Dabei haben wir einen absolut spannendes Thema.
Aber wir wollen wie immer beginnen mit einer Wiederholung dessen,
was wir in der letzten Stunde durchgenommen hatten.
Und ich meine, es ging hier um Vertriebsmitarbeiter und
Vertriebsorganisation.
Wo beginnt es
Ungefähr hier. Ich hatte Ihnen so einige Namen von Verkäufern an die Wand geworfen,
was immer auch hinter diesem Namen Stecktop-Berater oder was Ähnliches.
Es geht immer darum, dass das ein Typ von Verkäufer ist.
Vorher nur nochmal ein kurzer Exkurs, welche Arten von Kontakt kennen wir?
Face to face. Von Angesicht zu Angesicht. Sicher die wirkungsvollste Art zu kommunizieren,
dann natürlich die zweitwirkungsvollste über das Telefon, drittens E-Mail und Internet.
Wobei Internet Meistens jetzt von einigen Online-Shops abgesehen, aber im Business-to-Business-Bereich
im Prinzip als Backup zu sehen ist. Also im Internet finden sie dann im Business-to-Business-Bereich irgendwelche Kataloge,
natürlich Image-Broschüren der jeweiligen Lieferanten,
aber für sie wirklich relevant als Kunde sind irgendwelche technischen Daten,
die da hinterlegt sind, die sie sich dann abrufen können,
sogenannte technische Datenblätter, Material Safety Date Material Sheets,
Technical Sheets und Safety Data Sheets, also Material, Sicherheitsdatenblätter,
die sehr häufig mit der Waren wieder mitgeliefert werden müssen oder aus dem jetzt abgerufen werden können, ja.
Gut, und bei der Art der Beziehung 1-zu-1-Beziehung,
das ist dann wenig Vergangenheit, wo ein Verkäufer mit einem Einkäufer gesprochen hat,
häufiger die N-zu-1-Beziehung, also ein Verkäufer plus einem Innendienst,
sei es jetzt nur einer im Innendienst oder auch ein Callcenter,
spricht mit dem Kunden und dieser letzte Punkt,
Datenbank gestützte Kommunikation ist im Business-to-Business-Bereich nicht auch so häufig,
da versuchen sie über gute Kundenprofile zu simulieren,
dass hier ein oder Papiermail, das den Kunden erreicht,
sehr persönlich gestaltet ist,
de facto, baut es aber von einem Algorithmus auf.
Ja, was tun Verkäufer? Da gibt es so Sachen,
die sie als Kerntätigkeit haben. Das ist also immer Potenzialkunden aufspüren,
Kontakt herstellen, mit Kunden in Kontakt halten. Im Wesentlichen zu verstehen,
welches Bedürfnis, welchen Bedarf hat der Kunde,
um darauf dann ein Angebot zu formulieren oder eine Antwort zu geben,
quasi mit dem eigenen Produkt oder eigenen Dienstleistung.
Und dieses Angebot dann eben zu verhandeln und bis zum Abschluss zu bringen,
Daneben natürlich so Dinge wie den Mitbewerb beobachten,
Preisgebarung des Mitbewerbs und so weiter.
Und dann gibt es Dinge, die ganz gerne dem Verkauf
aufgedrückt werden, weil es ein wenig administrative Dinge sind.
Und ich sage einmal, mein Merkpunkt ist,
diese Dinge sollten so weit wie möglich von den Verkäufern ferngehalten werden.
Verkäufer sind sehr wertvolle Spezies. Sie sind sehr teure Spezies
und sollen das tun, wofür sie da sind,
nämlich mit dem Kunden kommunizieren und nicht administrative Dinge machen.
Daher gibt es dieses Problem, mal gucken,
ob man das hier irgendwie dahin, diese falschen Prioritäten.
Demgegenüber steht allerdings der Wunsch vieler Kunden nur mit einem Menschen,
es zu tun zu haben beim Lieferanten, das sogenannte Single Face.
Approach, Kunden mögen es gar nicht gern,
wenn sie dann an irgendjemanden anderen weiterverwiesen werden.
Der ist dann momentan vielleicht nicht verfügbar. Der ist dann
wiederum nicht der Richtige. Sie kennen das selbst,
wenn sie aus dem Telefonwarteschlangen vom einen zum nächsten verbunden werden und der jeweilige stellt immer fest,
ja, es freut mich ungemein mit ihnen gesprochen zu haben,
aber ich bin nicht der Richtige,
ich verbinde sie weiter
Das kann ganz schön nerven. Und wenn dein Verkäufer dann sagt,
okay, ich bin ihr Hauptansprechpartner,
aber dann ist es für Kunden manchmal oft nur schwierig,
vor allem, wenn es eine Krise gibt,
ist der Kunde ja sehr froh, wenn er einen hat,
mit dem er hier versucht, diese Krise zu meistern.
Krisen können sein, Liebeengpässe und ähnliches,
weil ein Verkäufer ja ein, wie soll ich sagen,
eine natürliche Motivation hat, den Kunden zufriedenzustellen,
weil er immer Angst hat, das Geschäft zu verlieren.
Und wenn er entsprechend bezahlt wird,
also über Provision oder Bonussysteme bezahlt wird,
ist das dann auch zu seinem persönlichen Nachteil.
Insofern wird er immer versuchen,
den Kunden glücklich zu halten
Das ist leider nicht immer möglich, aber Kunden wissen natürlich,
wie wichtig sie sind für den Verkäufer und nutzen das eher
hin und wieder um entsprechende Ansprechpartner, sich zu sichern.
Eine Variante des normalen Verkäufers,
Key Account Manager oder Business Development Manager,
ist der große Unterschied darin,
dass sich die hauptsächlich mit den Geschäftsführern oder den entscheidenden Personen im Kundenunternehmen
unterhalten und versuchen, auf strategischer Basis eine Beziehung herzustellen.
Was heißt hier strategisch
Heißt, gemeinsame Produktentwicklungen, Bedarfe bei dem Kunden abdecken,
der vielleicht erst in einigen Jahren entsteht,
weil der Kunde schon vorausdenkt und selbst in drei,
in fünf Jahren brauchen wir dieses oder jenes Produkt oder diese und jene Dienstleistung.
Bitte bereiten Sie sich darauf vor. Und dieser Key-Account-Manager haben
dann auch meist in der eigenen Firma eine Position,
wo ihn dann gestattet ist, ich sage mal,
die Firma zu koordinieren,
die Stellen im Lieferantensystem so zu koordinieren,
dass sie eben ein geschlossenes Angebot abgeben können oder eine
geschlossene Leistung erbringen können
Für den Kunden. Sie haben auch meist größere Kompetenzen,
was preis zu sagen und ähnliches betrifft oder eben auch was die Zusage von Entwicklungskosten betrifft.
Panels Vertreter oder Agenten, English Agents,
im Prinzip das Gleiche wie Account Manager, nur andere bezahlweise.
Dadurch entsteht natürlich eine etwas andere Motivation für diese Leute.
Hat aber auch gewisse Vorteile. Inbound Sales,
ich leihe mir eine Vertriebsorganisation aus, ich lese eine Vertriebsorganisation,
die professionell geschult ist, professionell gemanagt wird,
sich in die Systeme zur Verfügung hat.
Meistens geht es hier ums Verkauf beim Telefon, aber auch im Außendienstbesuch wird.
Ja, über dem Ganzen steht der Verkaufsleiter, Sales Manager,
der sich im Wesentlichen mit der Führung seiner Mitarbeiter beschäftigen soll
und nicht so sehr mit der Betreuung großer Kunden.
Also es sollte nicht gleichzeitig Key Account Manager sein,
weil das seine Aufmerksamkeit viel zu sehr in Anspruch nehmen würde,
wenn er selber Kundenverantwortung hat.
Und natürlich ist der Energie, die zum Rest der Organisation,
also Ansprechpartner für Verkäufer,
in allen Lebenslagen
Verkaufen wir am Telefon. Ich möchte sagen, er freut sich zusehen der Beliebtheit.
Der Große Vorteil des Verkaufens am Telefon ist der Kostenfaktor.
Sie können damit rechnen, dass ein Kundenkontakt in etwa nur
ein Zintel von dem kostet, im Vergleich zu einem Besuch.
Natürlich ist die Qualität eines Telefonats nicht die gleiche wie die eines Besuchs,
aber kann, wenn es gut gemacht wird,
und wenn schon eine Beziehung zu dem Kunden besteht,
trotzdem sehr wirkungsvoll sein.
Dann gibt es den klassischen Innendienst oder Callcenter,
abhängig von der jeweiligen Qualifizierung der Mannschaft,
entweder vollwertige Verkäufer sind, nur eben auch am Telefon verkaufen.
Oder eine relativ einfache Tätigkeit ausführen, meistens die der Bestellannahme,
der Reklamationsannahme und Weitergabe. Aber in dem Sinne keine verkäuferischen Leistungen erbringen.
Versand und Logistik gehört zu irgendwie zum Thema Sales dazu,
auch wenn sich die Damen und Herren dort vielleicht gar nicht einmal so sehen.
Der Moment, wo das Produkt zum Kunden kommt, ist ein Moment,
wo der Kunde mit dem Brand des Lieferanten in Berührung kommt.
Sie haben vielleicht schon mal gehört von diesen Nomen of Truths.
Dann gibt es also im Consumer-Bereich immer dann,
wenn sie so ein Geschäft betreten oder ein Point of Sale,
im Business-to-Business-Bereich, da betreten sie kein Geschäft,
da haben sie eigentlich mit den Lieferantenfirmen nur zweimal Kontakt.
Einmal, wenn sie den Außendienst, Mann oder Dame sehen,
und einmal, wenn ein LKW-Fahrer kommt und eine Palette ablädt mit dem Produkt,
das sie da bestellt haben.
