Management. Ich möchte heute, so wie jedes Mal,
eine Generalwiederholung machen. Das heißt, ich laufe durch alle
meine Folien oder durch alle relevanten Folien im Schnellzugstempo durch.
Wenn Sie Fragen haben, dann bitte stellen Sie sie gleich.
Wir sind hier nicht so eine große Gruppe,
dass wir nicht sofort darüber diskutieren können.
Nur vorweg eine Frage, gibt es, ich vermute,
Sie machen alle Klausur, die Sie hier sitzen,
gibt es zu den Modalitäten der Klausur vorweg noch irgendwelche Fragen?
Aber ich stehe auch nach der Vorlesung
auch gerne noch zur Verfügung
Okay, wir haben das Thema Vertriebsmanagement begonnen damit,
was bedeutet eigentlich Verkaufen oder genau genommen,
was bedeutet aktives Verkaufen und haben da auch kurz
den Unterschied beleuchtet zwischen dem Verkaufen über einen Menschen,
der mit einem anderen Menschen spricht oder Internetcomputer in irgendeiner Form.
Ja, wir haben heute musikalische Untermalung,
aber ich hoffe, es stört nicht allzu sehr.
Und ich habe ihn dann auf dieser Folie,
die aus meiner Sicht wichtigsten Elemente, die zum Aktiven verkaufen,
dazugehören, zusammengefasst.
Natürlich braucht es einen Kunden, es braucht einen Verkäufer.
Es braucht etwas,
was verkauft werden kann
Eine Ware oder eine Dienstleistung. Und das, was mir ganz wichtig ist,
es muss eine Interaktion zwischen Verkäufer und Kunde geben.
Moderne Web 2.0-Systeme entwickeln sich zwar sehr stark in diese Richtung,
denken Sie an Amazon, dass hier auch schon das Web mit Ihnen eine Art Kommunikation führt.
Es gibt die Möglichkeit für Chats und alles Mögliche dabei.
Aber so ein klassische Tätigkeit wie ein Verkäufer, sprich ermitteln lassen,
welchen Bedarf hat ein Kunde, was sind so seine Randbedingungen,
wie kann mein Produkt für Ihnen eine Lösung darstellen,
das findet da eigentlich nicht statt.
Und dann gibt es natürlich einen Kaufvertrag und eine Transaktion,
genauer nochmal zwei Transaktionen, einmal Ware hier,
einmal Geld dort
Ich lasse die Folien aus meiner Sicht nicht so wichtig sind weg. Ich glaube,
jetzt habe ich schon mehrmals erklärt, diese Folien,
die rechts oben eine Ecke haben, wo Basics draufsteht,
das sind Folien, aus denen ich meine Prüfungsfragen generiere.
Das heißt jetzt nicht, dass die anderen Folien vollkommen unwichtig sind,
aber sie dienen meistens zum Verständnis oder zur Ergänzung der Folien mit der grünen Ecke.
Okay, was bedeutet diese Interaktivität oder Interaktivität zwischen Menschen?
Ich brauche jemanden, der verkauft. Sprich, ich brauche
Verkäufer oder eine Verkaufseinheit. In manchen Berufen ist das relativ vermischt mit
Das kann der Geschäftsführer sein, kann bei einem Handwerksunternehmen vielleicht
der Meister sein, aber irgendwer muss diese Verkaufstätigkeit durchführen.
Und wenn ich so eine Verkaufstätigkeit habe,
brauche ich Dinge wie Ziele, diese Verkaufstätigkeit,
also ein Zielsystem, ich brauche eine Strategie,
eine Strategie oder Politik, sind so die grundlegenden Festlegungen,
wie verkaufe ich an wen verkaufe ich, was verkaufe ich.
Zudem kommen wir noch im Detail, ich brauche eine Aufbauorganisation,
wenn ich nicht nur ein Ein-Mann-Unternehmen bin,
das dazugehörige Personal und die entsprechenden Personalinstrumente Wie werden die Leute bezahlt?
Das geht auch über in dieses Management-System. Nach welchen Richtlinien
werden Leute motiviert? Wie will ich Leute steuern? Und schlussendlich,
oder eigentlich nicht last not least, die Verkaufsprozesse,
wie erwarte ich mir, dass meine Verkäufer vorgehen?
Im Großen und im Kleinen. Ich hatte,
weil es im Vertrieb einfach ein unumgängliches Thema ist,
einen Ausflug gemacht zum Thema Konfliktmanagement.
Sie brauchen im Vertrieb nachdem Konflikte spätestens bei dem Preisverhandlungen auftreten,
eine Fähigkeit der Verkäufer und auch eine Ausrichtung der Organisation darauf,
dass Konflikte gütlich beigelegt werden.
Was heisst gütlich beigelegt? Gütlich beigelegt, ich gehe gleich
zur nächsten Folie. Heißt im Endeffekt einen Kompromiss finden.
In 98 Prozent aller Fälle im Vertriebsgeschehen werden Kompromisse gefunden.
Der eine gibt nach, der andere gibt nach.
Aus unterschiedlichen Positionen. Es gibt die Krönung im Vertriebsgeschehen ist eine Kooperation,
partnerschaftliches Verhalten, wo Beide Käufer und Verkäufer eine sehr enge Bindung miteinander eingehen.
Beide überzeugt sind, das ist für sie auch eine profitable
Verbindung und sehr eng zusammenarbeiten. Ist aber nach wie vor
die Ausnahme, muss auch nicht auf Ewigkeit bestehen.
Es gibt auch eine Theorie, dass solche Verbindungen nach einiger Zeit abreifen. Ja,
die negative Variante ist so einer Konfliktlösung oder Konfliktbewältigung ist der Kampf,
das über den Tisch ziehen, das funktioniert meist nur einmal,
wenn überhaupt,
weil entweder ist eine Verkäufersauer oder der Käufer ist sauer und
es wird wahrscheinlich zu keiner weiteren gedeihlichen Zusammenarbeit kommen
Nachdem aber eben Konflikte im Verkaufsgeschehen ganz normal sind,
müssen sowohl die Fähigkeiten der Verkäufer als auch die ganze Steuerung der Verkäufer
daraus ausgerichtet sein, solche Konflikte entsprechend bewältigen zu können.
So, ich habe da so ein wenig provokant,
die Schlussfolgerung gezogen, eine Verkaufseinheit ist so etwas wie eine Kampforganisation,
es klingt so ein wenig militärisch,
war es auch so gemeint, aber es bedeutet Kampforganisation,
in dem Sinn nicht,
dass ein Sieg errungen wird,
sondern dass
eine Befriedung der Parteien stattfindet
Also, dass ein entsprechender Ausgleich entsteht. Gut. Vertriebsstrategie
. Diese Folie ist so eine Art Inhaltsverzeichnis für die Darauf
folgenden Dinge. Bevor es beginnen, eine Verkaufstätigkeit aufzunehmen,
seien sie Erzeuger, seien sie Importeur, seien sie Handelsunternehmen.
Müssen sie einfach gewisse Dinge festzurren, wie sie es machen,
was sie machen, mit wem sie es machen.
Sie können nicht alles machen. Es wäre auch kontraproduktiv.
Das heißt, sie beginnen damit auszuwählen, an welche Kundengruppen,
an welche Zielsegmente möchte ich verkaufen.
Das kennen sie aus dem Marketing, Marktsegmentierung
Das Zweite ist das Gleiche im Prinzip für Produkte zu tun.
Welche Produkte möchte ich verkaufen, welche Produktgruppen?
Gibt es welche, die ich prioritär behandeln möchte?
Gibt es welche, die, ich sage einmal,
mir besonders liegen und umgekehrt, wie muss meine Verkaufsorganisation aussehen,
damit ich diese speziellen Zielsegmente und Produktgruppensegmente auch gut verkaufen kann?
Wenn es darum geht, um sehr erklärungsbedürftige Produkte,
muss natürlich ein Verkäufer technisch sehr gut drauf sein und das Produkt kennen.
Das kann man nicht für sehr viele Produkte machen und auch
muss er die Nöten und Probleme des ihr jeweiligen Zielsegments kennen.
Da kann man auch nicht unähnlich viele Zielsegmente in,
ich sag mal, aufhalsen, sondern er muss konzentriert auf gewisse losgehen.
Das nächste Thema sind Verkaufskanäle. Sie kennen alle den Unterschied zwischen direkt und indirekt. Direkt ist immer zwischen dem,
der es erzeugt oder importiert, an dem,
der es benutzt, also nennen wir mal Consumer,
das muss im Business-to-Business-Bereich natürlich jetzt nicht wirklich eine Privatperson sein,
sondern es ist derjenige, der, sei es eine Maschine,
die auch wirklich einsetzt bei sich oder ein Rohmaterial einsetzt,
der eine Dienstleistung tatsächlich für sich nutzt
Indirekt sind alle anderen Möglichkeiten, das Produkt,
an den Consumer heranzubringen, über mögliche Stufen des Zwischenhandels,
Handelsvertreter, Vermittler und so weiter.
Ich muss mich festlegen, will ich direkt verkaufen,
will ich indirekt verkaufen, denn ja, über welche Handelsschienen?
Oder will ich auch einen Mix aus beiden?
Heute kommt das Internet als eigentlich direkter Verkaufskanal noch dazu,
kann aber als eigener Verkaufskanal neben direkt durch Außendienst
nochmal gesehen werden.
Der nächste Punkt in der Strategiefindung
ist grundlegende Preisstrategie
Bin ich ein Qualitätsanbieter mit eher hohen Preisen?
Oder bin ich ein billiger Jakob? Oder liege ich irgendwo
dazwischen? Wenn Sie Produkte über einen Außendienst verkaufen,
erwarten Sie sich meistens, dass Sie eine höhere Marge erzielen,
als Sie würden es, ich sage mal, ins Schaufenster stellen.
Weil der Kunst des Außendienstes ist ja,
das Kundenbedürfnis zu erkennen und danach gezielt ein Angebot zu machen,
sodass der Kunde voraussichtlich oder wünschenswerterweise einen höheren Betrag zahlt,
als der Kunde hätte sich aus dem Schaufenster,
sprich Internet,
irgendwo aus einem Katalog herausgesucht
Und dann Bestellknopf gedrückt, ja. Also Produkte,
die über den Außendienst verkauft werden, sind meist Qualitätsprodukte,
der höhermarschige Produkte. Ich sage einmal, Ausnahmen bestätigen die Regel,
aber im Grunde soll es in die Richtung gehen.
Umgekehrt ist es natürlich, das Verkaufen über den Außen
ist auch mit Abstand die teuerste Methode ist.
Das müssen sie sich quasi aus der Marge dann auch mal leisten können.
Ja, nach der Zielsegmentdefinition gibt es noch innerhalb der Zielsegmente die sogenannte Kundenselektion.
In dem Zielsegment finden sie nämlich große, mittlere,
kleine solche, die sich in Ballungsräumen befinden, solche,
die irgendwo am Plattenland sind, solche, die finanzstark sind, andere finanzschwach.
Solche, die innovativ sind oder weniger innovativ, solche,
die auf ihre Argumente,
auf ihre Verkaufsargumente oder auf Innovationen reagieren und solche,
die sagen, interessiert mich nicht, ich bin nur am niedrigsten Preis für ein genanntes Produkt interessiert.
