Okay, willkommen zum Thema Vertriebsmanagement. Wir hatten das letzte Mal
über Pläne und Ziele gesprochen und möchten das heute fortsetzen.
Ein Problematik bei der ganzen Planung ist ja immer,
inwieweit versuche ich neue Kunden zu akquirieren oder bestehende Kunden zu behalten.
Der Unterschied zwischen beiden ist rein ein Kostenfaktor,
man spricht mit der Literatur davon,
dass es zwischen 7 bis 10 Mal teurer ist,
einen neuen Kunden zu gewinnen,
als einen bestehenden Kunden zu halten
Natürlich sehr abhängig davon, ob es ein Investitionsgut oder ein Verbrauchsgut ist,
ist ja das Thema bestehender Kunde, so etwas differenziert zu sehen.
Wenn jemand eine Investition, alle drei oder fünf Jahre mehr tätigt,
ist er auch über die drei Jahre, die er eben jetzt nahe nicht kauft, auch ein Bestandskunde.
Okay, ich fahre das nur alles herunter. Das Thema Bestandskunden ist auch für Verkäufer meistens ein angenehmes,
man kennt die Kunden, man kennt deren Besonderheiten,
man kennt die Leute dort,
es ist also auch rein menschlich, wesentlich angenehmer,
einer Bestandskunden zu betreuen, als einer neuen Kunden kennenzulernen,
dort mal die Leute kennenzulernen, überhaupt mal vorgelassen zu werden,
also sozusagen einzudringen in dieses Reich und da mal,
ja ich sage mal, einen Fuß in die Tür zu bekommen.
Daher neigen Verkäufer auch ganz gerne dazu,
so man ihnen nicht klare Ziele gibt, sich eher mit Bestandskunden zu beschäftigen,
als sich mit Neukundenakquise, ich sage mal, rumzuschlagen.
Allerdings, wenn ein Unternehmen wachsen möchte Breches unternehmen möchte,
nicht wachsen. Werden Sie mit Bestandskundenpflege das nicht hinbekommen?
Selbst wenn Sie aus bestehenden Kunden weitere Potenziale erschließen,
also sogenannte Cross-Selling oder Upselling, werden Sie nicht wirklich zu nennenswerten Wachstum kommen.
Also Wachstum geht fast immer nur mit Neukunden.
Und? Dann gibt es natürlich auch das Problem,
Kunden verschwinden hin und wieder,
weil sie entweder woanders kaufen oder weil sie den Betrieb schließen,
in Konkurs gehen oder was auch immer.
Das heißt, es gibt so eine Art natürlichen Kundenverlust.
Da müssen Sie nochmal gar nichts falsch gemacht haben als Verkäufer.
Eine Art natürlichen Kundenverlust, den Sie durch entsprechende Neukunden
wieder ausgleichen müssen
Ohne nochmal groß zu wachsen. Im Englischen nennt man übrigens
diesen Wechsel zwischen Verlieren von Altkunden und Gewinnen, von Neukunden,
nennt man Churn, CH-U-R-N. Wenn Sie einmal diesen Ausdruck hören sollten.
Churn. Okay, das war das Thema Bestandspflege,
Neukundenakquise im Rahmen der Ziele, die einem Verkäufer vorgegeben werden.
Sprich, er muss auch Ziele bekommen, inwieweit er neue Kunden zu bearbeiten hat.
Ziele ergeben sich meistens aus den Unternehmen ins Gesamtziel, Deckungsbeitragsziele,
Volumensziele, haben oft auch sollten sie eine eigene Produktion haben,
etwas auch mit dem Produktionsziel zu tun.
Also das, was produziert wird, soll ja auch verkauft werden
oder umgekehrt soll produziert werden, was verkauft werden kann.
Das ist ja immer ein ewiges Dilemma, denn wenn nicht
genügend verkauft wird und nicht genügend produziert, steigen die Einheitskosten.
Okay, üblicherweise gibt die Unternehmensleitung mal ein Gesamtziel vor,
man nennt das dann auch Top-Down, man sagt, okay,
in dem Jahr müssen wir so und so viel Deckensbeitrag oder so und so viel Umsatz erzielen für den gesamten Verkauf.
Und der gesamte Verkauf muss es auf die einzelnen Verkaufsgebiete,
auf die einzelnen Verkäufer entsprechend umlegen.