Und insofern ist die Logistik eigentlich unwesentlicher Bestandteil der ganzen Verkaufsorganisation.
Sollt ihr auch nicht vergessen werden. Sie finden teilweise gebrandete LKWs,
gebrandete Fahrer, geschulte Fahrer, die auch einen,
ich sage mal, Kundenumgang pflegen, der zu dem Brand passt.
Nichts ist schlimmer, als wenn sie versuchen,
ein hochqualitatives Produkt zu verkaufen, sondern entsprechend hohem Preis.
Und dann kommt jemand,
der der deutschen Sprache absolut nicht mächtig ist und auch nicht
das richtige Auftreten hat und dann irgendwas murmelt,
irgendwelche zerknitterten Papiere vorweist und irgendwie versucht klar zu machen,
er möchte seine Palette abladen.
Das passt dann nicht. Insofern muss man
auch das auch Recht beobachten geben
Nur wenn sie Schlagworte hören, outbound und inbound,
outbound ist alles vom Lieferanten zum Kunden,
also die ganze Logistik zum Kunden.
Und der Inbound versteht man teilweise den Einkaufsprozess für Rohmaterialien,
Halbfertigprodukte, sogenannten Brocurement-Prozess und natürlich auch die Logistik bis ins Lager des Herstellers.
Also wenn sie Rohstoffe, Halbfabrikate und ähnliches bestellen und einlagern,
das ist das sogenannte Imbound-Prozess.
Einfach nur, dass sie mal
die Schlagworte gehört haben
Ganz wesentlich zur Vertriebsorganisation gehört, die Debitorenabteilung,
auf Deutsch oft Kreditkontrolle, da so ähnlich, Kreditretabteilung.
Wenn sie einem Kunden etwas liefern,
dann schuldet der Kunde ihnen meistens ja mal den Rechnungsbetrag.
Also insofern ist das ein Tribitor. Sie sind für
den Kunden ein Kreditor. Sie geben immer einen Warnkredit,
der günstigste Kredit, den man überhaupt haben kann,
weil er eben nicht verzinst ist oder abhängig davon,
ob es jetzt ein Konter gibt oder nicht.
Man kann natürlich ein Nicht-Bezahlen, also das Nicht-Realisieren eines Kontos
so quasi als Verzinsungen des Wagenkredits betrachten, aber meistens geschieht das ja nicht.
Diese Behilfskontrolle tritt zweimal am Plan, einmal bevor sie beginnen,
mit dem Kunden eine Lieferbeziehung aufzunehmen, damit er checkt,
inwieweit der Kunde kreditwürdig ist und sie danach ihre Zahlungsbedingungen gestalten können.
Das geht von Vorauszahlung bis Inkasso bei Lieferung, bis,
ich sage mal, 90 Tage nach Rechnungserhalt.
Und dann kommt die Rechnung vielleicht auch noch lange nicht.
Also teilweise relativ großzügige Kreditlinien, ja. Und natürlich
auch dann bis zu welcher Höhe kann ein Kunde bestellen,
zum Beispiel aus meiner Branche, Mineralöl, ganz heikle Sache.
Wir haben sehr viele Kunden aus dem Transportsektor, spielt es höhere.
Spediteure sind meistens keine sehr liquiden Unternehmen.
Ich weiß nicht, ob ihnen an Basel 2 etwas sagt.
Also das Rating von gewissen Branchen ist da mal festgelegt worden.
Also die sind ziemlich unten. Auf der anderen Seite
beziehen die Leute Diesel. Die meisten großen Mengen,
also tankwagenweise
Wenn das Ding auch nicht so teuer ist,
also Diesel kostet an der Tankstelle momentan 1, 30,
1, 40, 1, 50,
ich weiß nicht, wer von Ihnen ein Diesel tankt,
ja, also im Großkundenbereich ist es ein Tick billiger,
aber auch nur ein Tick,
also wenn es so ein Wagen 25.000 Liter fasst,
ja,
dann sind das eben 30.000 Euro.
Die Marge für die Mineralilunternehmen ist relativ gering,
wenn jetzt so ein Unternehmer, ein Speditionsunternehmen,
nicht in der Lage ist,
so ein Tankwagen zu bezahlen,
ist also der Zahlungsausfall,
25.000,
30.000 Euro für das liebende Unternehmen
schon gehörig
Ich kann mich erinnern, an einer meiner letzten Tage in meiner Firma,
ich sitze so in der Nähe,
ich saß in der Nähe der Leute,
die das Großkundengeschäft mit Treibstoff betrieben haben.
Und einer unserer großen Kunden war die Firma Schlecker,
die ihnen vielleicht aus den Zeitungen bekannt ist.
Und da war dann plötzlich sehr bedrückte Stimmung in dem Raum.
Ja, wir haben gehört, Schlecker ist in Konkurs gegangen.
Wir haben da Außenstände in Millionenhöhe. Das ist dann nicht
witzig. Also der Verdienst ist in tausenden Euro und die
Außenstehenden Millionenhöhe. Also das passt dann oft nicht zusammen.
Insofern ist Kreditmanagement ganz,
ganz wichtig
Und man sagt, das Kaufmann immer, das Geschäft ist
erst abgeschlossen, wenn das Geld in der Kasse ist.
Verkäufer den Tieren, manchmal dazu zu denken,
das Geschäft ist abgeschlossen mit dem Handschlag.
Ja, wir machen das. Nein, das Geschäft ist
erst abgeschlossen, wenn das Geld in der Kasse ist.
Gut, technischer Kundendienst, klassische Unterstützungsfunktion.
Wir reden vor und während eines Kaufs,
wenn es um ein technisches Produkt geht, Nachnamen kauft.
Ich sage einmal, wenn es irgendwelche Anwendungsprobleme gibt,
im Falle von Reklamationen und ähnliches.
Sales Support. Ich habe Ihnen gesagt,
was ein Verkäufer alles nicht tun soll.
Es muss natürlich jemanden geben,
der das dann tut
Entweder macht das der Innendienst oder es gibt eine eigene Organisation,
die dann Verkaufsunterstützung, Keys Sales Support,
kann auch schon Richtung Verkaufsförderung gehen in der Marketingabteilung sitzen.
Ich sage einmal, der Fantasie, was die Organisation betrifft, sind hier keine Grenzen gesetzt.
Zum Unterschied zur Verkaufsorganisation und auch zur Innendienstorganisation hat der Sales
Support meistens keinen direkten Kundenkontakt, sondern der tut alles das,
was ein Verkäufer eigentlich nicht tun soll, um sich zu entlassen.
Gut, als nächstes Thema hatten wir dann, ja,
wie viele Verkäufer brauche ich denn und dabei diese den Rechnern,
denke ich, hauptsächlich an den Außendienst, der ja,
ich sage mal, als teuerstes Element im Vertrieb auch sauber dimensioniert sein soll.
So wirklich genau lässt sich das Apriore nicht feststellen,
sondern man kann hier nur mal mit einer guten Schätzung,
educated guess, mal rangehen und dann gucken, klappt das,
klappt das nicht.
Und wie kommt denn zu so einem Educated guess Anzahl der Außendienstleute,
entsteht aus dem Bedarf nach Leistungen dieser Leute,
zum Beispiel Besuche durchführen oder Telefonate durchführen oder auch Kundenschulungen durchführen
oder was auch immer,
so ein Verkäufer tun soll
Durch das, was ein Verkäufer tun kann. Ich sage mal,
die einfachste Daumenheilung ist, ein Verkäufer kann,
ich sage jetzt eine Hausnummer, 120 Kunden betreuen,
1200 Kunden habe ich, brauche ich zehn Leute.
Vielleicht gibt es natürlich große Kunden, kleine Kunden,
Kunden, die in wenig bevölkerten Regionen wohnen.
Das heißt, die Fahrtstrecken sind relativ groß. Also die Kunden
wichtig ist niedrig und so weiter. Ich kann also immer
feinere Rechnungen anstellen und dann natürlich auch dann bei den Verkäufern sagen,
okay, wie viele Fahrtkilometer schafft er,
wie viele Kundenbesuche,
wie viele Telefonate und so weiter
Man kann das also zu einem relativ komplexen Modell ausbauen,
das lohnt natürlich nur, wenn sie wirklich über eine große Zahl von Verkäufern entscheiden müssen.
Wenn es nur darum geht, ob sie fünf oder sechs
für ganz Deutschland einstellen, ja, so what?
Nehmen sie lieber sechs und gucken mal,
wie es läuft und unter Umständen, verlieren sie dann einen.
Das waren noch ein paar Folien zu diesem Thema Berechnung.
Wenn Sie das Gleiche für eine Akquise-Strategie, also Neukundengewinnung machen,
wird es ein wenig komplett Im Grunde lässt sie sich genauso rechnen,
was sich dann aber hier noch hinzugesellt, ist der Prozentsatz der gewonnenen Neukunden.
Ich komme dann auch noch mal kurz zu diesem Banko-Modell,
wo sie dann sehen,
dass ich ja eine gewisse Anzahl von Kunden kontaktieren muss, besuchen muss,
dass am Ende des Prozesses ein Kunde dann wirklich auch ein Kunde wird.
Und diese Prozentsätze schwanken irgendwo zwischen drei und ich würde sagen 30 Prozent.
Wenn sie also so in einer Branche mit drei Prozent,
dann hören sie mal von 97 Kunden,
wenn sie 100 Punkte kompaktieren ein Nein.
Und bei drei Kunden ja sehr frustrierend für Verkäufer.
Das ist die große Problematik im Verkäuferberuf, dass er
sehr viele Neins ertragen muss. Damit muss man menschlich auch
umgehen können. Und da sollte einen dann auch ein Verkaufsleiter unterstützen in diesen Ertragen der Neins,
um sich dann zu überlegen, mache ich noch einen zweiten Anlauf bei einem Nein oder lasse ich es bleiben?
