Okay. Willkommen zum Thema Vertriebsmanagement. Wir hatten das letzte Mal über Ziele und Pläne
gesprochen und ich möchte das noch mal ganz kurz wiederholen. Verkäufer sind ja Menschen,
die sehr wenige Vorgaben bekommen im täglichen Arbeitsleben, im täglichen Arbeitsprozess,
weil sie ja auch weit weg von irgendeiner Büroorganisation sind und umso stringenter müssen die,
sage ich mal, die Selbstvorgaben eines Verkäufers sein,
die Arbeitsplänen des Verkäufers sein,
um zu verhindern,
dass er von seiner zielgerichteten Tätigkeit
zu sehr abschweift
Üblicherweise bekommt ein Verkäufer ein Jahresziel, er muss so und
so viel Umsatz oder Deckungsbeitrag oder Volumen generieren.
Und jetzt besteht die Kunst darin, aus diesem Jahresziel,
ich sage einmal, im Prinzip Tagestätigkeitsziele abzuleiten.
Und das ergeht meistens über diese sogenannten Kundenplan- oder Accountplan,
wo ich das Jahresziel einmal versuche,
auf die bestehenden Kunden und möglicherweise zu akquirierende Potenzialkunden herunterzubrechen.
Was erwarte ich mir von diesen einzelnen Kunden?
Bis zu dem, was tue ich dann innerhalb einer Woche?
Wie stelle ich meine Touren zusammen? Und was tue ich
am einzelnen Tag beziehungsweise was tue ich denn dann beim
einzelnen Besuch bei dem jeweiligen Kunden
Dieser Kundenplan, man macht ihn vielleicht nicht für jeden seiner Kunden,
wenn man vielleicht weit über 100 Kunden hat,
aber doch für die Wichtigen,
also wenn sie so eine A- und A-B-C-Klassifikation haben,
auf jeden Fall für die A und die B-Kunden.
Und da ist immer das Entscheidende, was will ich?
Warum glaube ich, dass das funktionieren wird? Also diese
kritische Beleuchtung der Erfolgsfaktoren und was werde ich denn dann tun,
um das zu realisieren, was ich mir das Ziel gesetzt habe?
Also diese Planung der Mittel, was tue ich,
wie oft tue ich es, brauche ich Hilfe dazu und so weiter?
Also dieser Kundenklan ist ein Plan, also hat nichts mit dem Kunden,
Stammdaten zu tun, was habe ich denn vor bei dem Kunden,
um dann auch wirklich das Ziel zu erreichen?
Kundenvorbereitung, Besuchsvorbereitung habe ich kurz gestreift, es ist immer günstig,
wenn man sich da so eine Checkliste macht,
was habe ich bei dem Kunden vor,
warum gehe ich denn überhaupt hin, was soll dabei rumkommen und so weiter.
Besuchsberichte, Monatsberichte, es ist ganz wichtig,
dass sie das, was sie bei dem Besuch erfahren haben,
dokumentieren, natürlich auch sagen, was hatte ich vor,
was habe ich davon erreicht, das habe ich nicht erreicht,
warum habe ich etwas nicht erreicht oder warum habe ich es erreicht
In der klassischen Weise ging es auf eine Karteikarte, die Kundenkarteikarte,
wo sie dann so Eintragungen gemacht haben oder so irgendwelche Durchschreibeformulare.
Ich hatte im Außendienst noch Durchschreibeformulare, eins habe ich mal behalten,
eins hat mein Chef bekommen. Der konnte dann lesen,
was ich so den ganzen lieben langen Tag gemacht habe.
Heutzutage geht das meistens elektronisch. Teilweise schon mit mobilen Geräten,
PDAs und Tablets und was auch immer ist da schon alles gibt.
Hin und wieder gibt es auch Monatsberichte oder Berichte über große Kunden.
Gut, wo wir heute weiter fortsetzen möchten, Ist das Thema Verkaufssteuerung?
Was meine ich mit Verkaufssteuerung und warum brauche ich das?
Es gibt... Ich möchte es anders sagen.
Ein Vertriebsleiter geht nicht selber zum Kunden oder meistens nicht.
Sondern er hat eben seine Mannschaft und möchte mit dieser Mannschaft
ein gewisses Ziel erreichen und er muss mit der Mannschaft ein gewisses Ziel erreichen.
Was hat er denn überhaupt für Mittel? Diese Mannschaft dahin
zu bringen, dass die denn dann auch tun,
was er möchte oder was er für richtig hält
Das Wichtigste ist, dass er eine Laufenden soll, ist Abgleichfahrt,
also eine Art Controlling-Aktivität, weil wir vorhin von Kontrollen gesprochen haben.
