So, ich wollte ihn dann eigentlich eine Studie vorführen,
eine Umfrage, nur das Files prorupted.
Ich kann es nicht öffnen. Dann müssen wir uns mit
ganz anderen langweiligen Dingen und beschäftigen mit Key-Account-Management.
Das ist nämlich ein kurzes Kapitel, das fasst zeitlich nochmal ganz gut hinein.
Okay. Key-Account-Management, das, was ich dazu sagen wollte.
Warum führt man überhaupt hier Account-Management ein? Key-Account-Management gilt heutzutage
als die Wunderwaffe für die Akquise und das Bearbeiten von Großkunden.
Und was ist anders bei Tier-Account-Management als bei normalen Account-Management?
Was ist die Idee dahinter
Und warum ist man eigentlich gezwungen, am Key-Account-Management heute in einem
immer steigenden Umfang einzusetzen? Und es gibt zwei Markttendenzen,
die die Verkäufer in eine zusehends schwierige Position bringen.
Das eine Thema ist Globalisierung. Es wird heute nicht mehr
von einem Deutschen in Deutschland, sondern einem deutschen Lieferanten eingekauft,
sondern es wird für einen globalen Konzern irgendwo von irgendwem meistens in einer zentralen Propurement-Abteilung werden Dinge beschaffen.
Das stellt viele Firmen schon vor die Herausforderung, dass sie natürlich
über nationale Grenzen hinweg sich koordinieren müssen. Selbst wenn man als Anbieter,
typisches Beispiel bei uns auch bei Shell, wir sind in,
ich weiß nicht, 120 Ländern vertreten,
aber in jedem Land gab es eine in sich,
mehr oder weniger isolierte Landesgesellschaft, die nicht zurecht gewusst hat,
was die anderen tun und Dinge auch immer etwas anders gemacht hat, als es in anderen Ländern üblich war.
Das heißt, mussten wir ein globales Angebot erstellen,
musste irgendjemand versuchen,
diese 120 oder wie viele Länder auch immer dann beteiligt waren an dem Angebot,
Länder auf einen Nenner zu bringen,
weil für den Kunden sollte es ja so erscheinen,
wie aus einem Guss, aus einer Hand.
Das zweite Thema ist das Thema Transparenz. In dem Business-to-Business-Bereich
hatten sie in der Vergangenheit im Grunde relativ geringe Transparenz,
was Produkt, Produkt, Verfügbarkeiten,
technische Parameter von Produkten sind und vor allem, was Preise sind.
Heutzutage haben sie über die Vernetzung, auch die Vernetzung in Konzernen
, haben sie eine viel bessere Übersicht.
Was für Preise werden von den Firmen in verschiedenen Ländern,
für verschiedene Produkte angeboten, das sind die technischen Spezifikationen,
macht es Unterschied und so weiter.
Klappte wieder Technik
Also, wir haben das Thema Globalisierung an die Informationstransparenz.
Das heißt, der Einkäufer, Procurement-Seite, hat,
ich sage mal, Macht oder an Fähigkeiten gewonnen.
Und dem muss jetzt die Verkaufsseite irgendetwas entgegensetzen,
damit es wieder zu so einer Art Gleichgewicht kommt.
Auf der anderen Seite hat auch die Procurement-Seite die Erwartung an
einen Verkäufer, dass er eben mit einer Stimme spricht,
ein konsistentes, globales Angebot abliefern kann.
Die möchten nicht 120 verschiedene Angebote von zufällig der gleichen Marke haben.
Wir wollen ein Angebot haben, wo sie sagen,
das ist ein Preis und dann gibt es vielleicht,
wenn wir ihn dann auf- und der Abschläge,
das ist das gleiche technische Produkt und, und, und.
Das heißt, das muss irgendjemand koordinieren.
Man hat daher das Key-Account-Management als System eingeführt,
im Prinzip so als Art Koordinationsfunktion in der eigenen Firma und
als Botschafter der Firma dem Kunden gegenüber auf der anderen Seite.
Und daher ist es eben ein strategisches Tool, ein Marketinginstrument geworden.
Es gibt jetzt im Grunde drei Aspekte jetzt,
dieses Key-Account-Management
Eben diese strategische Ebene, was tue ich am Markt,
um langfristig große Kunden zu binden, zu betreuen,
zu befriedigen, entsprechende Angebote machen zu können.
