Okay. Ich möchte heute keine Wiederholung des Letzten machen,
einfach weil wir wenig Zeit haben und ich so und
so nächste Stunde eine Generalwiederholung mache über alle Themen.
Stimmt, das nächste Mal ist Generalwiederholung und die Stunde danach ist Klausur.
Okay. Gut. Ich möchte mich heute zwei Themen widmen. Das eine ist,
was muss ein Verkäufer so ein Missen an Erfahrung und an Ausbildung
mitbringen, also wir springen von Qualifikation und Verkäufern.
Das zweite Thema, das ich leider auch zeitmäßig gedrängt
ein wenig durchpeitschen muss, ist das Thema Key-Account-Management,
nämlich praktische Abwicklung beim Key-Account-Management
Aber bleiben wir doch erst mal bei den Verkäufern.
Was sollte ein Verkäufer in einem, ich sag mal,
klassische Außendienstverkäufer in einem Business-to-Business-Geschäft wissen? Mehr oder weniger unabhängig davon,
ob es sich um Investitionsgüter oder um Verbrauchsgüter handelt.
Das eine ist alles so rund um Kosten. Kostenrechnung.
Was ist die Basis von Kostenrechnung? Was sind Einheitskosten?
Was sind Variable, kostenlos sind Fixkosten? Also diese Dinge,
die man so ganz im Allgemeinen in den ersten Stunden der Betriebswirtschaftslehre
lernt und man natürlich auch in einer kaufmännischen Ausbildung lernt, Warum brauche ich das?
Kosten sind, wenn auch Preise sich nicht direkt davon ableiten sollten,
doch irgendwo die Basis des Pricings und spielen natürlich in der Verhandlung,
in der Preisbehandlung eine große Rolle.
Preise müssen eindeutig immer über den variablen Kosten liegen,
wenn man das verstanden hat, was hier variablen Kosten eines Produktes sind,
tut man sich im Verständnis, was ist noch ein zulässiger Preis,
was ist kein zulässiger Preis, mehr tut man sich leichter.
Dazu gehört natürlich beim Pricing dann auch noch so ein paar
Grundlagen wie,
was ist Preiselastizität
Das ist immer ein beliebtes BWL-Thema,
also wie verändern sich Mengen mit Preisen, steigt der Preis,
sinkt meistens die Menge und wie stark die Menge sinkt,
die es gibt, die Preiselastizität an.
Gut. Wir können sich vielleicht die Seitenzahl freigeben.
Ja, ich versuche, das irgendwo hinzuschieben,
wo es nicht stört, weil weg bekomme ich es nicht.
Das ist seit 2013, allerdings vielleicht nicht in ihrem Ausdruck,
weil ich unlängst ein paar neue Seiten beim Controlling eingefügt habe.
Also bei Ihnen ist es vielleicht 210 oder so etwas
Okay, das Zweite sind einige Grundkenntnisse zum Thema Logistik oder auch Logistikkosten.
Üblicherweise, wenn ich ein Produkt verkaufe, muss es von mir
als Erzeuger oder Importeur zum Kunden transportiert werden. Die Kenntnisse,
was das bedeutet für den Kundenpunkt der Warnannahme, Lagerhaltung,
in Empfang nehmen, in sein System einbuchen aus dem eigenen System ausbuchen.
Wie bringe ich es zum Kunden und so weiter?
Also diese Zusammenhänge sind nicht ganz unwichtig, um auch zu verstehen,
wenn der Kunde da Probleme hat mit irgendwelchen Sorgen kommt oder gewisse Wünsche hat.
Ich hatte schon einmal über dieses Thema Just and Time und
Just and Sequence gesprochen, was meint dein Kunde damit?
Um sozusagen hier die gleiche Sprache zu sprechen,
mit einem Kunden, der hier physische Güter in Empfang nehmen muss,
ist es schon wichtig, dass man ein gewisses Grundverständnis von Logistik hat.
Ich habe hier auch hergeschrieben,
das ist ja speziell logistisch die Kosten an Sportkostenkalkulation,
wie entstehen Transportkosten, was bedeuten Losgrößen,
was bedeutet Full Truck Note, warum wird das billiger,
wenig große Mengen transportiere, anstatt kleine Mengen einzeln auszuliefern,
sogenannte Millgrens zu machen.
Und wie wirkt sich das auf die Preise aus?
Nicht ganz unwesentlich ist auch, wenn ich das Bestellverhalten
eines Kunden verstehen möchte, dass ich seine Lagerparameter kenne.
Was bedeutet das für ihn, wenn er große Mengen einlagert,
große Mengen, bedeutet ja neben dem, dass ich Lagerfläche brauche,
auch in eine gewisse Kapitalbindung? Das ist in Zeiten,
wo Kapital teuer ist, immer ein Riesenthema noch dazu.
