fixe Kosten,
der Block, variable Kosten pro Stück, mal der entsprechenden Beschäftigung.
Wir sehen, denen stellt man gegenüber den verrechneten Plankosten bei Planbeschäftigung.
Sie sehen, wo der Unterschied zwischen diesen beiden Formeln liegt,
hier spalten sie einen fixen und variablen Teil aus.
Hier nehmen sie die gesamten Plankosten und multiplizieren praktisch mit dem Beschäftigungskraft.
Sie proportionalisieren die gesamten Kosten. Und dieser Unterschied ist dieser Beschäftigungserfahrung.
Und Sie sehen, dieser Beschäftigungsabweichung können Sie auch,
mit der Ihnen wahrscheinlich bekannten Fonds zur Ermittlung der Lehrkosten Das heißt also,
eine Beschäftigungsabweichung ist gleich zu setzen mit den Lehrkosten bei einer entsprechenden Unterbeschäftigung.
Wenn die Ist-Beschäftigung unter der Planbeschäftigung wie haben Sie hier
Lehrkosten in dieser Kostenstelle bei Damen und Herren.
So, jetzt sehen Sie, kann natürlich auch Folgendes passieren,
dass mal die Ist-Beschäftigung über der Planbeschäftigung liegt.
Es werden natürlich sagen, wie geht denn das im Unternehmen?
Und jetzt muss ich natürlich wieder zurückkommen auf unsere beiden Begriffe.
Kapazitätsplanung und Engpassplan. Wenn Sie also eine strikte Kapazitätsplanung durchführen im Unternehmen,
also von einem Leitschichtbetrieb ausgehen, Dreimal acht Stunden arbeiten,
dann wird es ja immer XB das absolut Maximale sein, ihre Maximalkapazität.
Das heißt, bei einer Kapazitätsplanung werden sie immer nur in
einem Unternehmen und in einer Kostenstelle immer nur eine Beschäftigungsabweichung als Lehrkosten bekommen.
Wenn sie aber in eine Engpassplanung hereingehen,
kann es ja durchaus sein,
dass die Leistungsfähigkeit einer Kostenstelle höher ist als die durchschnittliche Beschäftigung,
die aufgrund einer Engpassplanung der geringsten Kostenstelle
festgelegt ist
Und plötzlich gehen sie in der Kostenstelle mal an das
maximale Leistungsvermögen ran und dann kann es passieren,
dass dann kurzfristig mal die ist Beschäftigung über der entsprechenden Planbeschäftigung liegt.
Also hier können Sie sich notieren, grundsätzlich nur möglich bei
Engpassplanung und das ist in der Regel möglich bei einer Kapazitätsplanung.
Ja, Sie sehen, hier haben Sie auf die Beschäftigungsabweichung
bei der Kapazitätsplanung dann die Lehrkosten und dann muss ich also
eben der entsprechende Kostenstellenleiter dann mit dem Controller unterhalten,
können wir diese Beschäftigungsabweichung Vermeiden?
Können wir diese Unterauslastung vermeiden? Und dann geht es natürlich
los. Sind das Abweichungen aufgrund von Markteinflüssen von betriebswirtschaftlichen Entscheidungen?
Wie sieht das aus? Aber Sie können zunächst einmalen,
dass ja die Aufgabe des Controllings, nicht die Informationsvermittlung,
überhaupt sichtbar machen. Hier sind nicht ausgelastete Friedskostenbestandteile. So,
wenn Sie weitergehen in der Sache, dann hängt der junge Wiener.
Jetzt kommt er mal. Dann gehen Sie rein in den
Bereich der Verbrauchsabweichung. Sie sehen also bei der Verbrauchsabweichung,
kriegen wir hier die Istkosten auf der Basis fester Verrechnungspreise.
Deswegen mit Sternchen versehen, mein Damen und Herren.
Sie wissen weshalb, damit hier keine Preisabweichungen einfließen in die
mengemäßige Kostenkontrolle und stellen denen gegenüber die Sollkosten.
Also Plankosten bei East-Beschäftigung. Ist kostenbar, ist Beschäftigung Plankosten
. Und Sie sehen, das ist die Verbrauchserweichung.
Und Sie sehen die Verbrauchsabweichung, ist eine Abweichung der variablen Kosten.
Wenn Sie davon ausgehen, dass während der Kontrollperiode die fixen ist,
kostengleich den fixen Plankosten sind.
Also keine Veränderung in dem Blog der fixen Kosten
vorgenommen wird
Also wenn Sie das monatlich machen bei der Kostenplanung und Kostenkontrolle
, wird das der Fall sein.