Wie lege ich zum Ziel? Auch unter der Berücksichtigungssession
saisonaler Schwankungen. Und warum unter Umständen, glaube ich,
das Ziel erreichen zu können oder auch nicht erreichen zu können?
So eine Zielabweichung kann aus verschiedenen Gründen passieren,
ich sage einmal, aus allen eigenen Verschulden, eigenen Unzulänglichkeiten,
aber natürlich, weil sich der Markt anders verhält,
als er geplant war
Ein Wettbewerber ist mit einem neuen Produkt auf dem Markt
gekommen oder mit Preisen auf den Markt gekommen,
mit denen ich so einmal nicht gleich mit kann oder hat sonst Interesse bei den Kunden erweckt.
Irgendwie muss ich jetzt auf diese Marktveränderung reagieren oder ich muss auf interne Unzulänglichkeiten reagieren.
Und was habe ich denn als Verkaufsleiter für Möglichkeiten?
Eigentlich nur, dass ich meine Truppen umdirigiere.
Ich kann nur mit jedem einzelnen Gespräche führen,
was er tun soll, wie er es tun soll,
wie oft es tun soll.
Also Sie hören schon, das geht schon so wieder
in Richtung Kundenplan.
Welche Kunden soll er bearbeiten
Vielleicht haben Verkäufer Zeit damit verbracht, Kunden zu bearbeiten,
die nicht wirklich gewinnbringend sind. Oder hat versucht,
Produkte zu verkaufen, die nicht wirklich zielführend sind.
Sie können also nur sich Verkäufer,
für Verkäufer hernehmen und mit ihm Gespräche führen, was wäre?
Natürlich aus der Sicht des Verkaufsleiters, die optimale Verkaufsmethode.
Natürlich hat jeder Verkäufer doch seine eigene Meinung dazu und
im Dialog bilden sich da ganz vernünftige Lösungen heraus.
Sehr häufig ist es ja auch so, dass Verkäufer,
gerade wenn es um neue Akquisitionen geht,
sehr lange hängen bleiben bei einem Hoffnungskunden
Und der Hoffnungskunde vertröstet ihn und vertröstet ihn und vertröstet ihn.
Und irgendwann muss jemand sagen, so,
jetzt ist Schluss, jetzt ziehen wir den Stecker.
Jetzt haben wir so viel Aufwand getrieben, es ist nichts
dabei rumgekommen. Und Verkäufer neigen dazu zu sagen,
naja, aber das nächste Mal und vielleicht doch.
Und da muss ein Verkaufsseite dann auch rigoros einschreiten und sagen,
nein, den hast du jetzt fünfmal besucht,
da haben wir schon drei Angebote abgegeben und nachgebessert und preisverhandelt.
Und der kauft noch immer nicht, jetzt lassen wir es auch gut sein.
Nämlich, sie kennen alle das Problem der Opportunitätskosten,
wenn ich Zeit für einen Kunden aufwende,
kann ich ihn nicht mit einem anderen Kunden aufwenden
Und unter Umständen ist es lukrativer Zeit für andere Kunden,
Neukunden aufzuwenden, als auf den einer Sicht zu konzentrieren,
mit dem so und so dann wahrscheinlich nichts wird.
So, also das ist das Thema der Verkaufssteuerung.
Controlling reagieren auf Marktveränderungen und was sie tun können,
ist mit ihren Leuten über Prioritäten zu sprechen.
Wenn Sie generell mit Verkäufern über Prioritäten sprechen,
weil Sie vielleicht das Ziel nicht erreichen, Gibt es zwei ganz unterschiedliche Methoden,
man nennt es ja auch Management-Systeme, wie sie Leute motivieren.
Meistens ist das ja auch irgendwie mit dem Gehaltssystem verknüpft.
Und sie erinnern sich, wir haben ursprünglich gesprochen über die
verschiedenen Möglichkeiten der Prozessorientierung im Vertrieb oder der Ergebnisorientierung im Vertrieb.
Ergebnisorientiert ist es immer, wenn ich dem Verkäufer eine größtmögliche Freiheit lasse,
die Wahl der Mittel ihm überlasse und sage,
das und das erwarte ich mir.