Nachdem ja heutzutage Firmen sehr stark fremdfinanziert sind, versuchen sie möglichst,
Kapital Kapital niedrig zu halten, um eine Bilanz halbwegs vernünftig aussehen zu lassen.
Das dritte Thema ist zu speziell natürlich,
wenn es ein Investitionsgut verkaufen oder aber,
wenn Sie etwas verkaufen, ich hatte mal die Fotokopierer erwähnt,
wo die Dinge nicht unbedingt verkauft werden, sondern vielleicht verliest werden,
verlieht, verleiht werden, verliehen wird.
Man spricht, wenn etwas bezahlt wird nach dem,
wie oft es benutzt wird, spricht man von Operational Leasing.
Das sind also alles Fachbegriffe, die heutzutage immer wichtiger werden,
weil Finanzierung gehört auch in irgendeiner Form zum Thema Verkaufen dazu.
Wie finanziert der Kunde das, was er kauft?
Das ist teilweise mindestens so wichtig wie das Produkt selber,
wenn es eine vernünftige Finanzierungsform anbieten können.
Ein Beispiel hieraus zum Beispiel aus meiner Industrie,
Sie wissen, ich habe Schwierstoffe verkauft.
Es funktioniert übrigens ganz ähnlich wie bei der Bierindustrie.
Bei der Bi-Industrie ist es so, dass die Bierhersteller,
die Lieferanten an die Kneipenbesitzer an die Wirte und der Restaurants
meistens die Schenk zur Verfügung stellen
Mit diesen ganzen Zapfhähnen und diese ganze Technik, aber auch, also diese Edelstahl-Dinge.
Hierfür auch die Kosten übernehmen, das auch aufstellen,
dafür verpflichtet sich der Outlet für eine gewisse Zeit,
diese Biermarke in einer gewissen Menge abzunehmen. Ähnliches macht die Ölindustrie,
wir stellen also auch diese technischen Geräte um,
also Schmierstoffe in das Auto hineinzubringen, das sind meistens so,
naja, ähnliche Zapfanlagen mit langen Schläuchen und Tanks und so weiter zur Verfügung und dafür verpflichtet sich der Kunde eben das Produkt abzunehmen.
Teilweise ist es dann dazu schon übergegangen,
nicht physisch etwas zur Verfügung zu stellen,
sondern dem Kunden Geld zu geben, ja, im Sinne einer Investition,
also für uns war es eine Investition, ja,
das ist so ein wenig in die Richtung wie so ein Markenrecht,
ja.
Wir kaufen das Recht, oder wir kaufen uns ein Recht,
dass der Kunde bei uns über einen längeren Zeitraum das Produkt bezieht.
So können Sie sich das vorstellen. Wir schreiben uns
als Investition ab für den Kunden, bedeutet,
dass er eine Menge Geld in der Hand hat,
dass er in irgendetwas hineinstecken kann.
Er kann sich damit eine Hebebühne kaufen oder was auch immer.
Ja, und es belastet also nicht sein Kostenbudget.
Das ist so eine Win-Win-Situation. Nachteil für den Kunden
erzahlt mehr für das Öl
Genauso wie der Wirt mehr für das Bier zahlt,
dass er würde es am freien Markt einkaufen.
Was müssen Sie jetzt Verkäufer natürlich handeln können? Das müssen
Sie jonglieren können. Ich habe dann noch ganz am Schluss
hin dazu geschrieben zum Kundenverständnis, hilft es natürlich auch,
wenn Sie etwas vom Gewinn und Verlustrechnung oder von Bilanzierung verstehen,
weil speziell, wenn Sie große Investitionsgüter verkaufen,
heißt es ja, das tut etwas mit der Bilanz des Kunden.
Und das kann unter Umständen ein großer Treiber sein für den Kunden,
wie, was macht es mit seiner Bilanz?
Nachdem viele Firmen knappe Kasse sind, ist das oft eigentlich
ganz unwichtig
Wesentlicher Bestandteil, wie das sich auf die Finanzlage des Unternehmens auswirkt.
Das Zweite, man sieht es leider jetzt in diesem gelben Strich nicht so,
ist dieses Thema Transaktionskosten und Prozesskostenrechnung? Sie erinnern sich vielleicht,
ich habe darüber gesprochen,
die Gesamtkosten des Kunden setzen sich ja zusammen aus dem effektiven Preis,
den er zahlt, den Transaktionskosten, also alles,
was mit dem Kauf des Produktes im Zusammenhang steht, die Kosten des Einkäufers,
Lagerhaltungskosten unter Umständen Finanzierungskosten und dann gab es doch noch so einen dritten Block,
diese Quality Costs, da geht es um Kosten,
die mit der Benutzung des Produktes in irgendeinem Zusammenhang stehen.