Ein großer Kunde erwartet sich auch Key-Account-Management. Also das ist auch eine Erwartungshaltung,
den die Benannten, die wir haben. Okay,
dann gibt es natürlich eine organisatorische Ebene, es gibt Key-Account-Manager,
es gibt eine Key-Account-Organisation, wir haben gerade gesehen,
es ist manchmal gar nicht so einfach, die organisatorisch einzubinden,
wenn ich zusätzlich dazu einen Flächenvertrieb habe,
da gibt es unter Umständen sogar Hierarchien,
Ein Beispiel aus meiner Branche.
Wir hatten zum Beispiel einen globalen Key-Account-Manager, VW.
Der war für alle VW-Betriebe weltweit zuständig. Natürlich für die
Zentrale in Wolfsburg, aber auch für Werke in Mexiko und so weiter.
Der Mensch saß in Deutschland, konnte natürlich nicht überall sein. Das heißt,
wir mussten irgendwie eine Ebene drunter aufbauen,
die mit den lokalen Werken Einkaufsorganisationen, weil überall saß um irgendjemand,
der noch mit dem Einkauf zu tun hatte, Zentraleinkauf ist in Wolfsburg,
dennoch, es gibt so andere Dinge, Betriebsleitern und so weiter spricht.
Dort Probleme aufnimmt, weiterleitet, Dinge koordiniert,
mit den dortigen Produktionsstätten koordiniert und so weiter. Das heißt,
wir haben zum Beispiel für VW in Deutschland einen lokalen Key-Account-Manager gehabt,
der sich für alles, was VW betrifft,
in Deutschland zuständig war, in den kleineren Ländern,
wo das nicht lohnt,
noch so einen lokalen Key-Account-Manager aufzubauen,
wurde das von einem geschickteren Account-Manager mitgemacht
Das heißt, da gibt es natürlich sehr wohl dieses Thema Personalverantwortung und Führungsverantwortung.
Ich habe einen globalen und dann gibt es lokal noch welche,
die auf den hören, in irgendeiner mehr oder weniger losen Struktur.
Das ist diese organisatorische Ebene. Und dann gibt es natürlich
eine funktionale oder man kann es auch nennen, Toolsebene.
Wie gehe ich im Key-Account-Management vor?
Und das ist ein wenig anders als im normalen Account-Management.
Es geht einfach nicht, dass Sie sagen,
ich fahre jetzt mal zum Kunden und erkläre mein Produkt
Die Produkte sind so komplex und vor allem die Kundenorganisationen sind komplex
und sie haben üblicherweise es ja nicht mit einem Einpäufer dort zu tun,
sondern sie haben es mit einer ganzen Gruppe von Leuten zu tun,
die in irgendeiner Form mit diesem Kauf beschäftigt sind.
Die technischen Einfluss haben oder die da irgendwas von der technischen Seite dazu sagen,
von der juristischen Seite, von der Preisseite oder finanziellen Seite Bezahlungskonditionen,
logistischen Seite und so weiter.
Das heißt, sie haben also so Bein-Teams oder Brocurement-Teams,
die meist auch wieder unter Führung eines Manchmal nennt man die Category-Managers stehen,
die in diesem Porcurement-Team diese verschiedenen Funktionen bündeln.
Sie haben dort jemanden, der für die technische Abnahme des
Produktes zuständig ist und so weiter. Das heißt,
sie haben also eine enorme Komplexität und die Aufgabe des Key Account Managers
ist es unter anderem, diesen komplexen Informationsfluss zu steuern.
Man spricht hier von, ich sage mal, einem sogenannten Kontaktdiagramm.
Sehr oft ist es ja bei großen Kunden,
dass Geschäftsführungen miteinander sprechen, über strategische Zielsetzungen.
Soll das eine Unternehmen für das andere Unternehmen Produktentwicklungen durchführen weiter.
Der Verkauf spricht eben mit dem Einkauf,
die Techniker sprechen miteinander und so weiter.
Es kommt ja sehr häufig zu einer sehr engen Verzahnung.
Und was der Hier-Comp-Manager machen muss, er muss einerseits versuchen,
den Überblick zu behalten und vor allem dafür sorgen,
dass die richtigen Leute mit den richtigen Leuten sprechen.
Das ist da also nicht zu Kreuzkommunikationen gibt, die vielleicht nicht vorteilhaft sind.
Es soll nicht unbedingt der Einkäufer mit dem Logistiker sprechen und
der Logistiker jammert ihn voll an,
wie schwierig das alles ist und eigentlich können sie das gar nicht.
Das macht vielleicht kein gutes Bild
Okay, also wie gesagt, es ist eine Koordinationsfunktion.