Weil selber ist man dann oft, ich möchte sagen,
blind oder verrennt sich in ein,
man nennt es im Verkauf ja oft sehr gerne ein Projekt,
also ein Neukund ist oft auch ein Projekt und ich glaube,
der muss doch zubeißen oder anbeißen und Ich verliere hin und wieder dann auch den Sinn für Realität und sage, okay,
ein Verkaufsäter sagt, und jetzt haben wir schon so oft probiert,
so viel Energie da hineingesteckt,
lassen wir es bleiben.
Die zweite Methode, die Anzahl der Verkäufer zu ermitteln,
ist Benchmarking. Ich gucke entweder im eigenen Konzern,
was ich in einem Konzern bin, was machen andere Länder,
was machen andere Produktgruppen und leitet daraus irgendetwas Sinnvolles ab.
Oder ich gucke am besten mal auf die Konkurrenz,
wenn ich mit meinen besten und stärksten Konkurrenten angucke,
dann würde ich sagen, was die machen, ist mal nicht so falsch.
Es ist vielleicht nicht sonderlich kreativ, die Konkurrenz zu kopieren
und ich verbaue mir vielleicht den Weg zu kreativen Lösungen,
aber für einen Staat ist es noch allemal gut.
Ja, das Benchmarking seine Tücken hat,
hatte ich Ihnen gezeigt, verfügbare Zeit ist sehr gering,
20, 30 Prozent, mehr ist es nicht.
Ein Punkt nur bei diesem Thema Kunden auf Verkäufer verteilen. Es gibt einmal die,
ich sage einmal, humanistische Methode, wo ich gucke,
dass jeder Verkäufer in etwa gleich viel Arbeitsaufwand oder Zeitaufwand hat oder aber Verdienstmöglichkeiten,
wenn es ein Bonussystem gibt, also sogenannte gerechte Verteilung,
das ist das, was ihre Außendienstmitarbeiter und die Personalvertretungen sehr schätzen.
Das heißt aber nicht, dass so eine Verteilung Deckungsbeitrags optimal ist. Es gibt Algorithmen,
es gibt EDV-Systeme, meistens kombiniert mit diesen Kartensystemen,
diese sogenannten GIS, Geographic Information Systems, die durch Variationsrechnung,
also ich schiebe den einen Kunden von einem Außendienstmitarbeiter an der Grenze,
dann rüber und gucke, was passiert,
erhöht sich der Deckungsbeitrag oder senkt er sich.
Das ist schon eine spannende Sache. Führt natürlich zu einer
Nicht-Gleichbelastung, aber eben unter Umständen zu einem höheren Entdeckungsbeitrag.
Es gibt gerade in den letzten Jahren sehr viele Untersuchungen zu dem Thema,
einfach weil man jetzt die Datenbasis hat,
weil man mit CRM-Systemen auch relativ genau weiß,
was der Aufwand eines Verkäufers ist und so weiter.
Da gibt es ja ein Albers, Herrn Sönke,
Albers, der sich mit dem Thema sehr beschäftigt hat.
Ja, diese Kartengestützten GES-Systeme hatte ich
eben schon erwähnt
Mit denen, die sie dabei unterstützen, solche Vertriebsgebiete zu schneiden,
wenn sie von einem sogenannten Flächenvertrieb sprechen. Also Flächenvertrieb heißt,
es gibt ein geografisches Gebiet und in dem sitzt ein Außendienstmann
oder Dame und ist für alle Kunden in diesem Gebiet zuständig.
Sie haben hin und wieder natürlich auch Kombinationen mit anderen Vertriebsformen,
eben zum Beispiel Key-Account-Management,
die sich mit der Fläche überhaupt nicht beschäftigen,
sondern mit ausgewählten Kunden, die quer über das Lernen verteilt sind.
Oder wenn wir von globalen Kunden sprechen,
quer über die ganze Welt verteilt sind.
Die fallen dann natürlich aus dem Flächenvertrieb wieder heraus.
Und sie haben alle möglichen Mischungen aus Flächenvertrieb, Agenten,
Händlern und so weiter.
Das gibt alles
Und ich sage einmal, schlaues System mit dieser Form
ging dann auch im Einsatz über zur Tourenplanung, speziell,
wenn es also sehr lange Touren gibt oder Touren,
an denen viele Kunden besucht werden.
Im Grunde sind das Navigationssysteme, die dann eben einen optimale Fahrtroute vorschlagen.
Wenn sie am Tag zwei Kunden besuchen,
weil eben ein Gespräch drei, vier Stunden dauert,
ist das vollkommen egal,
ob sie den Kunden A zuerst anfangen oder den Kunden B.
Wenn sie so sechs,
acht Kunden am Tag anfangen kann,
unter Umständen so eine Fahrzeitoptimierung
schon etwas bringen
Ja, und vielleicht abschließend dazu das, was ich
strategische Verkaufsgebietplanung genannt habe. Sie müssen nicht immer versuchen,
mit ihren Verkaufsgebieten das geografische Gebiet komplett abzudecken.
Unter Umständen können sie sich in den weniger konzentrierten Regionen mit anderen Vertriebskanälen,
wie zum Beispiel Händlern oder Agenten, behelfen und sparen dort teure Außendienstkapazität.
So, dann kommen wir heute. Wir haben schon sehr viel Zeit heute vertan,
zu einem ganz interessanten Thema, nicht nur des Vertriebs,
sondern, ich sage mal, der Organisation von Unternehmungen überhaupt.
Und das ist das Thema Prozesse, Prozessorientierung. Sie haben
vielleicht schon das Thema Prozessorientierung oder Prozesse gehört irgendwo im Zusammenhang
mit dem Einsatz von EDV-Systemen, wie zum Beispiel SAP.
Wenn Sie ein SAP-System in einem Unternehmen einführen,
müssen Sie vorher die Prozesse Entweder es ja genau aufnehmen,
die in einem Unternehmen laufen und das EDV-System danach gestalten.
Also solche Softwares wie SAP haben die Möglichkeit der Barrametrierung.
Das heißt, das kann man also anpassen an die dort bestehenden Prozesse.
Typisches Beispiel, wer nimmt eine Bestellung an?
Wer gibt sie weiter? Dementsprechend muss derjenige auch dem Schirm
für die Bestellannahme haben. Ganz simple Sache. Es gibt
Firmen, da wird die Bestellung am Lager abgegeben.
Da muss eben der Lagerist einen Schirm für die Bestellannahme haben
Firmen, da geht es über einen Callcent, es gibt Firmen,
da macht das der Außendienst, Mann oder Dame, ja.
Ganz verschieden. Mit diesem Prozessdenken hat sich aber auch etwas entwickelt,
nämlich, dass man sagt, ja, gut,
ich betrachte die bestehenden Prozesse in einem Betrieb und versucht,
die abzubilden und dann hat man natürlich festgestellt,
gerade in so etwas wie Vertriebsorganisationen,
wo es ja sehr viele Einzelkämpfer gibt,
macht im Prinzip jeder,
was er will,
sprich,
jeder Verkäufer hat einen etwas anderen Prozess und selbst an den hält er sich nicht durchgängig und macht mal Variante A,
mal Variante B,
habe ich gesagt,
das kann es nicht sein
Wir wollen einen erprobten Prozess einführen und möchten auch,
dass sich alle daran halten.
Dieses Thema des Prozessdenkens kommt im Prinzip aus der Produktion.
Ich kann das leider nicht weiter schalten hier.
Ich bin irgendwie eingefroren. Ich hörte nämlich, das hat etwas
mit Tiefen. Ja, Sie haben vollkommen recht. Ja,
das hat immer dieses Overlay und ich weiß nicht genau,
wann sich das einschaltet. Okay,
wenn Sie in einen industriellen Prozess haben,
stehen Sie sich die Fertigung von einer Maschine vor eines Modus
oder so irgendetwas,
dann gibt es da
einzelne Fertigungsschritte
Und was man im industriellen Prozess macht,
man macht zwischendurch immer wieder Checks, Kontrollen und guckt,
bin ich in der Fertigung noch dort, wo ich sein will,
sprich stimmen die Toleranzen, die Genauigkeiten,
ist die Fertigung schnell genug, habe ich das richtige Material eingesetzt,
ist das Werkzeug noch in Ordnung und was auch immer.
Und durch diese Checks oder Controls, wie das so schön heißt,
umso mehr ich einführe, umso eher stelle ich sicher,
dass hinten das rauskommt, was ich vorher wollte.
Ich kann es natürlich auch anders machen,
ich kann das einfach laufen lassen gucke am Schluss durch eine Endkontrolle,
passende Dinge, sind es in Ordnung oder nicht.
Das hat einen großen Nachteil, dass ich einen relativ hohen Ausschuss habe,
den ich entweder nacharbeiten muss oder überhaupt verwerfen muss. Das heißt,
es hat sich so in den letzten 30, 40 Jahren,
diese sogenannten Qualitätssicherungssysteme herausgestellt oder herausgebildet, diese 9000,
ich weiß nicht, ob ihr dann das was sagt,
ja, die auch wieder auf dieser Idee aufbaut.
Isernen 1000 hat an sich nichts mit der technischen Kontrolle zu tun,
sondern mit der Einrichtung in Betrieben, die dafür sorgen,
dass am Schluss das rauskommt,
was vorher geplant war
Und umso dicht, dass sie diese Kontrollen setzen,
umso eher stellen sie sicher, dass es hier zu keinen Abweichungen kommt.
Wenn sie sich einen Vertriebsprozess ansehen oder einen klassischen, dann sieht er so aus.
Ich sage einmal, am Beginn bekommt der Verkäufer den Auftrag,
einen gewissen Umsatz zu machen und vielleicht einen Verkaufspospekt in die Hand.