Wie zum Beispiel Instandhaltung. Aber natürlich geht es hier
auch um Kosten, die durch das Produkt beeinflusst werden,
die sich dann vielleicht bei Benutzung des Produktes als günstiger herausstellen.
Sprich, sie können als Verkäufer argumentieren,
unser Produkt mag vielleicht etwas teurer sein, dafür, lieber Kunde,
sparst du dir in deinem, sagen wir, Produktionsprozess,
wenn es um eine Produktionsmaschine gibt, sparst du dir Kosten.
Und deine Ersparnis an Kosten wiegt das bei Weitem auf,
was dann mehr beim Preis zahlst. Vielleicht also diese Prozesskosten,
Verständnis, sieht der Prozess beim Kunden aus und wie sehen die Kosten bei den Kunden aus?
Für diese Prozessabschnitte, die von meinem Produkt beeinflusst werden.
Das klingt jetzt alles so ein bisschen hochtrabend,
aber wenn man in der jeweiligen Branche natürlich drinnen ist,
kommt einem das nicht unvernünftig vor.
So, Produktkenntnisse, was haben wir da? Ich sage
einmal, ist natürlich ein Selbstgänger. Sie müssen wissen,
was sie verkaufen und sie müssen es relativ gut wissen,
was sie verkaufen. Da macht es natürlich einen Riesenunterschied,
ob sie ein Produktportfolio haben,
das aus einigen wenigen oder ich sage einmal,
bis vielleicht maximal 100 Produkten besteht,
dann können sie noch von etwa jedem Produkt in etwa die Vor- und Nachnachteile technischen Parameter und so weiter wissen.
Spätestens können sie sagen, Moment, ich muss nachschlagen,
was sind die technischen Daten.
Und übrigens das, und das sind die Produktvorteile.
Wenn Sie ein Handelshaus sind mit einem zum Katalog,
und 10.000 oder 100.000 oder 200.000 Produkte im Angebot haben,
haben Sie keine Ahnung mehr über das einzelne Produkt.
Können Sie bestenfalls noch aus irgendeinem Computer die technischen Daten rausholen.
Aber da geht es dann mehr, dass Sie wissen,
wie sieht es mit Lieferbereitschaft aus, Liefersicherheit, Zahlungskonditionen.
Also das sind das dann andere Dinge.
Da ist das Produkt selber nicht mehr so im Vordergrund.
Da kann nur der Kunde sich darauf verlassen, das Produkt funktioniert.
Speziell bei dem Thema beraten oder consultative celling,
wo also der Verkäufer auch der ist, der dem Kunden erklärt,
wie er mit dem Produkt, das er jetzt hier kauft,
sein Problem löst.
Muss der Verkäufer natürlich sehr gut auch wirklich die Technik des
Produktes beherrschen. Das wird natürlich auch zum Beispiel dazu,
dass bei technischen Produkten sehr oft dann auch Techniker als Verkäufer eingesetzt werden.
Sie haben also durchwegs Hochschulabsolventen und Usitätsabsolventen im Vertrieb von technischen Produkten,
also Ingenieure, die das Produkt dann auch entsprechend verkaufen können.
Marktkenntnisse bedeutet, dass sie natürlich wissen,
welche Art von Unternehmen benötigen ihr Produkt?
Wo sitzen ihre Potenzialkunden, wer sind ihre Potenzialkunden
Wer sind unter Umständen Beeinflusser Ihres Kaufs? Also Empfehler,
das können so Leute sein wie irgendwelche technische Organisationen,
ich sage mal, der TÜV oder so etwas,
das kann aber auch eine Kammer sein.
Da gibt es also Innungen und so weiter. Sie sollten außerdem verstehen,
wie hängen Firmengrößen mit dem Bedarf des Produktes zusammen?
Typisches Beispiel aus meiner Branche, Mutteröl an Werkschnitten und Autohäuser
. Das Erste, was der Verkäufer,
wenn er zu einem neuen Kunden kommt,
also es ist eine Werkstatt,
der fahrt meistens am Hof und dann guckt er mal in
diese Rolltore hinein und zählt,
wie viele Hebebühnen die haben
Weil aus der Anzahl der Hebebühnen kann man in etwa schließen,
wie viele Reparaturvorgänge haben wir im Jahr.
Von diesen Reparaturvorgängern weiß man in etwa, also Reparaturvergänge,
wo das Auto hochgehoben wird. Aus diesen Reparaturverhängern weiss man in
etwa in einem Prozentsatz, wie viel sind davon Inspektionen.
Also diese typische Zehner der 30.000 Kilometer Inspektion. Und sie
wissen, pro Inspektion braucht ein Auto viereinhalb Liter Öl.
Für einen kompletten Ölwechsel. Da können sie also relativ schnell ausrechnen,
der hat fünf Hebebühnen, ich weiß die Formel jetzt nicht mehr,
der braucht 5.000 Liter Öl im Jahr.
