im Netz veröffentlicht. Also wenn Sie mal nachhören,
nachsehen möchten, so ist Ihnen das dann möglich.
Ich habe so verstanden, das dauert in etwa drei,
vier Tage, bis die Dinge dann im Netz veröffentlicht werden.
Die beiden Thermen werden uns ja technisch unterstützen. Ich habe gehört,
es wird vermieden, dass sie irgendwo ins Bild kommen.
Also sie müsste keine Sorge haben, dass sie
in irgendeiner Form publiziert werden oder hier Einverständnis geben müssen.
Okay, jetzt streikt das Gerät, dann machen wir das so.
Ah, das hat sicher mit dem,
Okay. Ich bin an und für sich von der Ausbildung
her Techniker. Ich habe, wie Sie unschwer an meiner
Sprache erkennen können, komme ich nicht aus Hamburg.
Ich komme aus Wien. Habe dort auch Maschinenbau studiert oder das,
was man heute Wirtschaftsingenieurwesen nennen würde. Ich habe dann zwei,
drei Jahre in einer Firma gearbeitete Krankenhäuser gebaut hat und dort im Organisationsbereich gearbeitet,
als in der Planung, wie sind Abläufe im Krankenhaus,
weil danach werden Wartezonen dimensioniert, Bettendimensioniert, Operationsräume dimensioniert und so weiter.
Bin dann 1987 zu Firma Shell gekommen bei der ich
bis vor kurzem tätig war in den verschiedensten Funktionen.
Die meisten Marketing-Funktionen, Business-to-Business-Marketing rund um Schmierstoffe, war also das meiste.
Ich war auch eine Zeit lang selber Verkäufer und habe seit 2001 verschiedenste Projekte betreut,
meistens mit europäischem Scope rund um entweder Marketing-Themen,
wie zum Beispiel Price-Management oder rund um Vertriebsthemen,
wie zum Beispiel Dimensionierungen von Vertriebsmannschaften in ganz Europa.
Und aus diesem Erfahrungshintergrund habe ich hier auch diese Vorlesung zusammengestellt.
Also sie werden von mir eine Mischung aus Theorie,
hören und praktischen Beispielen, wie Sie aus meinem eigenen Berufsleben mitgebracht habe.
Gut, seit 2012, genau genommen 1. Februar diesen Jahres,
bin ich bei meiner Firma ausgeschieden und bin jetzt freier Berater und Interims-Manager.
Das bedeutet für uns hier, solange kein großer Auftrag meine Zeit blockiert,
ist reichlich Zeit für Vorlesung und ich weiß nicht,
wer von innen kommt.
Montag in das Seminar? Ja, doch einige. Die
keinen Platz bekommen haben, möchte ich mich gleich entschuldigen.
Die Plätze sind verlost worden. Ich glaube,
das Seminar war weit über Buch 67 Anmeldungen wird sich hin dazugelassen.
Ich möchte das auch nicht beeinflussen, auch im Sinne derer,
die eben abgewiesen worden sind. Ich kann nur anbieten,
ich werde wahrscheinlich das Seminar nächstes Semester nochmal wiederholen.
Okay, dann ein paar administrative Dinge im Vorweg beziehungsweise zuerst mal eine kleine Übersicht.
Was werden wir hier in diesen nächsten zwölf Vorlesungsstumpfen alles so behandeln?
Wir wollen uns über das Thema, was ist denn eigentlich verkaufen
, unterhalten? Das Thema Konflikte im Verkauf,
ein nicht ganz unwesentliches Thema,
das sehr oft unterschätzt wird
Und dann wollen wir uns einmal erstmalig auf die Verkaufsstrategie konzentrieren,
sprich Kundengruppenselektion, Verkaufskanal, Wahl und so weiter, Marketing-Mix.
Worauf es mir sehr ankommt, sind Prozesse im Verkauf,
also eine Prozessbetrachtung, eine Prozesseorientierung im Verkauf.
Wir werden da ausführlich darüber zum Sprechen kommen. Eines der
nächsten Themen ist hier, ich kann das ja so schön
mit dieser Stift hier machen, ist Dimensionierung von Verkaufsmannschaften.
Wie viele Verkäufer brauche ich, um einen gewissen Vertriebserfolg zu erzielen?
Wie organisiere ich das? Was gibt es zu
dem Thema Pricing
zu sagen
Sales Controlling ein immer wichtig werde in der Zweig.
Betriebswirtschaftliches Controllern gesehen dann klar. Ja, da gibt es
ganz viele Daten aus der Finanzbuchhaltung von Maschinen und so weiter.
Im Vertrieb ist das nicht ganz so einfach.
Wir werden einen kurzen Abschnitt zu dem Thema CRM machen.
Ich weiß nicht, CRM, dieses Schlagwort sagt Ihnen das etwas?
Ja. Also Customer Relationship Management, meistens eine Mischung aus Prozessen und einer EDV-Lösung.
Wir werden uns über Zielsetzungen unterhalten und was muss denn ein Verkäufer so alles können?
Und diese letzten zwei Punkten, ich sage einmal,
sind die König Königsdisziplinen, strategisches Verkaufen, hier geht es um Key-Account-Management,
also Verkauf an große Unternehmen, meistens auch große Projekte.
Und so wird es Zeit finden, aber ich glaube,
wir werden die Zeit finden,
wollen wir mal das Thema von der anderen Seite betrachten,
nämlich von der Seite des Einkaufs, wie denken Einkäufe,
wie gehen Einkäufe vor und wie sehen Sie Vertriebsmitarbeiter?
Ich nenne das alles im Wesentlichen alles,
was ein Vertriebsmanager, ein Verkaufsmanager wissen sollte.
Das wird Ihnen hier geboten. So, ein wenig Organisation,
ich fange immer um 18.15 Uhr hier an,
und werde aber rund um 19 Uhr eine Pause von circa zehn Minuten machen.
Ich bin kein professioneller Vortragender. Meine Stimme muss hin und
wieder ein bisschen sicher holen. Und es gibt ihnen
auch die Möglichkeit, einmal kurz durchzuatmen.
Wenn Sie Fragen haben, bitte stellen Sie sie gleich.
Ich freue mich sehr auf Zwischenfragen. Wundern Sie sich nicht,
wenn ich Ihre Frage dann wiederhole. Es ist für das Kamerateam,
weil Sie werden aus dem Publikum heraus nicht gehört.
Die Foren der Vorlesung finden Sie aufs Diene.
Wenn Sie die Vorlesung, die Veranstaltung anklicken,
ich habe Sie heute Nachmittag hochgeladen
als PDF
Also wenn sie mögen, Kollegin schüttelt den Kopf, sind nicht da.
Gut. Also, ich kann es nochmal gerne checken,
aber ich habe sie heute hochgeladen, vielleicht hat es nicht geklappt, ja.
Ich möchte sie nur aufmerksam machen, die Folien unterstützen meinen Vortrag,
aber es sind kein vollständiges Skriptum. Also für alle jene,
die die Glausur schreiben möchten, nur aufgrund der Folien,
es gibt Kolleginnen und Kollegen,
die das geschafft haben,
aber es ist auf jeden Fall gut,
wenn sie direkt herkommen oder sich dann in Zukunft in Lecture
to Go den Inhalt der Vorlesung einmal kurz ansehen
Sprechstunden. Wenn Sie ein Problem haben,
wenn Sie eine Frage haben, wenn Sie auch eine Frage haben,
die über hier den Unterricht hinausgeht, ich sage einmal,
ich habe schon öfters Fragen bekommen von Menschen,
die sich selbstständig machen möchten und vielleicht Tipps und Tricks in Erfahrung bringen möchten,
stehe ich gerne dafür bereit,
und zwar nach der Vorlesung, 20 Uhr.
Oder wenn es etwas Größeres ist,
rufen Sie mich an, schreiben Sie mir ein E-Mail.
Wir können das auch gerne mal ein Telefontermin vereinbaren. Ja,
es gibt drei Credit Points, mag er aber doch.
Und die Vorlesung schließt entweder mit einer Klausur,
Klausur wird in der letzten Vorlesungsstunde geschrieben oder aber sie halten
eine Präsentation und stellen parallel zur Präsentation einen, ja,
ich nenne es ein Handout zur Verfügung.
Ja, also es muss kein 20-seitiges Skript sein,
aber ich kann das gerne noch erklären.
Bei den Präsentationen hätte ich gerne, dass sie das in
kleinen Gruppen machen, zwei bis vier Leute.
Mein Wunsch ist immer sogenannte interkulturelle Gruppen zu bilden,
möglichst Menschen, die vorher noch nicht zusammengearbeitet haben,
weil das ist genau das, was sie ja dann auch im Arbeitsleben erwartet,
dass sie mit Menschen zusammenarbeiten, die nicht kennen,
die aus einem anderen Kulturkreis sind, der eine andere Sprache sprechen.
Also nach Möglichkeit finden sie sich zusammen in sehr gemischten Teams und
ich habe einige Themenvorschläge selber gemacht, ist es in den Folien drinnen.
Sie können aber auch gerne mit einem eigenen Thema kommen,
wenn das irgendwie in den Rahmen passt,
dann können wir das gerne so umsetzen.
Ja, und letzter Punkt, ich werde immer gefragt,
ob ich Hausarbeiten, Bachelorarbeiten, große kleine Hausarbeiten betreuen kann.
Leider nein. Meine Zeit lässt es nicht zu,
teilweise darf ich es auch nicht.
Ich bin ein Lehrbeauftragter und kein Mitglied der Uni
Also bitte, wenn Sie unbedingt eine Hausarbeit aus dem Thema Vertriebsmanagement schreiben möchten,
dann müssten Sie sich jemanden finden, der Ihre Hausarbeit betreut.
Was ich dazu tun kann,
ist Ihnen Tipps und Tricks sagen und vielleicht Literatur dazu.
Aber ich kann also keine Betreuung übernehmen. Haben Sie bislang eine Frage?
Gut, Termine, wie in Stine, alles klar, 17.
Ich weiß nicht, ob Himmelfahrt hier ein Feiertag ist.
Auf jeden Fall habe ich gesehen, jetzt am 17. nichts.
31. sind Pfingstferien und sonst geht es hübsch dahin.
Am 26. April
Zwischen erster und zweiter Stunde werden wir die Referatsthemen verteilen.
Also sie haben noch bis dahin Zeit,
sich so zu Gruppen zusammenzufinden,
sich ein Thema zu überlegen oder eines zu wählen,
das in den Folien schon vorgeschlagen ist.
Stimmt, Stück der Motswinkel. Also nur... Der 19. April?
Amaschine steht jetzt, soweit ich... Dann müsste ich das
dort korrigieren. Ja, es sollte der 26. sein.
Danke für den Hinweis. Wir lassen dann zwei Stunden gerettet werden.
Nein, das Referat sollte insgesamt maximal eine Dreiviertelstunde in Anspruch nehmen.
Das heißt, ungefähr 30 Minuten Vortrag,
15 Minuten Diskussion darüber
Ja. Und wie sie das in den Gruppen machen,
ob einer für alle vorträgt oder alle Vortragen ihr ein Stückchen,
das überlasse ich ihnen, es bekommt jeder die gleiche Note dafür.