Das heisst, innerhalb ihres Zielsegmentes werden sie noch eine Auswahl treffen,
welche der Kunden, die sie dort vorfinden,
sind denn die, mit denen sie gerne in Geschäftsbeziehung treten möchten.
Nicht jeder Kunde passt zu jedem Unternehmen und umgekehrt.
Es gibt einen schönen Satz, Good Companies have only
good customers
Sie sollten schon danach gucken, dass sie die Kunden selektieren,
die auch wirklich zu ihnen passen und die nicht zuletzt
auch bereit sind für ihre Leistung zu bezahlen.
Gut, und als letztes Element ist das Thema Kundenkontakt oder
so schön auf Englisch Customer Interface, wie möchte ich wirklich mit dem Kunden kommunizieren?
Tue ich das übers ausschließlich übers Telefon,
mache ich das über Außendienst, mache ich das über einen Mix,
mache ich das über so einen Mix aus Telefon-Außendienst und elektronischen Medien,
sei es E-Mails, sei es Newsletter,
sei es Webpages,
sei es Online-Shop,
was immer ist,
auch hier an Möglichkeiten gibt
Abhängig ist das immer von der Art des Produkts und der Komplexität des Verkaufs.
Aber ich komme jetzt gleich noch auf das eine oder andere
Detail zu sprechen, obwohl ich die nächsten Folien,
weil ich das meiste schon gesagt habe, etwas überspringen möchte.
Hier war ein Beispiel Zielsegmente. Hier geht es um GPS-Systeme
. Ihr Vertrieb sieht komplett anders aus, wenn sie hier
den Bereich der Elektronikmärkte, wo ist er denn?
35, das waren sie, glaube ich.
Irgendwo steht Fahrzeugnavigation. Ah ja, Konsument,
das sind die Elektronikmärkte, betreuen wollen,
als wenn sie sich auf dieses hellgrüne Segment der militärischen Anwendungen
Konzentrieren. Da brauchen sie einen ganz anderen Typ an Verkäufern,
eine ganz andere Anzelnenverkäufern. Die Margen sind komplett verschieden.
Es ist ein komplett verschiedenes Business. Also nur weil sie GPS-Systeme verkaufen,
heißt das noch nicht, dass ihre Vertriebsorganisation genauso aussieht
wie eine von einer Mitbewerber, der auch GPS-Systeme verkauft.
Und vielleicht ein anderes Zielsegment sich vorgenommen hat. Was sehr wichtig ist,
dass sie sich immer überlegen, welche Kundengröße wählen sie.
Das geht jetzt schon vom Zielsegment auch in Richtung Kundenselektion.
Es gibt hier immer diese schöne Idee des Kundendreiecks.
Es gibt ganz wenige sehr große Kunden und eine
breite Basis aus der kleinen Kunden
Ich habe da ein praktisches Beispiel aus meiner beruflichen Erfahrung.
Da sehen Sie, im Endeffekt gibt es nicht nur wenige.
Es gibt ganz, ganz wenige sehr große und ganz,
ganz viele sehr kleine. Und die Krux ist,
dass diese ganz, ganz wenigen sehr Großen,
meistens den größten Batzen des Umsatzes, Deckungsbeitragsmenge oder sonst etwas machen.
Also die Verhältnisse sind immer verkehrt. Üblicherweise gilt die alte Pareto-Regel,
20 Prozent der Kunden machen 80 Prozent von Umsatzdeckungsbeitrag oder was auch immer.
Natürlich haben große Kunden, niedrigere Preise.
Natürlich haben große Kunden
höhere Betreuungskosten
Aber üblicherweise wird durch diesen enormen Mengernhebel oder Größenhebel
der großen Kunden, alle diese Mehrkosten mehr als wettgemacht.
Das heißt, große Kunden sind,
außer wir bestätigen die Regel, häufig die profitabelsten Kunden.
Die vielen, vielen klein an, machen relativ wenig Umsatz,
bedeuten aber trotzdem auch sehr viel Betreuungsaufwand. Ich habe hier eine,
vielleicht nicht ganz so leicht zu verstehende Grafik eingeblendet,
wo für verschiedene, das sind jeweils Segmente, ja,
Größensegmente.
Und hier ist von der Gesamtmarge Durchschnittsmarge in diesem Segment,
also was verdienen wir bei einem Kunden aus diesem Segment
Die durchschnittlichen Betreuungskosten abgezogen. Und sie sehen natürlich schon,
dass große Kunden hier auch höhere Betreuungskosten haben, aber trotzdem,
da unten ist so eine Prozentzahl, 81 Prozent der Gesamtmarge,
Deckungsbeitrag 1 dieses Kunden, bleiben uns selbst nach Betreuungskosten,
also 20 Prozent Betreuungskosten in etwa.
Während sie bei kleinen Kunden,
geht das dann auf 50 Prozent herunter,
das heißt die halbe Marge wird schon von den Betreuungskosten aufgefressen,
Innendienst, Außendienst, Finanzabteilungen und so weiter.
Und bei kleinen Kunden ist es häufig so,
viele Unternehmen erkennen das leider nicht,
dass sie dort kein Geld mehr verdienen,
sondern nur mehr Geld drauflegen
Das heißt jetzt nicht unbedingt, dass man kleine Kunden komplett vernachlässigen muss,
aber grundsätzlich ist es mal ein Thema zum Nachdenken und Kunden zu suchen.
Gut, das hat keine roten Ecken. Wertorientierte Kundenselektion,
Customer Value, da geht es darum, dass Sie sagen,
welche Kunden sind wichtig für uns, welche Kunden helfen uns jetzt,
aber auch in Zukunft weiter profitabel zu sein.
Und da können Sie jetzt nach ganz Geschmack mehrere Kriterien anlegen,
beginnend meist mit Umsatz- und Deckungsbeitrag,
aber auch eben solche Dinge wie Cross-Selling-Möglichkeiten, Cross-Selling-Kalt,
ich habe aber verkauft ein Produkt und weil ich den Kunden jetzt schon besser kenne,
kann ich ihm noch leicht ein anderes Produkt verkaufen oder upselling,
ähnliches Produkt der gleichen Kategorie noch höherer wert.
Es geht hier um, wie loyal sind solche Kunden?
Responsive Ness bedeutet, der Kunde hört mir zu,
wenn ich im innovativen Lösungen vorschlage.
Er möchte nicht nur ein Standard-Produkt nach DIN-Norm,
sondern er ist auch bereit, mir zuzuhören,
vielleicht auch für ein Produkt etwas mehr zu bezahlen,
das sein Problem besser löst,
als das ursprünglich von ihm angedachte
Partnering, das wäre aus der Ecke der Konfliktlösungsmöglichkeiten, das ganz rechts.
Ich schließe mich mit einem Kunden so eng zusammen.
Meistens geht es hier um gemeinsame Forschungen in der Entwicklung
oder um Investitionen, die ich für den Kunden mache,
Produktionsmaschinen, was auch immer, Konstruktionen.
Der Kunde sichert mir dafür über einen langen Zeitraum Mengen,
Preise und Ähnliches zu und ich entwickle mich mit dem Kunden gemeinsam weiter.
Growth of the Customer, hier geht es einfach darum,
bei einem Kunden, der selber wächst,
kann ich annehmen,
dass ich in irgendeiner Form mitwachse
Im Umsatz, ja. Einer, der schrumpft,
werde ich bald nichts mehr verkaufen. Und dieses On-Learning-Development,
ich kann von Kunden lernen, ja, ich kann ja
auch durch die Kundenanforderungen meine eigene Forschung und Entwicklung weitertreiben.
Und wenn ich diese einzelnen Faktoren hier bewerte,
die werden sicher nicht alle gleich wichtig sein,
kann man hier in zwei Formen dann dem Kunden ein Merkmal mitgeben,
woraus man sehen kann, das ist einer,
den ich will.
Und das ist einer, der ist wichtig. Das kann
man dann auch entsprechend an seinen Außendiensten und Innendienst und Finanzabteilungen,
Kreditabteilungen kommunizieren. Oder es ist einer, der ist unwichtig.
Die eine Form ist ein sogenannten Gesamtwert, Kunden zuzuordnen,
also mit verschiedenen Scoring-Modellen. Ich vergebe Punkte von 1 bis
10 für jedes Merkmal und gewichte die dann auch untereinander.
Man hat zwar einen Kunde, einen Wert von 570 oder 1212
und ich weiß einfach, dass der mit 1.212 wichtiger ist.
Und entsprechend vorsichtig und höflich behandelt werden muss.
Die zweite Möglichkeit sind sogenannte Kundenschlüssel zu verteilen. Aufpassen,
nicht zu verwechseln mit Schlüsselkunden. Das sind Buchstabenzahlen,
Kombinationen, die für jedes dieser Merkmale hier
die Ausprägung angeben
Bekannteste ist die ABC-Klassifikation, A-Kunden sind einfach die Großen,
ist gleich wichtigen B-Kunden, die Mittelgroßen, C die Kleinen.
Was sie dabei nicht vernachlässigen dürfen, ist,
dass sie, gerade was zum Beispiel Deckungsbeitrag betrifft,
nicht nur den momentanen Wert betrachten, sondern den potenziellen Wert.
Also was könnte der Kunde insgesamt bei positiver Geschäftsentwicklung
für sie an Wert darstellen? Damit verhindern sie,
dass momentan noch Geschäfte erst begonnen werden oder Kunden,
die momentan klein sind,
wo sie aber eine gute Einschätzung haben,
der wird wachsen,
dass sie die vernachlässigen
Ja, indem sie sagen, okay, in die Zukunft geguckt,
ist das einer, der macht jetzt vielleicht 100.000 Umsatz,
aber in drei Jahren macht er fünf Millionen.
Das heißt, wir stufen den als fünf Millionen Kunden
ein und nicht als 100.000 Kunde.
Okay, ich habe da noch so einige Erklärungen dazu.
ABC. Dann hatte ich einen Exkurs gemacht,
was ist denn denn das, was wir so verkaufen können?
Das muss man sich nämlich auch klar werden,
weil sich auch danach die Verkaufsorganisationen orientieren und
die Verkaufsmethode orientiert
Ganz klar, man kann ein reines Produkt,
ich habe es ganz auf der linken Seite, P.
Da wird nur ein Produkt verkauft mit nichts rumherum,
wie die Engländer so sagen, no frills.
Kein Service oder sonst was. Das, was sie sehr häufig antreffen,
ist, ein Produkt wird verkauft und ein wenig Service.
Das Service bezieht sich meistens dann natürlich auf Montage,
aber so wieder, was wir auf Instandhaltung.
Zum Beispiel, sie bieten einen Instandhaltungsvertrag an.
Das tun sie deswegen ganz gerne als Verkäufer,
weil sie den Kunden damit an sich binden
Den Standhaltungsvertrag sichert Ihnen ja zu,
dass Sie mit dem Produkt, das Sie mal geliefert haben,
lange Zeit in Kontakt bleiben und auch genau wissen,
wann muss das Produkt ersetzt werden.
Also bei einem Investitionsgut ist es ganz wichtig zu wissen,
wann kommt die Ersatzinvestition,
weil dementsprechend früh können Sie beginnen auf den Kunden einzuwirken.
Gut, dann gibt es die Möglichkeit, ganz wenig Produkt mit ganz viel Service.