Die einzelnen Verkäufe finden diese Ziele üblicherweise weit überzogen. Speziell,
wenn die Ziele in einer Form generiert werden, dass man sagt,
ja, Umsatz vom letzten Jahr plus 10 Prozent.
Das sind meistens keine sehr leicht zu akzeptierenden Ziele.
Man kann daher mal auch die Verkäufer fragen,
was würdet ihr denn so schätzen,
was könntet ihr die nächstes Jahr oder nächste Periode,
so ein Umsatz generieren.
Das wäre das eine sogenannte Bottom-Up-Schätzung. Da gucken die Verkäufer
je Kunde, was könnte da rumkommen,
vielleicht ein paar neue Kunden dazu.
Üblicherweise liegt diese Zahl unter dieser Top-Down-Zahl
Und dann spricht man auch von Gegenstromplanung. Das ist dann ein Diskussionsprozess,
wo die Geschäftsleitung und die Verkaufsleitung versucht,
in einer sachlich begründbaren Art und Weise die Verkaufsziele an die Verkäufer zu vermitteln,
weil wenn ein Verkäufer nicht hinter seinem Ziel stehen kann,
wird er sich auch sehr schwer tun, es zu erreichen.
Ziele müssen erreichbar sein. Erstaunlicherweise ist es in vielen Firmen so,
selbst wenn Verkaufsziele von Jahr zu Jahr steigen für den einzelnen Verkäufer,
wenn sie doch immer wieder erreicht, warum das so funktioniert,
obwohl es eigentlich eine Menschenmöglichkeit nicht denkbar ist,
kann ich mir selbst auch nicht erklären,
aber es muss doch etwas mit Erfahrung von Verkäufern
Und ja, vielleicht dann doch nochmal ein extra Engagement zu tun haben. Okay,
dieses Thema Balance Square Cut, glaube ich,
habe ich schon mal erwähnt, bei dem Thema Management-Systeme,
nach dem Verkäufer heutzutage ja nicht nur mit Umsatzzielen, Deckungsbeitragszielen ausgestattet werden,
sondern auch mit Verhaltenszielen oder eben Vorgaben wie für Besuche,
wie viele Kilometer sie zu machen,
Sicherheitsvorschriften einzuhalten im Straßenverkehr und schieße mich tot.
Versucht man diese Teils konfliktierenden Ziele in einem Blatt zusammenzufassen,
sodass sie leicht verständlich sind,
und übersichtlich sind und man auch dagegen unter dem Jahr messen kann.
Man nennt dieses Prinzip, also eine sogenannte Balance Square Card.
Gut. Wie kommt jetzt der einzelne Verkäufer von seinem Jahresziel
zu seiner täglichen Aktivitäten?
Da gibt es ein mehr oder weniger durchgängigen Prozess oder durchgängiges Schema.
Es beginnt immer mit einem Jahresziel. Wie gesagt,
Output-Ziele oder Prozessziele hin und wieder spricht man auch
von Voraussetzungszielens,
sogenannte Structural
Targets oder Objectives, wo es darum geht,
ein Verkäufer muss, um seine Qualifikation noch zu verbessern,
vielleicht seine Fachkenntnisse erwerben oder er braucht eine spezielle Unterstützung vom
Marketing für eine gewisse Kundengruppe oder so etwas.
So, mit diesem Jahresziel ausgestattet und ich sage mal auch einverstanden,
wird er mal dieses Ziel auf Einzelnen bestehende Kunden und vielleicht
noch neu zu akquirieren, die Kunden umlegen.
Damit ergibt sich ein Ziel, je Kunde.
Der tut das vielleicht nicht für alle seiner Kunden,
also wenn wir jetzt so davon ausgehen,
es gibt so eine ABC-Systematik,
aber auf jeden Fall für seine A-Kunden und auch für die
meisten B-Kunden
Dass er mal sagt, für diese, von diesem Kunden erwarte ich mir
exakt so und so viel Umsatz und so viel Wirkungsbeitrag.
Gut, wenn ich diese Ziele, ihr Kunde habe,
muss ich mir ja überlegen, was tue ich denn,
damit ich diese Ziele, ihr Kunde auch erreiche?