Aber es kann natürlich der Fall auftreten. Sie haben
eine jährliche oder halbjährige Kostenplanung gemacht mit Kostenspaltung der Fixkosten.
Und plötzlich erhöhen Sie Ihren Fixkostenblock, weil Sie das unbedingt brauchen,
um die Qualität oder eine kurzfristige Anfrage von Aufträgen zu befriedigen.
Und dann stellen Sie etwa Personal ein,
nehmen eine weitere Maschine in Produktion, die vielleicht stillgelegt war.
Und schon haben Sie Abschreibungen schon, haben Sie
fixe Personalkosten
Wenn das natürlich nicht ist, diese Prämisse,
dann stecken in dieser Verbrauchsabweichung auch Abweichungen der Fixkosten dran.
Das muss ich klar sagen. Nur dann, wenn diese Prämisse gilt,
ist auch die entsprechende Verbrauchsabweichung, eine Abweichung der Varianten mit Kosten.
Und die Frage ist natürlich, hat das eine Fixkostenabweichung,
die in der Verbrauchsabweichung steckt, dann der Kosten,
Stellenleiter zu vertreten, wenn das nicht der Fall ist,
dass sie keine haben, dann können sie mal sagen,
zunächst einmal, ja, war ich mit der variablen Kosten,
da ist in erster Linie Adressat der Kostenstellenleiter.
Wir sehen also, hier haben Sie schon
unmittelbare Anknüpfungspunkte für dann Kosten durch Sprachen und ja, Managemententscheidungen
Ja, dann sehen Sie die echte Beschäftigungsabweichung. Soll kosten minus Plankosten bei Planbeschäftigung. Sie lehnen,
hier vergleichen wir Äpfel mit Birnen, ist Beschäftigung, Planbeschäftigung,
nur mal Damen und Herren, wenn Sie davon ausgehen,
dass hier auch gilt, die entsprechende, so die echte Beschäftigungsabweichung,
dass Sie Fixkosten, sind ja hier gleich,
die Fix, die Plankosten sind gleich,
dann kann es sich nur um eine Abweichung in der Beschäftigung handeln.
Das ist klar, die variablen Kosten sind ja auch gleich.
Ja, und dann zum Schluss sehen Sie,
die Beschaffungspreisabweichung, nicht für die Entekostenstelle können Sie das durchführen
Und sie sehen da, wie hier ja,
feste Verrechnungspreise haben und hier ist Preise,
wäre das dann unter der Voraussetzung,
das sind ja die East-Beschäftigung ist gleich, die Fixkosten sind gleich,
ist eine Abweichung der variablen Kosten bezüglich der entsprechenden Einkaufspreise.
Jetzt sehen Sie, das ist also eine reine quantitative Analyse
mal rein, formal durchgeführt für die Kostenstellen.
Natürlich wird eine Kostenstellenkontrollerechnung das Wichtigste sein. Früher sagte man ja,
dass die Kontrolle der Betriebsgewahrung, die man durchführt,
aber sie können natürlich alle diese Abweichungen,
die ich Ihnen hier gerade,
können sie
auch kostenartenbezogen durchführen
Und sie sehen gerade bei der Beschaffungspreisabweichung,
ist natürlich eine Beschaffungspreisabweichung für einzelne Kostenarten, für die Materialkosten.
Und wenn sie dann beispielsweise bei zu VW gehen und gucken mal,
was haben die für einzelne Materialkostenarten an Einbaufaktoren,
machen sie das auch noch für die einzelnen Materialkostenarten.
Und sie sehen, dann kriegen sie natürlich die entsprechenden Abweichungen
und ordnen dann sogar als Controller noch zu, die Abweichungsarten einem bestimmten Sachbearbeiter,
der für diese nun bei der Beschaffung zuständig ist.
Und schon haben sie in einem Excel-Schieg die Möglichkeit,
sofort den Zugriff der Beschaffungspreisarbeit auf einen Verantwortlichen,
der diese Preisverhandlungen durchführt, nun entsprechend herzustellen.
Sie sehen also, das ist natürlich jetzt die entsprechende mehr Dimensionalität von Kontrollrechnern.
Und immer bei Kontrollerichtung stellt sich natürlich die Frage,
mein Damos Herr, nach der Wirtschaftlichkeit.
Sondern alles kontrollieren soll man nur ganz bestimmte Teile kontrollieren.
Man spricht da auch von einem vollständigen,
soll Ist-Vergleich oder nur einem partiellen, soll Ist-Vergleich.