Habe ich. Bitte. Machst du ja im Umfang,
ist das Headout oder vorhin? Ich gebe ihnen das nicht
vor. Das Handout, ich erkläre es immer so,
dass die Präsentation sollte in der Form sein, in einer Spielsituation.
Sie könnten sich vorstellen, sie sind jetzt Marketingleiter in
einem Unternehmen und präsentieren dem Vorstand eine Idee.
Und da haben sie ein Gremium von drei oder fünf Leuten,
denen sie das erklären
Nach so einer Präsentation oder auch während oder vor einer Präsentation,
würden Sie den betroffenen Damen und Herren irgendetwas in die Hand geben,
dass zwei Zielsetzungen verfolgt. Es soll es in guter Erinnerung behalten,
also es soll irgendwie werbewirksam sein, ja,
und es soll die wenigen wesentlichsten Inhalte ihrer Präsentation widerspiegeln,
sodass jemand dann nochmal nachgucken kann, ja,
worum ging es denn da?
Also es soll nicht nur ein Ausdruck der Präsentationsfolien sein.
Ich bin mehr daran interessiert, dass sie sich überlegen,
wie sie das Ganze werbewirksam und interessant gestalten,
als dass sie das sehr dick machen, ja, bitte.
Wenn Sie was zum Aufbau von der Klausur sagen, also ist das Reproduktion?
Okay, Klaus Sue. Ich werde Übungsklausur noch ins Netz stellen,
wenn Sie in die Vorlesung des Letzten oder des Vorletzten,
ich glaube des letzten Semesters gucken, auf den Klausurtermin.
Dort sind, Sie finden ja die alten Veranstaltungen noch.
Ich glaube schon, nein. Also ich werde Übungsklausur,
ich werde die Klausur in der letzten Semester,
werde ich in Stine hochladen und dann sehen Sie, wie das Ding aussieht.
Das ist relativ pragmatisch, das sind 15 Fragen.
Bei jeder Frage ist so ein bisschen Platz und der Platz
müsste eigentlich reichen, um diese Frage zu beantworten.
Und es sind eher Wissensfragen. Also nennen sie mir,
wenn ich von sieben Punkten gesprochen habe,
nennen sie mir zwei Punkte aus dem Bereich.
Also sie müssen nicht in die Tiefe gehen,
sie müssen keine tiefen Erklärungen geben,
sondern es geht nur um eine knappe Überprüfung des Wissens,
damit ich sehe, ob sie sich mit dem Stoff beschäftigt haben oder nicht.
Gut, das sind so Beispiele für Referatsthemen,
da würde ich nur bitten, dass sie sich dasselbe ansehen.
Ja, vielleicht ist nicht mehr ganz aktuell.
Ich habe hier die Klausurergebnisse der letzten Jahre. Sie sehen,
während das noch so 2007, 2008 so eher gleich verteilt war,
2009, 2010 eher auf der schlechten Seite,
werden die Dinge immer mehr linkslastig,
diese Verteilungen
Links schief. Ich weiß nicht, ob die Studenten
besser werden, mehr lernen oder meine Fragen einfacher.
Aber sie können mit so ein, zwei Tagen lernen,
schon rechnen, dass sie einen ganz guten Schnitt durchkommen.
Das ist das, was ich immer von den Kolleginnen und Kollegen höre.
Gut, was ich hier vielleicht noch einflechten möchte,
es werden ja nicht nur sie geprüft oder es sind ja
nicht nur ihre Vorgänge geprüft worden.
Es wäre ja auch ich bewertet. Es gibt ja regelmäßige Feedback-Runden,
auch sie werden von mir wieder gegen Ende des Semesters
einen Feedback-Buben bekommen
Diese Feedbacks muss ich zu meinem Stolz sagen, sind immer sehr positiv ausgefallen.
Es gibt nur zwei große Kritikpunkte. Das eine ist die
späte Stunde der Vorlesung und da kann ich leider nichts daran ändern.
Also ich weiß für vieles 18 Uhr, Donnerstag keine
ideale Zeit, aber ich kann es leider nicht verhindern.
Das Zweite ist, der Wunsch nach mehr praktischen Beispielen oder der Wunsch,
Dinge auch tatsächlich mal anzuwenden. Dem bin ich insofern entgegengekommen,
dass ich jetzt dieses Seminar am Montag veranstalte,
wo ich aus den Inhalten der Vorlesung einige Themen rausnehme und
da werden wir das dann wirklich praktisch üben
Also wenn Sie dieses Semester keine Möglichkeit mehr hatten,
daran teilzunehmen, kann ich nur sagen, nächstes Semester,
gibt es eine neue Chance.
Okay, dann gehen wir doch gleich ins Thema und überlegen
uns, was bedeutet eigentlich Verkaufen?
Was würden Sie sagen? Was ist Verkaufen? Was fehlt
Ihnen zum Thema Verkaufen oder zum Beruf des Verkäufers?
Was fällt Ihnen da ein? Haben Sie irgendeine Idee?
Bitte. Meistens gute Überzeugungskraft
Gute Überzeugungskraft haben, ja. Hartnäckig muss man sein, ja.
Das stimmt auf jeden Fall. Bitte? Man muss auf den,
ja. Also man muss auch zuhören können, ne?
Das ist vollkommen richtig. Da hinten, Frau Kollegin.
Selbstbewusstsein, Offenheit. Selbstbewusstsein, Offenheit, Offenheit ist ein ganz wichtiger Punkt,
Selbstbewusstsein schadet nicht, ist aber vielleicht keine Grundvoraussetzung.
Aber was fällt Ihnen so zum Ablauf des Verkaufens sein?
Was muss man da alles haben? Was passiert da
beim Verkaufen? Bitte. Also ich finde,
die Person muss auf jeden Fall rauf, ein gewisses Know-how haben.
Also es geht nicht, dass ich irgendwann mal selbstrecht darüber offen bin,
sondern ich möchte auch wissen, dass diese Person nicht normal war.
Die Person muss Know-how haben, er muss wissen, wovon er spricht.
Ja, das ist auf jeden Fall richtig. Haben wir
noch andere Vorschläge, was verkaufen bedeutet? Ja,
soweit der Rauchprozess, wird deine Person überzeugt,
irgendetwas zu kaufen, dann so geht es ausheben für das,
was sie vielleicht gar nicht wusste, dass sie das braucht.
Okay, okay, also ich würde sagen, das heißt Bedarf wecken.
Ja, ich überzeuge jemanden, dass etwas braucht,
von dem man ja vorher gar nicht wusste,
dass er es braucht
Gut, das ist im Business-to-Business-Bereich vielleicht nicht gar so häufig im Business-to-Consumer-Bereich vielleicht häufiger,
aber ich würde sagen, auch im Business-to-Business-Bereich gibt es das.
Ja, was gehört noch zum Verkaufen dazu?
Was passiert so beim Verkaufen? Denken Sie an deinen Verkäufer,
der zu einer Firma hinfährt und jetzt irgendwas verkauft,
irgendwie eine Maschine oder Stahl oder ein Radioapparat?
Ja, man muss erstmal nicht schwer öffnen zum Unternehmen.
Man muss denen eine Tür öffnen haben zum Unternehmen, ja.
Vielleicht können wir das auch mal schön sagen.
Also Kenntnisse über den Kunden haben. Was produziert er,
was braucht er eigentlich, ja? Genau, aber...
Bisschen Smalltalk gehört dazu und letztendlich etwas nicht darstellen oder demonstrieren,
was man nicht versteht.
Smalltalk, etwas bildlich darstellen, etwas demonstrieren können.
Sicher auch richtig. Da war noch irgendwo eine Wortmeldung.
Okay, also ein paar Dinge haben wir gesammelt.
Ich habe da noch ein paar mehr.
Das ist eine nicht vollständige Aufzählung von einfach so Punkten,
die irgendwo um das Verkaufen rund umgehen.
Absatz und Vorgehensweise planern ist doch auch sicher etwas,
was ein Verkäufer muss. Kundenbedarfe aufspüren oder Kunden aufspüren,
Kunden ansprechen. Genau das hatten wir schon gehabt.
Vertrauen gewinnen. Irgendwo habe ich schon gehört,
man muss wissen, wovon er spricht.
Er muss ein gutes Auftreten haben,
also genau das ist es
Informationen sammeln zu dem Geschäft. Er muss wissen,
mit wem er spricht und wie er dem Kunden mit seinem Produkt helfen kann.
Nicht unwesentlich Informationen sammeln zum Bedarf und zu den Spezifikationen.
Also wie viel braucht ein Kunde und was ist es denn genau,
was er braucht und welche Produkte er da heute im Einsatz,
wie sieht der Wettbewerb hier aus über das Thema Wettbewerb,
wenn wir uns dann noch näher unterhalten.
Er muss sicher mal ein Angebot legen,
Angebote verhandeln unter Umständen, wenn er den Zuschlag bekommen hat,
die Leistungserbringung überwachen, kommt manchmal vor,
die Lieferung überwachen.
Und dann gibt es
eine Art Rückblick
Natürlich laufende Beziehungen zu dem Kunden pflegen. Aber zu jedem
dieser einzelnen Punkte werden wir uns noch im Detail unterhalten.
Ja, so wie im linken Bild stellen wir uns den klassischen Verkäufer vor.
Es kann natürlich auch eine Dame sein, sind immer häufiger Damen interessanterweise.
Man geht davon aus, dass Namen sogar die besseren Verkäufer sind,
weil sie belastbarer sind und eine höhere Frustrationsgrenze haben.
Ob das wirklich stimmt, weiß ich nicht,
aber man hört es immer wieder, weil das ist sicher richtig,
Frustration erlebt ein Verkäufer relativ häufig.
Er bekommt sehr oft das Wort zu hören, vielen Dank,
wir brauchen das nicht oder wir haben schon und Ihre Bemühungen sind vergeblich.
Ja, rechts haben wir auch eine typische Marktverkaufsszene.
Das ist natürlich nicht genau das, was wir uns unter Business-to-Business-Vertrieb oder Verkauf vorstellen.
Aber natürlich geht es hier auch im weitesten Sinne ums Verkaufen.
Hier haben wir ein Supermarktregal. Ist das auch Verkaufen?
Unter dem, was wir eben unter Verkaufsaktivitäten genannt haben.
Bitte. Sie sagen na klar, es wird präsentiert
und was passiert noch da
Oder was passiert dann nicht? Kein Dialog vorhanden in dem Fall.
Es ist kein Dialog vorhanden. Gut, ich sehe schon,
hier gibt es sehr viele Wortmeldungen zu dem Thema.
Das ist einfach nur, es wird ja gezeigt,
was er da ist, wo du verletzt hast,
der Ferne sagt, wenn sie mal, das ist jetzt,
was wir uns so erzählen würden.
Also, es ist vielleicht ein Verkauf, aber es ist
kein aktiver Verkauf, weil es fehlt der Dialog da hinten.
Also ich denke mal, der Kunde dafür,
es bekommt sich ja einfach die Wahrheit an allen Kunden zu bringen.
Ja, und die Nachfrage jetzt hoch oder die,
wie geht es da dann,
kann man sagen
Das Interesse auch des Käufers messen. Und bei so Grundprodukten wie jetzt Code,
das braucht jeder, die Nachfrage ist immer da,
da muss man jetzt kein Verkaufsgespräch führen.