Das heißt, er muss für jeden dieser zumindestens A und B-Kunden eine Art Vorgehensplan machen,
auf den kommen wir jetzt gleich noch mit dem Detail.
Man nennt diesen Vorgehensplan oder Kundenplan, auch Account-Plan. Gut,
wenn ich diesen Vorgehensplan der Kunde habe, also die Aktivitäten,
die Kunde festgelegt habe, ergibt sich mehr,
die müssen ja übers Tja dann verteilt werden,
ergibt sich mehr oder weniger, würde ich sagen,
automatisch, aber doch so etwas wie eine Art Wochenplan.
Was tue ich in der Woche so und so viel?
Welche Tour fahre ich und was tue ich an dem Tag?
Ja, also somit ergibt sich ein mehr oder weniger
durchgängiges Schema von dem Gesamtziel zu einem Tagesplan.
Und das geht hinunter bis zu einem Plan,
was tue ich denn bei dem einzelnen Kundenkontakt?
Was will ich bei dem Kunden erreichen?
Mit wem will ich da sprechen? Welche Ergebnisse will ich
dort bei meinen Gesprächen erzielen
Also Sie sehen ein roter Faden. So,
so ein Account-Plan, ich schlage das wieder alles auf.
Nein, zu viel. Besteht im Wesentlichen aus drei Teilen.
Das ist übrigens eine klassische Klausurfrage. Welche Elemente hat ein Account-Plan?
Und bitte ein Account-Plan hat nichts mit dem Kundenstammen Daten zu tun.
Das ist ein Plan. Das ist kein Kundendatensammlung. Also
ich bekomme hin und wieder in der Ressource Antworten Adresse,
Telefonnummer. Nein, das sind Kundenstammendaten, sondern das ist
ein Plan, was sich bei dem Kunden erreichen will.
Das beginnt natürlich immer mit Festlegung eines Ziels
Wie gesagt, Zielsekunde, was will ich dort erreichen und natürlich auch bis wann?
Nicht alles kann am 31. Dezember einbringen. Das heißt,
wenn ich bei dem Kunden einen gewissen Umsatz über das Jahr
erreichen möchte und ich verkaufe halt dann Verbrauchsmaterial,
dann muss ich natürlich gucken, schon in den ersten Monaten,
welche Anteile meines Jahresziels müssen in diesem Zeitraum umgesetzt werden.
Das Zweite wird leider oft vergessen, ist die Frage,
die ich mir selber stelle, warum glaube ich denn daran,
dass ich dieses Ziel tatsächlich erreichen werde?
Beleuchtung der kritischen Erfolgsfaktoren
Es kann ja durchaus sein, dass ich der Meinung bin,
ja, dieses Jahresziel kann ich erreichen, aber ich schaffe es nicht alleine.
Ich schaffe es nicht allein damit,
dass ich den Kunden besuche und ihn jetzt verbal oder durch
schriftliche Unterlagen von der Leistungsfähigkeit meines Produktes, meines Unternehmens überzeuge.
Vielleicht brauche ich Hilfe von meinem Chef, von einem Techniker,
von der Rechtsabteilung. Ich weiß nicht was, irgendetwas,
wo ich eben alleine nicht die notwendigen Kompetenzen habe,
um es bei dem Kunden über die Rampe zu bringen.
Also welche Voraussetzungen muss ich schaffen?
Zum Beispiel Unterstützung vom Marketing oder sowas
Und das dritte ist so, und was tue ich jetzt
konkret bei dem Kunden, also die Planung der Mittel?
Man nennt im Englischen diese Mittel auch sehr gerne Liebes oder Levels.
Ich bin mir nicht ganz sicher, wie man es betont.
Da kann uns dann die Kollegin ja mithelfen.
Der Hebel, ja, ist echt gute Levels sagen.
Levels. Ich höre nämlich auch von englischsprächenden Kollegen manchmal beide Varianten, ja.
Hi, ist das britisch amerikanisch, ja, okay. Also,
Liebes oder Levels, also der Hebel, quasi der Hebel,
den ich ziehen muss, um eine gewisse Wirkung zu erziehen,
ja, diese Planung der Mittel.
Wie gehe ich jetzt an, welche Hebel benutze ich eben,
wie oft mache ich es zum Beispiel,
wenn ich sage, einer der Hebel ist,
ich besuche den Kunden und erkläre ihm das Produkt, ja,
besuche ich ihn einmal im Jahr oder zwölfmal im Jahr.