Man kann sich auch, um es auf den Punkt
zu bringen, zu Tode kontrollieren und es bringt nichts.
Das haben die Amerikaner ja schon sehr früh erkannt und haben gesagt, Responsibility-Accounting.
Nur diejenigen kosten, die in der Verantwortlichkeit liegen von Personen etwa oder Institutionen sind zu kontrollieren.
Mittlerweile ist aber die Controlling-Theorie noch ein bisschen weiter gekommen. Es gibt Modelle,
meine Damen und Herren, die werde ich Ihnen noch zeigen,
dann im weiteren Verlauf der Vorlesung,
den wir in die Kontrollrechnungen einsteigen, mit deren Hilfe Sie,
ja, rein modellorientiert sagen könnte, lohnt es sich überhaupt,
diese Sachen zu kontrollieren oder nicht?
Sind Wahrscheinlichkeitstheoretische Betrachtung, zeige ich Ihnen noch,
also Sie sehen, da hat man sich entsprechende Gedanken gemacht.
So, nachdem wir das alles gesprochen haben,
gucken wir uns noch
dieses Beispiel an
Da können Sie also jetzt sehen,
wie in der Praxis so etwas aufzubauen ist.
Ich wiederhole mich heute mal da mit Herrn, Sie sehen eine Kostenstelle.
Einmal den Unterbeschäftigungsfall und einmal den Überbeschäftigungsfall. Durchgerechnet. Und Sie sehen,
hier haben wir die Ist-Kosten auf der Basis fester Verrechnungspreise.
Das heißt also, die Beschaffungspreisabweichung ist schon raus.
Und Sie sehen, bei unter Beschäftigung gemessen,
35.000 Euro und 55.000 war Überbeschäftigung.
Und diese ist Kosten, in der Kostenstelle hier eine Fertigungskostenstelle
zu messen,
brauchen Sie,
ist Kostenerrechnungssystem
Das ist klar. Habe ich Ihnen ja letzte Woche schon gesagt.
So, jetzt ermitteln Sie die Plankosten mit dem Plan Kostenrechnungssystem.
Sie sehen also, Kostenspaltung ist vorgenommen worden. Plankosten bei
Planbeschäftigung, 10.000 Euro fixe. Und wenn Sie ausmultiplizieren,
sechs Euro mal 5.000 Stunden, gibt 30.000 Stunden variable Kosten.
Was ist das Ergebnis der Kostenspaltung in dieser Kostenstelle?
Und Sie sehen insgesamt, haben die also 40.000 Euro dann gesamte Plankosten.
Sie sehen, wenn Sie die gesamten 30.000 durch 5.000 teilen,
kriegen Sie einen Betrag von 6 Euro pro Stunde,
das sind die Variablen, Plankosten pro Stunde für diese Kostenstellung.
So, und jetzt gehen Sie in die Sollkosten rein.
Sie nehmen diese Variablenkosten pro Stunde und multiplizieren jetzt nicht mit
der Planbeschäftigung, sondern mit der East-Beschäftigung, mit den 3000.
Und dann kriegen Sie hier 28.000 und hier haben Sie bei den East-Bekosten
35.000. Sie sehen also, Sie vergleichen sinnvoll,
die ist kostenbar East-Beschäftigung mit dem Plankosten bei Planbeschäftigung.
Und jetzt wird natürlich der Kostenstellenleiter mal da und Herren Bleich,
wenn Sie zu ihm kommen
Also Istkosten 35. Du hättest eigentlich nur 28.000 haben dürfen.
Du hast eine Verbrauchsabreichung von 7.000 Euro für diesen pro in
der Kostenstelle. Ich würde natürlich sagen, erstmal nein,
das hat der Kollege XY, sagt er, nein,
genau, wir haben genau die klare Abgrenzung der Kostenstellen vorgenommen.
Wir haben die Beschaffungspreisabreichung rausgerechnet. Jetzt erklären wir mal,
warum die angefallen sind. Wir haben keine Intensitätsabweichung durchgeführt in der Kostenstelle.
Die Verfahren sind konstant geblieben, mit denen wir produziert haben.
Nun sag mal, woher kommen die 7.000 Euro?
Und schon können sie mit ihnen über diesen Betrag sprechen,
woanders liegen
Sie sehen weiterhin, wenn sie reingehen,
in die echte Beschäftigungsabweichung, da nehmen sie Zeile 2,
das sind die Sollkosten und vergleichen sie mit Zeile 3,
Plankost, minus 12.000 Euro, wenn sie wollen,
ist das eine Erfahrung, die ihnen signalisiert,
da ist etwas im Argen mit der Kostenplanung.