Die andere Problematik, die Sie haben, Sie haben es mit
so vielen Leuten zu tun, die einen Einfluss haben.
Wir werden bei dem Thema strategisches Verkaufen nochmal drauf zurückkommen.
Wie behalte ich den Überblick, wer hat welchen Einfluss,
wie groß ist der Einfluss, ist der Einfluss positiv oder negativ?
Und wie kann ich unter Umständen einer negativen, einem positiven Einfluss umarmen?
Ja, das war von meiner Seite zu dem Thema Key Account Management.
Passt dir vielleicht sehr gut zur heutigen Präsentation.
Haben Sie hierzu noch Fragen?
Warum, wieso
Es das gibt. Also wie gesagt, Key-Account-Management gilt heute
als Steven der Waffe, auch wenn Key-Account-Manager sehr teuer sind.
Ihr Key-Account-Manager ist ein sehr billiger Key-Account-Manager.
Key-Account-Management oder Keycount-Manager ist keine geschützte Berufsbezeichnung,
also es kann sich bald jemand natürlich als Key-Account-Manager bezeichnen,
aber einfach nur größere Kunden zu betreuen, ist es allein nicht.
Es ist eben eine ganze Sammlung aus Tools,
aus Organisation,
aus Koordination und so weiter,
Ich stelle in die Supers, weil normal. Ein normaler,
also was ist der Unterschied zwischen so einem normalen Account-Manager?
Bin vielleicht auch noch zu wenig darauf eingegangen.
Ich sage mal, eine normale Account-Manager gibt eigentlich mit
einem Paket von Wissen und preislichen Möglichkeiten zu einem Einkäufer.
Und erklärt dem Einkäufer, was das Produkt kann,
wie mit dem Produkt sein Problem gelöst werden kann und was es kostet.
Und wenn es dann zu weiteren Fragen kommt,
wenn der Einkäufer sagt, ja,
aber wir hätten gerne das Produkt jetzt noch ein wenig modifiziert und Neu entwickelt für uns und so weiter.
Das sind die Möglichkeiten, auch die Know-how-Möglichkeiten und auch die Möglichkeiten,
Dinge zu entscheiden, eines normalen Account-Managers sehr begrenzt.
Was eine normale Kanne, was macht er, dann erholt sich sein Verkaufsleiter.
Und der Verkaufsleiter holt sich dann auch wieder irgendeinen Technikmenschen,
wenn es dazu kompliziert wird. Das heißt, sie rauschen plötzlich
mit einer ganzen Armada von Leuten bei dem Kunden an.
Und keiner koordiniert es, ja. Also ein Verkäufer hat so ein
relativ klar strukturiertes Tätigkeit und ist Auch wenn er es gerne sich so sehen würde,
ist kein Manager, sondern er arbeitet eigentlich seinen Verkauf,
seinen Vertriebsprozess ab.
Ein Keycount Manager ist wirklich ein Manager im Sinne von,
er muss Entscheidungen treffen, er muss Dinge verändern können,
er muss beeinflussen, er muss führen können und so weiter.
Also es geht nicht nur darum, dass er hierarchisch höher
ist oder mehr Kompetenzen hat, er muss auch Fähigkeit haben.
Im Grunde wie ein Geschäftsführer oder die Firma zu vertreten.
Kann ich dir denn deine Zielsetzung vornehmen? Verkaufsleiter oder für eine Geschäftsführung
? Das hängt so ein bisschen davon ab, wie er eingegliedert ist.
Meistens ist er unter der Verkaufsleitung. Das heißt,
er bekommt die Zielsetzung von der Verkaufsleitung,
aber nachdem er ja so eine Koordinationsfunktion hat,
sprich er mit allen Stellen und hat meistens auch einen kurzen Draht zur Geschäftsführung.
Da gibt es auch eine ganze Menge Konflikte in einer Firma zwischen Key-Account-Managern und Flächenvertrieb.
Weil die Verkaufsleiter sehen sich meistens als die Verkaufsleiter des Flächenvertriebs
und sehen Key-Account-Manager als Konkurrenz.
Ja, das ist mal so. Kommt natürlich auch auf
alte Kompetenzlevel und so weiter an
Aber Keycount-Manager, iTunes-Marketing-Management-System einführen,
das wir darüber heute gesprochen haben, ist organisatorisch,
menschlich, vom Change her eine ganz heikle Sache.
Das macht man nicht einfach so von heute auf morgen.
Wir stellen da mal einen ein und er kriegt einen Kunden und wird schon gut gehen.