Prozessorientierung bedeutet, dass ich dem Verkäufer relativ klar vorgebe,
was er zu tun hat und wie er es zu
tun hat und wie oft er es zu tun hat
Ich leite ihn sehr konkret an, in der Erwartung,
dass die Einhaltung dieses Prozesses auch wirklich dann zum Erfolg führt.
Wenn wir jetzt so von Managementsystemen sprechen oder Motivationssystemen,
spricht man hier entweder von der Erfolgskontrolle oder von der Verhaltenskontrolle.
Erfolgskontrolle passt zur Zielorientierung. Ich gucke gar nicht so sehr,
was der Verkäufer tut. Ich belohne den Verkäufer dafür,
was am Ende des Tages rauskommt.
Ganz gleich, wie er es gemacht hat.
Hat er sein Ziel erreicht? Bekommt er seinen am Bonus
? Hat er es über überfüllt, bekommt einen
besonders großen Bonus
Und hat es nicht erreicht, bekommt er nichts.
Strafpunkte oder was auch immer. Man nennt das auch so
mit Schlagwort Macht des Kunden. Warum? Der Verkäufer ist eigentlich
vollkommen abhängig davon, ob der Kunde kauft oder nicht.
Kauft er, ist es für ihn gut,
für seine Provision gut oder seinen Bonus?
Gut, kauft er nicht? Ist er nicht. Das heißt,
der Verkäufer fürchtet den Kunden, sagen wir so.
Das andere, und das ist das, was zur Prozessorientierung passt,
nennt man auch Verhaltenskontrolle. Ein Verkäufer wird im Prinzip auch gehaltsmäßig dafür belohnt oder wird belobigt dafür,
wenn er diese Dinge einhält,
die die Firma von ihm erwartet, an Verhaltensweisen,
wenn er so und so viel Besuche über neue Kunden gemacht hat,
wenn er nicht mehr als so und so viele Kilometer gefahren hat,
so und so viele Übernachtungen, fern vom Mondort und so weiter.
Also diese Dinge, die so als Prozess Inputziele auch irgendwo
mal angeführt sind, wenn er diese Dinge konkret einhält.
Damit ist der Verkäufer natürlich abhängig von der Beobachtung durch seinen Vorgesetzten.
Man nennt das daher auch Macht des Managers.
Es gibt kein besser oder schlechter. Es gibt vielleicht
für die eine Verkaufssituation eher die eine,
für die andere
eine andere Methode
Nur eines dürfte man auf keinen Fall machen,
die beiden Dinge so stark vermischen, dass sie versuchen,
aus einem Beamten einen reißenden Löwen zu machen.
Diese Vorgabe von Tätigkeiten entspricht ja eher so einer Beamtenmentalität.
Und dieses Thema Ergebniskontrolle tu, was du willst, aber schau,
dass dabei was rauskommt, entspricht dir eher so dem reißenden Löwen.
Und was eben gar nicht gut funktioniert, wenn sie das so kombinieren,
dass der Gute oder die Gute dann eigentlich gar nicht mehr weiß, was sie tun soll.
Es gibt zwar eine Methode, diese verschiedenen,
und ja auch teilweise konfliktierenden Ziele, will ich sagen,
einen Eingang zu bringen, aber zumindest in einer geschlossenen Format darzustellen.
Sie haben vielleicht schon mal das Schlagwort Balance Scorecard gehört,
dass die verschiedenen Aspekte, finanzielle Kundenorientierung,
auch Weiterbildung und so weiter, sehr gut zusammenbringt.
Aber wir dürfen nicht vergessen, trotzdem gibt es Ziele,
die sich widersprechen. Wenn ich sage,
du musst mindestens so und so viel Umsatz erzielen,
du darfst aber nicht mehr als x Kilometer fahren,
dann kann das unter Umständen im Widerspruch stehen.
Zumindest auf dem ersten Blick. Also das Wichtigste ist,
diese konfliktierenden Ziele dürfen nicht zu stark im Konflikt stehen,
sagen wir es mal so. Ich habe hier unten noch hingeschrieben,
Sicherung ethischer Verhaltensweisen, wenn Sie als Firma sehr im Rampenlicht stehen,
im Rampenlicht der Öffentlichkeit oder der Internet-Community,
dann wird Ihnen mehr oder weniger nichts übrig bleiben als dieses Thema der Verhaltenskontrolle durchzuführen.
Sie können es sich nicht leisten, dass der eine oder andere Mitarbeiter,
aus welchen Gründen auch immer, zu Mitteln greift,
die zumindest in der Öffentlichkeit als nicht zulässig angesehen werden.