Es findet kein Anbieten statt, keiner in Erfahrung bringen des Bedarfs
und kein Verkaufsgespräch, vollkommen richtig. Karl ganz hinten? Ja,
nichtsdestotrotz zündet ja auch so ein psychologischer Aspekt im Widerstand,
weil ja meistens in diesem Tag rausgegalen,
sind ja die Sachen, die am nächsten verkauft werden sollen,
auf Augenhöhe,
im Gegensatz für die günstigeren Produkte zu reagieren.
Das ist vollkommen richtig, ja
Dein Hochmässisch massigen Produkt ist in den Augenhöhe, damit sie gleich genommen werden.
Die Billigen sind weiter unten. Aber was hier fehlt,
ist der Dialog. Da gebe ich den Kollegen schon rechts.
Sie haben aber noch etwas. Das war jetzt auch nur
gerade der mündliche, die haben gefühlt. Ja. Das
ist auch die Frage, die man hier gar nicht positioniert.
Also das ist auch eine Kunde. Also wir sind uns
nicht so ganz klar, ob das Verkaufen ist.
Ich behaupte mal, es ist wohl eine Art von Anbieten.
Ja, Entschuldigung, Sie haben noch eines, meistens,
da sind die halt solche Sachen wie Aspekte.
Oder auch über die Werbung
Okay, Werbung ist ein entscheidender Bestandteil, ja.
Und ist eine Art Dialog. Oder zumindest eine Art Kommunikation
. Es ist kein Dialog, es ist ein Monolog.
Zumindest heute noch. Von jetzt interaktivem Fernsehen oder Internet
mal abgesehen. Aber es geht schon in diese Richtung.
Also ich gebe Ihnen ein Recht. Es ist so ein Zwischending,
ja, aber es ist nicht klassisches, aktives Verkaufen.
Da habe ich eine Seite von Amazon.
Wie sehen Sie denn das? Ist das ein Verkaufen bzw.
welche Elemente von den Dingen, die wir vorher genannt haben,
enthält denn das bitte?
Was ist die los mit der Empfehlung
Eine Empfehlung. Also wir haben hier so den Ansatz einer Aktivität, ja, eines aktiven Empreisens.
Ich meine, es sind hier zwei Dinge. Erstens mal,
die kennen mich, ja, ich habe hier meinen Namen und eben,
sie empfehlen mir etwas, wie sie das machen,
über welche Algorithmen, das sei jetzt mal dahingestellt,
ja, das ist schon recht schlau gemacht hier.
Aber das ist der Beginn eines Dialogs und ich bin ganz überzeugt,
wir werden hier gerade im Internet noch viel mehr sehen in
dieser Richtung in den nächsten Jahren.
Das wird noch viel weiterentwickelt werden,
um Verkaufsaktivitäten vom Menschen abzulösen und zur Maschine zu bringen.
Bei komplexen Produkten wird das nicht funktionieren,
bei einfachen Produkten bin ich ganz überzeugt,
wird hier
noch viel mehr kommen
Gut, vielleicht dann ein wenig Theorie zu dem ganzen Thema.
Ein wenig in Zusammenfassung von dem, was wir gesagt haben.
Was muss es geben, damit wir von einem Verkauf sprechen können?
Und im Grunde haben wir diese Elemente alle genannt oder zumindest zwischen den Zeilen genannt.
Es muss einen Kunden geben. Ganz klar,
es ist ein Selbstgänger. Es muss ein Verkäufer geben.
Ob der jetzt physisch auftritt oder durchs Regal oder durchs Internet.
Darüber kann man gerne diskutieren. Es muss etwas geben,
was verkauft werden kann. Also eine Ware oder eine Dienstleistung
. Die Ware muss vielleicht noch nicht wirklich existieren,
ist vielleicht
ein Planungsstadium
Aber es muss irgendetwas sein, was so konkret ist,
dass man auch ja am Ende des Tages einen Preis festlegen kann.
Und das, was eben dann ganz wichtig ist, es muss eine Interaktion geben.
Beginnend beim Verstehen der Bedarfe, durch den Verkäufer,
bis zum Erarbeiten einer Lösung und dem Präsenter präsentierender Lösung,
bis zum Abschluss, Preisverhandlung, was alles dazugehört.
Es endet der Verkauf mit einem Vertrag, einem Kaufvertrag.
Ob der mündlich oder schriftlich ist, ist vollkommen sekundär,
aber wir haben hier es immer mit einem Kaufvertrag zu tun und nach dem Kaufvertrag mit Transaktionen,
nämlich in der einen Richtung Ware oder Dienstleistung, in der anderen Richtung Geld.
Ich habe hier noch so die wesentlichen Merkmale dazu geschrieben,
die für diese Elemente wesentlich sind.
Also der Kunde muss natürlich einen Bedarf haben, sonst kauft er nichts.
Und er muss Geld haben, sonst kann er nicht kaufen. Der Verkäufer,
ich nenne das Leistungsbereitschaft, muss in der Lage sein,
etwas anzubieten, von seinen Fähigkeiten her,
aber auch von der Firma, die hinter ihm steht,
es gibt etwas, was er verkaufen kann.
Die Ware muss verkaufsfertig sein. Das ist natürlich ein heikler Begriff. Das heisst eben nicht,
dass sie wirklich schon existiert, vielleicht nur als Plan,
eine IT-Software vielleicht nur mal als Pflichtenheft oder so etwas ähnliches,
aber es muss soweit klar sein,
was ist der Aufwand, was sind die Kosten.
Gut, Interaktion, das Wesentliche in der Interaktion ist das Verhandeln.
Kaufvertrag haben Sie alle gehört, bürgerliches Recht, Angebot und Annahme,
was das Angebot und was die Annahme ist, ist manchmal ein bisschen tricky,
aber im Wesentlichen kommt durch einen Annahmenvertrag zustande, mündlich,
schriftlich, wie auch immer.
Gut, und dann, wie gesagt,
Ware und Zahlung bei der Transaktion
Was bedeutet das? Fragen Sie mich nicht mehr, woher ich dieses Zitat habe.
Es gefällt mir nur sehr gut. Das bedeutet,
dass wenn Sie verkaufen wollen, auch im Endeffekt jemanden brauchen,
als Firma verkaufen wollen, der das professionell macht.
Sie brauchen Verkäufer. Sie brauchen Verkäufer mit einem gewissen Know-how,
mit gewissen Fähigkeiten, die gewisse Dinge tun.
Sie brauchen Managementsysteme, um diese Verkäufer zu führen
Es gibt natürlich viele Branchen, wo es nicht so erkennbar ist,
dass es hier auch ein Verkäufer gibt.
Denken Sie an einen Klempner. Es läuft bei Ihnen der Wasserherrn,
Sie rufen den Klempner an, der Klempner kommt vorbei und macht das Ding heil.
Wo ist der Verkäufer? Der verkauft seine Dienstleistung. Wer
ist da der Verkäufer? Hat er einen professionellen Verkäufer,
der Klempner? Meistens nicht. Das ist der Mann,
der kommt, die Frau, die kommt,
die sagt ihnen dann vielleicht nebenbei noch und übrigens,
ich sehe Dies und dieses Teil ist alt und morsch und sollte vielleicht ausgetauscht werden.
Und schon haben sie ein Verkaufsgespräch schon, haben sie hier
eine Bedarfsermittlung und schon haben sie hier ein Angebot.
Also da ist es nicht erkennbar, dass es um den Verkäufer ist.
Dings ist ja ein Rechtsanwalt. Auch da ist es nicht
erkennbar, wo der Verkauf beginnt, wo er endet.
Und trotzdem gibt es dort Verkaufsaktivitäten. Aber wenn wir ganz normale Businesses angucken,
die irgendein Produkt verkaufen oder eine Dienstleistung verkaufen,
dann haben sie doch meistens eine Vertriebsorganisation.
Und was der Spruch eben sagt, sie können die beste Strategie haben,
sie brauchen eine Verkaufsmannschaft, quasi den Erfolg einzufahren.
Der kommt nicht von selbst. Im Business-to-Business-Bereich, im Business-to-Consumer-Bereich,
wo sie ein Regal beschicken, gutes Marketing drumherum machen,
sieht es vielleicht anders aus.
Nebenbei bemerkt, auch dort gibt es natürlich eine Business-to-Business-Aktivität,
weil der Hersteller verkauft ja über Verkäufer an den Supermarkt oder die Supermarktorganisation.
Auch dort gibt es Verkäufer, die das Produkt anpreisen,
listen lassen und so weiter. So, das heißt,
und das ist hier der Kern der Vorlesung,
wir sprechen hier über Verkaufsorganisationen, Und Verkaufsorganisationen brauchen gewisse Elemente,
um zu funktionieren.
Sie brauchen mal Ziele. Oder ein Zielsystem. Das beginnt
meistens mit dem Unternehmensziel, aus dem sich ein Ziel für
die Vertriebsorganisation herausbildet. Es muss jetzt Vertriebsstrategie. Übrigens,
ich benutze das Wort Verkauf und Vertrieb immer synonym.
Ich habe in der Literatur noch nie eine vernünftige Definition des
einen oder des anderen gefunden, die wirklich klar abgrenzt.
Ich benutze auch ganz gern einfach das Wort Sales aus
dem englischen oder amerikanischen,
weil das bedeutet beides
Also es gibt eine Sales-Strategie, wo gewisse grundlegende Dinge
festgelegt werden müssen, wie möchten sie den Markt beackern?
Dann muss es natürlich eine Organisation geben. Eine Organisation,
die mit Menschen gefüllt ist, mit Personal,
es muss Managementsysteme geben, also Führungssysteme, wie motiviere ich Leute,
von nach Belohnung, entlohne ich sie und belohne ich sie,
wie führe ich sie, welche Philosophie habe ich.
Und am Ende des Tages muss es Prozesse geben,
möglichst niedergeschriebene Prozesse. Wie läuft Verkaufen ab?
Und wir werden uns über diese Prozesse noch im Detail unterhalten
Ja, das war Abgrenzungsvertrieb. Verkauf. Gut. Ein
wichtiger Punkt bei dem ganzen Vertriebsgeschehen ist,
wir haben von Interaktion gesprochen, dass hier Konflikte auftreten können.
Und es gehört zu den Vornehmern Eigenschaften eines Verkäufers oder der Vertriebsorganisation,
diese Konflikte, man würde sagen, zum Managen zu handeln,
lösen kann man Konflikte im Allgemeinen nicht.
Man kann sie nur, ja, managen.
Und lass uns mal ein bisschen angucken,
was gibt es denn für Arten von Konflikten und auf was
muss ich hier achten
Wie gesagt habe, es gibt meistens Verhandlungen.
Und Verhandlungen beinhalten ja schon mal den Konflikt in irgendeiner Form.
Es gibt entgegengesetzte Zielsetzungen. Spätestens beim Preis bricht hier ein Konflikt auf,
wenn sich auch Verkäufe und Einkäufe über alles einig sind.
Ein Preis wird spätestens der Einkäufer sagen, da müssen wir
nochmal drüber reden, der ist mir zu hoch.
Weil er immer versuchen wird für sich und seine Firma das Beste rauszuholen.
Nachdem hier Menschen miteinander sprechen und all der Voraussicht nach auch in
naher und weiterer Zukunft auch Menschen miteinander sprechen werden, menschelt das eben.