Wir hatten da Beispiele besprochen, zum Beispiel das Thema Fotokopierer,
Fotokopierer werden heute meistens nicht verkauft als Stück,
over the counter, sondern meistens als Operational Lease.
Das heißt, der Kunde bezahlt nicht mehr das Stück kopiere,
sondern das Stück Kopie oder das Stück kopieren.
Wenn das Papier zahlt, dann meistens extra. Also abhängig von
der Anzahl der Kopien, die sie pro Monat machen,
zahlen sie dann einen Betrag an die Lieferfirma des Kopierers.
Diese wiederum verpflichtet sich, den Kopierer entsprechend zu warten und
mit Materialien zu versorgen und so weiter.
Das wäre so ein Beispiel für viel Service,
weil kopieren ist eben ein Service und kein Produkt.
Oder sie haben reine Service, ja,
das beginnt beim Thema Reinigung über, ich weiß nicht,
Planungen,
alles Mögliche
Grundsätzliche Unterschiede bei Produkten ist immer, ob sie in Investitionsgut haben,
ein Rohmaterial oder ein Verbrauchsgut links, habe ich hier eine Druckmaschine.
Das ist etwas, das schaffen sie einmal an,
dann läuft das Ding 1, 3, 5,
7, 27 Jahre.
Und dann muss es wieder ersetzt werden. Hab für die
Verkaufsaktivitäten grundsätzliche andere Bedeutung als zum Beispiel da oben,
das in den Stahlrollen, den sie laufend verkaufen.
Ob jetzt immer Lot für Lot oder so wie ein Trading-Geschäft,
hängt wieder von der Art des Produktes ab.
Und ganz rechts,
das ist Steinkohle
Also ein Fairbrauchsmaterial, das sie für die Energiegebindung brauchen,
laufen wieder die Verkaufsprozesse etwas anders ab. So, Customer Interface,
bei der Verkaufsmethode, wie spreche ich mit dem Kunden oder
wie lasse ich es zu, dass er mit mir spricht?
Und da gibt es im Prinzip zwei Auswahlkriterien. Das eine ist die,
ich sage einmal, man nennt es Complexity of Transaction,
wie kompliziert ist es das Produkt zu erklären, zu verkaufen und so weiter.
Und das Zweite ist, dieses Thema handelt es sich eher
um einen Transectional, euer Consultative Sale.
Consultative Sale heißt, ich muss den Kunden beraten.
Ich muss dem Kunden eine Lösung verkaufen. Sprich,
hier werden Probleme erfasst, analysiert,
entsprechende Lösungen dafür ausgearbeitet und dann dem Kunden erläutert,
welche Lösung halte ich für sein Problem das Beste.
Bei Transectional geht es darum, bekannte Dinge,
wie zum Beispiel eine Schraube,
möglichst günstig vom Hersteller zum Kunden
zu bringen
Da interessiert mich nicht groß, wie es die Lösung,
weil der will eine Schraube nach Dingen am Sohn so und alles andere ist unwichtig.
Interessanterweise gibt es dann noch eine dritte Dimension. Das ist diese,
der Wert des Produktes, ist das ein teures Produkt,
ist der Wert pro Bestellung sehr hoch.
Und interessanterweise treibt das auch die Dinge nach oben.
Und sie sehen hier in diesem Kanal drei Dinge,
Webtailles, Sales and Face to Face.
Also klarerweise, umso mehr konsultativ der Seele ist,
umso eher brauche ich eine Person, die es erklärt,
umso ehrbräuchigen Außendienst.
Und umso schwieriger die Abwicklung des Verkaufs ist,
auch umso eher brauche ich
eine Person
Ist die Abwicklung sehr einfach, dann tut es einen Internetjob.
Ja, da muss ich nicht viel erklären und dann gibt
es eine Produktbeschreibung und das tut es auch, ja.
Interessanterweise ist eben auch der Wert des Produktes,
führt auch zu einem persönlichen Verkauf,
teure Produkte werden eher persönlich verkauft, günstige nicht so,
das dürfte auch etwas damit zu tun haben,
was kann man sich quasi leisten, ja,
was wirft die Marge ab.
So, direkt indirekt, glaube ich, muss ich nicht viel erklären.
Ist das Frieden klar, was sind direkte indirekte Kunden?
Nur eines ist mir wichtig dabei zu verstehen,
wenn sie sowohl direkt als auch indirekte Kunden haben, sprich,
sie verkaufen sowohl ein Konsumenten, ein Consumer, also Endbenutzer,
als auch ein Zwischenhändler, dass sie diese beiden Gruppen,
auch wenn sie unter Umständen gleich viel abnehmen, komplett verschieden behandeln müssen.
Die Interessenslage ist grundsätzlich verschieden, beim direkten Kunden, den interessiert,
was tut das Produkt mit meiner Organisation, mit meiner Produktion?
Wie funktioniert es? Kann ich damit mehr Gewinn machen als vorher
? Also diese License to perform ist für ihn wichtig.
Während für einen Zwischenhändler natürlich die Qualität nicht unwichtig ist,
weil er wie sie ja weiterverkaufen, ganz entscheidende diesmal,
was mache ich selber an Handelsspanne?
Was mache ich an Marge? Also es ist diese License to make money.
Ich kann mich erinnern, wir hatten einen Händler, sie wissen,
ich komme aus dem Schmierstoffgeschäft und der hat uns tausend Tonnen abgekauft.
Und wir sind eines Tages beim Angetreten, haben gesagt,
wir hätten, wir machen übrigens,
wir machen so eine Preiserhöhung mit unseren ganzen anderen Kunden.
Wir hätten jetzt auch gern mehr Geld von innen und dann hat er gesagt,
ja, aber wieso, ich kaufe doch so viel.
Dann haben wir gesagt, ja,
aber er ist für uns kein tausend Tonnen Kunde,
sondern er ist für uns ein tausendmal ein Tonnen Kunde,
weil er wiederum hat eine Kleine an ein Tonnen Kunden verkauft und dementsprechend hohe Preise dort erzielt.
Und wir waren der Meinung, wenn das Beißniveau im Markt steigt,
dann können wir sehr wohl auch das Preisniveau bei ihm anheben,
weil auch er wird höhere Margen lukrieren, weil er ja an kleine Kunden verkauft.
Es ist ein Unterschied, so ein indirekter Kunde funktioniert,
denkt ganz anders als ein direkter Kunde und auch was
die Größen betrifft,
nicht unbedingt vergleichbar
Der große Unterschied zwischen Direkt und Indirekt ist,
bei Direkt wissen sie,
mit wem sie es zu tun haben und nachdem ihre Verkäufer ja meist angestellte Verkäufer,
oder zumindest in irgendeiner Form weisungsgebunden sind,
können sie ganz genau festlegen, an wen verkaufe ich,
welche Mengen verkaufe ich und zu welchem Preis verkaufe ich.
Das heißt, sie haben eine Kontrolle über das, was sie tun.
Der Nachteil ist, sie haben auch mit Abstand die höchsten Kosten.
Und wenn sie ihre Reichweite erhöhen wollen,
geht das sehr, sehr langsam.
Sie müssen neue Verkäufe einstellen oder neue Niederlassungen machen,
neue Shops machen, was auch immer.
Das geht nicht von heute auf morgen,
hohe Investitionen,
hohe Kosten
Im Vergleich dazu, jeder Verkauf wird die Zwischenhändler,
hat als negative Dinge die schlechte Steuerbarkeit,
weil ein Händler grundsätzlich frei ist, an wen er verkauft,
welche Menge er verkauft und solchen Preisen er verkauft.
Wir dürfen einen Händler in keiner Weise dann zu binden,
zu gewissen Preisen zu verkaufen. Sie können es ihm empfehlen,
sie können es ihm sehr nachdrücklich empfehlen,
aber sie dürfen es ihm nicht vertraglich vorschreiben.
Ein zweiter Nachteil ist natürlich die etwas geringere Marge,
weil sie müssen ja dem
eine Handelsspanne lassen
Der große Vorteil ist,
sie haben sofort eine größere Reichweite,
weil dieser Händler hat ja am meisten schon mit seinen anderen Produkten ein gewisses Kundenportfolio,
das er von heute auf morgen mit ihren Produkten sofort bedienen kann.
Oder denen das antragen kann. Das Zweite ist,
meist niedrigere Kosten im Vertrieb an Händler als an Endkunden.
Gut,
Absatzmittler,
lasse ich weg
Pricing. Pricing ist im Vertrieb eine ganz wichtige Sache,
oder sagen wir Price Management ist eine ganz wichtige Sache.
Ihr Marketing hat meistens in Zusammenarbeit mit der Vertriebsleitung eine gewisse Preisstrategie festgelegt.
Eben sind wir eben Hochpreisunternehmen oder versuchen wir mit Niedrigpreisen den Markt
zu kaufen, was auch immer sie für richtig halten.
Jetzt ist es die Kunst, dass ihre Verkäufer diese Preisstrategie beim Kunden auch durchsetzen.
Preise durchsetzen ist ja immer so eine heikle Sache,
weil wenn der Kunde sagt, mir ist das zu teuer,
dann besteht beim Verkäufer, natürlich sofort die Angst, er kauft nicht.
Er springt ab. Und zu einem schlechten Preis verkauft,
ist für einen Verkäufer noch immer attraktiver als gar nicht verkauft.
Also sind Verkäufer bei Preisen immer extrem sensibel. So,
sie müssen aber dieser, sagen wir mal,
menschlichen Schwäche irgendwie entgegentreten, weil das,
was sie möchten, ist ja das Verkäufer eben verargumentieren,
warum sie einen hohen Preis für ihr Produkt verlangen.
Sie wollen ja, dass sie die Qualitätsmerkmale, die Alleinstellungsmerkmale,
das passgenaue Fitten auf die Probleme des Kunden entsprechend darstellt,
damit der Kunde sagt, ja, ich erkenne,
der Preis ist gerechtfertigt.
Das heißt, Price-Management ist so ein Balanceakt zwischen der Schwäche oder der Angst des Verkäufers,
dass er das Geschäft komplett verliert und seiner Fähigkeit entsprechende Argumente zu finden.
Was wichtig ist bei dieser ganzen Preisargumentation,
dass man sich vor Augen hält,
dass die Kosten des Unternehmens nur zum Teil von dem Preis beeinflusst sind,
der an das Lieferunternehmen zu zahlen ist
Ein guter anderer Teil der Kosten sind neben diesen sogenannten Transaktionskosten,
Transaktionskosten ist alles, was mit dem Kauf und Verkauf zu tun hat.
Beginnend bei dem Gehalt des Einkäufers, aber auch Lagerkosten,
Finanzierungskosten und so weiter.
Ganz wichtig sind diese Value or Quality Costs. Das sind Kosten,
die mit dem Betrieb des Produktes in irgendeiner Form in Verbindung stehen.
Das Einfachste ist immer Instandhaltung, aber auch Entsorgung,
aber auch Umweltkosten und irgendwo, glaube ich,
steht auch CSR
Also Corporate Social Responsibility. Sie müssen,
wenn sie heute als Großunternehmen zum Beispiel,
wo sie im Licht der Öffentlichkeit stehen, Dinge einkaufen,
auch wirklich dafür Sorge tragen,
dass die Dinge weder Umwelt zerstörend produziert wurden mit Kinderarbeit produziert worden,
irgendwo in Brasilien deswegen Wälder gefällt wurden oder was auch immer.