Und dann verschwindet er in einer Wolke und am Schluss kommt
irgendein Umsatz raus und entweder bekommt er dafür Lob oder Prüge.
Aber was er da drinnen gemacht hat,
entzieht sich vollkommen der Steuerung oder der Steuerungsfähigkeit,
weil Verkäufer waren klassischer Einzug, Einzelkämpfer, ich sage einmal,
so Helden, die eben nach ihrem gutdüngenden Kunden betreut haben,
Kundenbeziehungen gepflegt haben.
Und ja, erfolgreich waren oder auch nicht abhängig von ihren persönlichen Fähigkeiten.
Was wir wollen, ist durch Prozessorientierung ein wenig Licht in
diese Wolke zu bringen. Und ja, mehrere Steuerungspunkte einzuführen,
ähnlich einem industriellen Prozess. Ich sage einmal, ähnlich,
weil so genau wird es
nie gehen
Vielleicht zwei grundsätzliche Überlegungen zum Thema Prozessorientierung.
Was bedeutet Prozessorientierung und zwar im Unterschied zu dem Thema Zielorientierung?
Sie hören sehr häufig irgendjemand das zielorientiert. Alles schön und gut,
das heißt aber noch nicht, dass er das Ziel auch wirklich erreicht.
Mit der Prozessorientierung verlangen Sie von einem Mitarbeiter,
dass er den vorgegebenen Prozess möglichst genau befolgt.
Speziell dann, wenn dieser Prozess EDV unterstützt ist,
kann er oft auch gar nicht viel anders als dem vorgegebenen Prozess folgen,
weil es ja eine gewisse Folge EDV-System ist.
Der EDV-Systeme werden ja so linear programmiert, vielleicht mit irgendwelchen
Schleifen und Abzögern, aber im Wesentlichen geht Schritt für Schritt.
Kein Schritt kann übersprungen werden. Man kann vielleicht einen Schritt zurückgehen,
aber im Wesentlichen geht die Sache linear. Das heisst,
man verlangt von ihm, dass er die Abweichungen von
dem Prozess Grenzen laufend checkt oder er wird auch gecheckt,
ob er von dem Prozess Grenzen abweicht.
Was erwarte ich mir von diesem Prozessdenken,
dass ich so am schnellsten und am kostengünstigsten das Ziel erreiche.
Und zwar mehr oder weniger unabhängig von der Kreativität und
den persönlichen Fähigkeiten dessen, der diesen Prozess befolgt.
Das ist nämlich der große Trick dabei. Ich bin nicht darauf angewiesen,
dass derjenige schon weiß, wie es geht,
sondern das hat schon vorher jemand ausprobiert und legt das so fest.
Am Ende des Tages wird die Einhaltung der Trading unserer Prozesse belohnt.
Das heisst, alle Gehaltssysteme, die darauf abziehen,
irgendwelche Prämien und Bohne und sowas auszuschütten,
Motivationssysteme gehen immer in Richtung Einhaltung der Prozess
Prozession der Regeln. Ergebnisorientierung ist,
ich sage mal so, in etwa das Gegenteil davon.
Die Mitteln zu erreichen des Zieles sind freigestaltbar. Wie sie
zum Ziel kommen, ist ihnen vollkommen überlassen und ihren Fähigkeiten.
Das heißt, was Laufende überprüft wird, ist,
wie weit sind sie noch vom Ziel weg?
Aber nicht, wie sie dort hinkommen. Die Erwartung ist natürlich auch hier,
wenn man dieser Philosophie, sage ich mal, anhängt,
dass ich hier am optimalen Weg das Ziel erreiche oder sogar über Übererfülle,
über Erreiche, möchte ich sagen.
Und Zielerreichung wird belohnt. Wenn ich das grafisch darstelle,
dann haben Sie hier bei der Prozessorientierung so eine,
ich sag mal, Gasse, eine relativ schmalen Weg.
Denken Sie in eine Autobahn. Wenn Sie von hier nach,
ich sag mal, Berlin fahren,
dann wissen Sie ganz genau, welche Autobahnen müssen Sie nehmen.
Sie können natürlich theoretisch auch ein bisschen anders fahren,
aber eigentlich hatte ich schon mal, wer überlegt,
beim Bau der Autobahnen,
das wäre die beste Route und so kommt man auch am schnellsten hin.
Wir können natürlich auch über Hannover fahren, aber es macht eher Umweg.
Gut, das heißt, wenn die da so am Weg
zum Ziel sind, die Grenzen halten sie am Kurs.
Selbst wenn sie nicht so geschickt sind,
werden sie immer wieder durch die Prozessgrenzen auf den Kurs zurückgeworfen.
Bei der Zielorientierung sieht das anders aus. Sie haben das Ziel
immer fest im Auge, aber es kann durchaus sein,
wenn sie nicht so geschickt sind, dass sie wesentlich mehr Umwege machen.
Und es kann sogar sein, wenn sie gar nicht geschickt
sind, dass sie so einen Weg einschlagen.
Das kann ja niemand verhindern. Das liegt ja nur an
den Fähigkeiten und der Kreativität dessen, der da zum Ziel hin will.
Jetzt war das Ziel immer fest im Auge,
aber mit jedem Widerstand, der sich am Weg zum Ziel aufbaut,
muss man ja meistens irgendwo einen etwas anderen Weg nehmen und da kann es also durchaus sein,
dass da mal bei Sackgassen dabei sind.
Im Weiteren gibt es kein Besser von diesen beiden Varianten.
Also es wird auch beides im Management, speziell im Vertriebsmanagement angewandt. Es ist nur so,
dass durch empirische Studien der letzten Jahre es sich zeigt,
dass im Allgemeinen einer stabilen Vertriebssituation, also stabil heißt,
sie sind in dem Markt schon länger tätig, sie kennen den Markt,
sie kennen die Kunden, sie kennen ihre Mitarbeiter,
die Variante eins der Prozessorientierung, die ertragreichere ist oder die sichere ist.
Während, wenn sie in sehr unsicheren Verhältnissen sind,
neue Märkte, sie beschließen, ab sofort möchte ich in Indien,
einen Markt aufmachen, dann werden sie mit Prozessorientierung wahrscheinlich nicht so viel weiterkommen, zumindest nicht am Anfang.
Da wird es mehr die Zielorientierung sein.
Ja, Prozess. Wenn Sie Prozesse betrachten, stehen diese Prozesse nie allein.
Das ist so ein bisschen Theorie rund um Prozesse.
Also es gibt immer den Kernprozess oder den Hauptprozess.
Und zwar ist es der Prozess, den Sie betrachten.
Und neben diesen Prozessen gibt es Nebenprozesse oder unterstützende Prozesse.
Und über allem schwebt immer ein Managementprozess.
Nicht vergessen. Kein Prozess ohne Steuerung. Was der Hauptprozess
ist und was der Nebenprozess ist, ist eine Betrachtungsfrage.
Wenn Sie Verkäufer sind, ist Ihr Hauptprozess der Verkaufsprozess.
Wenn Sie im ich sage einmal, in der Finanzabteilung sind,
dann wird die Buchung von Kosten, so Investitionen, ihr Hauptprozess sein.
Alles andere ist dann Nebenprozess. Dass dann eben auch was
verkauft wird oder eingekauft wird und gelagert, dann produziert,
interessiert es in der Finanzabteilung nur als Hintergrundinformation.
Für sie ist nur relevant, was wird gebucht.
Und so weiter. Also Hauptprozess und Nebenprozesse nicht von vornherein
festgelegt, sondern es ist eine Frage der Betrachtungsweise.
Okay. Gucken wir uns diesen Verkaufsprozess einmal
ein wenig näher an
Und bei dem Verkaufsprozess spricht man auch gerne vom Verkaufszyklus,
weil nach dem Geschäft ist vor dem Geschäft,
sie haben entweder beim gleichen Kunden wiederum einen Verkaufsprozess,
nachdem sie den ersten abgeschlossen haben oder wenn sie breiter denken,
wenn sie mit einem Kunden abgeschlossen haben,
beginnen sie beim nächsten Kunden, den Verkaufsprozess durchzuführen.
Es gibt in der Literatur sehr viel verschiedene Formen der Darstellung
von Verkaufsprozessen, fast alles inzyklisch. Mir ist ziemlich egal,
welche Form sie mir bei der Klausur dann sagen.
Mir ist nur wichtig, dass sie sagen,
es ist ein Prozess und er ist zyklisch.
Und sie müssen auch nicht unbedingt sämtliche Prozessschritte jetzt wissen.
Ich habe da einen mit, ich glaube, acht Stufen.
Ja, es gibt welche mit vier Stufen,
mit sechs Stufen, mit zwölf Stufen.
Sie finden so ziemlich alles in der Literatur,
alle sind sinnvoll. Alle beschreiben in etwa das Gleiche.
Aber lass uns den einen mal durchgehen. Sie finden in
den Folien dann zu diesen einzelnen Segmenten etwas detailliertere Beschreibungen.
Allerdings, sie sind alle auf Englisch,
was ich nehme, an für sie kein Problem darstellt.
Es beginnt immer mit diesem Prospecting. Prospecting heißt nichts anderes
als im Prinzip
potenzielle Kunden suchen
Wen gibt es denn da, der überhaupt so in Frage kommt?
Und wenn sie so einen Kunden identifiziert haben und ich sage einmal,
ja, der könnte also zu uns passen und wir könnten zu dem passen.
Also unser Produkt könnte einer Probleme, einem Bedarf bei dem abdecken und auch so,
wie der Kunde, was er für einen Ruf hat oder auch bezahlungsfähiger ist,
das wäre schon ein Kunde, den wir auch gerne hätten.