Ja, es kommen alle menschlichen Stärken und Schwächen zum Zug.
Psychische Belastbarkeit, Fähigkeit zu sprechen,
schnell zu denken oder nicht zu denken, Emotionen zu haben,
zu zeigen oder nicht zu zeigen und so weiter.
Das heißt, es ist hier ein System zwischen zwei oder
mehr Menschen, dass wir beim Verhandeln betrachten.
Und das ist nicht ganz unwesentlich. Das heißt,
irgendwo spielen immer Emotionen eine Rolle. Und oh Wunder,
sowohl Einkäufer als auch Verkäufer werden von ihren jeweiligen Organisationen
unter hohen Druck gesetzt
Die Verkäufer, dass sie mehr verkaufen zu höheren Preisen,
die Einkäufer, dass sie das kaufen, was gekauft werden muss,
zu möglichst niedrigen Preisen und möglichst zu der Qualität,
die von der Firma verlangt wird.
Das heißt, dieser Druck, schaukelte Emotionen nochmal ein gutes Stück auf.
Was ganz wichtig ist, was immer rauskommt aus dieser Verhandlung
, ist subjektiv. Es gibt keinen richtigen Preis.
Es gibt keine richtigen Vertrag oder sonst etwas.
Das ist ein Agreement zwischen zwei oder mehr Menschen.
Und das müssen sie als Verkäufer
immer beachten
Verkäufe sind keine Maschinen und Einkäufe, es sind keine Maschinen.
Ist ein Kaufvertrag zustande gekommen, so ist das immer,
das Ergebnis eines erfolgreichen Handelns von beiden Seiten,
das heisst aber eben auch eines erfolgreichen Managens der Konflikte,
die hier während dieser Verhandlungen aufgetreten sind.
Es gibt zwei Atemkonferenzen von Konflikten. Es gibt den interpersonellen Konflikt,
es gibt auch intra-personelle Konflikte, über die lassen wir weg,
das gehört ins Bereich der Psychologie.
Also es gibt den interpersonellen Konflikt,
das ist im Prinzip das, wenn man sagt,
zwei Menschen können sich
nicht riechen
Mögen sich nicht. Aus welchen Gründen auch immer. Ist auch fast gleich.
Es geht aber hier um einen Konflikt auf der persönlichen Ebene.
Herr A., mag Frau B. nicht ausstehen. Warum auch
immer. Ist eine schwierige Sache, lässt sich sehr schwer handeln.
Das, womit wir hier im Vertrieb zu tun haben,
ist primär immer ein sogenannter Sachkonflikt oder Rollenkonflikt.
Klar, der eine spielt den Einkäufer,
der andere spielt den Verkäufer und wenn die beiden auch Samstag
gemeinsam zum Fußball gehen und dicke Freunde sind,
im Geschäftsleben sind sie keine Freunde.
Weil jeder muss für sein Unternehmen das Optimale rausholen und
das besteht immer darin, dass man versucht,
den anderen bis an seine Grenze heranzuführen
Die Problemstellung entsteht immer aus der Sache.
Also es ist ein Sachkonflikt und kein personeller Konflikt.
Was passieren kann, und das ist das große Problem,
dass Sachkonflikte zu interpersonellen Konflikten führen können.
Zwei Menschen, die sich der Sache wegen streiten,
beginnen eine Aversion gegen den anderen zu entwickeln.
Und das ist genau das, was wir hier im professionellen Bereich nicht brauchen können.
Sachmann fliegt klar, fair, aber bitte keine personellen Konflikte,
und sollten sich Anzeichen eines personellen Konfliktes aus irgendeiner Ecke ergeben,
Bitte sofort wieder auf die Sachebene kommen.
Weil im Endeffekt ist kein Einkäufer und kein Verkäufer daran,
interessiert zu streiten. Weil es bringt auch nichts.
Gut. Was kann denn bei so einem Konflikt rauskommen?
Das Schlechteste ist die ganz linke Box-Kampf. Kampf entsteht immer dann,
wenn jeder meint, er muss den anderen über den Tisch ziehen.
Also so eine Nehmen, Nehmensstrategie. Jeder zerrt an dem
Seil, so gut er kann. Und jeder glaubt,
er ist schlauer als der andere und er glaubt,
er kann den anderen über den Tisch ziehen
Was kommt dabei raus? In irgendeiner Form, einer gewinnt,
der andere verliert. Im Verkaufsgeschehen oder im Betriebsgeschehen funktioniert sowas genau einmal.
Dann wird entweder der Verkäufer den Kunden nicht mehr bedienen oder
nichts mehr anbieten oder der Verkäufer wird bei dem Lieferanten nichts mehr kaufen,
je nachdem, wer der Verlierer war.
Dann kann sich einmal über den Sieg freuen,
aber dann war es das schon. Also es ist kein,
wie man so schön auf Englisch sagt, sustainable, dauerhafter oder nachhaltiger Prozess.
Gut, das Mittlere, der Kompromiss, ich würde sagen,
99,9 Prozent aller Verkaufsverhandlungen enden in einem Kompromiss.
Das ist das, was wir von klein auf gewohnt sind.
Ich gebe dir, du gibst mir, jeder gibt ein Stückchen nach,
bis man sich irgendwo in der Mitte trifft.
Das ist zwar für keinen der beiden Parteien wirklich befriedigend,
weil jeder hat so ein Stückchen verloren,
aber auch jeder hat ein Stückchen gewonnen dann.
Das ist vielleicht die Kunst, sich am Gewinn mehr zu freuen als am Verlust.
Aber Tatsache ist, die meisten Verkaufsverhandlungen enden in irgendeiner Form von Kompromiss.
Das kann natürlich jetzt, ich sage mal,
arabischer Bazaar sein, wo man mal so hoch anfängt,
um sich da so runterhandeln zu lassen
Was in vielen Ländern einfach zum, ich sage mal, zum Spiegel dazugehört.
Es kann aber auch sein, dass jemand hier ansetzt und
der andere hier und dann trifft man sich in der Mitte.
Also zum Beispiel, wenn es in der Schweiz,
ich weiß nicht, ist jemand hier aus der Schweiz,
ich habe das dort kennengelernt, wenn sie da einen Preis so einsetzen,
dass sie noch was nachlassen können,
dann verlieren die komplett das Gesicht.
Der Einkäufer spielt kein zweites Mal mit innen, weil sie
nicht beim ersten Mal schon den ehrlichen Preis genannt haben.
Wenn sie das Gleiche in Griechenland machen, sind sie dumm.
Es ist einfach so. Da müssen sie höher beginnen und
sich runterhandeln zu lassen, dann hat der Einkäufer
auch seinen Erfolg
Okay, die hohe Kunst ist ganz rechts. Kooperation oder wie
das so schön auch in der Brocurement-Sprache heißt, Partnership Sourcing.
Also Einkauf, Sourcing, Finden von Produkten am Markt in Partnerschaft.
Gibt es selten, wenn ja, ist es sehr erfolgreich.
Immer dann, wenn beide Parteien glauben, dass Gemeinsamkeiten,
dass Zusammenarbeit zu mehr Erfolg bringt,
als dieses Kompromissspiel
Meistens geht es hier um Dinge, wo der Lieferant noch
irgendwelche Entwicklungsschritte tun muss. Also wo Produkte gemeinsam entwickelt werden,
Lösungen gemeinsam entwickelt werden. Es basiert immer auf dem Glauben,
dass man durch Gemeinsamkeit eher zu einem Ziel kommt,
als wenn man dem anderen ein Stückchen wegnimmt.
Solche Kooperationen laufen meist auch dann über viele Jahre.
Erstaunlicherweise werden sie dann doch von einem oder anderen gebrochen,
weil ja dann der Meinung ist,
wir haben uns vielleicht jetzt doch ein wenig zu weit aus
dem Fenster gelehnt und ein Stück zu viel hergegeben von dem,
was wir hergeben möchten.
Dann geht es wieder in die Kompromissebene oder es beginnt eine
neue Kooperation
Okay, das im Wesentlichen zu den drei Arten wie Kompromisse
bewältigt werden kann, lösen kann man sie nicht.
Was ganz wichtig ist, ist auch das, was da
unten steht. Sogenannte Symmetrie von Konflikten. Es müssen,
damit es in einem positiven Ergebnis kommt, meist zu einem Kompromiss.
Beide Parteien der Meinung sein, sie gehen in gleicher Weise vor.
Also wenn der eine auf Partnership aus ist und der andere
ist auf Kampf aus, dann wird das nicht funktionieren.
Dann wird das ziemlich schnell vorbei sein. Wenn beide auf
der Kompromissebene sind, dann sage ich mal, kann das fruchtbringend sein.
Okay. Was folgt aus dem Ganzen, aus diesem ganzen Konfliktthema?
Wir haben gesehen, es gibt zahlreiche Konfliktsituationen, unvermeidbare Konfliktsituationen, Rollenkonflikte.
Wir werden nur erfolgreich sein, wenn wir diese Konflikte in irgendeiner Form bewältigen können.
Das heißt, man kann Es ist ein wenig provokant hier gesagt.
Der Vertrieb ist Kampforganisation herausbilden. Das klingt so nach Krieg führen.
Nein, das wollen wir nicht. Wir wollen eher sowas
wie eine UNO-Truppe haben. Also irgendjemand, der versteht,
wie man Konflikte managt, aber sehr wohl in der Lage ist,
auch sich zu wehren. Sprich, sie müssen,
wenn sie eine Vertriebsorganisation aufbauen und steuern,
immer daran denken, diese Konflikte gibt es,
diese Konflikte auch ansprechen als Vertriebsleiter mit ihren Leuten,
die sie für Konflikte besprechen, werden Konflikte,
wenn ja oft oder gerne irgendwo unter der Decke gehalten,
weil sie oft als Schwäche ausgelegt werden
Als Vertriebsleiter müssen Sie mit diesen Konflikten umgehen können und Ihre Leute dazu bringen,
diese Konflikte zu einem positiven Ende zu bringen.
Wir gehen gleich mal näher an die Sache heran, Vertriebsstrategie.
Bevor wir in das Detail gehen,
was verstehen Sie unter einer Strategie, im Unterschied zur Taktik?
Strategie, manchmal sagt man auch das Wort Politik dafür,
Vertriebspolitik, was macht den Unterschied zwischen Strategie und Taktik?
Also die längerfristigen... Ja,
längerfristige Ziele
Aber was würden Sie so sagen, fällt in dem Bereich der Strategie?
Sie müssen es jetzt nicht aus dem Vertriebsbereich nehmen.
Wir nehmen Sie es aus dem Sport, Fußball.
Was ist Strategie, was ist Taktik? Längerfristig,
Strategie sei weniger längerfristig, Taktik ist kurzfristiger Kollege.
Strategie ist sozusagen wie wir dahinter, also was hast du gewohnt?
Erster gemacht werden. Ja. Und taktisch, beziehungsweise,
je nachdem, operativ ist dann die Umsetzung,
also die hintereinander ran und setzt es in die Straße zu
Also Taktik hat was mit Operationen, ist operativ.
Strategie hat was mit Zielsetzung zu tun.