Sie müssen einfach darauf achten und das kann aber unter Umständen nicht unbedeutende Nebenkosten bedeuten.
Auch diese Umweltkosten. Ich habe mal das Beispiel gebracht,
es gibt auch ein interessantes Trade-Off, es gibt aus meiner Industrie,
es gibt ein Heizöl, für die Großindustrie.
Das muss nach den deutschen Vorschriften relativ schwefelarm sein.
Ich glaube, das Letzte ist 1 Prozent Schwefel.
Schweres Heils will 1 Prozent, damit werden Fernheizkraftwerke und Ähnliches betrieben.
Es ist relativ teuer, den Schwefel aus dem Öl rauszuholen.
Teilweise holt man ihn raus, teilweise wählt man Grundöle,
Rohöle, die schon wenig Schwefel haben. Gut. Das heisst,
das Produkt mit 1 Prozent Schwefel ist auch entsprechend teuer.
Es gibt aber auf der anderen Seite die Möglichkeit,
dass sie spezielle Feuerungsanlagen haben,
die den Schwefel aus dem Rauchgas rausholen
Es kann also ganz interessant sein für so ein Fernheizwerk oder
zum Beispiel in der Zementindustrie ist das ja häufig,
die brauchen auch große Energiemengen.
Dass die eine Feuerungsanlage und eine Abgasanlage, eine Abgasreinigungsanlage installieren,
mit hohen Investitionskosten, dafür aber das Grundprodukt.
Denn das Heizöl, das hat dann drei Prozent Schwefel,
eben günstiger einkaufen. Also man kann hier Umweltschutz kosten,
das sind eindeutig Umweltschutzkosten mit dem Preis, mit dem Preis irgendwie auch abwägen.
Und das ist natürlich für den Verkäufer ein wichtiges Argument zu sagen,
wenn du unser Produkt kaufst,
zahlst du vielleicht einen höheren Preis,
aber du hast geringere Kosten
Entweder in der Transaktion, weil, sagen wir mal,
die Liefermodalitäten sind so komfortabel für dich,
dass wir es dir direkt in dein Lager stellen.
Oder hier bei diesem Thema Quality Cost oder Value Cost.
Ja, warum hat das eigentlich keine Ecke?
Ich glaube, da kommt eine Folie mit einer Ecke,
aber ich glaube, anhand der Folie kann ich
es besser erklären
Diese Folie hier, diese Punktwolke ist entstanden,
indem ich aus einem Marktsegment bei uns,
die effektiv erzielten Preise im Markt für Schmiersch,
für eine schmier gewisse Schmierstoffsorte,
aus unserem Computer rausgeholt habe und das als XY-Diagramm dargestellt habe,
und zwar auf der X-Achse,
das Absatzvolumen dieses Kunden und auf der Y-Achse seinen Preis.
Und bei so einer XY-Darstellung würden Sie erwarten,
hat ein großes Volumen, hat einen etwas niedrigeren Preis,
hat ein kleines Volumen, hat einen hohen Preis.
Ich glaube, das ist so die allgemeine kaufmännische Logik.
Interessant ist herausgekommen, dass hier ein vollkommen unstrukturierte Punktewolke herausgekommen ist.
Speziell, dass es hier Kunden gibt,
sehr kleine Kunden, die einen sehr niedrigen Preis haben.
Wie das zustande gekommen ist, wissen wir nicht,
ob da ein Außendienstkollege, ich sage einmal,
etwas weich war in seiner Argumentation und nicht so gut verhandelt hat.
Der Kunde ist ja geschickt war oder es auch irgendwelche,
ja, ich sage mentalen Eingabeprobleme gab.
Der Kunde murrt ja meistens nicht, wenn er zu wenig zahlt,
höchstens, wenn er zu viel zahlt.
Wir wissen es nicht, aber wir sahen das als große Bedrohung,
weil auf der anderen Seite gab es wieder große Kunden,
die jedoch ziemlich hohe Preise bezahlt haben.
Und die Problematik tritt immer dann auf,
wenn so ein großer Kunde einen kleinen schluckt.
Und dann werden die Preise plötzlich transparent und man hat man
sehr unangenehme Diskussionen. So, was wir gemacht haben,
um aus dieser Wolke wieder so eher ein Band zu machen.
Wir hatten immer schon, ich werde das vielleicht hier machen,
dann sieht man das nämlich auch im Video besser.
Wir hatten hier immer schon, Moment, nein,
das will ich nicht.
Ja, genau
Wir hatten hier immer schon einen Listpreis.
Nur an diesen Listpreis hat sich kaum jemand gehalten.
Es sind ganz wenige Kunden, haben wirklich zu diesem Listpreis gekauft.
Das heißt, jeder Kunde hatte einen individuell verhandelten Rabatt.
Das Erste, was wir gemacht haben,
wir haben für den Verkäufer eine Preisuntergrenze eingezogen.
Einen sogenannten Flower Price oder Verkaufsverkäufer, Preis unter Grenze.
Es gab da noch eine zweite Untergrenze für den Verkaufsleiter,
der konnte etwas niedrigere Preise machen, weil natürlich große Kunden,
sie sehen das, liegen also irgendwo hier.
Und der Verkäufer ist nicht in der Lage,
diesen allein zu machen, aber nach Rücksprache mit seinem Chef,
kann er dann auch diese Preise anbieten.
Und das dritte haben wir eine sogenannte Discount-Guideline eingezogen,
das heißt so eine Richtlinie,
wo sollte denn der Preis in etwa bei welchem Volumen liegen?
Und mit Hilfe dieser Dinge haben wir alle zukünftig zu machenden
Preise mal irgendwie in den Griff bekommen.
Jetzt war die Frage, was haben wir mit denen getan?
Also ich sage einmal speziell hier mit diesem Feld.
Den Leuten haben wir einen Brief geschrieben und gesagt,
es tut uns jetzt sehr leid,
aber ihr Preis steigt das mal um 200 Prozent
Nachdem das relativ kleine Kunden waren, haben wir gesagt,
okay, volles Risiko, wenn der Kunde woanders kauft,
dann soll er woanders kaufen, wenn er bei uns bleibt, ist es auch okay.
Erstaunlicherweise sind einige, wir haben ärgerlich damit gerechnet,
dass wir all diese Kunden verlieren. Die waren dann auch sehr verärgert,
aber wenn man jetzt grobe Briefe zurückgeschrieben,
wie wir also so tollkühn sein können, die Preise,
da haben 100 oder 200 Prozent anzuheben, wenn sie sehen,
wenn sie da unten irgendwo bei zwei Euro liegen und sie sollten bei sechs liegen,
dann ist es eine Verdreifachung des Preises.
Erstaunlicherweise sind einige Kunden doch bei uns geblieben.
Wir können uns nicht erklären, aber es sind gewisse Brandtreue,
muss dann doch dazu geführt haben,
dass sie dabei geblieben sind
Ja, also Price-Management, Account-Manager oder also Verkäufer,
Floor-Price, Listpreis und eine Rabattrichtlinie, Discount-Guideline.
Ich glaube, irgendwo gibt es noch eine Folie,
die das dann näher erklärt. Da ist nochmal ein Punkt beschrieben,
der auch ganz wichtig ist in den Preisverhandlungen für den Außendienst.
Was muss eigentlich geschehen, dass ein Kunde kauft oder eine organisierte,
der Kunde ist ja kein Mensch, der ist ja meistens eine Organisation.
Im Wesentlichen muss er sehen, dass der Wert von dem,
was ihm hier angeboten ist, höher ist als den Preis,
den er dafür zahlt. Das heißt, der Nutzen,
der Wert für ihn selber, und Wert ist eine absolut psychologische Größe,
das lässt sich ganz, ganz schwer messen,
muss höher sein als, sagen wir, der Preis plus das,
was diese Nebenkosten sind, also sie hatten Value-Cost und Transactional-Cost,
das muss den Ausschlag geben.
Es gibt, glaube ich, im nächsten Bild hier
so ein, die Waage neigt sich zu uns.
Womit kann ich das verargumentieren? Ich kann erstens einmal erklären,
wie gut das Produkt zu sein am Problem passt,
Und warum das Produkt ihn so glücklich machen wird oder seine
Kosten so senkt oder seine Produktion steigen lässt oder was auch immer.
Ich kann ihm erklären, wie gut wir das Produkt
nicht mehr verkaufen, sondern auch dann entstandhalten.
Also das ganze Service-Thema rundherum. Und zu guter Letzt,
ich kann ihm erklären, wie gut ich als Unternehmen bin.
Ich bin ein stabiles, finanzstarkes Unternehmen,
mit gut ausgebildeten Mitarbeitern und ich werde auch morgen noch da sein.
Also wenn du morgen Probleme hast, dann kannst du dich
gerne an uns wenden. Price ist klar, diese Non-Price-Elemente,
ich habe es hier und so ein bisschen kleiner eingezeichnet,
sind dann einfach diese anderen beiden Dinge, dieses Dreirads,
diese drei Segmente,
also diese Transnectional Cost und die Value Cost
Gut, das lassen wir alles weg. Ja,
da ist die Folie jetzt endlich zu der Grafik,
warum die soweit auseinander sind, weiß ich nicht.
Das ist wichtig. Rabattstaffel, Preis unter Grenzen oder man
spricht auch vom Preis Kompetenzen, die ein Außendienstmitarbeiter hat.
Es ist übrigens nicht so, dass in jeder Branche ein Außendienstmitarbeiter Kompetenzen hat.
Es kann durchaus sein, dass es Produkte gibt,
speziell Produkte in den großen Mengen verkauft werden oder die laut Katalog verkauft werden,
wo nicht induell verhandelt wird,
sondern ganz klar schon festgelegt wird der und der Absatzmenge
oder bei der und der Umsatzmenge ist so und so viel Nachlass dann noch abzuziehen.
Was hier noch steht, ist das Thema ganz unten,
diese Incentives für Verhalten. Warum tut das nicht grün?
Tja, hübscher. Das Thema das Konto ist ein spezielles deutsches Thema.
Sie werden im angrenzenden Ausland vielleicht noch in einigen Ländern Im Osten von Deutschland,
auch in Österreich und in der Schweiz,
aber weder in Frankreich noch in England das Konto erleben.
Das Konto ist im Prinzip ein Rabatt,
den Sie dafür geben, dass ein Kunde früher zahlt.
So eine häufige Zahlungskondition, so nennt man das,
sind 14 Tage, 2 Prozent, 30 Tage netto.
Das heißt, nach 30 Tagen spätestens ist die Rechnung zu überweisen.
Und zwar, dass das Geld schon beim Lieferanten ist nach
30 Tagen. Wenn man aber früher zahlt,
sodass es nach 14 Tagen schon beim Lieferanten sind,
kann ich mir von dem Rechnungsendbetrag 2 Prozent abziehen.
Das ist ein häufiges Ding
Nur für sie als Hintergrund, wenn sie so ein Angebot
als Kunde bekommen, versuchen sie das irgendwie hinzubekommen,
dass sie die Rechnung wirklich schnell zahlen.
Im Vergleich zur normalen Bankzinsen,
also selbst wenn sie dafür einen ganz teuren Kredit aufnehmen müssten,
ist das noch immer ein sehr gutes Geschäft.