Dann kommen so diese Phasen des Pre-Approach und des Approach und des Understand Needs. Und da lesen sich dann die Details ein bisschen durch. Im Grunde ist das die Phase,
wo ich dem Kunden zuhöre und versuche zu verstehen,
stehen, was ist denn das für eine,
was hat denn der für Probleme,
wie ist diese Firma aufgestellt, nicht nur technisch,
sondern auch, ich sage mal, von den Menschen her,
ist das eher ein konservatives Unternehmen, ist ein Patriarch,
der das führt oder ist das eine AG oder wie funktionieren denn die,
wir kaufen die normalerweise ein,
sind die nur preisorientiert oder qualitätsorientiert und alle diese Dinge und welchen Bedarf haben sie,
also diese Needs in die Bedarfe.
Gut, und dann entwickeln sie aufgrund dieser Informationen,
die sie bekommen haben,
in irgendeiner Form
eine Lösung
Die endet meist schriftlich in einem Angebot. Kommt darauf an,
wenn es was Technisches ist, müssen sie vielleicht was konstruieren,
wenn es ein fertiges Produkt ist, sagen sie ja,
aus meiner Produktpalette, Produkt B ist das Richtige für sie
und am Ende des Tages versehen sie das mit einem Preis.
Dann kommt eine Phase des Intensiv mit den Punkten kommunizieren,
weil der Kunde meist dann noch Fragen hat und Anmerkungen hat und Einsprüche,
wie sagt man,
Objections,
Helfen Sie mir? Ich gucke jetzt so in Englisch kennen
, kommt gleich wieder, ja. Einwände, danke,
jetzt ist es mir eingefallen. Ja, der Kunde hat Einwände.
Der Kunde sagt immer, ja, wunderbar, komme aber.
Und dann müssen sie diese Einwände entsprechend begegnen können, entweder ausräumen dadurch,
dass sie ihr Produkt modifizieren oder beim Preis modifizieren oder den Kunden davon überzeugen,
dass die unmodifizierte Form in Ordnung ist, bis er eben keine Einwände mehr hat.
Und dann kommt ein auch psychologisch interessanter Moment,
dieses sogenannten Closing the Sales, Das heißt, der Moment,
wo sie sich die Hand reichen und sagen, ja,
so ist es und jetzt kommt es vielleicht noch ein 100-Seiten-Vertrag und die Juristen müssen dann auch drüber gucken,
aber im Wesentlichen verstehen wir uns und sind uns einig.
Sowohl über die zu erbringende Leistung als auch die dafür zu erfolgende Bezahlung.
Das heißt, dann ist eigentlich der Deal abgeschlossen,
leider oft das Geld noch nicht in der Kasse. Ja,
und dann kommt also häufig noch so ein Follow-Up-Service, sei es,
dass ich den Kunden selber weiter betreue im Sinne von Loyalitätssteigerung,
Kundenbindung, sei es, dass ich versuche,
jetzt irgendwie den Kunden für neue Dinge zu gewinnen und dieses für neue Dinge gewinnen,
ist ja eigentlich schon wieder ein Prospecting.
Ich gucke, braucht der Kunde auch was anderes und dieser Kreislauf schließt sich,
entweder beim gleichen Kunden oder sie beginnen beim nächsten Kunden.
Zusammengehalten wird das Ganze durch einen Managementprozess, der darauf achtet,
dass diese Stufen richtig durchlaufen werden, vollkommen durchlaufen werden,
nicht übersprungen werden und der auch sollte es nicht klappen,
rechtzeitig den Stecker zieht und sagt,
also mit dem Kunden wird das nicht,
den lassen wir jetzt
Okay, ich habe noch dazu geschrieben, dass natürlich jeder
dieser Prozessschritte auch mehrere Nebenprozesse hat oder unterstützende Prozesse.
Und wir werden uns jetzt gleich einen dieser unterstützenden Prozesse zuwenden,
aber vorher würde ich gerne noch fünf Minuten Pause machen.
Ja, lesen wir uns fünf Minuten nach sieben wieder hier.
Ist vielleicht schon ein bisschen betagt. Ich habe ja einfach
mal den Bruder eingegeben, Safe Cycle.
Und sie sehen, da kommen die verschiedensten Dinge raus,
acht mit fünf, mit sechs und so weiter.
Wie gesagt, mir ist ganz gleich, welche Form besser gefällt, Arbeitsgebung.
Das muss ich dieser Prozess. Schön, dass sie einzuhalten.
Okay. Über zwei. Nebenprozess möchte ich noch sprechen.
Das Heim ist der sogenannte Ohne Cash. Oder ein Kraft
. Offer du Cash. Und daher auch, wo,
die, C-Prozess, genau. Die vielen vielen wieder.
Das zweite Thema ist die physische Distribution. Und da möchten
die Kinder noch ein, zwei Beispiele aus meinem Instrument,
dass ich den Prozess der Richtlinie geben.
Man unterscheidet zwischen der Prozessdefinition. Das heißt, sind Schritte
nacheinander abzuarbeiten. Und es gibt sogenannte Berichtlinien oder Polsis,
die sagen, wir wollen unser Angebot so und so gestalten.
Ich erzähle mir das Gleiche an ein Beispiel zu dem Thema Lieferzeiten.
So, das ist, wie gesagt, unser Hauptprozess,
und wir gucken uns jetzt an, dem sogenannten.
Oder du Cash-Prozess, der meistens mit dem,
ich hoffe, du Cash, der im Ernstgeburt beginnt.
Die hat dann in die Gestellannahme, besteht Weitergabe,
besteht Bestätigung
Oh, ich sehe gerade keinen Mikro.
Lieferankündigung an den Kunden und Rechnungserstellung, Zahlungseingang.
Das ist natürlich rund um den Vertrieb ein ganz wichtiger Ablauf.
Hat man mit dem eigentlichen Verkaufsprozess nur an gewissen Punkten Berührung.
Ich habe das hier so links eingezeichnet,
also im Wesentlichen dieses Presentation-Teil, das ist eben der Teil,
wo das Angebot,
das irgendwo ja geschrieben wird,
meistens auch im eigenen EDV-System verankert wird
Zum Tragen kommt, aber diese Dinge Bestellannahme bestellt Weitergabe und
so weiter. Hat mit dem Verkaufsprozess nichts zu tun.
Da möchte ich sie also immer speziell darauf aufmerksam machen,
das ist nicht verkaufen, sondern das ist die Abwicklung des Verkaufsvertrages,
aber nicht verkaufen selber. Natürlich dieses Closings the Sales,
das ist im Prinzip die Bestellung und alles, was Rechnungserstellung,
Zahlungseingang ist, gehört dann zu diesem Follow-up-Service.
Mir geht es also darum, klarzumachen,
dass eben Order Buccash-Prozess und Vertriebsprozessen, ein Verkaufsprozess, sehr verschiedene Dinge sind.
Man spricht hier daher auch hin und wieder beim Verkaufsprozess von
Customer Relationship Management und bei dem Order-to-Cash-Prozess von Customer Service Management
und der Customer Service versteht man eben alle diese Dinge,
die notwendig sind, um einen Auftrag abzuwickeln.
Bis zur Mahnung. Wie gesagt, ein Kunde mag vielleicht eine Meinung,
nicht als Service empfinden, ist aber, es muss jemand machen,
es sind Kosten damit verbunden, Computer muss den Mahnbrief ausdrucken.
Man muss nachverfolgen, was mit dem passiert. Man muss
unter Umständen nachtelefonieren und so weiter. Also Customer Relationship Management,
Vertriebsprozess, Customer Service Management, alles,
was mit der Bestellabbietung zu tun hat.
Ihrerseits hat natürlich diese Bestellabwicklung dann wieder weitere Nebenprozesse,
wie zum Beispiel eben die Leistungserbringung.
Das Ding muss produziert werden oder zum Kunden gefahren werden
oder was auch immer, installiert werden und so weiter.
So gibt es immer wieder einen Nebenprozess zu dem Hauptprozess.
Okay, Zu dem Thema Logistik. Ich habe ihnen da
aus zwei Internetseiten Dinge rausgezogen, warum Logistik so ein Entscheidender Faktor für den Vertrieb ist.
Über Caterbilla haben wir schon mal gesprochen, beim Pricing.
Caterbilla hat hier auf seiner Website stehen zwei Dinge, was Ersatzteile betrifft.
Erstens, Ersatzteile gibt es bei 197 Händlern in mehr als
200 Ländern. Warum meinen Sie, ist das so wichtig
Catabilla macht im Wesentlichen, also abgesehen jetzt von diesen Ackerschleppern,
Baumarschinen. Und was ist das Schlimmste für ein Bauunternehmen,
wenn das Ding steht? Weil die haben ja ihre Terminpläne,
die haben wahrscheinlich ihre Penalen und mit einem stehenden Gerät wird kein Geld verdient.
Das heißt, wenn so ein Gerät ausfällt und manchmal denken sie an Sophiemann
wie hoch tief, dann bauen die irgendwas in Kuwait.
Und den Ersatz, den haben sie vielleicht in Deutschland,
bis der in Kuwait ist, vergebene Weile.
Da kannst du schon sehr hilfreich sein,
wenn man ein Catabilla-Händler vor Ort hat,
von dem er diesen Ersatzteil beziehen kann,
weil Catapella hat auch ein Versprechen,
dass jeder Ersatzteil weltweit binnen 24 Stunden vor Ort ist.
Das ist eine ziemliche logistische Herausforderung,
weil die haben auch ein paar tausend Geräte-Typen und ich weiß nicht,
wie viel zigtausend Ersatzteile, das ist schon ein ziemliches Thema.
Ist natürlich auch ein Verkaufsargument, diesen Marketing-Thema,
aber da greifen eben Vertrieb und Logistik sehr eng ineinander.