Da gibt es Widerstände bei den normalen Verkäufern.
Da gibt es Widerstände im Innendienst, so nach dem Prinzip,
glaubt denn der, der ist was Besonderes?
Ja, der ist auch was Besonderes.
Und vor allem sind die Kunden das Besondere. Okay,
das Zweite, was ich noch kurz streifen möchte,
Und das werden wir dann das nächste Mal fortsetzen in drei Wochen.
Ziele, Pläne und Steuerung. Wie hängen Zielen mit Plänen
zusammen? Wie wird gesteuert? Welche Ziele bekommt ein Verkäufer
? Was macht ein Verkaufsleiter? Wie werden Ziele gefunden?
Und wir können das Thema heute nur einreißen.
Grundsätzlich nur zur Einführung für den Ganzen. Es gibt meistens
Ziel Hierarchien. Es beginnt immer bei einem Unternehmensziel und
dieses Unternehmensziel wird auf Teilziele aufgesplittet
Die Gewinnmaximierung ist das klassische Unternehmensziel. Ich kann entweder durch Erlösmaximierung oder durch Kostenminimierung
erreicht werden oder durch beides. Es ist meistens so,
das, was unter dem Ziel als Subziel steht,
ist ja das Mittel, um das höhergelegene Ziel zu erreichen.
Also durch Kostenminimierung und Erlösbargerung erzeugen sie Gewinnmaximierung.
Wenn Sie das weiter runterbrechen, dann kann man jetzt sagen,
okay, Erlösmaximierung kann ich entweder machen,
indem ich Mengen ausweite,
mehr verkaufe oder
höhere Preise verlange
Das heißt, das Ziel Erlösmaximierung kann wieder durch das Mittel,
Mengensteigerung oder durch das Mittel, Freisteigerung erzielt werden.
Jetzt kann man aber sagen, Preissteigerung ist wiederum ein Ziel für
das darunterliegende. Also was sie immer haben, ist,
dass das darunterliegende, das Mittel für das der Überlegende ist.
Das ist ganz generell in ihr das Ziel, die Hierarchie der Fall.
So, ich fahre das gleich alles her.
So ein Unternehmensziel ist meistens sehr global definiert und in
irgendeiner Form wirkt es auf das Ziel der Vertriebsorganisation
Ich habe hier ein Beispiel gezeigt, dass ich in der Literatur irgendwo gefunden habe.
Es gibt 100 andere Möglichkeiten. Das Interessante hier ist,
dass Unternehmensziele über Marketingziele, Marketingziele einer SEG heißt strategische Geschäftseinheit.
Also kann ein Produktgruppe, kann ein Land sein oder
so irgendwas, in Kommunikationsziele und dort im Verkaufsziele übergeht.
Also hier wird Vertrieb oder Verkauf ganz klar in dem Bereich Kommunikation einsortiert.
Ich habe schon mal erzählt, Verkauf kann man entweder in
die Distributionspolitik oder in die Kommunikationspolitik oder auch in beides.
Aber wie auch immer, Verkaufsziele sind ein Subziel der Unternehmensziele
und da sollte es einen ganz klaren Zusammenhang geben.
So, welche Art von Zielen gibt es jetzt so klassischerweise
im Verkauf? Und da sind wir mal als erstes,
die, ich sage mal, Output-Ziele zu nennen.
Am Schluss des Jahres soll das und das rauskommen.
Das kann eine Menge sein, das kann,
ich schreibe das gleich alles auf.
Das kann ein Umsatz sein, das kann Deckungsbeitrag sein,
also Dinge,
die man messen kann
Meistens relativ leicht messen kann. Mengen sind meistens am leichtesten zu messen und Umsätze.
Ja, das gibt mir meistens die Buchhaltung vor,
so Dinge wie Margen oder Deckungsbeiträge,
da ist schon eine Menge interne Kalkulation dabei, Fixkostenumlagen und ich weiß nicht was.
Das heißt, das ist, sagen wir mal, gestaltbar.
Ist also nicht mehr so eine harte Zahl wie eine Buchhaltungszahl,
aber noch immer für ein Ziel meistens recht gut tauglich.
Ganz unten habe ich hin und her geschrieben, Berücksichtigungssitzionale Schwankungen möglich. Ich möchte nur darauf hinweisen,
wenn Sie ein Jahresziel von uns 20.000 haben, dann heißt es nicht,
sie haben jedes Monat 10.000, weil es kann sein,
dass es Saisons gibt, wo sie vielleicht 50.000 verkaufen sollten,
damit sie auf diese 120 kommen und in anderen Monaten,
aus welchen Gründen noch immer, entsprechend weniger.