Viele Kunden machen es, dass sie dann nach 20 Tagen
zahlen und auch noch zwei Prozent abziehen.
Ja, da können sie das Lieferant meistens dann auch nichts
mehr für machen.
Das Thema machen wir noch vor der Pause.
Kundenkontakt. Wie spricht ein Lieferant mit einem Kunden?
Es gibt hier zwei Dinge, die man vielleicht auseinanderhalten muss.
Die Art des Kontaktes. Ich werde das wieder damit...
Und die Art der Beziehung. Bei der Art des Kontaktes
unterscheidet man ganz klassisch zwischen dem Face-to-Face, also persönlichen Kontakt.
Telefon und alles andere ist in irgendeiner Form elektronisch.
Und dann gehören natürlich noch so Dinge dazu wie Messen,
wo es natürlich auch seinen persönlichen Kontakt kommt oder was heute
ja auch sehr beliebt ist, Events aller Art.
Irgendwelche Veranstaltungen, zu denen Sekunden einladen und im Kontakt mit dem Lieferanten bringen,
entweder nur um ihr Image entsprechend zu fördern oder auch um konkrete Verkaufsgespräche zu führen.
Wenn Sie jetzt gucken, wie welche Beziehung entsteht durch diese Kontakte,
ist der Klassiker die 1 zu 1 Beziehung.
Also ein Verkäufer spricht mit einem Einkäufer.
Das haben Sie heute nur mal ganz selten,
aber es gibt natürlich
noch immer vor
Ob dieser Verkäufer jetzt wirklich den Einkäufer physisch besucht in seinem Büro,
der Einkäufer zum Verkäufer kommt oder alles in einem Telefon passiert,
ist mal für die Art der Beziehung gleichgültig.
Es kann durchwegs eine sehr gute persönliche 1-zu-1-Beziehung geben,
die sie am Telefon aufgebaut haben.
Es ist da wesentlich schwieriger, aber es funktioniert.
Die zweite und häufigere Möglichkeit ist die sogenannte N-zu-1-Beziehung,
das heißt mehrere Mitarbeiter des Lieferanten sprechen mit einer Mitarbeiter,
nämlich dem Einkäufer des Kunden.
Meistens ist es der Außendienst und ein Innendienstpendant
In irgendeiner Form, Innendienstverkäufe, so irgendetwas. Und was sie heutzutage
am häufigsten antreffen, ist diese 1-zu-1-Beziehung mit einer End-zu-1-Ergänzung.
Dieses N heißt also immer für viele, das Verkäuferischen Unternehmens.
Und das ist meistens ein Callcenter. Und dort sitzt jedes Mal
jemand anderer am Telefon und spricht mit dem Kunden über die abwicklungstechnischen Dinge.
Was sie natürlich auch in das in die Gruppe einsortieren müssen,
ist das, was man Dialogmarketing nennt oder datenbankgestütztes Kundenansprache,
wie immer die Dinge heißen, wo sie dem Kunden simulieren,
dass sie sehr persönlich auf ihn eingehen,
meist nicht in schriftlicher Form, über E-Mail oder Newsletter oder Website.
Aber im Endeffekt baut das Ganze auf einem Rechenprogramm auf,
wenn sie die Daten des Kunden nur gut genug kennen,
nämlich jetzt nicht nur Name Anschrift,
sondern auch dessen Bedürfnisse, Größenordnungen und so weiter,
können sie schon sehr personalisiert den Kunden über so ein Datenbankgestütz des Kundenmanagementsystem ansprechen.
Das ist etwas, was auch laufend weiterentwickelt wird.
Ja, vielleicht noch als letztes
ein wenig grundsätzlich
Wir haben jetzt immer gehört, Verkäufer spricht mit den Kunden.
Er hört ihm zu, erfährt seine Bedürfnisse. Es ist daher immer die Frage,
zu welchen der 4Ps, des klassischen Marketing-Kmix,
Product Price, Promotion Place, gehört eigentlich der Verkauf.
Und man hat ursprünglich Verkauf oder Vertrieb zum Thema Distributionspolitik.
Also English Place zugerechnet, weil Verkauf war so irgendwas mit Niederlassungen oder Outlets
on Shops und so weiter und das gehört ja alles zur Distribution.
Wenn Sie aber den klassischen B2B-Verkauf ansehen,
da ist die Eigentliche Aufgabe des Verkäufers,
mit dem Kunden zu kommunizieren und in irgendeiner Form die Botschaft über Produktfirma,
Service und so weiter rüberzubringen.
Also ganz klar, Kommunikationspolitik. Und ich würde sagen,
man kann es natürlich zu beiden rechnen,
aber der Schwerpunkt liegt eindeutig oft der Kommunikationsseite.
Okay, nächstes Thema Vertriebsprozesse oder Verkaufsprozesse.
Dazu nur als Einleitung, was ist Prozessorientierung? Und was
ist das Gegenteil von Prozessorientierung und was nützt mir Prozessevarientierung,
beziehungsweise wo schadet es mir
Prozessorientierung zeichnet sich dadurch aus, dass sich ein Unternehmen so führe,
dass ich die Arbeitsabläufe relativ minutiös genau vorgebe und mir erwarte,
dass die Mitarbeiter diese Arbeitsabläufe einhalten und auch nicht nur die Arbeitsabläufe,
sondern die den Arbeitsabläufen zugrundlegenden sogenannten Policies.
Also wie will ich denn überhaupt grundsätzlich vorgehen? Das heißt,
was im Management machen, in dem Fall im Vertriebsmanagement,
sie checken, ob ihre Mitarbeiter sich im Prinzip an die Prozessgrenzen
halten und die Mitarbeiter selber versuchen sich auch innerhalb dieser Prozessgrenzen zu bewegen.
Die Erwartung ist, dass sie auf diese Weise das Ziel am schnellsten,
am günstigsten erreichen,
weil das hat schon jemand vorher mal ausprobiert und weiß,
so funktioniert es gut oder so funktioniert es am besten.
Grundsätzlich ist es so, in allen Gehaltsschemater und so,
mit der Einhaltung der Prozesse, die Einhaltung der Policys belohnt,
fast sogar mehr belohnt als der Erfolg.
Was dann am Ende rauskommt, ist dann sozusagen eine determinante,
ist automatisch das Ergebnis des Prozesses
Das funktioniert allerdings nur in einer sehr stabilen Umwelt.
Und wenn sie es tatsächlich schon einmal ausprobiert haben und sie auch von einer Wiederholbarkeit ausgehen können.
Also wenn sie das Gleiche tun, da ist auch das Gleiche Ergebnis rauskommt.
Im Unterschied dazu steht die Ergebnis- oder Zielorientierung,
wo sie überhaupt nicht vorgeben, wie das Ziel zu erreichen ist,
sondern einfach nur sagen, da sollst du hin,
wie du hinkommst, ist deine Sache.
Und wenn du das Ziel erreicht hast, wird du belohnt.
Gucken Sie mal auf Ihr eigenes Studium
Da würde ich sagen, hat man noch vor 20,
30 Jahren ausschließliche Zielorientierung gehabt. Man hat nur gesagt,
ob es du in eine Vorlesung gehst,
ob es dein Seminar macht, mir ist mir vollkommen gleich.
Am Schluss gibt es ein paar Prüfungen, Staatsexamäner und Rigorosen,
wenn du die schaffst, die ist gut, kriegst du dein Diplom,
wenn du die nicht schaffst, hast du halt Pech gehabt.
Und dann meine Einheit hat es geschafft und wir haben eine Drop-Autorate von,
ich weiß nicht, 70 Prozent gehabt. So,
dann kam Bachelor und Master und da ist ja sehr wohl die Idee,
ich führe einen Studenten mit Studienberatung und ich weiß nicht was,
was soll er denn tun in jedem Semester genau vorgeschrieben und
dann machst du diese Prüfung und dieses Seminar und so weiter,
weil man glaubt,
so geht es schneller
Und der Robert Rad ist geringer. Diese etwas wilden Grafiken sollen
nur bedeuten. Ich kann also in so einem Kanal,
komme ich relativ sicher, wie auf einer Autobahn zu meinem Ziel.
Wenn ich so einen Kanal nicht habe, dann kann ich
vielleicht in einem günstigen Fall so etwas wie die grüne Linie wählen.
Im schlechtesten Fall mache ich sehr,
sehr viele Umwege und verbrauche viel mehr Energie und Ressourcen,
als ich wäre geführt worden.
Allerdings, wie gesagt, Prozessorientierung ist nicht immer anwendbar,
greift allerdings immer mehr um sich.
Also ich sage mal, moderner Vertrieb,
pocht auf Prozessorientierung
Wenn Sie neue Märkte erobern wollen, in neue Länder kommen,
haben Sie keine Ahnung, wie es dort läuft,
da können Sie Verkäufer eigentlich nur zielorientiert motivieren.
Grundsätzlich, wenn Sie Prozesse betrachten, ist ganz grundlegend,
hat nichts mit Vertrieb an sich zu tun,
dann betrachten Sie immer den einen Prozess,
den Sie gerade angucken und nennen ihn den Hauptprozess.
Und dazu gibt es meistens noch einen oder mehrere Nebenprozesse oder unterstützende Prozesse.
Und es gibt einen Managementprozess. Was der Hauptprozess und was der Nebenprozess ist,
ist eine Betrachtungsfrage, wenn Sie Verkäufer sind,
ist der Hauptprozess, Wenn Sie in der Kreditabteilung sind,
ist Ihr Hauptprozess Kreditkontrolle im verkauften Nebenprozess.
Es ist nur eine Frage, wo Sie stehen.
So, wenn wir uns den Verkaufsprozess als solches ansehen,
sind zwei Dinge mir wichtig.
Erstens einmal, Verkaufsprozesse sind meist oder sind eigentlich immer zyklisch.
Entweder heisst, dass Sie beginnen bei einem Kunden,
ein bisschen etwas verkauft, dann beginnen Sie dann zunächst,
dann mache ich da im Prinzip den gleichen Prozess.
Oder bei dem gleichen Kunden,
wenn Sie mit dem einen Verkauf durch sind,
beginnen Sie für die nächste Produktgruppe
im Sinne von Cross-Selling
zu motivieren
Oder sie versuchen ihn für eine Neuinvestition nach dem Investitionszyklus zu gewinnen.
Es gibt viele Darstellungen dieses Verkaufskreislaufs, sogenannten Sales Cycles.
Ob das wir hier mit acht Stufen oder mit sechs,
mit vier oder was auch immer ist,
ist mir nicht so wichtig.
Wichtig ist, dass sie sich merken, es ist ein kreisförmiger Prozess.
Und wichtig ist, sie können Stufen nicht wirklich überspringen.
Es geht alles so sein, ich möchte sagen,
sozialistischem Gang.
Sie beginnen damit,
Kunden zu identifizieren
Je näher zu identifizieren, Vorgespräche zu führen,
zu verstehen, was den Kunden bewegt,
eine Lösung ausarbeiten, eine Lösung verhandeln, ein Abschluss.
Das ist dieses Closing und irgendein After-Sale-Service. Natürlich gibt es zu jedem
dieser, wir betrachten jetzt Verkauf als Hauptprozess, Nebenprozesse.
Ein ganz bekannter Nebenprozess, sind so Klärungen zu dem,
ist der sogenannte Order to Cash oder Offer to Cash Prozess.