Ein ähnliches Beispiel hier von einem deutschen Büromöbelhersteller,
der sagt, in acht Tagen steht ihr Büro
Vielleicht ist es auch schon jetzt schneller. Insofern sind das
Dinge, die eben für den Vertrieb ganz wichtig sind.
Das zweite Thema Richtlinien versuchen Sie nicht, die Folie zu lesen.
Es ist da nur Augenpulver. Meinetwegen gucken Sie sich es
dann im Ausdruck an. Wir hatten bei Shell eine Policy.
Wie hieß Delivery Promise? Ich erzähle sehr gerne von der,
weil ich war zwei Jahre der Delivery Promise Manager, der globale.
Insofern kenne ich diese Policy in- und auswendig und habe sie
teilweise mitgestaltet
Und diese Policy auf Deutsch Lieferversprechen, also alles,
was wir dem Kunden versprechen rund um die Lieferung, hat festgelegt,
wie wir oder welche Elemente wir dem Kunden rund um die Lieferung wie zusagen.
Typisches Beispiel ist Lieferzeit. Und hier ein Beispiel zu dem Thema Schmierstoffe
aus Deutschland. Und die Zusage war hier für Produkte,
die wir regelmäßig auf Lager haben, also die wir selber immer nachproduzieren,
wenn unser Lager bestand und eine gewisse kritische Grenze geht.
Sichern wir dir zu, dass du das Produkt spätestens fünf Tage Nachbestellung hast.
Und was wir gleichzeitig unseren Verkäufern abgewöhnen mussten, war,
dass sie dem Kunden gesagt haben, ja,
offiziell ist unsere Lieferzeit fünf Tage,
aber meistens ist das Produkt schon nach drei Tagen da.
Weil meistens war es auch nach drei Tagen da,
aber eben nur meistens. Und das Zweite,
was wir dann abgewöhnt haben oder in einer klargelegt haben,
ist der Tag der Bestellung mitzuzählen oder nicht.
Wir haben heute Donnerstag. Wenn Sie heute bei der Schelle
etwas bestellen, wann bekommen Sie es spätestens
Nächsten Dienstag, nächsten Mittwoch, nächsten Donnerstag oder nächsten Freitag.
Fünf Tage war die Zusage. Mehr steht auch nicht auf
dem Start. Steht nur drauf für Dinge,
die erst erzeugt werden müssen, sind es zehn Tage.
Arbeitstage. Arbeitstage, ja, das ist schon richtig,
ja. Nein. Ist auch ein wichtiger Faktor,
ja, weil an sich ist ja Samstag ein Werktag,
aber kein Arbeitstag der Shell
Das ist jetzt Donnerstag. Also, wir haben heute Donnerstag
. Dann ist heute der Tag 0, Freitag 1,
Montag 2, Dienstag 3, Mittwoch 4,
Donnerstag 5. Das heisst, nächsten Donnerstag, spätestens ist es da.
Was ist nächster Donnerstag? Feiertag. Das heisst, wann
bekommen Sie es? Am Freitag. Vollkommen richtig, gell? Aber dieses Rechenexempel,
Sie haben gesehen,
auch wir waren uns jetzt da nicht so ganz so sicher in dem Raum,
ist manchmal schwierig zu machen, vor allem,
wenn Ihr Verkäufer sagt, In drei Tagen ist da,
dann rechne ich nämlich Donnerstag 1, Freitag 2, Montag 3.
Und spätestens am Dienstag rufe ich einen Callcenter an und sage,
wo ist mein Zeugs? Ich brauche es dringend. Der
Verkäufer hat gesagt, drei Tage, nicht dazu gesagt,
der Tag der Bestellung zählt nicht mit.
Und es ist fünf Tage. Vielleicht kommt es mal früher,
aber fünf Tage ist unsere Zusage.
Und das ist bei einer prozesseorientierten Organisation ganz wichtig,
dass es so Regeln haben, wie Dinge zu verstehen sind.
Damit vermeiden sie natürlich auch Konflikte mit dem Kunden,
weil seitdem wir das eingeführt haben und unsere Kunden drauf getrimmt
haben und natürlich auch unsere Verkäufer drauf getrimmt haben, gibt es wesentlich weniger Diskussionen.
Bei Lieferverzögerungen oder angeblichen Lieferverzögerungen. Wir haben natürlich diese fünf
Tage schon so gestaltet, dass wir ziemlich sicher hinkommen.
Also es gibt so eine Regel, 98 Prozent aller Lieferungen
müssen innerhalb der fünf Tage sein.
100 Prozent werden sie nicht hinbekommen. Das nennt man dann
auch den O-Tief, falls ihr das einmal gehört haben.
O-T-I-F, on-time in full. Ja, das ist so
ein Logistikausdruck. Wenn ich also zum Liefertermin on-time alles,
was bestellt wurde und nicht nur die Hälfte,
in Full geliefert habe, dann ist das O-Tief.
Da gibt es sogenannte O-Tief-Rate, das heißt,
wie viele Lieferungen waren on time in Full und wie viel nicht.
Und wenn sie 98 sie vornehmen und eine 80 haben,
dann haben sie ein Problem.
Weil dann gehen von zehn Lieferungen zwei daneben.
Okay, gut. Also das sind diese Richtlinien,
diese Policies, die ganz wichtig sind,
die gab es natürlich dann auch rund um andere Dinge,
Qualität, Zahlung und so weiter.
Etwas anderes, auch ein Teil dieser Policy, dass,
ich sage mal, so ein bisschen dazu gedient hat, Kunden zu erziehen, nein
, Kunden kann man nicht erziehen. Kunden kann man nur davon überzeugen,
dass sie sich in einer gewissen Form verhalten,
dass es zu ihrem Vorteil ist, aber auch zum Vorteil des Lieferanten.
Und das zum Beispiel, was sie hier haben,
ist eine Small- oder Sir-Charge, also Kleinmengenbestellung.
Nicht kleine Mengenlieferung, Kleinmengenbestellung. Wenn ein Kunde eine kleine Menge bestellt hat,
und wir haben damals, glaube ich, gesagt, alles,
was weniger als 180 Liter oder 200 Liter ist, ist eine Kleinmenge,
Also so ein Fass, das klassische Öl fast, das hat 200 Liter.
Wir haben gesagt, ein Fass, das ist okay,
aber alles, was drunter ist, die zwei so 20 Liter Kanister ist eine Kleinmenge.
Wenn du, lieber Kunde, das brauchst, kein Thema,
liefern wir dir gerne und mit Vergnügen und auch in der Zeit, aber bitte kostet extra.
Weil wir haben einen erhöhten Handlingaufwand und bitte verstehe,
wir wollen 30 Euro für diesen Handlingaufwand. Wir haben versucht,
überschlagsmäßig zu kalkulieren, was es uns kostet, solche kleinen Mengen zu liefern.
Es kostet uns wesentlich mehr als 30 Euro. Man lässt sich nicht immer leicht abschätzen,
diese Logistik kosten,
aber weil das wieder nicht speziell verrechnet von den Speditüren durch die Kleinmengen,
sondern man kann nur sagen, okay, hätten wir die Kleinmengen nicht,
dann würden wir günstigere Preise haben und so weiter.
Aber diese 30 Euro waren aus unserer Sicht für den Kunden irgendwie vertretbar,
nachvollziehbar und haben eigentlich noch dazu gedient, Kunden in die richtige Richtung zu motivieren.
Das Gleiche galt für Einlieferungen. Wir haben gesagt,
auch wenn du es mal schneller brauchst,
fünf Tage sind fünf Tage, wir werden uns bemühen,
schneller zu liefern, sei es mit dem Botendienst,
sei es mit irgendwas, kostet aber auch extra.
Haben den Kunden natürlich auch gesagt, Ich habe das
mal vergessen zu bestellen oder ich habe einen außerordentlichen Bedarf.
Maschine ist gebrochen, ich weiß nicht was.
Haben wir schneller geliefert, meistens in zwei Tagen,
also spätestens 48 Stunden, aber kostet auch extra.
Und solche Policies helfen aber in der Kommunikation,
helfen aber eben auch bei den Vertriebsprozessen,
die Verkäufer und auch die Kunden so irgendwie in Linie
zu halten.
Gut,
ganz ein anderes Thema
Workflow-Management. Wenn Sie ein Bestellbüro haben,
ein Callcenter mit mehr als zwei Mitarbeitern,
dann brauchen Sie ein EDV-System, das in irgendeiner Form dokumentiert,
was mit einem Kunden gesprochen wurde,
welches Anliegen im Kunde hat und dass sie daran erinnert,
dieses Anliegen auch zu lösen.
Nämlich, es ist immer dann, wenn der Kunde neu anruft,
kommt er ja vielleicht zu dem anderen Mitarbeiter,
der keine Ahnung hat,
was bisher besprochen wurde.
Und solche Systeme nennt man Workflow-Management
Das hat nichts damit zu tun,
dass die Bestellung als solche in ein SAB-System oder was Ähnliches
eingegeben wurde und an die Produktion oder an das Lager weitergeleitet wurde,
sondern in diesem Workflow-Management dokumentieren sie Dinge wie,
der Kunde hat mehr Reklamation,
der Kunde will statt einem grünen Fass ein blaues Fass oder ich weiss nicht was.
Also solche Sonderwünsche,
die unter Umständen nicht in das oder er will die Anlieferung haben,
am späten Nachmittag Dinge,
die also nicht unbedingt in das normale Bestellerfassungssystem
überhaupt hineinpassen
Und ich sage mal, Workflow-Management-Systeme gibt es von so klein bis so groß.
Das kann auch ein SAP-CRM-System sein. Da gibt es hundertlei Dinge am Markt,
wenn sie ein kleines Unternehmen sind, würde ich sagen,
laden sie sich so irgendwas vom Web herunter.