Sie schaden da mit ihrem Firmenimmage dermaßen,
das können Sie also durch Verkaufserfolge in keiner Weise reparieren
Also heute, wo so viel, also über Unternehmensethik und so weiter gesprochen wird,
greift schon deswegen dieses Thema Verhaltenskontrolle immer mehr um sich.
Wie bringe ich den dazu, weiter zu blättern?
Okay, das war zu viel. Eine Möglichkeit,
dieses Gespräch mit ihren Mitarbeitern als Verkaufsleiter zu vereinfachen,
welche Kunden sind denn die,
die prioritär bearbeiten sollen und welche Mühe vielleicht erst zwei,
dreieck, ist jedem Kunden ein Merkmal zuzuordnen,
entweder eine Wertzahl oder auch einen Kundenschlüssel.
Aus dem hervorgeht, wie wertvoll ist denn dieser Kunde für das Unternehmen?
Übrigens vorsichtig, das Wort Kundenwert oder im englischen Customer Value, kann zweierlei Bedeutungen haben.
Das eine ist der Wert des Kunden für das Unternehmen,
das ist das, wovon wir hier sprechen.
Das zweite ist der Wert des Angebotes des Unternehmens für den Kunden.
Also genau rum, andersrum. Aber wenn wir hier von Customer Value sprechen oder Kundenwert,
dann meinen wir, es geht darum,
wie wertvoll ist der Kunde für das Unternehmen oder wie sehr,
glaube ich, muss ein Kunde bearbeitet werden,
um entsprechend für das Unternehmen positiv Beitrag zu leisten.
Es lassen sich auch mit diesem Kundenwert Rechnungen oder auch Kundenschlüssel
sehr gut die sogenannten Service-Levels definieren.
Und das Service-Level versteht man, wie viel Einsatz möchte ich
für einen Kunden leisten
Ganz konkret ausgedrückt, wie oft im Jahr besuche ich ihn.
Kann aber auch andere Dinge beinhalten, zum Beispiel auch bei der Preisgestaltung,
gibt es zum Beispiel für Kunden, die kleine Mengen kaufen,
einer kleinen Mengenaufschlag, oder gibt es den nicht?
Bei einem insgesamt großen Kunden mag ich durchwegs auf diesen Kleinmengenaufschlag verzichten,
weil im Verhältnis zum Gesamtumsatz ist das irrelevant,
kann aber mit den Kunden, ich sage einmal,
ziemliche Fiktionen erzeugen.
Das beschieht auch durch automatische Bestell- und Rechnungsabwicklungssysteme,
dass sich ja Aufschläge sehr teilweise sehr schlecht zu verarbeiten sind.
Bei einem kleinen Kunden, wo mein Umsatz dementsprechend klein ist,
kann ein Aufschlag für Sonderleistungen, wie zum Beispiel Kleinmengen,
Eillieferungen und so weiter, durchwegs interessante Profitabilitätskomponente beinhalten.
Bitte. Habe ich hier nicht das Problem,
dass ich es ja am Kunden fast unmöglich gemacht habe,
vor einem 10 zu einem Leben und wahr zu werden.
Weil hiermit habe ich ja nicht die Chance, vorhandenes Potenzial,
unterschätzen, weil ich darf nicht in der Fälle was machen.
Das hängt, Sie sagen vollkommen richtig, verhindert.
Was passiert mit einem kleinen Kunden, der möglicherweise
ein großer Kunden werden könnte? Aber dadurch,
dass ich ihn eigentlich nachlässig behandle,
wieder nie
ein großer
Ich sage mal, der Grundfehler wäre, diese Klassifikation,
sei es ein Wert, sei es so eine ABC-Gasifizierung,
nach dem momentan getätigten Umsatz zu machen.
Solche Klassifizierungen muss man immer nach dem Gesamtpotenzial dieses Kunden machen, was zweierlei Gründen.
Erstens einmal, ein großer Kunde mit einem großen Bedarf,
hat auch eine andere Vorstellung, was Preise betrifft.
Auch wenn er seinen Bedarf bei mehreren Lieferanten deckt,
der ist dann ein großer Kunde,
der halt bei mehreren Lieferanten kauft,
aber nicht der splittet sich nicht in mehrere
kleinere oder mittlere Kunden
Also das Preisniveau bei einem Kunden,
in einem großen Bedarf ist immer niedriger,
als wenn sie einen Kunden haben, der mittelgroß ist,
wo sie vielleicht die gleiche Menge liefern.