Ja, häufig mit dem Verkaufen verwechselt wird. Da geht es um Bestellannahme,
Durchführung oder Abwägung der Bestellung, Lieferung, Rechnungslegung.
Das passiert irgendwie parallel, ist aber auch nicht Sache,
meistens, es darf eigentlich keine Sache des Verkäufers sein,
sondern eine Sache eines Innendienst von Administrationspersonal.
Weil hier geht es um die Administration der Bestellung.
Das wiederum greift, das ist dieser hohe, greift,
hat natürlich wie einen anderen Nebenprozess ein, wie in Produktion,
Fertigung, Produktion und Lieferung und Logistik, wollte ich sagen.
Mir ist wichtig zu verstehen, dass Sales-Prozess am Order-to-Cash-Prozess
zwei verschiedene paar Schuhe sind
Es gibt natürlich noch viele andere Nebenprozesse, auf die ich jetzt nicht
im Detail eingehen möchte. Zugehörig zu diesem Order-to-Cash-Prozess ist,
dass sie in irgendeiner Form eben jemanden haben, der das durchführt,
also ein Callcenter oder ein Kundencenter oder Hotline oder wie immer die heißen.
Wenn sie dort mehr als zwei Leute beschäftigen, ist es praktisch unumgänglich,
dass in irgendeiner Form die Kommunikation mit den Kunden dokumentieren.
Diese Software nimmt man
ein Workflow-Management-System
Ist noch nicht ein, ich sage mal, ausgefeiltes CRM-System, wenn sie damit einmal auch was zu tun haben. Sondern da geht es einfach um Kundenmanagement,
also Kundenmanagement, Software im Wesentlichen, versuchen sie,
was ein Kunde ihnen sagt, sei es eine Bestellung,
sei es eine Beschwerde, sei es eine Rechnungsreklamation,
in irgendeiner Form mal festzuhalten,
dass wenn jemand anderer damit dem Kunden spricht,
der genau weiß, was ist denn da gelaufen,
beziehungsweise können sie, im Endeffekt steht ihm eine Datenbank dahinter,
diese kleinen Messages an die Leute verschicken,
ähnlich an einem E-Mail-System,
die dann für die Aufklärung zuständig sind
Eine technische Beschwerde hat, dann geht das meistens an die Technikabteilung.
Hat eine Rechnungsreklamation, geht es eben an die Kreditabteilung und so weiter.
Das heißt, sie können damit sehr gut delegieren.
Das System erinnert sich auch daran, dass sie dem Kunden
eine Zusage gemacht haben, State-and-Time-Commitment und gesagt haben,
ja, wir rufen sie bis spätestens morgen Mittag zurück.
Also irgendwann am neun Uhr am nächsten Tag beginnt das Ding
zu blinken und sagt, du wolltest den Kunden zurückrufen,
bitte nicht vergessen.
Das sind diese Bestellerfanzungen und Workflow-Management-System.
Das hat alles
keine roten Ecken
Aber das hatten wir schon. Ja, wir stehen jetzt bei den Leuten,
die verkaufen, also den Leuten in der Vertriebsorganisation.
Da haben wir natürlich mal den Verkäufer, wie immer der heißt,
ob der jetzt Berater oder Verkäufer oder Accountmanager oder wie auch immer heisst,
ist Kundenbetreuer relativ nebensächlich.
Die Tätigkeiten sind immer die gleiche.
Ich habe ihnen da so nach Gefühl die Dinge aufgelistet,
die ein Verkäufer immer tut oder immer tun soll.
Die Dinge, die in vielen Organisationen auch noch Verkäufer tun,
um dann auf der zweiten Folie Dinge die er eigentlich nicht tun soll.
Warum soll er das nicht tun? Das sind sehr häufig administrative Tätigkeiten,
die nicht mehr billiger, sondern auch besser, von Leuten,
die im Büro platziert sind, durchgeführt werden können.
Man soll nicht die wertvolle Zeit eines Verkäufers,
das soll mit Kunden reden, dazu benutzen,
dass er administrative Dinge durchführt.
Sie finden hier auch interessanterweise dieses Thema Potenzialkunden aufspüren, Potenzialkunden qualifizieren.
Hier geht es darum, aus Adressbeständen mögliche neue Kunden zu finden.
Diese Erstqualifikation kann auch sehr gut von Leuten
im Telefon durchgeführt werden,
von irgendeiner Marketinginstitut
Gut, neben den Verkäufern gibt es dann noch die berühmten Key-Account-Manager.
Account-Manager ist der normale Verkäufer, Key-Account-Manager ist jemand, der mit Großkunden spricht.
Mit den ganz wichtigen Kunden des Unternehmens. Hat wenige Kunden,
spricht meistens dort mit den wirklich wichtigen Leuten, Geschäftsführung,
Vorständen und so weiter. Und sucht strategische Zusammenarbeit.
Also da geht es nicht mehr um ein einfaches Beissell-Modell,
sondern da geht es mehr so um Partnering, um Kooperation,
um wirklich tiefes Verständnis, was braucht diese Organisation,
wie tickt sie und so weiter.
Wichtig ist, dass so ein Key-Account-Manager,
nachdem wir meistens Personen komplexen Firmen viele Leute das Lieferant mit
vielen Leuten des Kunden sprechen, dass er die richtigen Kommunikationsebenen herstellt.
Und bewacht, sage ich mal. Dieser BDM und SM
Business Development Manager sind ähnlich einem Key Account Manager und meistens noch mit Marketingaufgaben.
Die haben für gewisse Kundengruppen, für Segmente, haben die Marketingaufgaben,
also die stellen das Produktportfolio zusammen, die machen auch andere Marketingaktivitäten,
Kommunikationsaktivitäten und betreuen meistens diese großen Kunden dieses Segments selber.
Wenn Handelsvertreter, English Agent oder manchmal sagen wir im deutschen Agent,
sind ähnlich, oder eigentlich von den Aufgaben her,
ident mit den Außendienstverkäufern, mit den Festangestellten,
nur mit dem Unterschied, dass sie eben kein Gehalt beziehen,
sondern eine Provision.
Dadurch ergeben sich keine Differenzen in ihrer Motivation.
Imbound-Sales ist ein Außendienst, der geliehen wird. Also es gibt
professionelle Anbieter von Außendienstaktivitäten. Der Verkaufsleiter sollte sich ausschließlich,
wie sein Name sagt, mit dem Leiden des Verkaufs,
also mit dem Management beschäftigen und nicht selber auch Key-Account-Management-Tätigkeiten durchführen.
Meistens hat er keine Zeit mehr, seine Leute zu coachen
Und die bei speziell prozessorientierter Betriebsführung entsprechend anzuleiten. Ja,
verkaufen am Telefon, funktioniert im Prinzip genauso wie Face-to-Face.
Nur mit dem Unterschied, dass ein grosser Teil ihrer Kommunikationsmöglichkeiten,
nämlich alles, was zur Körpersprache ist, wegfällt.
Trotzdem funktioniert es ganz gut. Der große Vorteil sind einfach
die geringen Kosten, ungefähr Kosten,
Faktor 1 zu 10 im Vergleich zum persönlichen Verkauf.
Warum? Herstens sind die Leute billiger, die das machen.
Und zweitens ist die Zeit, die man mit einem Kunden
verbringt, signifikant kürzer.
Sie können nicht zu lange telefonieren,
wie sie
Face-to-Face sprechen können
Auftragsannahme, ein wichtiger Faktor. Hier sind wir bei diesem Order-to-Cash-Prozess
wieder. Auftragsannahme, Kundenservice, wie immer die Funktion heisst,
ist teils mehr Verkäuferisch, Teil weniger Verkäuferisch, abgängig von der Firma.
Ich kenne sehr viele Firmen, die ihre Callcenter jetzt irgendwo
ins Östliche oder sogar ins asiatische Ausland verlegen.
Die betreiben dann wirklich nur sture Auftragsannahme, Reklamationsannahme.
Das sind keine Verkäufer mehr. Der klassische Innendienst hat noch
Verkaufsaufgaben. Das ist von Firma zu Firma verschieden.
Und da gibt es auch 100 Philosophien darüber
Logistikversand gehört auch noch irgendwie zum Vertrieb dazu.
Wobei im Wesentlichen hier das, was den Vertrieb gehört,
ist das zugenannte Teil des Outbound-Sales, also die Lieferung zum Kunden.
Zur Logistik gehört es nämlich auf der anderen Seite auch das Beschaffungsmanagement, sogenannte Inbound.
Alles, was in Rohmaterialien und Vorprodukten beschafft werden muss.
Und weil so gerne vergessen wird, weiss ich immer darauf hin,
zum Vertrieb gehört ganz wichtig, die das Kreditmanagement oder Debitoren,
Kreditkontrolle, wie immer die heißen, die machen zwei Dinge.
Auf der einen Seite prüfen sie, bevor an den Kunden verkaufen, dessen Kreditwürdigkeit.
Und nach dem Verkauf versuchen die rechtzeitig das Geld einzutreiben.
Sprich, wenn der Kunde nicht rechtzeitig zahlt,
bekommt eben Mannbriefe und böse Briefe von einem Anwalt oder man schickt
einen Außendienst hin oder man ruft den an oder was auch immer.
Ein Verkauf ist es, ein Verkauf, wenn das Geld in der Kasse ist.
Technischer Kundendienst immer dann, wenn sie ein technisches Produkt verkaufen.
Und ich hatte bei den Verkäufern erwähnt,
es gibt da Dinge, die sie nicht tun sollten,
aber es muss ja jemanden geben,
der das dann tut
Ob das eine eigene Organisationseinheit ist, Sales-Support oder Verkaufsunterstützung oder wie auch immer.
Oder ob das Teil der Innendienstätigkeiten sind, das ist dann Geschmacksfrage.
Die machen da genau die Dinge, die der Verkäufer nicht tun soll.
Sales-Apport hat meistens keinen direkten Kundenkontakt, hat einen bestätigen die Regel,
weil sie sehr oft für die Datenpflege zuständig sind.
Aber die machen im Prinzip alles im Hintergrund.
Gut. Gibt es bisher ein paar Fragen?
Ich frage gar nicht nach Fragen.
Habe ich
sie schon erschlagen
Okay, nächstes Thema, im Einzugstempo.
Dimensionierung ihrer Außendienstmannschaft. Was immer sie dimensionieren,
das gilt nicht nur für den Außendienst,
das gilt für alle Dinge, also auch für Maschinenkakapazitäten und so weiter.
Einfache Formel, die Anzahl der Mitarbeiter, die sie brauchen,
errechnet sich aus dem Gesamtbedarf an dem, was die leisten.
Und der Kapazität des einzelnen Mitarbeiters. Als einfachste Formel
errechnet man immer, wie viele Kunden kann ein Außendienstmitarbeiter betreuen
Sie haben tausend Kunden und man sagt, ein Mitarbeiter kann 100 Kunden betreuen.
Milchmädchenrechnung brauche ich zehn Leute. Das ist natürlich ziemlich grob.
Weil Kunden im Ruhrgebiet sitzen nebeneinander, Kunden in Mecklenburg-Vorpommern,
vorher dann immer eine Stunde Fahrzeit dazwischen.
Kunden im Ruhrgebiet sind fünfmal so groß wie Kunden in Mecklenburg-Vorpommern.