Funktioniert wunderbar. Was können diese Dinge? Das heißt,
jedes Gespräch mit dem Kunden,
jede Kommunikation in der einen oder in der anderen Richtung,
wird als neuer Vorgang angelegt, als Event.
Und sie haben da als erstes Übels, wie man
es lesen kann, ist eine Kopie von einer Website.
Das erste ist neuer Vorgang. Das kann eben sein,
eine Bestellung eines Kunden in der Reklamation, eine Nachfrage zu
einer Rechnung oder wir haben beim Kunden nachgefragt wegen irgendetwas.
Und was das System macht, meistens können sie ja mit einem Schlag
nicht den Kunden befriedigen mit der Information, die sie ihm geben.
Der Kunde fragt nachher in einer Rechnung nach und sagt,
ja, habe jetzt die Daten nicht,
muss in der Rechnungsabteilung nachfragen, ich rufe sie zurück.
Was dieses System macht, es erinnert sie daran,
dass sie dem Kunden eine Zusage gegeben haben, sogenanntes Dating-Time-Commitment.
Sie haben also sich komödiert in so einer gewissen Zeit und
einem gewissen Gutzeit zurückzurufen und das Ding erinnert sie daran,
dass sie rechtzeitig das auch tun
Also es ist so ein Erinnerungssystem. Und sie sehen zum
Beispiel meine aktuellen Vorgänge, sieben davon, sechs überfällig.
Also irgendwie war der, der das System betreue,
relativ langsam. Oder war das Ding so komplex?
Zusätzlich können sie sich dann noch Aufgaben vormerken, Aktionen,
das nächste Saktionen, deiner anderen Person zugeordnet werden müssen.
Zum Beispiel, sie haben eine technische Reklamation,
bekommen das als Innendienst, das Callcenter, Agent rein,
lösen können, sie es nicht.
Sie müssen an die Technikabteilung weitergeben.
Nichts leichter ist. Das, sie dokumentieren das,
am besten schon werden sie zuhören
Das heisst so schön, Talk and Type.
Da muss man auch ganz gut Maschinen schreiben können.
Und dann sagen sie, okay, wir zugewiesen an die Technikabteilung.
Und schon sind sie den Affen los und in der Technikabteilung
poppt das bei jemandem auf und der sieht, aha,
ich habe hier was zu erledigen,
nimmt vielleicht Kontakt mit dem Kunden auf oder was immer davon zu tun ist.
Was haben wir noch, Nachverfolgung, okay?
Was diese Dinge hin und wieder noch können,
Kunde möchten speziellen Preis, den Preis genehmigt,
wiederum der Verkaufsleiter oder eine Marketingabteilung,
auch etwas,
was also quer verwiesen werden muss
Es gibt dann alle möglichen Spielereien bei diesen Dingen.
Das geht also so weit, dass wenn der Kunde anruft,
erkennt das System schon an der Telefonnummer, wer ist denn das?
Und sie haben schon mal die ganzen Kundendaten am Schirm.
Kann ganz angenehm sein. Ja,
da müssen sie nur mehr eintippen, worum es geht.
Das Ganze hat dann oft ein Interface eben in die Auftragsabwicklung,
das heißt, sie erfassen den Auftrag vielleicht dann in diesem Workflow-System und
gar nicht im SAB-System oder was immer das System dann ist.
Und es hat auch ein Interface mit den Dingen,
die der Außendienst bedient.
Also das heißt, der Außendienst sieht dann,
was wurde mit dem Innendienst telefoniert
Sehen, was hat der Außendienst mit dem gesprochen, Preise vereinbart,
was auch immer. Das heißt, sie vernetzen durch solche Systeme,
Innendienst, Außendienst, Technik, Sales-Support und so weiter.
Gut, das sind also diese Workflow-Management-Systeme. Ist nicht unbedingt gleich
ein CRM-System. Ja, das CRM-Systeme sprechen wir noch,
kann aber mit einem CRM-System im Zusammenmenhang stehen.
Gut. Ich habe hier noch zwei oder drei Begriffe mitgebracht,
die im Gespräch mit den Kunden immer wieder fallen.
Begriffe aus der Logistik, noch alles in Ordnung. Gut,
ich bin an die Türen gestoßen, Begriffe aus der Logistik,
die Sie vielleicht mal hören, just in time, Belieferung.
Was heißt das? Hat das schon jemand mal gehört?
Justin Time, Herr Kollege? Nichts belagert, das,
was gebraucht wird, ist schon wieder drauf.
Es wird beim Kunden nicht vor Ort gelagert,
sondern zu dem Zeitpunkt, wo es benötigt wird, wird es angeliefert.
Der Klassiker, Erklärung sind immer die Reifen bei der Montage eines Automobils.
Die Räder und die Reifen brauchen sie nicht,
wenn sie anfangen, den Motor in Chassie einzubauen.
Die Reifen brauchen sie ganz am Schluss. Und sie wollen sich
als Automobilhersteller nicht unbedingt jetzt Räder und Reifen irgendwo groß auf Lager legen,
sondern sie verpflichten den Lieferanten, der weiß ganz genau, welche Modelle,
zu welcher Uhrzeit übers Wand laufen, die Dinge so anzuliefern,
dass der nur mehr den Reifen nehmen muss und montiert.
Teilweise werden auch die notwendigen Werkzeuge gleich mitgeliefert.
Also Reifen mit Montagewerkzeug
Und dann wieder weggenommen und ist ein Modellwechsel, kommen andere Reifen.
Bedingt ein starkes Interfacing zwischen Lieferant und Kunde.
Ist also gerade in der Produktion eben sehr häufig.
Was Justin Time nicht heißt, ist, dass sie
sehr schnell geliefert werden muss. Ich kann mich erinnern,
wie das Lagwort aufgekommen ist, waren unsere Verkäufer verzweifelt und gesagt,
ja, der Kunde will Justin Time beliefert werden.
So schnell können wir doch gar nicht. Da habe ich gesagt,
Leute, mit schnell hat das gar nichts zu tun.
Der Kunde bestellt vielleicht zwei Monate im Voraus,
nur dann will das auch wirklich an dem Tag und zu
der Uhrzeit haben
Ist auch eine kleine logistische Herausforderung,
weil meistens können sie in ihre Logistik nur sagen,
wann geht das Ding von ihrem Lager weg?
Sie haben keinen Eineinfluss auf den Spediteur oder nur einen geringen.
Was heißt in solchen Fällen müssen sie auch mit dem Spediteur vereinbaren?
Du darfst aber jetzt keine Umwege fahren,
sondern fährst bitte da direkt hin und ladest dort auch gleich
ab und vielleicht gleich in der Halle oder vor der Maschine.
Justin Time bedingt meistens auch, dass das Produktionsplanungssystem des Kunden
mit dem Produktions- und Lagersystem des Lieferanten verzahnt ist.
Es kommt hier auch zu einer EDV-Integration
Das ist Justin Time. Justin Sequence ist noch eine Steigerung dazu.
Ich bin mehrere Teile angeliefert werden, müssen die auch in
der richtigen Reihenfolge angeliefert werden. Also jetzt nur das Beispiel,
würden Rat schreiben und Reifen gesondert, kommt zuerst Gerad Scheibe,
wird montiert, kommt der Reifen ein, umgekehrt,
das kommt der Reifen auf die Scheibe und dann wird es montiert.
Also Justin Sugans erfordert noch eine höhere Planungsintegration.
Nur falls ihr mal die Worte gehört haben
Widmen wir uns jetzt einem ganz anderen Thema.
Wir sprechen hier die ganze Zeit hier über Vertrieb,
aber es gibt hier auch meistens einen Marketingabteilung und die soll ja für den Vertrieb was tun.
Und die Frage ist, was tut eine Marketingabteilung für den Vertrieb?
Und ich sage einmal ganz grob, eine Marketingabteilung soll alles das tun,
dass wenn der Vertriebler zum Kunden kommt,
der Kunde den Brand kennt, das Produkt kennt,
davon auch schon weitgehend überzeugt ist oder zumindest weiß,
was wofür das gut ist und was das kann.
Und den möchte ich nicht sagen zum Vertrieb,
der sagt, ach, jetzt kommen Sie erst,
ich habe schon lange auf Sie gewartet.
Das wäre also die ideale Situation. Also alles,
was mit der Vorbereitung des Vertriebsprozesses zu tun hat, ist Sache des Marketings.
Das kann natürlich sein, eben Kommunikation durch Werbung im Business-to-Business-Bereich.
Meistens geht es über Fachzeitschriften oder Artikel in Frachzeitschriften.
Das ist natürlich Gestaltung des Produktportfolios. Sie kennen alle die
vier Ps, das Marketing, Preisgestaltung und so weiter,
sodass es für den Kunden ein akzeptables Angebot ist
Während des Vertriebsprozess gibt es ja dann die berühmte Verkaufsunterstützung.
Also das sind dann so Dinge wie Prospekte,
irgendwelche schlauen Internetseiten, Konfiguratoren, ich weiß nicht was.
Oder so Promotion-Material, wir machen ja irgendeine Aktion und dazu gibt es
einen Prospekt und einen Gewinn und ich weiß nicht was.
Man kann Marketing aus Vertriebssicht in zwei Richtungen sehen.
Das eine ist Vertauf eine Komponente des Marketings.
Man sagt ja, Vertrieb gehört zur Distributionspolitik.
Dann ist also Marketing so die,
da alles überspannende Schirm führen
Des Unternehmens vom Markt aus. Ich weiß nicht,
welche Definitionen sie für Marketing gehört haben. Da gibt es
also von den Marketing-Elementen an, es ist diese Distribution,
man spricht hier oder unterscheidet zwischen physischer und strategischer Distribution,
physische Disziplision ist echte Logistik, also das Hinführen zum Kunden im Business-to-Business-Bereich,
während die strategische Distribution das Verkaufen ist.