Ganz bin ich noch nicht einverstanden. Zielsetzung ist darüber,
die Strategie soll diese Zielsetzung ermöglichen. Gibt es noch jemanden,
der mir helfen kann bei der Definition,
was Strategie und was Taktik ist?
Das ist der Spielraum einfach. Bei der Taktik ist man
sicher so, wie ich das glaube.
Ja. Strategie ist das Grobe und Taktik ist das Feine.
Ist es das in die Richtung? Jein. Haben wir
sonst noch so Vorschläge?
Was ist Strategie und was ist Taktik
Auch wenn wir über Vertriebsstrategie sprechen, müssen wir schon wissen, wovon wir sprechen. Ja,
ich würde es jetzt mal beim Fußball so definieren,
dass man sagt, Strategie, wie möchte ich meine Mannschaft führen,
was für ein Spielstil soll sie haben und eine Taktik ist halt immer noch breit im Spiel dann ausgelegt,
welche Bitte muss ich legen,
um dieses Spiel und dieses eine Spiel zu erfolgreich zu werden.
Ja, ich sage es nochmal,
also die Strategie ist im Sport zum Beispiel im Fußball,
wie ich die Mannschaft aufstelle,
welches Spiel Art ich wähle und die Taktik ist dann
sozusagen das Umsetzen am Feld
Okay, gefällt mir schon eher. Ich möchte einmal
sagen, die Strategie sind diese grundlegenden Entscheidungen.
Natürlich sind die langfristig, sie ändern ihre Strategie nicht jeden Tag.
Wie wollen Sie den Markt erobern? Es beginnt damit,
haben Sie überhaupt eine eigene Verkaufsmannschaft oder nicht?
Wenn ja, wie groß ist die? Welche Kundensegmente wollen
Sie überhaupt ansprechen? Innerhalb dieser Segmente, welche Kundenarten,
wir kommen da also Kundengrößen zum Beispiel, ja,
das sind Dinge, die gehören zur Vertriebsstrategie.
Natürlich werden viele Punkte der Vertriebsstrategie von der allgemeinen Marketingstrategie beeinflusst.
Ich sage mal, Marketingstrategie beginnt dort Welches Produkt haben wir überhaupt?
Und welche Kundengruppen ist denn dieses Produkt? Brauchbar. Und
Vertriebsstrategie und Marketingstrategie greifen ineinander. Aber es gibt Dinge,
die sind wirklich vertriebsspezifisch. Und sehen Sie diese Folie so
ein weniger als Inhaltsverzeichnis für die nächsten Dinge,
über die wir jetzt hier sprechen wollen?
Es gehört zur Vertriebsstrategie auf jeden Fall einmal dazu,
also welche Segmente möchte ich ansprechen, welche Kundengruppen.
Und welche Produktgruppen möchte ich dort verkaufen?
Direkt, indirekt, über Händler, über Vertriebsbeauftragte,
über Agenten, wie auch immer.
Was ist meine Preispolitik? Hochpreispolitik oder so billig wie möglich,
möglichst viel Volumen machen, Marktanteil kaufen. Das sind Dinge,
die ändere ich auch von heute auf morgen nicht.
Vielleicht ändere ich die Preise, zu denen ich anbiete in
gewissen Variationen, aber nicht die grundlegende Philosophie.
Kundenselektion, wirklich mit welchem Kunden möchte ich gerne Geschäft machen?
Mit welchem Kunden möchte ich lieber kein Geschäft machen
Man kann die Art der Kunden festlegen,
man kann den Kundenkriterien zuordnen, die ermöglichen Kunden so selektieren.
Wir werden auf das kommen. Und ganz wichtig am Ende
, wie möchte ich denn den Kundenkontakt managen?
Man nennt es auch Customer Interface. Also wie soll die
Beziehung zwischen Kunde und Lieferfirma passieren? Dieser Pfeilrecht soll qualitativ andeuten,
dass die oberen Elemente der Vertriebsstrategie eher aus der allgemeinen Marketingstrategie festgelegt werden,
also welche groben Kundensegmente kommt meistens schon aus der allgemeinen Marketingstrategie
Auch welche Produkte oder Produktsegmente. Allerdings obliegt es an
dem Vertrieb innerhalb des Produktportfolios des Unternehmens,
diese Dinge wieder sich speziell herauszunehmen, die für gewisse Kundengruppen,
ich sage mal, zielversprechend sind oder vielversprechend sind.
Umso weiter sie hinunterkommen, wie sie den Kundenkontakt gestalten,
das interessiert Marketing schon überhaupt nicht.
Das ist rein die Sache, eine Entscheidung des Vertriebs.
Und sie müssen zu diesen Dingen Festlegungen treffen,
wie wollen sie das gerne angehen?
Kommen Sie nach. Okay, und wir gehen die Dinge
jetzt mal Der Reihe nach durch. Kundengruppenselektion. Ich habe
Ihnen hier als Beispiel ein einfaches Tortendiagramm hergegeben.
Das ist ein Beispiel, über die Marktverteilung von GPS-Einheiten.
Also Navigationssysteme. Ich weiß nicht, ob man es von hinten sehen kann.
Da gibt es so ein großes blaues Feld da rechts.
Fahrzeugnavigation. Das ist schon ein bisschen älter,
aber als Beispiel tut es das.
Also ein Drittel des Marktes ist Fahrzeugnavigation. Und hier
haben wir noch ein großes Ding,
das heißt Konsument ist ein wenig unspezifisch
Dinge, die also über die Metro, über die Elektromärkte dieser Welt so gehen.
Und dann gibt es aber hier ein Marktsegment, das Grüne hier,
das heisst Militär. Sie können sich vorstellen, dass Ihre Verkaufsorganisation,
Anzahl der Leute, Ausbildung der Leute, vorgehender Leute,
komplett unterschiedlich ist, wenn Sie das automotive Segment,
das Blaue bedingen wollen oder wenn Sie das Militärsegment bedienen wollen.
Ich lasse jetzt mal alle ethischen Bedenken hier jetzt weg,
aber Sie müssen, wenn Sie an Militärorganisationen, an Militäreinkaufsorganisationen verkaufen wollen,
komplett anders vorgehen als dass wenn Sie ein Fahrzeughersteller verkaufen möchten.
Wir haben ganz andere Themen, ganz andere Fragen,
brauchen auch teilweise andere Produkte. Das heißt, Sie werden
da viel mehr in dem Bereich der Forschung in Entwicklung kommen und so weiter.
Sie sehen, also es ist ganz entscheidend,
dass Sie zu einem relativ frühen Zeitpunkt sich überlegen,
welche Marktsegmente möchten Sie denn überhaupt bedienen,
weil das einen ganz entscheidenden Einfluss hat auf Größe,
Aufbau und ich sage mal Qualität Ihrer Verkaufsorganisation.
Wenn Sie diesen Supermarkt, Elektromarktbereich wollen,
dann brauchen Sie Leute, die mit Elektromärkten umgehen können.
Die verstehen wie in deren Verkaufsflächen diese Geräte sich positionieren lassen.
Shopping-Shop-Dinge und all diese Sachen. Im Militärbereich ist das vollkommen uninteressant
. Also sie sehen Zieldefinition, was die Segmente betrifft,
ganz, ganz wichtig. Der zweite Punkt,
und das betrifft sowohl dieses Thema Zielsegmente als dann auch die effektive Kundenselektion,
ist die Frage, wie groß sollen die Kunden sein,
die, ich sage mal,
idealerweise zu mir passen oder zu denen ich als Lieferant passe
Der Theorie nach gibt es in jedem Markt so eine Art Dreieck.
Es gibt, wenn das da herüber zu,
die Anzahl der Kunden ist, dann gibt es also ganz wenig,
ganz große und ganz viele kleine.
Und es ist natürlich so, dass die verkauften Einheiten bei
den Großen etwas größer sind als bei den Kleinen.
Leider sieht dieses Dreieck in der Praxis nicht so schön gleichmäßig aus.
Ich habe Ihnen hier ein praktisches Beispiel,
ist die Spitze etwas nach links verschoben,
weil es eine Excel-Grafik ist.
Aber ich glaube, Sie erkennen die Problematik
Es gibt nicht nur wenige große Kunden, es gibt ganz,
ganz wenige große Kunden und es gibt ganz, ganz viele kleine Kunden. Und wenn Sie aber betrachten,
wie viel, das ist hier Menge, die wir,
ein Praktischbeispiel aus meiner Firmenvergangenheit, wie viel wir an diese ganz,
ganz wenigen großen Funden verkauft haben und wie viel an die vielen,
vielen Kleinen, das ist bitte nicht pro Kunde,
das ist insgesamt, Sie sehen, dass diese ganz,
ganz wenig großen Kunden eigentlich 80,
90 Prozent des gesamten Umsatzes ausmacht.
Und diese Systematik werden Sie aber immer wieder finden,
Sie kennen die berühmte 80-20-Regel,
die stimmt im Prinzip in jedem Markt,
die 20 Prozent der Kunden machen sie 80 Prozent des Umsatzes der Marge und so weiter.
So, und jetzt ist die Frage, auf welche Kundengröße möchte ich mich konzentrieren?
Da gewinne ich einen ganz großen Kunden, dann habe ich natürlich ganz viel Menge.
Super. Was ist der Nachteil der großen Kunden?
Was meinen Sie? Eine enormer Aufwand in der Betreuung,
vollkommen richtig. Die geht nicht in Abhängigkeit,
weil der große Kunde ist sicher, dieser Bewusstsein stellen will.
Okay, ich begebe mich in eine große Abhängigkeit der Kunde,
sich bewusst, dass er für mich ein großer Kunde ist und kann mich dementsprechend drücken, Ja.
Gibt es sonst noch Ideen, was große Kunden für ein Problem machen?
Was passiert denn, wenn ich einen großen Kunden habe und ihn verliere?
Schauen wir schlecht aus, ne? Weil ich bin eben
dann vielleicht sehr abhängig von dem Kunden. Wie glauben Sie,
Sie sind in die Konkurrenzsituation bei den großen Kunden aus?
Die interessieren keinen, ne? Nein, da trifft sich die ganze Industrie,
also die ganzen Anbietern sind bei den großen Kunden, klar.
Jeder möchte einen großen Kuchen haben. Sie sind aber aufwendig in der Betreuung,
wobei, das ist oft gar nicht so sehr das Problem,
weil das großen Kunden, ich kann gar nicht,
ich glaube, das zu sprechen, ist das Verhältnis vom Betreuungsaufwand,
so Erfolg meistens noch immer besseres verkleinern konnten.
Aber die Großen Nachteile liegen darin, ich bin abhängig davon,
dementsprechend können sie mich drücken.
Die Konkurrenzsituation ist dementsprechend hart und wenn ich ihn verliere,
dann habe ich ein echtes Problem.
Wie ist denn das mit den ganz kleinen Kunden?
Was ist denn dort für eine Problematik?
Das würden Sie sagen. Natürlich kann Verfassung rausfinden,
was sich anspricht
Der Musekunde erst finden und überzeugen. Wenn man die gefunden hat,
muss man halt auch möglichst versuchen, sie,
ich sag mal, am Bein zu halten,
weil ganz oft sind die kleinen Kunden,
die dann einmal wieder was kaufen, aber dran wird.
Das sind meiner, man muss die kleinen Kunden hin
weniger loyal. Ja, das kann natürlich auch sein.