Und erstaunlicherweise sind diese sehr grob berechneten Zahlen gar nicht einmal
so schlecht
Ich weiß es jetzt für andere Branchen nicht,
aber ich nehme mal an, wenn sie in ein Krankenhaus kommen,
sehen sie ziemlich schnell, wenn sie wissen,
wie viele Betten das hat, wissen sie ziemlich schnell,
wie viele medizinischen Bedarf die haben oder wie viele Nachtwäsche oder
was auch immer sie dann das Krankenhaus verkaufen.
Also man kann so über Daumenregeln relativ gut den Bedarf entmitermitteln und kann natürlich feststellen,
wo sind interessante Kunden, wo sind weniger interessante Kunden.
Gut, als drittes sollten sie in etwa ihre Konkurrenten kennen
und da ist es aber wichtig,
dass sie nicht nur die effektiven Konkurrenten,
also das gleiche Produkt anbieten,
sondern auch sogenannte laterale Konkurrenz im Auge haben
Laterale Konkurrenz, sagt das, jemandem etwas?
Das ist eine verrate Geschichte. Willst du liefern? Nein
, nein. Laterale Konkurrenz ist ein Produkt, das zwar
nicht ihr Produkt ist, aber den gleichen Dienst tut.
Also wenn Sie Anbieter von Industriestabsaugern sind, was wird ein lateraler Konkurrent sein?
Bitte? Haushaltsstaubsauger. Ja, das ist eigentlich eine direkte
Konkurrenz. Vielleicht zur Reinigungsmaschine. Am Einigungsmaschinen, ja,
versuchen Sie mal das Denken so ein bisschen zu erweitern
Und gehen Sie vom Produkt weg. Das ist nämlich der Trick
dabei. Ein Reiniger, ein Dienstleister der Reinigungsarbeiten übernimmt.
Also Sie können vielleicht einer Unternehmen, dem Sie bisher Staubsauger verkauft haben,
vielleicht keiner mehr verkaufen, weil die sagen, ja,
wir haben jetzt die Tätigkeit an ein Reinigungsunternehmen übergeben.
Ich meine, Sie können dann versuchen, dieses Reinigungsunternehmen wieder
als Kunden zu gewinnen. Aber momentan ist der Kunde mal
weg. Also laterale Konkurrenz ist etwas, was auch,
ich sage ja mal, fast immer häufiger vorkommt.
Erstens einmal, weil wir uns zu einer Dienstleistungsgesellschaft entwickeln und
immer mehr solche Industriedienstleistungen
auch angeboten werden
Anderes Beispiel. Sie haben direkt geliefert, etwas an einen
Industriebetrieb. Und der Industriebetrieb kommt zu Ihnen eines Tages,
das war ja schön mit Ihnen, jetzt lernen sich Jahre zusammengearbeitet zu haben.
Aber wir kaufen jetzt über einen Industriebedarf ein. Das sind Großhändler,
die selber wieder die Dinge einkaufen und sozusagen in ein Abwasch an den Kunden weitergeben.
Der kann dort eben vom Staubsauger über die Drehmaschine bis zum
Cutterbilla und auch dem, ich weiß nicht, Reinigungsmaterial,
kann der alles dort bestellen und die Schrauben und so weiter.
Das ist für viele Kunden sehr angenehm,
weil sie sich Beschaffungskosten sparen
Sie haben quasi alles eine Hand bekommen, eine Rechnung,
eine Buchhaltung, den kennt man. Das kommt sehr häufig vor.
Also eine Konzentration von Anbietern, eine Konzentration von Lieferanten,
sehr oft eben über einen Zwischenhändler, der so ein ganzes,
ja, ich sage mal, Portfolio dann anbietet.
Ja, das ist laterale Konkurrenz. Gut. Eines,
wo ich mich jetzt nicht allzu sehr vertiefen möchte,
aber was ein Verkäufer können muss,
ist nicht nur hartnäckig zu sein, sondern sehr zielorientiert zu sein.
Sehr kleinerisch vorzugehen. Die Problematik im Vertrieb ist ein Verkäufer,
ist auf sich allein gestellt. Er hat keinen Chef im Nacken sitzen,
der immer sagt, pass auf,
das musst du jetzt tun und das hast du
jetzt nicht getan und das hast du gut gemacht,
das hast du nicht so gut getan.
Das heißt, er muss selber mehr sich steuern können.
Also das ist eine ganz wichtige persönliche Qualifikation des Verkäufers,
dass er in der Lage ist, sich selber steuern zu können,
ohne von einem Vorgesetzten gesteuert zu werden.