Macht natürlich einen Unterschied, ja. Sowohl in der Wirkung,
da ist natürlich auch eine Kosten. Und die Frage natürlich wieder,
welche Hilfe brauche ich, brauche ich Technikerunterstützung oder so etwas?
Bitte von Kollegen. Was ist ein kritischer FAZ?
Kritische Erfolgsfaktoren ist, warum glaube ich daran,
dass ich bei dem Kunden erfolgreich sein werde?
Das kann zum Beispiel sein, mein Produkt passt gut auf dessen Problem.
Wenn mein Produkt nur so lala auf dessen Problem passt,
ja, dann ist das Ein kritischer Erfolgsfaktor, der wahrscheinlich keinen Erfolg bringt.
Das heißt, ich muss mich bei den Dingen,
die ich dem Kunden anbiete, hinterfragen, wird das voraussichtlich erfolgreich sein?
Liegt mein Preis in einer Größenordnung, von der ich glaube,
mit ein wenig hinauf und hinunter verhandeln, dass wir zum Ziel kommen?
Das heißt jetzt nicht, dass ich schon genau weiß,
es wird funktionieren, aber dass ich einfach diese Dinge mir überlege,
was könnte schief gehen?
Und warum glaube ich, dass ich bei dem Kunden
einen Umsatz von einer Million mache?
Zum Beispiel, ich habe einen guten Kontakt zu dem Kunden
und ich kenne jetzt
die Firmendetails
Ja, das ist auf jeden Fall ein positiver, kritischer Volksfaktor.
Das heißt, es ist individuell, also da gibt es
jetzt nicht... Da gibt es jetzt nicht ein Schema,
sondern es ist einfach die Fragestellung, warum glaube ich,
dass das funktionieren wird?
Ich habe so einen guten Kontakt mit dem Einkäufer,
das mir der Einkäufer vertraut, dass wenn ich eine Aussage mache,
dass ich die nicht noch dann hundertmal mit etwas belegen muss.
Das ist ein kritischer Volksfaktor. Oder unser Produkt hat
eine Qualität, wie sie der Kunde verlangt.
Das heißt jetzt nicht hoch oder niedrig, sondern Matching.
Das sind zum Beispiel
kritische Erfolgsfaktoren
Gut, Kundenplan. Der Kundenplan ist ein ganz zentrales Instrument im Verkauf.
Ein Unternehmen, das eigentlich keine Kundenpläne hat, weiß eigentlich nicht,
was es tut. Und warum es das tut.
Einfach zum Kunden hinfahren aus Gewohnheit und dem Kontaktgespräch führen,
ist heutzutage, möchte ich sagen, nicht genug.
Das war vielleicht vor 20 Jahren noch so,
wo man Kontaktgespräche geführt hat.
Und dann sind so irgendwie die Reifenfrüchte von den Bäumen gefallen,
weil man zufällig zum richtigen Moment beim richtigen Kunden war.
Das geht heute nicht mehr.
Heute wird es
sehr professionell beschafft
Das heißt, sehr zielorientiert, Lieferanten eingeladen und entsprechend gescreent.
Und dann kommt es zu einer Verhandlung oder auch nicht.
So, ich hatte ja gesagt, es gibt diesen Jahresplan,
diesen Jahreskundenplan und es gibt ja Aktivitäten,
die ich über das Jahr so verteile.
Und was mir diese Grafik,
die ich Ihnen da jetzt aufbauen werde, sagt,
ist, was muss ich unter dem Jahr
permanent machen
Um zu gucken, ob ich am Ende des Jahres auch alle der Aktivitäten nicht geplant hatte,
die mir ja den gewünschten Erfolg bringen sollen, auch tatsächlich durchgeführt habe.
Also wenn Sie es diesen geroten Kreis so als diesen Jahresaktivitätsplan
bei einem Kunden betrachten, dann gibt es,
wenn Sie zum Beispiel da fünf Besuche geplant haben, in etwa diese Abfolge.
Es gibt mal Besuch Nummer eins. Nach diesem Besuch kommt so eine Phase,
wo Sie im Prinzip das, was Sie bei dem Besuch gelernt haben,
gesehen haben, erfahren haben, in irgendeiner Form dokumentieren.