Und dann gibt es bei den Marketing-Politiken oder Elementen dann ja noch
die Kommunikationspolitik, wo so Dinge wie Produkteigenschaft nutzen Argumente,
Firmen-Image an den Kunden rübergebracht werden.
Und Ich habe da noch irgendwo ein anderes Bild aus meiner Sicht,
ist Verkauf im Wesentlichen zur Kommunikationspolitik zu rechnen.
Auch wenn es in der Literatur hinab wird, Distributionspolitik lesen.
Es gehört sicher irgendwo ein bisschen zu beiden,
aber was macht den Verkäufer, den lieben langen Tag?
Er redet mit Kunden oder kommuniziert mit Kunden, was redet er dabei?
Sicher versucht auch den Bedarf des Kunden zu verstehen,
aber im Wesentlichen erklärt er, was sein Produkt kann,
was seine Dienstleistung kann und wie es das Problem des
Kunden löst
Man kann natürlich auch Marketing, ich möchte sagen,
reduzieren auf reine Unterstützung des Vertriebsprozesses, des Verkaufsprozesses.
Und dann haben wir also eben diese Dinge
wie Bewerbung und Selbstpromotion und Product Management.
Und was macht übrigens Product Management? Wer weiß das?
Was macht Product Management? Was macht den Product Manager?
Als in einem Satz? Mir hat schon Marketing-Vorlesung gemacht.
Alle. Was? Ja, aber was macht er
außer Leiten
Was ist das Wesen vom Product Management? Dazu gibt es
das Wort. Also im Wesentlichen macht ein Product Manager,
ich beantworte die Frage gleich selber, macht ein Product Manager
sich Gedanken, welches Produktportfolio brauche ich in fünf Jahren?
Welche Anforderungen wird mein Markt, meine Kundengruppen an mich haben,
in der Zukunft und wie muss mein Produktportfolio aussehen,
einschließlich Neuentwicklungen, einschließlich Veränderungen in meinem Portfolio,
dass sich in Zukunft eben auch gut verkaufen kann.
Das beinhaltet natürlich Dinge wie, welche Produkte lasse ich sterben,
welche muss ich neu entwickeln und so weiter,
welche sind profitabel
Welches sind weniger profitabel, welche werden in Zukunft profitabel werden.
Sie alle kennen irgendwie die Geschichte von den Stars und den
Cash-Cows und den Docs, hat das irgendwann mal gehört.
Also man kann Produkte in ihrem Lifecycle auch so bewerten,
wer wird in Zukunft das da,
also relativ in Zukunft der Umsatzträger sein, wer ist es momentan.
Da gibt es ja verschiedene Techniken, um das eben zu machen.
Und man kann also Marketing eben reduzieren auf das,
Marketing muss eben die richtigen Produkte für den Verkauf zur Verfügung stellen.
Mit einem Satz gesagt. Das ist das Wesen vom
Product Management
Wenn man also das im Business-to-Business-Bereich so versucht,
annäherungsweise zu sagen, in welchem Teil des Verkaufsprozesses ist Marketing wichtig,
ich will nicht sagen, das ist in anderen total unwichtig ist,
aber dort ist der Schwerpunkt,
das ist eben in diesem Prospecting- und Pre-Approach-Bereich.
Prospecting, zu denen kommen wir noch,
ist auch eine Marketingaufgabe, das Qualifizieren von Potenzialkunden.
Das heißt, aus einer Adresse klarzulegen,
ist das einer, der zu uns passt oder nicht
Oft nicht als unmittelbare Aufgabe des strategischen Marketings gesehen,
gehört aber eher in dem Marketing. Und sagen wir so,
es gehört eigentlich nicht in den Verkaufsbereich, also gehört der Abgrenzung in den Marketingbereich.
Okay, die anderen Elemente sind ja so klassische Sales-Elemente,
während dieses Follow-up ein Service-Element ist. Wenn sie sich das angucken im Business-to-Consumer-Bereich,
da muss Marketing im Wesentlichen Sales ersetzen,
weil da haben sie eben nur ein Regal und der Verkäufer selber,
den sie da als grüne Linie haben,
hat natürlich einen Einfluss im Sinne von,
dass er dem Supermarkt, das Produkt,
als Umsatzträger schmackhaft macht.
Aber das Produkt verkauft sich an den Endkunden im Wesentlichen das Marketingaktivitäten.
Ich würde sagen, das ist so der große Unterschied zwischen B2C und B2B.
Und dann bleibt natürlich noch immer wieder dieses Voll-Up-Teil über.
Gut, wenn es eine Marketingabteilung haben und eine Verkaufsabteilung,
dann sind sich diese beiden Abteilungen klassischerweise nicht grün.
Die mögen sich nicht.
Warum ist das so
Die Verkäufer sagen, na diese Bürohängste haben doch keine Ahnung vom wirklichen Leben,
was die an ihren Schreibtischen sich an Theorien ausdenken,
das funktioniert doch alles nicht, die haben noch nie einen Kunden gesehen.
Die Marketingabteilungen sagen, diese Kaffeetrinker da draußen tun den
ganzen Tag nichts als in der Gegend rumfahren,
die sollen doch unsere wunderbaren Vorschläge und Modelle,
vor allem unsere Preisvorstellungen, doch mal endlich den Kunden verklickern.
Ich weiß nicht, wer von ihm schon mal in einer
Marketingabteilung gearbeitet hat, dann haben sie so eine,
man schaut so ein bisschen runter auf den Verkauf.
Das sind so die Leute,
die nichts zustande bringen
Und wenn sie im Verkauf sind, dann schauen sie runter
auf die Marketingabteilung, alles Theoretiker, ahnungslos.
So, das ist natürlich nicht sonderlich fruchtbar für den Vertriebsprozess,
weil Marketing und Sale sollte doch relativ eng miteinander zusammenarbeiten.
Und es gibt hier die Möglichkeit,
durch Tauschen den Leuten auch das Berufsbild des anderen nahezubringen.
Nur herzlich tauschen als nicht optimal erwiesen,
weil vom Naturell her ist jemand entweder Verkäufer,
also Sohn
Hans an, Kämpfertyp. Oder er ist eher Theoretiker.
Man sitzt lieber im Büro, im Warmen. Das heißt,
wenn sie das so mag, sie werden aus Marketern keine
guten Verkäufer machen und aus Verkäufern keine guten Marke da.
Die Idee, dass ich verkäufe, Schule,
indem ich sie zuerst in die Marketingabteilung schicke, ja,
alles schön und gut, dann ging es im guten Überblick,
aber es wären keine guten Marke da werden.
Die sind dann dort nicht so zur Einschulung.
Und umgekehrt also ein Marketer ins Feld zu schicken,
funktioniert meistens auch nicht wirklich
Den zweiten Konflikt, den Sie haben,
ist zwischen dem Verkauf oder dem Vertrieb und dem Kundenservice,
also Kundenservice, alles, was dann irgendwie sich mit Reklamationen,
mit Aufstellung der Sache,
Lieferung der Sache und so weiter zu beschäftigen hat.
Der Klassiker ist nämlich der, dass Kundenservice sagt,
was die Herren und Damen und Verkäufer dem Kunden versprochen haben.
Das müssen wir jetzt ausbaden. Und die versprechen immer das
Blaue vom Himmel und haben ja keine Ahnung, was machbar ist.
Und wir dürfen dann die Suppe auslöffeln
Und die Verkäufer sagen, also die von Kundenservice,
die sollen doch mal sich bewegen und doch mal endlich den
Kunden zufriedenstehen und ihm das bringen, was er braucht.
Also auch das ist so eine klassische Konfrontationsstellung. Zusätzlich haben sie noch
das Verkäufer- und Kundenservice mit verschiedenen Ansprechpartnern im Betrieb kommuniziert.
Also die Verkäufer sprechen klassisch mit Daimern und Herren in Krawatte
und Kostüm, irgendwo in einer Einkaufsabteilung.
Während dieser Kundenservice spricht also mit Lageristen, mit Technikern und so weiter.
Also nicht unbedingt die gleichen Leute, was zusätzlich ein Kommunikationsproblem ist,
weil sie haben dann so ein Über zwei Ecken, Kommunikation.
Hier gilt das Gleiche, Tauschen ist eine Möglichkeit,
was sich mehr bewährt hat, sind, ja,
ich sage einmal, solche Schimpfrunden.
Dafür gibt es also verschiedene Namen, Hothouse oder ich weiß nicht was.
Sie setzen einfach die Leute an einen an den Tisch und
dann dürfen sie sich so richtig ausweinen oder auskotzen und versuchen dem anderen klarzumachen,
was sie für Probleme haben.
Weil meistens verstehen die einen dann gar nicht die Probleme der anderen.
Das frisst zwar auf der einen Seite Zeit,
weil Verkäufer sammeln sie dann irgendwo ein,
der muss dann eben aus Düsseldorf nach Hamburg kommen für so eine Runde,
aber es ist doch ein recht heilsamer Prozess
Hilft dem Frieden, hilft dem Verständnis und hilft dem Endeffekt dem Kunden.
Es gibt hier zwei Betrachtungsweisen immer zwischen Marketing und Sales.
Ich habe das versucht mit Henne und Ei zu symbolisieren.
Es gibt entweder die große Henne mit dem gleichen an Ei
oder manchmal sitzt noch so eine kleine Henne auf einem Großen Ei.
Ja, ganz wie sie eben die Philosophie haben.
Gut, und damit möchte ich für heute enden.
Und wir machen in zwei Wochen weiter, werden hoffentlich
ein Referat haben. Zu Beginn und in der zweiten Stunde
dann weitergehen.
Okay,
vielen Dank