Was sagen Sie? Das ist ein extremer Personalaufwand. Zwischenfrage,
sofort, meinen Sie, ist es viel schwerer,
einer grossen Kunden zu gewinnen, als einen kleinen Kunden zu gewinnen?
Ich meine, es ist schwerer, keine Frage,
mehr Konkurrenz und so weiter,
mehr Aufwand
Ist es der zehnfache Aufwand oder der hundertfache Aufwand oder nur
der dreifache Aufwand? Also in Relation, würde ich sagen.
Das ist die Spannung des alten Kunden, deutlich spüriger.
Ja. Also ich wiederhole das nochmal, das ist die
Betreuung von kleinen Kunden, ist deutlich zeitaufwendig und schwieriger.
Sie wollten auch noch was sagen. Ich glaube,
das ist genau der Wettbewerb, der über das Frieskeln stärker ist.
Also der Wettbewerb, meiner Buchbegabung,
dass das jemand sich trotz allem schwieriger ist,
als viele kleine zu finden.
Es ist sich
Ich glaube, der Wettbewerb ist doch wahrscheinlich nicht ganz so.
Der Wettbewerb bei kleinen Kunden ist definitiv nicht so hoch.
Es ist natürlich leichter, einen kleinen Kunden zu gewinnen,
aber es ist nicht um so viel schwerer,
einen großen Kunden zu gewinnen, wie ein großer Kundeertrag bringt.
Bitte. Also bei kleinen Kunden, würde ich sagen,
hat man vor allen Dingen das Problem,
dass es customized, weil es ist ja oft so,
wenn wir jetzt machen, dass er viel nimmt.
Produkt wird man eher im Firmen, was weiß ich,
wie Zumi oder was weiß ich,
Saturn da auch auf Abnehmerinteressen,
sagen wir mal so,
wo das
relativ übereinstimmt ist
Prozess hat, als wenn man jetzt zu einer 10-Bahn-Gruppe geht, die Prozessoren existieren.
Also Sie meinen dann, dass Customizen lohnt für große Kunden,
aber für kleine Kunden funktioniert das dann nicht mehr, ne?
Das ist sehr aufwendig, ja. Und Costa-Artrag ist noch
ein bisschen natürlich die Frage. Und ich glaube auch,
mit großen Kunden ist das nicht viel aufwendiger, die aus den Kunden.
Es ist sicherlich schwer, in die ranzukommen,
aber wenn man dran ist, die sehen einen,
dann ist das, glaube ich, nicht schwer.
Ja, also ich wiederhole das nochmal, also große Kunden sagen,
sie ist nicht um so viel schwieriger.
Wenn man sie mal hat, dann läuft es meistens
relativ glatt.
Sie wollten noch
was sagen
Großen Kondom halt nicht einfach so auf der Straße fahren,
man muss sie kennen und meistens kennen dann die Kunden auch mich als Anbieter.
Und da hat man halt nicht diese Informationsaison Trio.
Und dann den Großgrundzeit weniger Blenden, als denen sein Kunden.
Okay, okay. Also Sie sagen,
die großen Kunden kennt man und kennt auch deren Probleme und
Sie kennen einen und wissen auch die Schwächung.
Ja, das, was Sie wollen und wissen, was Sie anbieten.
Es ist einfach mehr Informationen vorhanden. Und bei kleinen Kunden
fange ich jedes Mal im Prinzip von vorne an.
Okay, ist alles richtig? Lassen wir uns weitergehen.
Tatsache ist, Sie müssen nichts haben
Ja. Ob in dem Mix so viele Kleinkunden da drinnen sein müssen,
wie hier, ist fraglich, weil Kleinkundenbetreuung ist immens aufwendig.
Und selbst wenn sie Kleinkunden übers Telefon betreuen,
ist es leider so, dass Kleinkunden von ihrem Ertrag her
oder von ihrer Marge her durch die Kosten negativ werden.
Diese Grafik ist vielleicht ein bisschen komplex zu verstehen.
Ich werde versuchen, sie durchzuführen. Sie sehen hier,
ich habe unsere Kundenbasis damals in Gruppen eingeteilt, also in Größenkategorien,
ganz links also eine Gruppe mit sehr großen Kunden und dann
kommt noch ein schmaler Treifen mit sehr großen Kunden und so weiter.
Bis nach rechts zu den eher ganz kleinen Kunden.
Also das ist die Gesamtzahl der Kunden hier gewesen. Und wir haben über Schlüssel,
die im Wesentlichen aus der Besuchshäufigkeit und der Anzahl der Bestellungen errechnet wurde,
so eine Art Kostenumlage auf die Kunden gemacht.
Vertrieb hat im Wesentlichen Fixkosten, sie haben angestellte Verkäufer,
sie haben einen Angestellten Innendienst, als klassisches Organisationsbeispiel.
Das heisst, sie haben Löhne und Gehälter oder Gehälter,
sie können Kunden nur sehr schwer,
oder sie können diese Kosten nur sehr schwer auf Kunden zurechnen.
Was wir versucht haben, ist so eine Art aktivitätsbezogenes Costing,
ja, Active Edicosting und haben über die Anzahl der Besuche an Kunden,
Anzahl der Bestellungen, Anzahl von Rechnungen, glaube ich,
haben wir also Kostenumlagen gemacht.
Und was man hier sieht, ist sehr interessant.
Der Gesamtbalken entspricht dem durchschnittlichen Deckungsbeitrag, den wir von einem Kunden dieser Kundengruppe bekommen haben.
Ja, also von diesen Kunden ganz links,
das geht also weit über die Decke hinaus, dieser Balken,
ich konnte die Grafik nicht zu viel verkleinern oder bei der nächsten sehen sie,
ist also noch immer sehr hoch.
Und der braune Teil davon sind die Betreuungskosten
Und ganz klar, sie sehen hier die Betreuungskosten,
für die großen Kunden sind natürlich deutlich höher, als für die kleinen Kunden.
Keine Frage. Würde man ja auch so erwarten. Nur das,
was interessant ist, dass das Verhältnis von dem braunen Teil zum grünen Teil,
also das, was ihnen nachher überbleibt,
trotzdem bei den großen Kunden, trotz der hohen Betreuungskosten,
viel besser ist als bei kleinen Kosten.
Diese kleinen Prozentzahlen, die ich unten dazu geschrieben habe,
da steht Flow Through daneben.
Sozusagen, wie viel von dem Produktdeckungsbeitrag,
den wir bei diesem Kunden erzielt haben,
ist uns nach Betreuungskosten
übrig geblieben
Und da sehen Sie, bei den grossen Kunden liegt das im Bereich 86, 81, 84 Prozent.
Das heisst also, 15 Prozent in etwa, der Gesamt,
Deckungsbeitragsgesamtnage bei dem Kunden, gehen auf Betreuungskosten drauf.
Gut, 15 Prozent ist ein Schluck aus der Pulle,
aber vertretsbar. Wenn Sie da weiter nach rechts kommen,
zum Beispiel in diesem Bereich der kleinen Kunden, da sehen Sie schon,
dass die Hälfte des Produktdeckungsbeitrags durch Blutdurchbetreuung aufgefressen wird.
Und ganz dramatisch, das war damals bei uns ein großes Umdenken,
diesen Bereich der Klein- und Kleinstkunden, sind die Kosten,
wie viel die Betreuung hatten, höher gewesen,
teilweise wesentlich höher gewesen, als der Deckungsbeitrag,
die wir von diesen Kunden erzielt haben.
So, wenn Sie mit diesem Bild des Verkaufsleiter konfrontiert sind,
was tun? Was würden Sie vorschlagen? Bitte.
Ich würde sagen, das Unternehmen kann sich nicht leisten,
um kleiner und allzu viel nicht mehr.
Aus Imagegründen können Sie kleinen Kunden nicht vergretzen.
Das ist vollkommen richtig. Was machen wir mit den
kleinen Kunden
Bitte. Und der Umständen, der Sortellent, greiflich so unattraktiv gestalten.
Von sich aus. Ich versuche die Preise so anzuheben,
bis sie von selber das Feld räumen.
Ja, das nennt man aktiven Kundenverlust. Bitte, was
wollten Sie dazu sagen? Wenn Sie jetzt wundert haben,
sind es die Fragen, ob Sie nicht auch in
die Zielgruppe nicht trotzdem von größten angesprochen werden möchten,
weil wir vielleicht einen Mitwettbewerber nicht diesen Markt überlassen wollen.
Ja, also es gibt strategische Überlegungen,
wo man sagt, aus Marktanteilsgründen oder um gewisse,
einen gewissen Schutz über meinen Markt zu haben,
möchte ich diese Kundengruppe dennoch bedienen und beiße in sauren
Apfeln.
Wenn legitime Überlegungen
Ja, Entschuldigung, wer hat damit mit dem blauen Volover,
wollte ich, ja. Ist er blau, ja,
war schwarz. Zum großen Grund, wir müssten,
glaube ich, eher die Kleidgruppen auch noch mit auffangen. Also,
dass man die, auch wenn sie umgewandt habe, sind,
dass man sie behält und dass die Großkunden mit dem Großen gewinnt,
sag ich mal, die auffallen,
dass man trotzdem auch eine bestimmte Besetzung hat.
Ja, auf Englisch heißt das Subsiditing. Ich weiß jetzt nicht,
wie es auf Deutsch heißt. Also, sie subventionieren mit
einer Kundengruppe eine andere. Macht mich nicht so glücklich,
ja, ist natürlich möglich, wenn,
wie der Kollege sagt, ich, aus strategischen Gründen,
niemanden in meinen Markt hineinlassen möchte, was hätten sie gemeint?
Dass man eben das Customizing selbst nicht mehr anbietet,
aber eben beispielsweise eine Kooperation angeht,
mit einer anderen Firma und dann sagt, okay,
wir gehen in das Startprodukt, das bietet gewisse Schnittstellen,
wenn wir jetzt bei der Software bleiben.
Ja, Customizing können Sie bei der Firma 1,
Y und unserem Vorbereitungspark.
Also das hieße, ich specke meine Leistung dort ab.
In dem Bereich reduziere, damit man Betreuungsaufwand und überlasse vielleicht,
dass einem Partner, einem Kooperationspartner,
was hätten Sie gesagt
Vertrieb outsourcen. Das gefällt mir. Vertrieb outsourcen,
das geht ja auch in diese Richtung. Ja,
im Endeffekt müsste es Ihnen gelingen, einen Partner zu finden,
für den diese Gruppe interessant ist, der vielleicht Betreuungskosten hat,
die um einiges niedriger sind als Ihre,
zum Beispiel einen Händler, einen Zwischenhändler.
Das ist dann dieses Spiel von direkten und indirekten Vertrieb.
Das ist ja alles direkter Vertrieb hier gewesen.
Und das ist genau das, was wir damals gemacht
haben.
2001,
Wir haben diesen Schwanz an Kleinkunden, haben wir verschenkt, einen Mineralölhändler.
Die waren ganz glücklich darüber, weil die haben damit Volumenszuwachs gehabt.
Wir haben weiterhin diese Volumina verkauft, aber nicht mehr
direkt an diese Kunden, sondern eben an die Mineralölhändler.