Ich habe Ihnen hier ein Zitat aus römischer Zeit aufgeschrieben,
wir den haben nicht kennt,
für den ist kein Wind
ein günstiger
Wenn ich mein Ziel nicht kenne, dann kann ich tun,
was ich will. Ich werde da auch nicht irgendwie weiterkommen.
Ich möchte zum Thema Zeitmanagement vielleicht nur das eine,
ich habe es gar nicht da erinnern.
Das Pareto-Prinzip kennen Sie alle, das erzähle ich meistens,
berühmte 80-20-Regel mit 20 Prozent des Aufwands, haben Sie 80 Prozent Erfolg.
Das ist etwas, das müssen Sie sich als Verkäufer von frühmorgen
bis spät am Abend sagen, weil Auch kleine Kunden sind nette Menschen.
Auch kleine Kunden haben große Probleme. Aber wenn sie ihre Zeit mit,
ich sage einmal, nicht auf Erfolg ausgerichteten Aktivitäten verbringen,
sondern weil sie aus sozialen Gründen sagen, okay,
der Mensch hat ein Problem und dem will auch geholfen werden,
sich mit einem Kunden beschäftigen, der es nicht wert ist,
dann ist das einmal gut, ist das zweimal gut,
aber alter Long bekommen sind Zeitprobleme.
Und ein Zeitkapazitätsproblem. Okay, eines noch ganz kurz ist
hier das Thema Entlohnung von Verkäufern
Ich kenne keine Berufsgruppe, die so stark ein Prämien oder Lohnanreizsystem
hat wie Verkäufer. Ich behaupte mal, das ist deswegen,
man traut Verkäufer nicht. Man glaubt eben nicht,
dass sie wirklich planerisch vorgehen und dass sie wirklich bewusst das tun,
was also das Optimum ist und versucht daher über Lohnanreizsysteme sie am richtigen Pfad zu halten.
Also ich glaube, kein Marketingmensch, kein Buchhalter,
kein Techniker in einer Konstruktionsabteilung wird so motiviert über Gehaltsanreize wie
ein Verkäufer
Das ist ein Klassiker. Also ich frage mich immer,
warum ist das so? Das muss so sein, anscheinend,
weil man Verkäufern nicht wirklich traut. Was Sie hier sehen,
diese zwei Kurven, sind, ich sage mal,
Abhängigkeiten von Zielerreichungsgrad und einer Prämie oder eben einem Jahreslohn.
Links haben Sie ungefähr bei 100 Prozent Zielerreichung,
die Linie ist nicht ganz genau im Kreuzungspunkt,
haben Sie also in etwa 100 Prozent eines Lohns.
Sie sehen, also bei 120 Prozent steigt es dann noch deutlich an,
120 Prozent des Übel ein Jahresgehalt und dann geht es aber flach weiter.
Also selbst wenn ein Verkäufer aus bilden Gründen
auch immer sein Ziel um 100 Prozent überfüllen sollte,
bekommt er nicht mehr als 120 Prozent,
man nennt das auch eine Deckelung.
Warum auch immer, man möchte nicht, dass die Gehälter
der Verkäufer durch die Decke schießen. Das Gleiche gilt also,
wenn er sein Ziel nicht erreicht, bekommt er zu weniger Gehalt,
aber dann gibt es auch irgendwie meist unten Entdeckelung.
Aus Gründen noch immer Krankheit, was auch immer,
gibt es also dann eine Untergrenze, die nicht unterschritten wird.
Es gibt aber auch wesentlich höhere Anreizniveaus,
also das ist diese Kurve
wesentlich steiler
Sie sehen, das geht bei 140 Prozent, ändert das noch immer nicht.
Im Prinzip hin nach oben offen. Das ist Firmenphilosophie.
Wie sie es machen wollen, ist Geschmacksfrage. Es wirkt,
es wirkt auf jeden Fall im ersten und im zweiten Jahr.
Es gibt sehr viele Untersuchungen, dass derartige Lohnanreizsysteme ihre Wirkung verlieren mit der Zeit.
Also man muss sich dann immer wieder was Neues einfallen lassen.
Man geht heutzutage immer stärker dahin, dass man sagt,
ja, Lohnanreiz ist gut, aber es muss noch was drüber hinausgeben.
Es muss so eine Value Proposition geben. Also es muss
einen Grund geben, warum der Mitarbeiter gern bei der Firma ist.
Für mein Image, Sozialleistungen, Teamgeist und so etwas.
Okay. Das Thema Verkaufsgespräch behandle ich diesmal nur in meinem Seminar.
Und jetzt möchte ich die letzte Viertelstunde im Schnellzugstempo.
Und da würde ich sie aber dann fast noch bitten,
dass sie sich mal die Folien dazu ansehen,
das Thema Key Account Management
Die Problematik beim Key-Account-Management ist, dass es hier zu einer
sehr starken Verflechtung zwischen Lieferanten und Kunden kommt.