Aber das ist dann eben das ingesamt Bedarf. Das heißt,
sie müssen von der momentanen Umsatzbetrachtung weckt seiner Potenzialbetrachtung.
Sie müssen gucken, ist das einer, der schon Apriore
groß ist oder auch groß werden kann. Und ich glaube,
ich habe schon einmal über das Thema Kundenschlüssel gesprochen,
dass man ja da nicht nur unbedingt den momentanen Wert betrachtet,
sondern diese sogenannte Customer Lifetime-Betrachtung macht.
Wie könnte sich über die nächsten Jahre
der Geschäftsverlauf entwickeln
Das ist nicht ganz trivial, der stellt relativ hohe Anforderungen an
die Datenqualität, aber es ist das Mittel der Wahl.
Also ein A-Kunde ist nicht einer, mit dem ich
einen großen Umsatz mache, sondern deren großen Bedarf hat.
Auch wenn ich momentan gar keinen oder einen kleinen Umsatz mache.
Weil wenn ich den zum Beispiel neu akquiriere,
beginne ich meistens mal dort ganz klein.
Trotzdem ist ein Arc-Kunde oder Triplay oder was auch immer,
wie immer sie ihre Klassifikation dann mache.
Okay, diese Verkaufssteuerung nach Kundenwert, ich sage mal,
ersetzt sehr viele Diskussionen, was wichtige Kunden sind und was wir mit diesen Kunden machen.
Wenn sie im Außendienst dann die Vorgabe geben, ah Kunden,
bitte etwa sechsmal im Jahr besuchen und B-Kunden zweimal und zehn Kunden gar nicht.
Dann gibt es das schon mal so und klare Vorstellung.
Davon kann es natürlich Abweichungen geben. Gut begründete Abweichungen sind natürlich
selbstverständlich. Aber wenn es zu einem zehn Kunden dreimal im
Jahr hingegangen wird, dann ist das wahrscheinlich nicht okay.
Zumindest muss eine gute Begründung dafür geben.
Man kann über alles reden. Das ist das Thema Verkaufssteuerung
, Prioritätensetzung. So, ich komme jetzt auf ein Thema
Das im Vertrieb sehr unbeliebt ist. Und das ist das
Thema Controlling. Das ist aus zweierlei Gründen sehr unbeliebt.
Es ist bei den Leuten, die gecontrolt werden und bitte
Controlling hat nichts mit dem deutschen Wort Kontrolle zu tun.
Und dann ist eine laufende Beurteilung der Abweichungen von einem Ziel und
Ergreifung der notwendigen Maßnahmen, um diese Abweichung zu minimieren.
Es ist auch deswegen sehr unbeliebt, weil Controlling erfordert Daten,
Daten, aus denen sie irgendwelche Kindzahlen bilden,
die sie mit irgendwelchen Zielen vergleichen können und so weiter
Und bei dem Vertriebsprozess als Ganzes fallen sehr wenig Daten an.
Es sei denn, die Buchhaltungsdaten wie Umsätze. Ja,
aber Umsätze sind leider keine sehr gute Größe für Controlling-Maßnahmen oder
keine ausschließliche Größe. Ja, wenn sie Kennzahlen bilden,
dann kann man schon sehr gut irgendwelche Umsatz pro Besuch oder
Umsatz pro Auftrag und Umsatz pro irgendwas, ja,
bilden aber Umsatz allein ist nicht sehr aussagekräftig zu können.
Aus dem Umsatz allein nicht feststellen,
ob der Vertriebsprozess gut gelaufen ist,
richtig gelaufen ist
Schiefgelaufen ist, ein Zufallstreffer ist, wie immer der Umsatz zustande gekommen ist.
Ja, sie sind plötzlich ein Umsatz in ihrem SAB-System,
weil hier eine Rechnung bezahlt wurde, also zumindest in eine Rechnung ausgestellt wurde.
Aber was eigentlich dazu geführt hat, wie der Prozess abgelaufen ist, wissen sie nicht.
Und beim Vertriebscontrolling geht es ja darum, dass es sich Gedanken machen,
wie steuere ich den Prozess, den Vertriebsprozess als solchen.
Ich habe hier mal eine ganz interessante Grafik gefunden,
wo hier Vertriebsprozess und Produktionsprozess gegenübergestellt wurden.
Der Produktionsprozess fallen hunderte Daten an, Maschinenstunden Stromverbrauch,
Ausschuss, Materialeinsatz, Ich weiß nicht was.