Also wir hatten keinen Volumensrückgang. Natürlich haben wir nicht mehr so viel bekommen für das Produkt,
sondern wir haben nur quasi einen Großhandelspreis bekommen,
aber verglichen mit dem dann entfallenen Betreuungsaufwand,
war das auf jeden Fall ein Geschäft.
Das heißt, eine absolute Win-Win-Situation,
die Händler waren happy, dass die Kunden hinzugekommen haben,
sie mussten keinen Akquiseaufwand mehr treiben
Die Kunden haben das Produkt gekannt, die haben den Brand gekannt,
alles wunderbar. Haben sie von jemandem anderen geliefert bekommen,
der vielleicht aufgrund seiner Kostenstrukturen günstiger betreuen kann,
als der in dem Fall Hersteller.
Also, sowas ist auf jeden Fall ein Fall zum Nachdenken.
Links sieht alles wunderbar aus, umso weiter wir nach rechts kommen.
Umso eher müssen wir uns über alternative Vertriebswege den Kopf zerbrechen.
Und wenn sie jetzt ihre Verkaufsmannschaft erklären,
welchen Typ von Kunden sollen die denn in Zukunft reinholen,
dann sagen sie nicht
den Rechts
Gehört, bitte den Händlern. Und wenn ihr zufällig von
so einem Kunden angesprochen werdet, dann gebt doch bitte gleich
die Adresse an Telefonnummer von seinem Händler weiter.
Sind im Endeffekt alle glücklicher, als man versucht,
krampfhafter noch einen Kunden aufzutun und, und, und.
Sie würden sich wundern, was es kostet,
weil sie SAP erwähnt haben, die Stammdaten eines Kunden,
eines neuen Kunden in SAP anzulegen.
Das ist ein Prozess, der mindestens eine Woche dauert.
Das ist unwahrscheinlich, also bei einer großen Firma,
wie bei uns. Und wo zig Leute damit beschäftigt sind,
weil es genügt ja nicht nur, dass ihr Namen in der Adresse eingeben,
sie müssen ja auch eine Kreditprüfung durchführen.
Sie müssen die Adresse validieren, sitzt ja wirklich dort und
so weiter
Wir müssen unter Umständen, wenn sie dort in einen Tank
hineinliefern, checken, ist der Tank technisch in Ordnung.
Qualitätssicherung betreiben. Also da ist sehr viel Aufwand damit verbunden,
mit einem neuen Kundengeschäft zu beginnen. Es ist nicht so
easy. Man freut sich über das neue Geschäft,
aber es kann auch so der ein oder andere Tücke beinhalten.
Okay, diese Grafik zum Nachdenken, sie hat keine Rolle,
ja, muss ich gleich dazu sagen.
Ich werde immer gefragt, ob ich den Stoff für die
Glasuren eingrenze. Nein, tue ich nicht. Aber,
was ich getan habe, sie haben gesehen an einigen Grafiken
, gibt es oben eine rote Ecke
Wie hier. Ja, da steht so Basics drauf,
ja. Aus diesen Folien kreiere ich meine Prüfungsfragen.
Die anderen Folien dazwischen sind für ihr Verständnis.
Alles klar? Also es sind dann von den 240
und was Folien sind es dann, ich weiss nicht,
80 oder die Kollegen da hinten wissen das genauer, ja?
270. 270, und wie viele Folien haben einen roten Punkt?
60, gut, also es ist übersichtlich, ja,
ein Viertel.
Nächster, interessanter Punkt. Sie alle kennen den Marktanteil.
Marktanteil wird üblicherweise berechnet aus, wie groß ist der Gesamtmarkt,
entweder in Euro oder in Kilo oder im Stück
oder was immer halt die Maßeinheit für ihren Markt ist.
Und wie viel Euro Umsatzstück, was auch immer, verkaufen Sie.
Marktanteil lässt das Thema Kundengröße vollkommen außer Acht. So,
jetzt gibt es aber neben dem Marktanteil noch einen Ja,
ich weiß nicht, wie es auf Deutsch heißt,
so einen Kundenanteil.
Wie viele Kunden beliefern sie von gewissen Segmenten oder gewissen Größenordnungen?
Also im Englischen ist das eine Market Share und das andere ist Customer Benetration.
Oder Customer Base Benetration, wie viel von den Kunden,
die es wirklich gibt in einem gewissen Marktsegment, kaufen bei ihnen an.
Vielleicht nicht alles, vielleicht einen gesamten Bedarf,
den sie haben,
aber sie sind mit denen
in irgendeiner Form
in Geschäftsbeziehung
Und wenn sie mit einem Kunden Geschäftsbeziehung sind,
ist es ja schon mal viel besser, also sie verhalten nicht eine Geschäftsbeziehung,
sie haben viel mehr Informationen, sie sind mit dem laufenden Gespräch,
der gibt ihnen ein Feedback und so weiter. So,
und diese Grafik ist wieder eine, aus dieser Untersuchung damals,
und wir haben hier vier Kundengruppen gebildet, zwischen Small Medium Legend Varilage,
diese Zahlen, kleiner zwei größer, 40,
vergessen sie es, das waren also Maßgrößen für uns,
und haben verglichen, wie viele Kunden diese Segments,
also das geht theoretisch bis 100 Prozent diese Grafik hoch,
haben wir in unseren Büchern
Und wie viel Volumensanteil haben wir dort? Und da sehen wir
folgendes. In dem kleinen Kundensegment ist es in etwa gleich.
Das heißt, so viele Kunden, wir haben so viel Volumen
, liefern wir dort. Ist übrigens ein Hinweis darüber,
dass diese kleinen Kunden ausschließlich bei uns gekauft haben.
Die haben nicht zwei, drei Lieferanten. Ganz klar,
die haben so einen kleinen Bedarf, die brauchen nicht mehrere Lieferanten.
Bei diesen sehr Großen hier sehen sie, ich glaube,
das waren in etwa 30 Prozent da.
Man kann mit denen nicht schreiben. Das heißt,
wir haben von diesem Kundensegment mit jedem Dritten dieser sehr großen Kunden
, hat man in irgendeiner Form Geschäftsbeziehung
Haben aber nur ein Viertel des Volumens dort geliefert.
Was heißt das? Die kaufen nicht alles bei uns,
sondern die kaufen auch bei anderen. Logo. So. Wenn
Sie sich jetzt diese Grafik angucken, was macht Sie stutzig?
Beziehungsweise, wo würden Sie Ihre Verkäufe in Zukunft hinschicken wollen?
Sagen, da geh hin, das ist lukrativ.
Was fällt Ihnen dazu ein? Herr Kollege.
Bei dem Latsch
Durch den Mosel. Da gibt es einen großen Unterschied.
Also wir kennen dort eine ganze Menge Kunden, aber wir
liefern nicht sehr viel. Und was würden Sie machen jetzt?
Verkäufer, welche Richtung? Wir haben acht Stunden am Tag,
die... Wer rausgeht dann vielleicht erst noch,
was deren Bedarf ist und warum die nicht bei uns, glaube ich?
Ja, aber sie würden sich auf diese Kundengruppe fokussieren.
Und auf die very larged auch, weil da ist ja auch noch was,
aber es ist einfach so ein Auskreisertrend, Ja,
also das ist das Fragezeichen.
Gut, vollkommen richtig. Erstens ist es nicht so einfach
erklärbar. Und zweitens ist das ein Hinweis darauf,
da kennen wir eine ganze Menge Kunden, nur wir liefern nicht so viel.
Aber wenn wir die jetzt schon kennen,
warum bitte können wir dort nicht mehr verkaufen?
Man hat ja einen Fuß in der Tür und es ist auch nichts einfacher,
als wenn man einen Fuß in der Tür hat,
baut mal was Neues anzubieten zu errunden,
warum er nicht liefert und und und.
Also das ist auf jeden Fall interessant. Bei den Very Large
ist natürlich die Problematik, die werden immer mehrere Lieferanten haben.
Und dort wird es wahrscheinlich sehr, sehr schwierig sein,
noch den Marktanteil deutlich zu steigern
Weil die schon aus strategischen Gründen mindestens zwei oder drei Lieferanten
für die gleiche Produktgruppe haben. Einfach wenn einer ausfällt.
Oder auch um das beliebte Spiel des gegenseitigen Preisedrückens spielen zu können
. Okay, das zu dem Thema Marktanteil gegenüber Benetration dieser Kundengruppe.
Auch ein wichtiger Hinweis für die Vertriebsstrategie. Welche Typen von Kunden,
welche Größen von Kunden sind denn so meine Zielkunden?
Dann gibt es etwas, das heißt, wertorientierte Kundenselektion.
Schönes Wort. Oder Customer Value Portfolio Management,
gefällt mir schon besser. Aufpassen, das Wort Customer Value
wird in der Literatur in zwei verschiedenen Arten gebraucht.
Das eine ist der Wert des Kunden für das liefernden Unternehmen.
Das liefernde Unternehmen. Das ist, wie wir es hier verstehen.
Das andere ist der Wert des Angebots und das Produkt für
den Kunden. Gibt es oft Missverständnisse. Wir sprechen hier
vom Wert des Kunden für das Unternehmen
Okay. Und was trägt zum Wert eines Kunden für das Unternehmen bei?
Was macht einen Kunden wertvoll? Und damit natürlich auch
ein Ziel für Akquisemaßnahmen. Fangen wir ganz links an.
Turnover Margin. Turning see the englische Folie, ja.
Also Umsatz und Ertrag. Ganz klar. Umso höher,
umso besser mit Abstrichen. Wir haben das ja genau gesehen
. Volumen das Gleiche. Was soll X-Sell-Potenzial heißen?
Sein CrossFit-Potenzial. CrossSelling Potential, wunderbar, ja.
Ja, Vertausche, aber auch Therapie
Ja. Dann könnte ich den Kunden ja auch noch mal
Produkt deoperieren. Okay, wenn eine A schon kauft,
ich wiederhole das nur, wenn eine A schon kauft,
ich habe aber auch B im Angebot,
warum biete ich ihn nicht B an,
wenn er es auch für ihn relevant sein kann?
Ich habe schon den Fuß in der Tür.
Ich habe schon einen funktionierenden Kundenkontakt. Genau, Grosshading-Potenzial,
ganz, ganz wichtig,
weil ich gehe vielleicht mit einem günstigen Produkt bei dem Kunden rein,
kann dadurch vielleicht gegen den Mitbewerb punkten und kann bei Cross-Selling
höhermarschige Produkte dort auch an den Mann bringen.
Gut, der nächste Punkt Loyalty.
Auf gut Deutsch
Das heißt, Leute, wo sind die Amerikanisten?
Naralität, Treue, danke, Lieferantenfreue. Manchmal kommt es nicht,
ja. Es gibt Kunden, die sind sehr beiseorientiert.
Die machen Ausschreibungen, für die interessiert es nicht wirklich,
wer das liefert, meist wenn es um relativ einfache,
standardisierte, austauschbare Produkte handelt.
Strom. Macht nicht sehr großen Unterschied, welchen Anbieter er kommt.
Und da gibt es Kunden, die wirklich nach Möglichkeit immer
das billigste Angebot haben. Es lohnt natürlich nicht,
einen riesen Akquiseaufwand zu betreiben für einen Kunden,
von dem er weiß, der ist kaum,
gehe ich mit dem Preis mal ein bisschen rauf weg
Der Akquiseaufwand lohnt sich immer nur dort,
wo er eine Investition in die Zukunft darstellt und ich davon erwarten kann,
über die nächsten Jahre einen Ertrag zu haben.