Also alles Dinge, die nicht unbedingt zu einer Gleichverteilung
der Lasten führen oder auch zur gleichen Einkommensmöglichkeiten,
falls ein Verkäufer nach Erfolg oder nach Umsatz bezahlt wird
Abhängig von Branche und Komplexität kann man das jetzt natürlich immer weiter verfeinern.
Ich selber habe mal so eine Mitarbeiterberechnung gemacht auf Basisanzahl der Kundenbesuche
und habe bei den Kundenbesuchen noch differenziert in Langmittel und Kurz.
Es gibt nämlich so Kundenbesuche, die dauern den ganzen Tag.
Und es gibt Kundenbesuche, die dauern zehn Minuten.
Das sind natürlich Kundenbesuche, auch nicht gleich Kundenbesuch.
Hängt von der Branche ab, hängt von den Messance in
der Branche ab. Und dann sagen sie, okay,
und wie viel Zeit hat denn ein Außendienstmitarbeiter für Kundenbesuche
Und dann auf sehr frustrierende Zahlen, weil nur in etwa 20,
25 Prozent der Zeit eines Außendienstmitarbeiters kann er effektiv für Face-to-Face-Kontakte nutzen.
Der Rest ist Administration, Fahrzeiten, eigene Schulung und so weiter.
Und dann dividiert man das einfach durch und sagt, okay,
so viel Zeit für Kundenbesuche braucht mein Kundenstamm, bestehende Kunden,
vielleicht auch Potenzialkunden und so und so viel Zeit steht zur Verfügung.
Das Problem bei dieser Berechnung, speziell bei Potenzial,
also nicht speziell, sondern bei den Potenzialkunden ist immer,
dass sie nicht wissen, wie viel von den Kunden,
die Sie so ansprechen, schaffen Sie denn tatsächlich rüberzuziehen?
Mit der Zeit entwickelt sich hier schon ein gewisses Racio heraus.
Also man weiß, man braucht 20 Kunden, um,
ich sage mal, zwei Kunden oder fünf Kunden dann zu gewinnen.
Das hängt auch sehr von Branche und natürlich auch von der Geschicklichkeit ab.
Aber es gibt dann so große Zahlen, wo man sagt,
ja, so in etwa 20 zu 5 oder wie auch immer.
Ja, also dieser Prozentsatz der gewonnenen Kunden,
der sogenannte Hit-Rate oder Conversion-Rate, spielt hier natürlich dann noch eine Rolle.
Zu dem Spanker-Prozess komme ich noch
Ja, nur damit ich es nicht vergesse, es ist
nicht unbedingt das Prüfungsthema. Die meisten dieser Verteilungen von Kunden
auf Außennichtmitarbeiter suchen das Prinzip der Gerechtigkeit zu erfüllen.
Also jeder hat dann gleich viel Arbeit. Betriebswirtschaftlich gesehen ist
das Unfug. Betriebswirtschaftlich gesehen müsste man danach optimieren,
wie ich den größten Deckungsbeitrag erwirtschafte.
Da gibt es auch heutzutage interessante Rechenmodelle, die relativ komplex sind,
wo ich einfach versuche,
nicht unbedingt gerechte Verdeckungsbeitragsoptimale Lösungen zu finden
Da werden einfach Kunden durch Simulation von dem einen zum anderen außenlinstmittelmal
wieder verschoben und dann sagt man, was passiert jetzt?
Also der eine hat dann mehr Zeit und kann vielleicht bestehende Kunden intensiver betreuen,
der andere hat weniger Zeit und also da gibt es interessante Überlegungen.
Aber man kann auch eine Deckungsbeitragsoptimale Verteilung errechnen und
diese Verteilungen sind meistens auch gleich damit kombiniert,
dass sie geografische Verteilungen gleich auf einer Karte bekommen.
Sie haben ja, die kennen das ja alles von den Navigationssystemen,
die Deutschland sehr genau kartiert. Wir wissen auch genau,
wie viele Einwohner sie können, ihre Kunden auf die einzelnen Gebiete zuteilen.
Und es gibt ihnen das Programm, zumindest mal einen Vorschlag,
wie diese Außendienstgebiete denn aussehen sollen.
Das gibt dann also so wieder Links, solche Dinge.
Und auch da gibt es Optimierungsmöglichkeiten. Gut. Von diesen
regionalen Aufzählungen kommen, müssen wir noch mal ein bisschen überlegen,
welche Arten von Verkaufsorganisationen gibt es denn grundsätzlich?
Also die klassische ist eben die territoriale Verteilung. Das heißt,
Sie haben Außendienstmitarbeiter, denen weisen sie ein Außendienstgebiet zu.
Und sämtliche Produkte, die sie als Lieferunternehmen verkaufen können,
müssen von diesen Leuten verkauft werden.
Und alle Kunden und Potenzialkunden, die in diesem geografischen Raum sitzen,
gehören zu diesem Verkäufer. Territorialergiewährung. Das andere,
speziell dann, wenn sie Produkte haben,
die sehr spezialisiert sind und wo ein Verkäufer kaum es schafft,
die eine oder beide oder alle Produktgruppen richtig zu kennen und entsprechend argumentieren zu können,
dann gibt es Produktorganisationen.
Also sie haben eine eigene Verkaufsorganisation für die Produktgruppe,
und eine andere Produktgruppe B wird anders behandelt.
Vielleicht nicht nur mit Außendienst, vielleicht nur mit Innendienst,
sind sie alle Möglichkeiten gegeben. Eine Marktgliederung haben sie immer dann,
wenn sie spezielle Kunden, speziell mit einer speziellen Verkaufsorganisation behandeln.
Zum Beispiel Key-Account-Management ist vom Prinzip her eine marktorientierte, orientierte Ergliederung.
Sprich, der Markt der Großkunden wird anders behandelt als die
mittel- und kleingroße, gleich große, einen Kunden.
Üblicherweise haben sie viele mittlere und kleineren Kunden eine Feldorganisation,
also eine territoriale und Key-Account-Management
ist territoralübergreifend
Gut, funktional, nach Phasen im Sales-Cycles,
ganz selten, aber sie können sich vorstellen,
sie haben Leute, die neue Kundenakquise haben, machen.
Und in dem Moment, wo der Kunde gewonnen ist,
sind abgeben an einem anderen, ja,
also in Hand des und Farmes.
In der Realität haben sie meistens eine Mischform, ja,
man muss sich ja auch nicht an eine gewisse Form halten,
mischen ist er erlaubt.
Gut. Naja, wir kommen ein bisschen in Zeitbetrüge.
Ich werde ein wenig überziehen müssen,
ich mache sie,
warne sie gleich
Gut, Ziele und Pläne. Üblicherweise bekommt die Verkaufsorganisation von der Geschäftsführung
ein Ziel vorgegeben im Sinne von, wie viel Umsatz oder
wie viel Deckungsbeitrag müssen Sie im nächsten Jahr erwirtschaften.
So, jetzt hat dieser Verkaufsleiter hier ein Gesamtziel,
was macht er als nächstes?
Er verteilt dieses Gesamtziel einmal auf die Köpfe seiner Mitarbeiter.
Wie gibt es zwei Methoden? Entweder sagt er,
du machst, du machst, du machst.
Oder er fragt sie mal,
was glaubst du denn,
kannst du den
so schaffen
Und meist gibt es dann auch so einen iterativen Prozess zwischen dem,
was sie glauben, dass sie schaffen.
Das ist meistens niedriger, als der Verkaufsleiter ihnen gerne aufbrummen möchte.
Und dann gibt es hier ein Verhandeln. Wie Ziele gestaltet werden,
auf oberster Ebene meistens im Sinne von Deckungsbeitrag vielleicht Verkaufsmenge,
vielleicht auch Deckungsbeitrag gehe, Produktgruppe. Umso weiter sie runterkommen,
also auf die Ebene der Verkäufer oder auf die Ebene der Kunden,
umso mehr wird das dann kleinteiliger.
Welche Produkte genau welche Margen und so weiter
Grundsätzlich nimmt man solche Ziele Output-Ziele, weil das ist ein Output des Vertriebsprozesses.
Das kommt am Ende des Tages raus. Dagegen,
es gibt auch quantitative Output-Ziele, die kann man nicht so leicht messen,
so Dinge wie Kundenzufriedenheit. Aber wenn wir davon ausgehen,
dass wenn man als Verkäufer bei prozessorientierten Organisationsformen,
alles das, sagen wir mal, brav macht,
was man tun soll, dass man ja dann auch erfolgreich ist,
genügt es ja theoretisch,
statt dem Ausput den Input zu kontrollieren.
Und der Input besteht nicings aus so Größenordnungen
Welche Kunden, wie oft besucht. Anzahl von abgegebenen Angeboten
und so weiter. Ja, da haben Sie Top-Down-Botten-Up gegen Stromplanung.
So, jetzt hat der Verkäufer sein Jahresziel Menge Deckungsbeitrag,
Umsatz, was auch immer. Was macht jetzt der,
um, ich sage einmal, am Ende zu einem Aktivität,
zu einem Tagesplan zu kommen?
Was mache ich jeden Tag? Und was mache ich an
dem Tag mit dem jeweiligen Kunden
Das Erste, was er tut, er bricht mal sein Gesamtziel auf Kunden
herunter, auf Bestandskunden. Und wenn das nicht ausreicht,
denn es wird üblicherweise nicht ausreichen, sagt er,
okay, und jetzt brauche ich noch zehn zusätzlich neue.
Also Potenzialkunden. Und für jeden dieser Kunden,
der Potenzialkunden gibt es ja meistens auch schon,
der könnte es werden, der könnte es werden,
da bin ich mit jemandem im Gespräch.
Also da hat man meist auch schon Namen. Und was sie dann machen,
zumindest für die großen Kunden, für ReA und teilweise ihre B-Kunden,
sie machen einen Kundenplan, sogenannten Accountplan.
Und dieser Kundenplan, da geht es nicht darum,
dass ich Adresse und Telefonnummer fasse,
sondern da geht es darum, dass ich mir überlege,
was will ich
bei dem Kunden erreichen
Was muss denn so der Gesamtdeckungsbeitrag sein, den der reinbringt?
Warum glaube ich, dass der das schafft?
Was sind die sogenannten kritischen Erfolgsfaktoren? Und das dritte ist,
was tue ich jetzt konkret? Besuche ich den fünfmal,
rufe ich den zehnmal an, lade ich ihn zu einer Messe ein,
sondern ein Event gehe ich mit ihm in die Oper,
was auch immer. Also, ein konkreter Actionplan,
man nennt es auch, oder Mittelplan oder Vorgehensplan,
man nennt es auch unter Umständen die Hebel, die ich ziehe,
Englisch, Levers, um den Kunden quasi dorthin zu bringen,
dass es so viel Umsatz macht, wer möchte.
Aus diesem Kundenaktionsplan ergibt es sich mehr oder weniger automatisch ein Wochenplan,
ein Tourenplan, bis zu einem Plan,
was sie mit dem Kunden bei dem jeweiligen Besuch,
sie müssen ja nicht beim ersten Besuch, aber alles,
was sie in dem Jahr mit dem Kundenvorhaben abfeiern,
sondern sie machen das Stück für Stück.