Da liefert ihre Buchhaltung in der Kostenrechnungssystem jede Menge an Daten und ein Controller,
hat gar nicht so viele Stunden am Tag,
dass er die zu vernünftigen Kennzahlen verarbeiten kann.
Beim Vertriebscontrolling, wo es ja hier geht um Kundenbedürfnisse erkennen,
umsetzen in Lösungen,
diese Lösungen dem Kunden wieder anzubieten und hier zu einem Abschluss zu kommen,
noch bevor das Ganze ja in die Produktion geht oder halt wo eingekauft wird,
dazu gibt es nahezu keine Daten.
Es sei denn, sie beginnen mehr oder weniger manuell diese
Daten zu Erheben. Ich habe diese Problematik hier über die
Daten mal in einer Folie zusammengefasst. Was sie interessiert,
ist ja, wie komme ich von einem gewissen Input zu
einem gewissen Output oder welchen Input muss ich liefern,
um einen gewissen Output zu erzeugen und das im Betriebsvertriebsprozess,
wo ebenso wenig Daten da sind.
Ich habe hingeschrieben, so ein wenig lakonisch,
wie viele Würmer muss ich denn dem Hund zur Verfügung stellen,
dass es dann auch mal
ein Ei legt
Das ist eigentlich so die klassische Problematik des Controllings,
dass sie die Relation zwischen Würmern und Eiern feststellen.
Die Eier sehe ich noch, die Würmer, da habe
ich schon ein viel größeres Problem. Es gibt natürlich,
bevor ich an die Vertriebskennzahlen komme, es gibt natürlich zwei Möglichkeiten.
Entweder sie installieren ein ausgefuchstes CRM-System. Das ist ein System,
wo innerhalb des Vertriebsprozesses der Vertriebler selber auch der Innendienst sehr viele Daten hinterlegt oder generiert.
Jeder Besuch wird dokumentiert, wie lange hat er gedauert,
wie viele Leuten hat er stattgefunden, wie viele Kilometer Anfahrt,
wie viele Kilometer Abfahrt, war er erfolgreich, war er nicht erfolgreich.
Und wenn Sie ein System mit solchen Daten füttern und das auch noch wirklich konsistent und von guter Qualität,
da lacht natürlich das Controllerherz,
da kann man natürlich sehr viel herauslesen,
wie viele Kilometer waren notwendig,
um einen erfolgreichen Abschluss zu generieren oder ich weiß nicht,
Sie können wunderbar dann zwischen Außendienstleuten vergleichen,
der braucht so und so viele Besuche für einen erfolgreichen Abschluss,
ein anderer so und so viele und warum braucht ihr mehr und warum
braucht ihr weniger und schon können Sie also diese klassischen Fragen stellen und versuchen zu verstehen,
wie der Prozess läuft oder wie er eben nicht gut läuft
und entsprechende Gegenmaßnahmen
Zu generieren. Ich habe ihnen da eine Folie hineingepappt,
über Vertriebskindzahlen, also Kennzahlen sind ja so eine Methode des Controllings,
indem ich einen wert, meist durch einen anderen dividiere,
dass ich zu einer Größe komme,
die dann vom Grundwert wieder unabhängig ist,
also irgendwelche Prozente oder so etwas ergibt, um auch Einheiten verschiedener Größen,
Firmen verschiedener Größen ganz gut vergleichen zu können.
Wie gesagt, die Problematik ist die Datenbasis, die zweite Möglichkeit,
wenn sie also nicht so ein ausgefuchstes CRM-System haben,
sie versuchen einfach die wichtigsten Dinge einem mehr oder weniger simplen Form zusammenzutragen.
Und da möchte ich Ihnen ein Beispiel zeigen, dass mir,
weil es so simpel ist, einfach gut gefallen hat,
das habe ich bekommen bei einem Besuch in den Tschechien,
in Prag, von den Kollegen dort, von dem deutigen Verkaufsleiter,
der gesagt hat, ja, er möchte einfach wissen,
was seine Leute machen und machen Sie auch das,
was er Ihnen so sagt.
Und er hat gesagt, ich mache Folgendes. Ich gebe
denen einmal im Monat ein Excel-Sheet, das so aussieht.
Sie sind es vielleicht von hinten nicht so gut,
aber ich sage Ihnen die wichtigsten Felder.
Das aggregiere ich aufs Jahr und vergleiche es mit den Zielvorgaben.
Und das dient mir als Grundlage für Gespräche mit meinen Außendienstleuten
Und ich finde das Ding genial, weil es ist wenig Aufwand für den Außendienst.