Ob Sie das jetzt in einem High Sophisticated CRM-System System machen oder
sich auf eine Kartalkarte schreiben, das ist dann Geschmackssache.
Oder es ist nicht Geschmackssache, Stilfrage oder es ist wie in dem Unternehmen,
es eben vorgesehen ist. Aber in irgendeiner Form schreiben sie sich auf,
was sie gelernt haben und sie haben dann meist gleichzeitig damit eine Aktivität,
nicht alles, was sie bei dem Kunden in Erfahrung gebracht haben,
können sie ja selbst erledigen,
sondern sie geben Dinge weiter an die Technik,
an die Buchhaltung, ich weiß nicht was.
Das heißt, es kommt so eine Phase des Delegierens.
Auch das kann wieder über Handnotizen,
E-Mail oder eben über ein CRM-System oder Workflow-System
Gut, das sind so Aktivitäten nachher in einem Besuch.
Und dann fassen sie eigentlich aus dem,
was sie so bei dem Besuch gelernt haben,
einen ungefähren Plan, was sie bei dem nächsten Besuch,
bei diesem Kunden erreichen möchten.
Also einen sogenannten Roughplan. Und diesen ungefähren Plan,
beziehungsweise was sie bisher erreicht haben,
müssen sie auf jeden Fall mit dem Jahresplan abchecken oder abstimmen.
Habe ich denn mit dem, wenn ich fünf Besuche plane,
habe ich mit dem ersten Besuch wirklich in etwa ein Fünftel
grob meiner geplanten Aktivitäten erledigt oder was viel mehr oder
viel weniger
Also eine sehr strukturierte Vorgehensweise. Gut,
wenn der nächste Besuch näher rückt, dann werde ich meinen Rough Plan,
meinen Besuchsplan ein wenig Feintunern, werde mir angucken,
was war das oder Umsatz in den letzten Tagen und Wochen,
gab es Reklamationen, gab es Angebote, die ihren Kunden rausgegangen sind,
einfach damit ich abgedatet bin und bei dem Kunden nicht stehe,
vollkommen blank.
Das ist ein, führt über in die,
sagen wir mal, effektive Besuchsvorbereitung, mich selber im Außendienst war,
habe ich die teilweise noch im Auto am Parkplatz des Kunden gemacht,
indem man dann mal schnell beim Innendienst angerufen hat und hat gesagt,
hat er gekauft oder hat er nicht gekauft?
Und dann haben sie dann das wohl etwas unfreulich,
weil sie haben sich immer dadurch gestört gefühlt, die Innendienstleistung.
Das ist eigentlich nicht unser Job. Guckt doch selber mal in die Listen,
aber damals gab es noch Listen, keine Computer.
Und vor allem habe ich immer gefragt, hat er bezahlt?
Was ist diese Besuchsvorbereitung? Klugerweise und ich würde sagen,
professionellerweise macht man das heute am Vortag, am Freitag,
der Vorwoche, dass man sich die aktuellen Kundendaten und die
letzten Vorgänge mit dem Kunden aus den entsprechenden Systemen raussucht.
Ja, und dann kommt eben der nächste Besuch.
Und so läuft es weiter, über das Jahr,
aber ganz wichtig sind eben diese Checkpoints.
Ich habe das so mit diesen gelben Wolken hier angedeutet,
dass ich nach jedem Besuch einmal abchecke,
habe ich auch das abgearbeitet, was ich von dem Jahresplan erfüllen wollte.
Gut. Dann vielleicht noch ein Ding aus dieser Sequenz,
für das Thema Besuchsvorbereitung, gibt es 100 Checklisten.
Sie finden auch im Internet unter dem Thema Besuchsvorbereitung, alle möglichen schlauen Dinge.
Man kann das natürlich nach einige Zeiten mehr oder weniger auswendig.
An was muss ich denen so denken?
Wir haben bei uns in der Firma diese sogenannte Popsar-Schema eingeführt,
dass wir schon des Namenswegen so gut gefällt.
Klingt so ein bisschen nach Popcorn. Dass einfach nicht zwingt,
die wesentlichen Eckpunkte einfach durchzudenken. Also warum mache ich denn
überhaupt den Besuch und was erwarte ich mit den davon?
Das hat das auch mit diesem Jahresplan zu tun,
weil sich alles über den Kunden, was ich über den Kunden wissen könnte.