Verflechtung bedeutet, dass sehr vielen Menschen des Lieferanten mit
sehr vielen Menschen des Kunden sprechen auf verschiedenen Ebenen.
Beginnt oft beim Vorstand und geht also bis zum operationellen Bereich, dass irgendwelche Mechaniker,
Techniker eben über Aufstellung einer Maschine oder so etwas dann miteinander sprechen,
verhandeln, Termine abstimmen und so weiter.
Als Key-Account-Manager, ich hatte dann auch mal dieses Kommunikationspyramide gezeigt,
ist es wichtig, dass sie die richtigen Ebenen miteinander verknüpfen
Wenn Sie jetzt in so eine Firma neu hineinkommen,
wo Sie schon wissen, da werden Sie mit vielen Menschen zu tun haben.
Ist es nicht unter Umständen, ist es unter Umständen nicht einfach,
Überblick zu behalten, wer ist denn da eigentlich wichtig?
Alle beeinflussen in irgendeiner Weise meinen, den Verkauf meines Produkts,
die manche stärker, manche schwächer.
Manche sind positiv eingestellt, manche sind weniger positiv eingestellt,
wie behalte ich mir da den Überblick?
Und da gibt es zwei Autoren, Milan und Heimann,
die haben in den, glaube ich,
70er Jahren des letzten Jahrhunderts schon 80er Jahren eine Systematik entwickelt,
die relativ simpel ist
Ich möchte fast sagen, typisch amerikanisch. Also es ist
so ein Blatt Papier, wo sie im Wesentlichen versuchen,
ihre Informationen zusammenzufassen und zu bewerten. Und da versuchen sie aufzulisten,
wer sind die Beeinflusse für ihren Verkauf und wie ist ihre Haltung?
Ist sie positiv, ist sie negativ,
ist sie stark, ist sie schwach und so weiter.
Ich möchte gleich direkt zu den beeinflusst dann geben.
Man unterscheidet hier übrigens diese Milleheiman-Methode. Es gibt noch zahlreiche,
Entschuldigung, teilreiche andere Autoren, wie ähnliche Methoden entwickelt haben.
Sind alle gleich gut oder gleich schlecht? Die Idee ist einfach,
ich versuche mir, diese sehr komplexe Situation,
man nennt das eben ein Komplex Sale,
wo so viele Leute beteiligt sind, irgendwie klar zu machen,
woran muss ich noch arbeiten, mit wem muss ich noch sprechen,
wen muss ich in irgendeiner Form überzeugen,
um nicht die Energien in die falsche Richtung zu stecken.
Man spricht von vier verschiedenen Beeinflussen, Entscheide ein Nutzerwächtercoach.
Entscheide es einfach. Entscheide gibt es immer einen. Das ist der,
der die wirklich letztgültige Entscheidung trifft, beziehungsweise kein Veto einlegt.
Ja, das ist meistens sowas wie ein Geschäftsführer, Vorstand,
jemanden in diese Richtung. Der ist an dem Kauf,
insofern interessiert, als er sich fragt,
wie beeinflusst dieser Kauf mein Gesamtunternehmen, meine Hauptprozesse.
Ist das wichtig, ist das nicht wichtig? Wir sprechen
hier am meisten doch von größeren Summen und auch Dingen,
die denen entweder Produktionsprozess beeinflussen, Rohmaterial oder was auch immer.
Der überlegt sich sozusagen, wie wirkt sich auf das Gesamtunternehmen aus?
Der hat einen relativ weiten Scope. Benutzer ist der,
der dann effektiv das Produkt oder die Dienstleistung in Betrieb nimmt.
Also gehen wir mal von einer Produktionsmaschine aus, dann ist ein Nutzer der Produktionsleiter.
Funktioniert die Maschine, steht der als Held,
funktioniert sie nicht, ist der, der die Schwierigkeiten hat.
Das ist der Nutzer. Ein Wächter ist sowas wie ein Ratgeber.
Das sind so typischerweise Qualitätssicherungsexperten, Laborleiter, Techniker aller Art.
Die checken im Prinzip optimal ich bleibe jetzt meiner Maschine,
den technischen Anforderungen des Betriebs entsprechen, den Sicherheitstechnischen Anforderungen entsprechen und so weiter.
Also sozusagen, ist das das richtige Produkt für uns aus technischer Sicht?
So, ganz schwierig wird es beim Coach.
Coach ist einer, den sie finden müssen,
der in irgendeiner Form Einfluss in der Firma hat,
aber nicht notwendigerweise unmittelbar in den Verkaufsprozess involviert ist.
Ich möchte es fast sagen, sie müssen
einen Freund finden
Sie müssen jemanden finden, der ihnen positiv gesinnt ist,
der auch glaubt, dass das,
was sie hier verkaufen, der Firma nützt.