In irgendeiner Form. Also ist Kundentreue, Lieferantentreue ein ganz
ein wichtiger Punkt. Leider, oder ist halt so,
werden Kunden immer weniger treu. Diese Idee,
möglichst Schnäppchen zu machen, ist nicht nur in Deutschland verbreitet.
Gut, dann gibt es einen Punkt hier, der heißt Responsive Ness.
Ich weiß nicht, ob sie den so in der Literatur
finden, aber es ist ein ganz ein wichtiger Punkt.
Wenn sie ein komplexes Produkt anbieten, Dieses häufig so,
der Kunde sagt, ich brauche das und das und das
oder ich habe das und das und das Problem.
Und dann erklären sie ihm, wie sie mit ihrem Produkt
sein Problem lösen können, vielleicht sogar besser lösen können,
als er ursprünglich angenommen hat oder was er vom Markt gekannt hat.
So, und jetzt haben sie zwei Typen von Kunden.
Die einen hören ihnen zu und sagen, ah,
mit ihrem Produkt, das hat die und die Vorteile.
Und da kann ich vielleicht im Bereich Kosten sparen,
an die ich so noch gar nicht gedacht habe.
Und es gibt Kunden, die sagen, nee,
ihr Produkt ist ja teurer als das andere interessiert mich nicht
Sie werden natürlich lieber mit Kunden zusammenarbeiten, die Ihnen zuhören.
Wenn Sie mit Innovationen kommen, sagen, ja,
das ist auch für uns interessant,
das würden wir uns gerne mal näher ansehen.
Zeigen Sie mal, was das Ding kann. Wenn einer sagt,
Innovation interessiert mich nicht, ich möchte das Standards-Produkt und das
zum niedrigstmöglichen Preis, ja, so what?
Das macht nicht so wirklich Spaß. Gut,
dann haben wir hier einen Punkt, der heißt Partnering.
Das ist genau das, worüber ich gesprochen habe bei der Konflikttheorie.
Das war ganz rechts das Kästchen, ja, also diese Kooperation.
Es macht natürlich wesentlich mehr Spaß und ist gleich mehr Ertrag,
ist gleich weniger Aufwand, ist gleich weniger Ärger,
mit Kunden so ein Partnerschaftsvereinbarung zu haben,
weil sie sich ja gegenseitig in die Hand spielen.
Als so eine Art Konfrontationskurs zu fahren. Das heißt,
ein Kunde, der bereit ist, in diese Richtung sich zu entwickeln,
ist für sie wertvoller als einer, der das nicht möchte.
Und dann gibt es einen Punkt, der nicht
außer Acht gelassen werden darf. Ist das ein Kunde,
der selber wächst oder schrumpft oder gleich bleibt? Also zum Beispiel,
wenn es jetzt in eine neue Kunden in der deutschen Kohleindustrie ergattern,
wird das nicht so wirklich zukunftsträchtig sein,
weil sie genau wissen,
den Kunden wird es
bald nicht mehr geben
Solarindustrie, dann schauen wir mal. Andere Industrien wird weiter wachsen.
Was immer fällt mir jetzt nichts passendes in Deutschland ein.
Aber bleiben wir beim Automobil. Wird wahrscheinlich auch weiter wachsen
. Also ein Wachstum des Kunden bedeutet ja wahrscheinlich automatisch
ein Wachstum für sie selber in ihrem Liefervolumen.
Ein Schrumpfen des Kunden, genau das Gegenteil.
Der letzte Punkt ist ein wenig ein weicher,
own learning and development,
kann ich von dem Kunden was lernen oder kann ich aus
der Zusammenarbeit mit dem Kunden
etwas lernen
Kann ich mich als Lieferant weiterentwickeln? Hilft das? Meine Organisationsentwicklung,
meinem Know-how, meiner Forschung, Entwicklung oder so etwas.
Und da ist es wiederum mehr, bringt mehr, weniger, bringt weniger. Okay,
nach diesen Kriterien, sie finden sicher noch zehn andere,
können sie Kunden einsortieren und können sagen,
das ist einer, der ist für mich wichtiger,
das ist einer, der ist für mich weniger wichtig.
Sie können das mit ihren bestehenden Kunden machen,
sie können das aber natürlich auch mit Potenzialkunden machen.
Und es gibt hier einen wunderbaren Spruch.
Good Companies have only good customers. Einen Spruch merken Sie
sich bitte
Es ist ganz wichtig, dass sie keine oder wenige sogenannte schlechte Kunden haben,
was sind schlechte Kunden. Schlechte Kunden sind Kunden,
die immer nur den niedrigsten Preis wollen,
zu spät zahlen, viele Reklamationen machen, vielleicht Reklamationen,
die nicht einmal, oder die nur so halbberechtigt sind,
wo also ständig in irgendeiner Form ein Konflikt entsteht,
die im Endeffekt das, was sie als Marge haben bei dem Kunden,
durch Aufwand vernichten oder sogar ins Negative kommen.
Die Kunst besteht darin, mit Kunden zusammenzugehen,
die zu ihnen passen und zu denen
sie passen
Es ging zwar so ein bisschen nach Partnerwahl, es ist es aber auch.
In Darling oder wie immer es heißt. Es ist es auch.
Sie müssen sich nicht zuletzt auf einer gewissen menschlichen Ebene verstehen.
Wenn Sie sich auf einer menschlichen Ebene nicht verstehen,
denken Sie in die interpersonellen Konflikte,
dann wird es auch schwierig sein, auf diesem Gebiet zusammenzuarbeiten.
So, operationalisieren können Sie diese Faktoren hier in sogenannten Kundenwertenmotellen
Im Grunde ist es genau das Gleiche. Sie machen wieder sogenannte Scoring-Verfahren,
also sie vergeben für jeden dieser Punkte, das sind im Prinzip
die gleichen oder ähnliche Punkte, die er wieder aufgezählt.
Es ist schlichtlich, ich habe die Folien zu verschiedenen Zeitpunkten gemacht, da sind sie nicht ganz deckungsgleich. Das heißt,
sie vergeben für jeden Faktor,
wie loyal ist er zwischen 0 und 10 oder 0 und 100 oder was auch immer,
Punkte, ja, die gar nicht loyalen kriegen,
null und die ganz loyalen kriegen 100 und dann sind sie diese ganzen Punkte zusammen und dann haben sie einen Kunden mit einem Wert von 3.7.12 und einer von 5.20,
ja, und dann wissen ihre Außendienstleute, zudem mit 3.712,
da muss ich hin, da muss ich öfters hin,
da lohnt es, bei der mit 520,
naja,
wenn mal Zeit übrig ist
Ist übrigens nie Zeit übrig. Also das ist die
eine Methode. Die andere Methode, ach ja,
zudem gehören noch zu dieser Scoring-Methode, gehört noch eines dazu.
Sie können die heutige Situation betrachten, eine sogenannte Punktbetrachtung.
Also jetzt ist der Kunde heute so viel für mich wert,
weil ich mache so und so viel Umsatz und er ist
so loyal und hört mir so gut zu und ich weiß nicht was.
Oder sie können eine sogenannte Lifetime-Betrachtung machen. Wie wird sich
der Kunde voraussichtlich und das Verhältnis zu dem Kunden
voraussichtlich über die nächsten fünf Jahre, sieben Jahre,
20 Jahre,
was immer ihnen Spaß macht,
Das hat manchmal insofern Sinn, als man diese Zukunftsperspektive an einem bringt.
Ein Kunde, der vielleicht heute nicht so wertvoll ist,
weil er klein ist oder noch in Entwicklung ist,
von dem ich aber annehme, dass er sich gut entwickelt,
kann vielleicht in fünf Jahren sehr interessant sein und mit dieser Lifetime-Betrachtung kann ich das abgreifen.
Sie kennen vielleicht das aus dem Consumer-Bereich bei den Banken.
Banken betrachten ja gerne das, was sie von einer Menschen wie mir,
mal einen Ertrag bekommen über die ganze Lebenszeit.
Also es beginnt mit dem Sparbuch als Kind, dann Studentenkonto,
vielleicht den ersten Kredit, Wohnung, Auto, Familiengründung,
Eigentumswohnung, Pensionsvorsorge und ich weiß nicht was.
Und überlegen sich sehr wohl schon und darum investieren die ja
so ganz gerne junge Leute. Ich nehme an,
sie haben allen Studentenkonto, das umsonst ist,
damit sie ja bei der Bank bleiben und dann später auch
ihre Rentenversicherung dort reprivate Rentenversicherung dort machen.
Also diese Lifetime-Welle, das zweite, die zweite Möglichkeit,
diesen Wert darzustellen, sind sogenannte Kundenschlüssel.
Customer Kie. Aufpassen, es gibt auch Schlüsselkunden.
Ja, sogenannte Key-Customers. Und diese Kundenschlüssel,
drücken im Prinzip jede Dimension durch eine Buchstabenzahlenkombination aus.
Hier ist einer mit acht Dimensionen, meiner Meinung nach
viel zu viel, kann sich kein Mensch merken.
Irgendetwas mit drei, vier Dimensionen ist ganz okay.
Also da gibt es Links, sie fangen da an,
umsatzbezogene Dinge wie Top und Standard und Kleinkunde.
Da gibt es übrigens interessant V-Verzichtskunde. Verzichtskunde,
das sind ihre, die man durch hohe Preise dann vergrault.
Einen Kunden zu verlieren ist oft gar nicht so einfach.
Und das zweite ist Marge, das dritte ist das
Potenzial bei dem Kunden
Wächst er und so weiter, Kundentreue, haben Sie hier
Größe des Betriebs und so weiter. Das heisst,
Sie haben dann so einen XYZ 1523 Kunden oder sowas und
jeder in der Firma weiß, was ist denn das für einer?
Wie groß ist der? Ist das einer, wo wir
schon alles liefern oder nur einen Anteil liefern und so weiter?
Kann manchmal ganz schlau sein. Speziell dann,
wenn Sie sogenannte CRM-Systeme im Einsatz haben, Customer Relationship Management,
wo Sie Teile des Verkaufsprozesses entweder automatisieren oder Ihre Medienkampagnen drüber steuern,
dann weiß nämlich das System genau, diese Kundengruppe ist die,
die dieses Mailing bekommt, weil da ist Erfolg am größten zu erwarten.
Gut, das ist das Thema Kundenschlüssel. Der einfachste Kundenschlüssel
und den kennen Sie alle, ist ABC. A-Kunden,
das sind die Großen, B sind die mittelgroßen, C sind sie kleinern.
Das kann man dann noch ein bisschen verfeinern,
in A2 und der A5 und B5 und C und D und Neukunden
und ich weiß nicht was.
Aber A und B ist C-Kunden, glaube ich, kennt jeder.
Gut, das wäre, ja, das wäre heute alles.
Vielen Dank. Wir sehen einen anderen nächsten Dienstag.
Dann gibt es einen Donnerstag, Entschuldigung, zur gleichen Zeit.
Und wer am Montag ins Seminar kommt, würde mich sehr freuen.
Schönen Abend noch, ja