Es ist wenig Aufwand für den Verkaufsleiter und es generiert eigentlich
die allerwichtigsten Daten auf einen Blick. Sie haben da oben,
wie viele Tage war er auf der Straße on the road
und wie viele Tage war er nur im Heimbüro?
Ein ganz wichtiger Kindsaal, weil das einen Hinweis gibt auf
Administrationszeit versus aktive Verkaufszeit. Wir haben es vorhin im Referat gehört,
große Prozentzahlen der Zeit gehen einfach auf Administration drauf.
Wie viele Kunden Prospect Wizards, ja.
Wie viel Potenzialkunden wurden besucht und wie viel Tatsächliche Kunden?
Wie viele Angebote abgegeben und wie viele Kilometer gefahren?
Das sind Zahlen, die hat der Außendienst meistens im Kopf. Angebote,
wenn sie ein ausgegefuchstes Angebotsmanagementsystem haben,
lassen sie da sich eine Statistik rauslaufen,
wenn sie eine kleine Firma sind, sind das Papierangebote,
sind das Word-Dokumente, die nirgendwo erfasst sind,
meistens nicht einmal eine Nummer haben, Kauf der Kunde ist gut,
kauft er nicht, wirft das Angebot weg.
Aber wie viel man so rausgegeben hat im Monat,
das weiß man dann in etwa noch
Und dann sind noch, wie viele neue Kunden hast du
in dem Monat und was ist so eher voraussichtlicher Jahresdeckungsbeitrag.
Gut, dann hat er das so auf einen
einfach zusammen kopiert, auf ein Ding.
Und ganz spannend ist eben hier so dieses letzte Ding.
Das ist ein total und ein Durchschnitt. Und das vergleicht
er hier mit Planwerten. Und zum Beispiel Anzahl der Besuche
bei Potenzialkunden hat er hier im Durchschnitt 32 pro Monat.
Die Vorgabe war 47. Wunderbare Grundlage für eine Diskussion mit
dem Außendienst. Warum hast du nicht mehr geschafft?
War die Annahme falsch,
kann immer sein
Hast du deine Prioritäten falsch gesetzt? Oder gibt es andere Gründe,
wie zum Beispiel Firefighting? Irgendwelche Probleme gab es mit anderen Kunden,
wo du ja mal ganz schnell hin musste und hatte daher
keine Kapazität, um Potenzialkunden zu besuchen.
Fivefighting ist schlecht, Prioritätensetzung ist falsch. Planungsannahmen schlecht sind
auch schlecht. Also falsche Planung sind auch schlecht.
Irgendwo muss man zu einem vernünftigen Konsess kommen,
aber es gibt hier Grundlage für eine gute Diskussion,
für eine qualifizierte Diskussion zwischen Verkaufsleiter und Mitarbeiter.
Das Gleiche hier hier, wie viele Neukunden.
Wir erwarten uns zwei
Neukone, da gibt es gar kein Ziel, sorry.
Ja, Success Rate of Prospect, das war interessant.
Es gab eine Annahme, wie viel von Potenzialkunden,
die ich besuche, kann ich zu kaufenden Kunden umwandeln.
Tatsächlich hat er hier 5 Prozent. Planungsannahme war 20 Prozent. So,
jetzt kann es sein, dass die Planungsannahme ein Wunschdenken war,
ja, also sozusagen einer von 5 Potenzialkunden wird zu einem kaufenden Kunden.
Kann auch sein, dass der Verkäufer Abschluss problemartig hat,
ja, oder Closure nennt man das im Englischen,
dass die vielleicht ganz gut verhandelt,
aber nicht so wirklich zum Punkt kommen
Nicht so dem Handschlag mit dem Kunden. Vielleicht muss der nachgeschult werden.
Vielleicht muss man sonst etwas mit ihm tun. Also ich sage mal,
eine relativ simple Systematik, wenig Zeitaufwand, relativ viel Effekt.
Das geht natürlich nicht bis auf die dritte Dezimale,
aber erfüllt den Zweck mehr als notwendig.
Gut, und dann gibt es natürlich hier noch neue Kunden,
bla bla bla. Ich habe Ihnen hier noch,
ich weiß nicht, ob man das hier lesen kann.
Ich habe Ihnen hier zwei Blätter, das und das nächste.