Nicht da liegen die, haben die nicht ganz entsprechend verschossen.
Und jetzt noch die Beschäftigungserfahrung bei Damen und Herren,
die sehen Zeile 2, 28.000 minus Zeile 4,
24.000,
gibt Lehrkosten von 4.000 Euro
in der Kostenstelle
Wir hören natürlich jetzt auch dem Kostensteller, der die Frage stellen,
wir haben den Fixkostenblock von 10.000 Euro nicht ausgelastet.
Können wir die reduzieren, diese Fixkosten um die Riakosten der nächsten Periode?
Da wird in der Kostensteller sagen, nee, heblich,
dass sie in erster Linie Abschreibungskosten auf Aggregate, die können wir nicht auseinanderschlagen.
Also wir haben vermutlich dann mit ihnen die Frage stellen,
ist es überhaupt sinnvoll, hier eine Reduktion zu betreiben?
Können wir das durchführen? Die Entscheidung,
wenn es sich um Personalkosten handeln sollte in der Kostenstelle,
hier etwa eine Stelle abzubauen,
die müsste dann ja eine Etage höher vorlegen und besprechen.
Ob man hier also da eine Kündigung vornimmt,
Also die 10.000 Euro dann anzupassen und die Lehrkosten zu vermeiden.
Also sie sehen hier unten auch nochmal die Ermittlungen der Lehrkosten.
Und da sonst klar, ich belege meinen Namen und Herren,
alles auf der rechten Seite durchgeführt für den Produktionsbereich.
Jetzt für den Überbeschäftigungsfall. Bevor sie gehen, meine Damen und Herren,
der Hinweis noch auf Folge wird, verschreibe ich,
hier geht es an die Tafel, notieren sich das.
Jetzt kommen wir zum Plan, Ostenverrechnungssatz.
Ich habe Ihnen gesagt, der Plan kostet einen Verrechnungssatz,
ist eine der wichtigsten Steuerungsgrößen in der flexiblen Plankostenrechnung
auch vollkostenbar
Den Plan kosten Verrechnungssatz, ermitteln Sie jetzt,
indem Sie folgen, wie folgt, nun rechnen.
Sie nehmen nämlich die 40.000 Euro geplante Kosten,
richt 40.000 Euro gesamte geplante Kosten, ohne in Fixe und
Variablen zu differenzieren und teilen durch die Planbeschäftigung der Kostenstelle.
5.000 Stunden. Und Sie kriegen einen Satz von 8 Euro
pro Stunde. Das wäre hier der Plan, Kostenverrechnungssatz.
Und mit diesem Plan kosten Verrechnungssatz gehen Sie jetzt
in die Kalkulation dieser Fertigungskostenstelle rein
Anders wäre eine Lackiererei in einer entsprechenden Fertigungsbereich der eines Automobilherstellers.
Und das Auto, was sie sagt, Kieren oder den Gutflügel,
die lackieren, der wäre da beispielsweise zehn Stunden jetzt im Einsatz.
Oder fünf Stunden, der hat zehn Stunden Plan mäßig dritt,
wer würden sie rechnen, acht Euro mal zehn Stunden,
hätten also 80 Euro Planfertigungskosten, die sie dann den Erzeugnis in dieser Kostenstelle zurechnen wird.
Und das Gleiche machen sie natürlich auch mit einer innerbetrieblichen Leistungsverrechnung.
Sie nehmen diesen Wert von acht Euro pro Stunde,
denn diese Kostenstelle etwa Leistungen abgibt an andere Hilfs- oder Hauptkostenstellen,
würden Sie sagen, wie viel der Stunden von den 5000 Stunden wären jetzt abgegeben,
an andere Kostenstellen, etwa Reparaturstellen, sagen wir,
es wären hier fünf Stunden abgegeben,
dann multiplizieren Sie die fünf Stunden mit den acht Euro und hätten einen Abgabesatz von 40 Euro insgesamt.
Also der Plankostenverrechnungssatz, wichtig für die Kalkulation und dann auch für die entsprechende Umlage der Kosten.
Gucken Sie sich das bitte nochmal an,
im weiteren Verlauf sind die Sachen dann auch gezeichnet,
die bei mir, die Klausur gemacht haben, können das.
Diejenigen, die es woanders gemacht haben und es noch nicht können,
sollten sich das nochmal genau anschauen und auch zeichnen können.
Von Damen und Herren, ich danke Ihnen für die Aufmerksamkeit