Also nur wenn sie bis März schon brav 10.000 verkauft haben,
heißt das nicht, dass sie das Jahresziel erreichen will,
dass ein Produkt ist, das typischen saisonalen Schrankungen unterliegt,
ist und da liegen praktisch alle Produkte,
die sich an Nahen Schwankungen, das hat auch damit zu tun,
dass ihr Kunde nicht immer in der Lage ist,
Dinge in den Tank zu nehmen, oder Einkaufstätigkeiten zu machen,
Weihnachtsferien gibt es fast überall,
Sommerferien gibt es auch fast überall.
Sie sehen immer im Sommer und zu Jahresende sehen Sie also
so den im Verbrauch, was immer Sie verkaufen.
Okay, es gibt ja noch andere Output-Ziele, die nicht
so leicht zu messen sind, wie zum Beispiel Marktanteil.
Marktanteil sind immer Schätzwerte, weil Sie kennen meistens nicht den Gesamtmarkt,
es gibt Ausnahmen in der Automobilverkauf,
da wissen Sie über die Zulassungszahlen ziemlich genau,
wie viele Autos verkauft werden, nämlich Neuwagen und Gebrauchtwagen,
aber in den meisten, bei den meisten Produkten,
also industrie Staubsauger gibt es keine Statistiken, wie groß der Markt ist.
Sie schätzen den Markt und schätzen damit ihre eigenen Zeilen,
kennen sie, auch den Marktanteil.
Eine ähnliche Zahl ist im Markt durch Dringung. Ich hatte
das schon mal erwähnt bei Kundenselektion oder welchen Marktsegmente sollte man denn so anstreben?
Marktdurchdringung ist der Anteil der Kunden in dem Markt.
Also Marktverteil ist klassischerweise Volumen oder Umsatz am Gesamtumsatz, ein Prozentsatz,
nachdem sie über große kleine Kunden haben, kann es sein,
dass sie, wenn sie viele von den großen Kunden haben,
vielleicht eine höhere Marktdurchdringung haben, als mit einem stalysischen Marktanwalt.
Markenpräferenz ist ein Wert aus der Marktforschung.
Das ist so immer die Antwort auf die Frage,
wenn ihr Stammlieferant nicht liefern kann, wem würden sie als Nächsten bevorzugen?
Dann sagt er, Firma so und so,
dann hat man eine Präferenz für diese Marke.
Die kann man natürlich auch durch Außendienst, die kann man
durch Marketingaktivitäten steigern, aber natürlich auch durch regelmäßige Bearbeitung zu finden.
Oder das noch nicht rufen. Das ist quantitative Ziele,
aber auch Output-Ziele des Vertriebs
Und dann gibt es... Und damit nehme ich auch heute dann enden.
Und dann gibt es, und das ist ganz wichtig,
und wird heutzutage erst einsatzmäßig in vielen Firmen verfolgt.
Es gibt Inputsziele. Wir gehen ja davon aus,
dass der Verkauf ein mehr oder weniger klarer Prozess ist.
Das heißt, wenn sie festlegen,
was sie wie machen in dem Prozess,
können sie sich mit gewisser Sicherheit darauf verlassen,
dass am Schluss das rauskommt,
von dem sie sich erwarten,
dass es rauskommt
Also nicht sozusagen sagen,
ich möchte eine Million Umsatz haben und ich hoffe und bete,
dass sie irgendwen zustande kommt, sondern ich lege klar fest,
was sollen meine Leute machen,
damit diese Millionen am Ende des Tages auch in der Kasse ist.
Und da können solche Ziele sein wie Anzahl Besuch der Kunden oder Besuch der neuen Kunden,
wie viele Angebote sollen im Jahr abgegeben werden,
wie viele Abschlüsse erwarte ich mir.
Aber auch so Dinge wie gefahrene Kilometer.
Nicht zu viel und nicht zu wenig. Kosteninvestitionen, was
auch immer. Ja, damit möchte ich
heute schließen
Verkürzter Vortrag, weil wir so eine lange Diskussion vorhin hatten,
die ich aber sehr gut fand.
Vielen Dank. Wir sehen einander in drei Wochen.
Nächste Woche ist Pfingsten und die Woche darauf bin ich nicht
da, weil ich auf Urlaub bin.
Okay, vielen Dank und bis zum nächsten Mal