Was sind denn so üblicherweise im Vertriebscontrolling benutzte Kennzahlen Das ist eine Studie,
die relativ neu ist, auf die ich unlängst erst gestoßen bin,
die eine Befragung von, ich weiß nicht,
wie vielen hundert Leuten in der Vertriebsorganisation,
Verkäufer und Verkaufsleitern und so weiter, Geschäftsführern gemacht hat,
Firmen verschiedener Größenordnungen und so weiter, die einfach feststellen,
welche von so gängigen Kennzahlen finden denn heutzutage in den Betrieben Verwendung.
Und ich finde, es ist ganz interessant zu sehen,
wenn sie sich nur die erste Zahl hier ansehen,
Anzahl Kundenbesuche, je Verkäufer,
pro Tag oder pro Monat oder was auch immer.
Das sagen eigentlich nur ungefähr ein Drittel,
also steht da 36 Prozent all der Firmen,
dass sie das in irgendeiner Form interessiert oder erheben.
Weitere 22 Prozent sagen fallweise. Also ich muss nur sagen,
wenn jemand das fallweise sagt, dann ist das so,
naja, wir haben es mal vorgehabt,
aber eigentlich haben wir es nicht geschafft einzuführen.
Ist ein Widerstand des Betriebsrats gescheitert oder ein Widerstand der Verkäufe
oder eigentlich sind wir zu fauler oder zu unfähig,
die Zahl wirklich zu erheben.
Also das Drittelteil oder etwas über ein Drittel,
diese 36 Prozent, das glaube ich schon,
die Fallweise und die
nicht,
glaube ich nicht
Das heisst ein Drittel aller verkaufenden Organisationen interessiert sich eigentlich,
was tut der Außendienst so den ganzen Tag?
Wie viel Besuche macht denn der? Und ist das gut
oder ist das nicht gut? Entspricht das irgendwelchen Vorstellungen in
der Firma oder tun die, was sie wollen? Gut,
die anderen Sachen sind vielleicht schon etwas mehr Sophisticated Deckungsbeitrag pro Produkt,
pro Auftrag pro Projekt, pro Abseitskanal und so weiter.
Noch eine wichtige Zahl, Anzahl Neukundenbesuche.
Die Verkäufer. 27 Prozent. Also ungefähr ein Viertel
Die anderen Organisationen interessiert nicht, wie viel Neukunden besucht werden.
Neukundenakquise ist aber das Herzblut des Vertriebs. Muss sein.
Kosten ihr Kundenbesuch. Sechs Prozent. Ich sehe einen Kosten pro Kundenbesuch
ist auch etwas, das kann man sehr schlecht berechnen.
Man kann das grob mal abschätzen. Ich habe meinen Verkäufern
immer gesagt, ihr kostet pro Besuch 300 bis 500 Euro.
Dann haben die alle Haarausfall bekommen, haben gesagt, das Billigste ist,
wir bleiben zu Hause und gehen gar nicht zum Kunden,
dann kosten wir gar nicht gesagt, nein,
nein,
so war es
nicht gemeint
Aber so bei der Anzahl der Besucher,
die er macht und die Kosten, die ihr generiert,
einschließlich nur Nebenkosten, kommt so ein Satz in etwa heraus.
Mit dem Hinweis auch bitte, wenn ihr schon einen Kunden besucht,
dann solltet ihr zumindest auf lange Sicht diese 300 bis 500 Euro auch generieren,
aber einen Deckungsbeitrag, nicht einen Umsatz.
Okay, Umwandlungsquote von Angeboten zu Aufträgen, 36 Prozent.
Auch eine brutal wichtige Zahl. Schlussfolgerung meinerseits,
viele Vertriebsorganisationen sind im Blindflug unterwegs, solange es wirtschaftlich gut geht,
kein Problem, wenn es wirtschaftlich knapp wird,
Ich kann das ein Riesenproblem werden,
weil Controlling können sie im Vertrieb nicht von heute auf morgen einführen.
Controlling im Vertrieb stößt auch sehr stark auf emotionale Widerstände,
der Vertriebsmitarbeiter. Und ich kenne nicht nur einen Vertriebsleiter,
der sagt, nein, also die Zahlen,
die will ich gar nicht so genau wissen, ich vertraue meinen Leuten.
Ja, schön. Vertrauen ist gut,
Kontrolle ist besser, weil ich glaube auch nicht,
dass die Leute, denen hier vertraut wird,
dass die bewusst was schlecht machen,
nur im einen oder anderen Fall können sie es vielleicht nicht
besser.
Mit dem Thema möchte ich dann auch heute schließen.
Und das nächste Mal wollen wir uns mit der Geburt von
Neukunden, also mit Neukundenakquise beschäftigen.
Vielen Dank bis nächsten Donnerstag