Also das macht er nicht nur aus reiner Nächstenliebe, sondern schon auch,
wenn er sagt, das ist gut für mein Unternehmen.
Jetzt einmal unabhängig von dem, welcher Preis hier entverhandelt wird oder
wie es die genauen Vertragsdetails aussehen. Aber ich glaube,
diese Lieferfirma, wenn die dieses Produkt uns liefert,
das ist eine gute Idee. Und so ein Coach ist dazu darum,
ihn an Türen zu öffnen,
um in einen Hintergrund Informationen zu geben,
auch vielleicht,
um im Hintergrund
irgendwelche Strippen zu ziehen
Fragen Sie mich bitte nicht, wie Sie einen Coach finden.
Das ist die große Kunst des Key-Account-Managers.
Ob im Golfclub oder ist das ein Justiziar aus der Rechtsabteilung,
der zufällig mal bei einer Besprechung dabei ist und mit dem Sie irgendwie ins Gespräch kommen.
Ich weiß es nicht. Millerheimann sagt nur, wenn Sie
diesen Coach nicht haben, dann stehen Sie immer vor verschlossenen Türen.
Dann kommen Sie nicht in die Organisation rein und das ist
das, was Sie müssen.
Sie müssen diese Verflechtung der Organisation zwischen Lieferant und Kunde
in irgendeiner Form
zustande bringen
Also, Sie müssen ein Entscheidernutzer, Coach finden. So,
Sie haben auf den folgenden Folien dann eine etwas mehr genauer,
die... Wenn Sie dann definiert haben,
wer ist Entscheider, wer ist Wächter und so weiter,
versuchen Sie in einem zweiten Schritt festzustellen,
wie ist der Einfluss desjenigen auf die Kaufentscheidung,
auf der endgültige Kaufentscheidung, ist sie hochmittelniedrig.
Und dann natürlich ist sie positiv oder negativ,
also ob sie jetzt fünf Punkte, zehn Punkte,
100 Punkte verteilen oder neu drei, ist vollkommen irrelevant,
müssen sich na klar werden,
das ist ein wichtiger und der ist total negativ.
Und da habe ich einen Unwichtigen und der ist zwar sehr positiv,
aber es nützt mir eigentlich nichts, weil das ist unwichtig.
Aber vielleicht haben Sie viele Unwichtige, die positiv sind und
das kann vielleicht unter Umständen einer negativen, wichtigen irgendwie kompensieren.
Was Sie nämlich machen, Sie nehmen ein Blatt bei Bier,
schreiben Ihre Beeinflusse auf, schreiben dazu,
ob er wichtig ist oder unwichtig und wie es eine Haltung ist.
Und dann fangen Sie an mit einem Farbstift oder mit Klebepunkten
Pünktchen zu verteilen
Für alles, was für sie spricht, verpeilen sie einen
grünen Punkt. Für alles, was gegen sie spricht,
verteilen sie einen roten Punkt. Und überall dort,
wo sie keine Informationen haben, verteilen sie auch einen roten Punkt.
Und dann zählen sie, wie viele grüne Punkte haben sie,
wie viele rote Punkte haben sie?
Und wenn sie mehr rote, das Grüne haben,
ist es sehr unwahrscheinlich, dass sie erfolgreich sind.
Das ist der Trick. So, was machen sie?
Sie müssen an den roten Punkten arbeiten und aus den
roten Punkten grüne Punkte machen. Das heißt, Informationen,
die ihnen fehlen, müssen sie sich beschaffen.
Denken sie an den Coach, den müssen sie da
irgendwie aktivieren
Und das zweite ist, wie überzeuge ich einen Menschen,
dass das, was ich der Firma verkaufen will, gut ist.
Und da gibt es immer zwei Aspekte. Und sie haben
das hier irgendwo unter dem Thema Win-Win in den Folien.
Sie müssen den Menschen natürlich klar machen,
dass das Ding gut für die Firma ist.
Klar. Ja, weil sie natürlich das nicht kaufen.
Aber sie müssen ihm auch den Vorteil erklären,
den er persönlich hat,
wenn er diesen Produkt zustimmt,
wenn eine positive Haltung gegenüber ihrem Produkt einnimmt
Und so ein sogenannt, das nennt man den Win. Und so ein persönlicher Vorteil,
das hat jetzt nichts mit Bestellungsgeldern zu tun,
verstehen Sie das nicht falsch, sondern das sind Dinge wie,
ich verspreche mir ein höheres Ansehen in der Firma,
weil die Maschine funktioniert gut, wir produzieren mehr,
ich bin der Held,
der dafür gestimmt hat.
Ich werde befördert, mein Konkurrenzabteilungsleiter, mit dem ich mich
überhaupt nicht gut verstehe, der wird nicht befördert.