Also einen Plan, ihr Kundenkontakt. Das haben sie
eine durchgängige Logik von ihrem Jahresziel bis zu dem,
was sie mit dem Kunden am jeweiligen Tag sprechen.
Eine gute Art vor seinem Kundenbesuch, sie vorzubereiten,
ist dieses Hopses-Prinzip, es gibt 100 andere,
sich überlegen, was will ich überhaupt bei dem Kunden,
was will ich erreichen, und mit welchen Widerständen habe ich zu rechnen?
Besuchsberichte nachher alles schön und gut. Verkaufssteuerung. Wenn Sie
jetzt Verkaufsleiter sind und ein gewisses Jahresziel vor sich haben,
was können Sie tun, wenn es sich abzeichnet, dass Sie dieses Jahresziel nicht erreichen?
Sie haben ja selber keine eigenen Kunden,
also Sie können jetzt nicht sagen, okay,
dann fahre ich zu meinen Kunden nochmal häufiger hin oder sonst was,
sondern das, was Sie tun können,
Sie können Ihre Truppen,
die Verkäufer dahin bringen,
Ihre Vorstellungen von Prioritäten umzusetzen
Jeder Verkäufer hat seine eigenen Vorstellungen von Prioritäten,
zu welchen Kunden er selber glaubt, dass die ertragreichsten sind.
Aber im Sinne einer, ja, ich sage mal,
zielorientierten, nein, nicht Zielorientierung,
wir ziehen ja einer professionellen Steuerung der Verkäufer,
müssen sie ja die Vorstellungen des Verkaufsleiters mit denen, des Verkäufers Entdeckung bringen.
Also wenn der Verkaufsleiter der Meinung ist, ihr Verkäufer versucht jetzt,
dass seit zwei Jahren einen Kunden zu überzeugen und der kauft nicht,
der kauft nicht, der kauft nicht.
Da muss er irgendwann sagen, so jetzt ist Schicht im Schacht,
jetzt lassen wir es gut sein, da wird nichts.
Da haben wir nur Kosten, aber keine Erträge.
Das ist so eine typische Aufgabe eines Verkaufsleiters, dass er
eine Kundenbeziehung oder Die Akquise eines Kunden, dementsprechend stoppt.
Das zweite ist, sie müssen reagieren auf Veränderungen im Markt.
Es kann sein, dass ein Mitbewerber ein neues Produkt in den Markt bringt,
die Preise komplett anders gestaltet, was auch immer.
Das heisst, sie haben Marktveränderungen auf diese reagieren müssen. Das,
was sie wiederum machen können,
ist mit ihren Verkäufern reden und sagen, okay,
wir ändern jetzt auch unser Preissystem oder wir haben hier eine neue Argumentationslinie für unsere Produkte,
weil sie sind jetzt nicht veraltet,
nur wenn Mitbewerber was Neues in den Markt gebracht hat.
Das alles umfasst Verkaufssteuerung. Also im Wesentlichen ist das,
was sie im Finanzbereich unter Controlling gelernt haben, sie hier auf das Vertriebsgeschehen an.
Managementsysteme nennt man die Prinzipien, die ich anwende,
um Verkäufer zu motivieren, oder dazu einzuhalten,
das zu tun, was ich mir vorstelle.
Es gibt hier zwei grundlegende verschiedene Dinge.
Das eine hat sehr stark mit Zielorientierung zu tun,
also mit dem zweiten, auf der ersten Folie,
wo wir über Ziel an Prozessorientierung gesprochen haben.
Und das ist die Ergebniskontrolle. Ich gucke immer,
was für ein Ergebnis unterm Jahr hat der Verkäufer erzielt und
für Erfolg wieder belohnt und für Misserfolg wieder getadelt
Verhaltenskontrolle ist eben genau das Gegenteil. Ich gucke, was der Verkäufer macht. Unabhängig davon,
ob er damit erfolgreich ist oder nicht, welcher sicher sein kann,
dass, wenn er das nur oft genug und gut macht,
dass auch der Volk sich einstellt.
Die Problematik ist, sie dürfen diese beiden Systeme nicht
wirklich vermengen. Sie dürfen nicht aus jemandem,
der also sehr bemüht ist, seine Dinge ordentlich abzuarbeiten,
versuchen in den reißenden Löwen zu machen,
indem sie meine hohe Bremie versprechen dafür, wenn er sein Ziel reicht,
weil er im Grunde nicht dann seine Prozesse einhalten wird.
Ein Ausweg aus dem Dilemma Ist die sogenannte Balanced Scorecard,
wo ich versuche, einander konfliktierende Ziele auf einem Blatt
entsprechend zusammenzuschreiben und auch klarzumachen, was hat wo Priorität.
Ja, Verkaufssteigerung nach Kundenwerte über Kundenwert haben wir schon gesprochen.
Jetzt mit der Scoring-Modelle oder so ABC-Klassifikisierungen.
Ich muss meinen Verkäufer nicht unbedingt sagen,
welche Kunden sie zu Besuchen haben oder zu bearbeiten haben,
wenn ich klar mache oder kommuniziere,
was für ein wertes Unternehmen fürs Unternehmen der Kunde fürs Unternehmen hat.
Hat einen hohen Wert,
dann muss der Verkäufer sich entsprechend darum kümmern
Man kann auch nach diesem Kundenwert auch die Leistungsstandards mal festsetzen und sagt,
okay, ein Kunde mit einem hohen Wert,
den besuchst du bitte sechsmal im Jahr,
einer mit einem niedrigen Wert nur zweimal im Jahr oder so etwas.
Abweichungen sind natürlich immer zugelassen und ergeben sich oft aus der Situation.
Gut. Vertriebscontrolling, lassen wir weg.
Das ist was Wichtiges. Neue Kunden zu akquirieren ist sehr mühsam. Vor allem deswegen,
weil es eben viele ansprechen müssen und noch wenige überbleiben.
Dieses viel zu wenig wird am besten durch seiner Trichter dargestellt.
Sie sehen hier, sie beginnen irgendwo mit 1000 sogenannten Suspects.
Also das sind Adressen. Lassen vielleicht auch durch einen Callcenter
die qualifizieren und sagen, welche sind denn die,
die wirklich gut zu uns passen.
Dann bleiben vielleicht 300 über. 300 besuchen sie mal versuchen
zu verstehen, was sie für Bedürfnisse haben
Da wird dann dann auch schon klar,
dass so manche nicht passen bleiben, vielleicht 200 über.
In dem Moment, wo sie dann Angebote schreiben und in
Preisverhandlungen treten, sind wir vielleicht noch bei 50 Kunden.
Tatsächlich schließen 30, 30 Kunden ab und ja,
hoffentlich bleiben dann bis zum Schluss dann nochmal 30, 29, 28 über.
Interessanterweise springen wieder Kunden ab. Das ist natürlich ein erfundenes Beispiel,
aber so dieses Verhältnis von 300 zu 30 ist vielleicht einmal
so nicht aus der Realität gegriffen. So 10 Prozent,
würde ich sagen, ist eine nicht unvernünftige Conversion Rate.
Das heißt, zehn Kunden gehen sie bei neun wieder raus,
mit Danke nein. Und bei einem Kunden sind sie erfolgreich.
Das ist mühevoll, das ist frustrierend für Verkäufer.
Insofern empfiehlt es sich ein Controlling-System aufzusetzen, wo sie als
Verkäufer auflisten. Ihre 300 Kunden und auch genau festlegen,
in welchem Stadium sind sie denn mit dem Kunden?
Weil daraus können sie es ja genau sehen,
habe ich erstens mal genügend Kunden oben in diese Pipeline,
in diesen Trichter hineingeworfen.
Und sind die Kunden schon in einem Reifegrad, wo ich
mehr oder weniger gleichmäßige Erfolge über die nächste Zeit erwarten kann?
Ja, das gibt ja noch eine gute Prognosemöglichkeit.
Was wird denn so der Umsatz des nächsten Jahres sein?
Wenn Sie wissen, ungefähr wie lange es dauert,
bis ein Kunde durch diesen Trichter
Wandert. Das Thema CRM habe ich, glaube ich,
auch in der Vorlesung nur sehr kurz gestreift.
Das wollen wir mal hier weglassen. Und ich komme echt
in die Zeit, bedrohe wir heute. Was muss
ein Verkäufer können, um ein guter Verkäufer zu sein?
Das hängt natürlich sehr von der Branche ab,
von der Komplexität des Produktes, von der Komplexität des Kundenkreises,
ich sage mal,
ein Flugzeug zu verkaufen,
erfordern natürlich
andere Qualifikationen als eine Schraube
zu verkaufen
Dennoch müssen sie bei allen diesen Dingen so eine gewisse grundlegende BWL-Ausbildung haben.
Verkäufer ist in dem Sinn kein Lehrberuf oder können nicht studieren.
Die Verkäufe sind sehr häufig Quereinsteiger und das geht also vom einfachsten Qualifikation
bis zu Doktoren. Sie müssen aber, um zu verstehen,
wie Pricing funktioniert, eine grundlegende Ahnung eben von Kostenrechnung haben.
Sie müssen das Thema Value-Based-Pricing, also was sind Werttreiber verstehen,
so wenig Marketing, Preisilastizität ist ein Thema.
Gut, Logistik, was sind Logistikkosten,
wie kommt Was war jetzt im Kunden?
Was kostet das mich? Was kostet das den Kunden?
Lagerparameter, das ist eine heikle Sache. Sie wissen,
Kunden haben so Bestellsysteme, die automatisch dann wiederbestellen und
die mögen sich nicht so viel auf Lager legen.
Sie selber mögen aber immer große Mengen verkaufen, weil das für sie günstiger ist.
Da gibt es also immer eine disziplizante Kunden,
wir stehen lieber kleine Mengen öfters und sie mögen große Mengen liefern,
um zu verstehen, wie der Kunde tickt.
Das ist schon ganz wichtig zu verstehen, wieso Lagerlogogistik funktioniert.
Gut, Investitionsrechnung, wenn Sie einen Investitionsgut verkaufen oder
wenn Sie in irgendeiner Form Investitionen tätigen,
um das Geschäft am Leben zu erhalten.
Das ist dieses Thema bei den Fotokopieren
Weil wir wissen, wie funktioniert das Operational Lease oder Finance Lease?
Ja, und wenn sie natürlich grosse Dinge verkaufen,
tut ja ihr Verkauf auch irgendwas mit der Bilanz des Kunden.
Und da ist sie schon ganz gut zu verstehen,
was tut denn das mit der Bilanz des Kunden?
Und wir können an den Finanzierungsformen sich auf diese Bilanz irgendwie auswirken.
Okay, Produktkontenkenntnisse, klar, natürlich umso technischer
das Produkt ist umso wichtiger. Entsprechende Fachkompetenz ist wichtiger,
Merkkenntnisse, wünschenswert vielleicht nicht das Um und Auf,
aber vor allem muss ich erkennen,
wer sind denn die Leute vom Prinzip her
Der ein Produkt kauft. Und was ist denn meine Konkurrenz?
Nämlich Konkurrenz muss nicht sein, ein Mitbewerber im klassischen Sinne.
Sie kennen immer mal ein Beispiel mit den Industriestabsaugern.
Da ist ein Reinigungsunternehmen, ist eine sogenannte laterale Konkurrenz.
Das ist ein Punkt, den ich in der Vorlesung
nicht gebracht habe.
Wir kommen ja in