Letzte Internetinformation, Bürgerauskunft, was immer es alles gibt
Was werde ich während des Besuchs machen? Was wird meine Strategie sein?
Mit wem möchte ich sprechen? Wen möchte ich unbedingt sprechen?
Mit wem möchte ich vielleicht sprechen? Wenn Sie in so
eine Industriebetrieb hineingehen und mal beim Pferdner durch sind und so
einen Tagesausweis haben, dann sind Sie sehr häufig frei,
sich in dem Unternehmen zu bewegen.
Es gibt natürlich andere Unternehmen, da gibt es das überhaupt nicht.
Wir werden es immer begleitet. Aber wenn Sie schon,
ich sage mal, bekannt sind im Unternehmen, kann es sein,
dass es sich durchwegs freie bewegen können und vielleicht in dem Bürogebäude,
Verwaltungsgebäude oder Produktionsbetrieb,
haben Sie dann die Möglichkeit,
noch weitere Personen aufzusuchen
Sie melden sich wie den Einkäufer an und gehen aber nachher
noch zur Technikabteilung oder zum Betriebsleiter oder sonst etwas.
Vielleicht ganz ohne Termin oder auch mit Termin,
um einfach die Kontakte, die Notwendigen herzustellen und Dinge zu besprechen,
die mit dem Einkäufer vielleicht nicht richtig zu besprechen sind.
Gewisse Produktvorteile interessieren den Einkäufer nicht so sehr wie den Betriebsleiter,
der dann die Maschine auch, die es im Verkauf und dann tatsächlich einsetzt.
Ja, und das Letzte sozusagen, was kann mir
schlechtestenfalls passieren, dieses Antisepaid? Welche Fragen können aufkommen,
welche Einwände können aufkommen? Und wie kann ich mich
schon entsprechend
dagegen raten
Gut, nach dem Besuch,
auch da gibt es Hunde, das gehen wir da,
Besuchsbericht, Dokumentation, wie immer die aufgebaut sind.
Ich habe es immer für sehr hilfreich gehalten,
auch für mich selber Besuchsberichte zu schreiben,
weil wir beim nächsten Mal kann man dann dort anknüpfen,
wo man das letzte Mal geendet hat.
Monatsbericht ist vielleicht nicht so verbreitet,
manche Unternehmen verlangen das von ihren Verkäufern,
dass sie so quasi die Highlights des letzten Monats an die Verkaufsleiter nochmal weitergeben,
die Verkaufsleiter kondensieren das dann zu einem Monat,
würde ich dann die Geschäftsleitung.
Meistens wird er
über den Geschäftsgang bei Großkunden berichtet
Ja, so die letzte Folie. Es gibt...
Es gibt so etwas wie Schwankungen in der Kundenbeziehung.
Die einfach damit zu tun haben,
der Außendienst tut ja sehr viele verschiedene Dinge mit dem Kunden.
Und nicht in allen Bereichen ist er auch der richtige Ansprechpartner,
beziehungsweise kann also sein Fähigkeiten entsprechend entfalten.
Dahinten steht das Optimierungspotenzial. Also alles,
was nach der Vertrag und Rechnung kommt,
ist ja dann gar nicht mehr so seine Sache.
Es gibt einfach Überlegungen, ob man Außendienstleute nicht aus diesen Situationen
effektiv rausziehen kann und deren wertvolle Arbeitszeit für andere bessere Aktivitäten nutzen.
Das führt nämlich auch zu einer höheren Zufriedenheit beim Kunden erstaunlicherweise.
Das war eigentlich nur noch das Letzte zu dem Thema Kontakthäufigkeit
und Qualität
Kontakt muss sein, aber zu häufiger Kontakt schadet und
Kontakt in den falschen Situationen ist auch nicht unbedingt hilfreich.
Das ist vielleicht nur zu diesem ganzen Kunden-Plan-Thema noch einmal zu sagen,
auch wenn Sie mit einem Kunden an einem Abschluss getroffen haben,
ist es gut, den gemeinsam zu feiern,
aber die ganze Abwicklung sollte man dann doch eher dem Innerdienst überlassen.
Okay, nachdem unsere Zeit für heute vorbei ist,
vielen Dank, wir sind an der nächsten Donnerstag,