Also so negative Gefühle. Wir haben weniger Ausschuss,
wir haben weniger Nacharbeit, das heißt,
wir haben weniger Überstunden,
ich kann früher nach Hause gehen
Ja, ich bekomme eine Gehaltserhöhung. Das sind alles Dinge,
die persönlicher nutzen, persönlicher Vorteil sind. Wobei ich sage einmal,
diese Image-Aspekte, also ich bin Held, das ist wohl einer der wichtigsten.
Dass einer mehr Freizeit hat und so,
das sind schon so ein bisschen Umweg-Überlegungen. Übrigens,
wir vergessen zu sagen, das, was für die Firma ist,
das, was die Maschine tatsächlich leistet,
so für Stück pro Stunde oder sowas,
das nennt man ein Resultat.
Or result. Und Win ist eben der persönliche Nutzen.
Ich habe ihn in den Folien
einige Beispiele für Wins aufgelistet
Ja, das sind alles die Beispiele. Und gut,
Überdringlichkeit will ich jetzt gar nicht,
da gibt es so noch Überlegungen, wie entscheidungsbereit sind Menschen,
wenn sie in so einem sogenannten Ethan Kiel-Zustand sind.
Also eigentlich brauchen wir die Maschine nicht unbedingt heute,
weil wir haben kein Produktionsengpass und ja,
mit der Zeit müsste sie ausgetauscht werden, aber nächstes Jahr ist auch gut.
Das ist keiner, der ihnen wirklich hilft, sondern nur jemand,
der in so einer Wachstumshaltung ist und sagt, ja,
also unbedingt und morgen und schnell, der treibt die Sachen voran.
So, das ist das Beispiel von so einem Blatt,
wo sie ihre Beeinflusse, festhalten können.
Mila Heimann hat das auch, das Blue Sheet genannt.
Blauer Farbe, ja. Wo sie also im Prinzip der
Reihe nach den Namen eintragen können, was ist er,
ist er ein Entscheider, ist er ein Wächter,
ist er ein Coach und so weiter.
Welchen Einfluss hat er, welche Haltung hat er und was
wäre so für den ein Win, wenn ich deinen roten Punkt habe.
Und sie arbeiten so lange, sprich,
sie sprechen so lange mit den Menschen dort,
bis sie mehr grüne Punkte haben als rote.
Das ist die Logik dahinter. Dass Garantie denen natürlich
noch immer nicht, dass es wirklich funktioniert
Aber die Wahrscheinlichkeit ist schon einmal wesentlich größer und
Sie können nicht sagen, ich habe was übersehen.
Ich habe hier einen wichtigen Menschen übersehen.
Wer wichtig ist, wer unwichtig ist, müssen Sie herausfinden.
Coach fragen. Bitte. Da würde ich das richtig verstehen.
Wir reden jetzt darüber, was ein Key-Account machen müsste.
Was ein Key-Account machen muss. Was ein Key-Account machen muss,
um zu sehen, wer ist hier wichtig.
Das heißt auch nicht unbedingt, dass er selber mit all
diesen Menschen reden muss
Ja, das kann auch durchaus sein,
dass er Mitarbeiter seines Unternehmens, Technikabteilen, Qualitätssicherung, Logistik.
Ich weiß nicht, was wäre halt mit diesen Menschen am besten
auf gleicher Ebene die gleichen Themen am besten besprechen kann.
Aber er muss Überblick behalten, wäre es wichtig,
wie wichtig ist er und wie steht er zu der Sache.
Und wenn er nicht positiv zu der Sache steht,
muss er in irgendeiner Form versuchen,
dementsprechend zu einer positiven Haltung zu bekommen, weil die Entscheidung ist,
Entscheidungen in großen Unternehmen ist wahnsinnig schwer nachzuvollziehen,
gibt viele Forschungen dazu, wie entstehen solche Entscheidungen.
Und das sind gruppendynamische Prozesse, soziale Prozesse,
die lassen sich nicht am Excel-Sheet nachblicken.
Natürlich muss es eine vernünftige Basis geben, ein Business-Case,
dass dieses Produkt vernünftig ist, dass der Preis halbwegs okay ist,
dass die Lieferfähigkeit positiv eingeschätzt wird und, und, und.
Also diese Resultate müssen stimmen, ja. Aber dann kommt
noch sehr viel Psychologie dazu. Und diese Psychologie müssen sie als Key-Accounter,
ich sage mal, in irgendeiner Form abschätzen können,
wer ist denn da?
Okay, damit sind wir am Ende unserer Vorlesung.
Vielen Dank. Wir sehen uns nächsten Donnerstag für die,
die wollen, seiner Generalwiederholung. Da gehe ich nochmal
alle Folien durch. Im Schnellzugstempo sind herzlich eingeladen,
noch Fragen zu stellen und übernächste Stunde schreiben wir Klausur.
Vielen Dank