Herzlich willkommen zum Thema Vertriebsmanagement. Noch ein wenig organisatorisches. Wir hatten letztens,
ich hatte letztens zwei Anmeldungen für Referate bekommen oder für Präsentationen.
Eines am 24. Mai und eines am 14. Juni.
Ich habe jetzt heute von einer Kollegin noch gehört,
sie möchte sich auch noch anmelden.
Ja, einer bitte von den beiden Terminen aussuchen,
die noch zur Verfügung stehen.
Ich habe jetzt außerdem die letzte Variante der Folien
wieder auf Stine hochgeladen
Dadurch ergeben sich natürlich immer wieder leichte Veränderungen der Seitenzahl,
aber das lässt sich nicht verhindern.
Nämlich, ich habe nicht nur den letztgültigen Terminplan jetzt dabei.
Ich habe noch einige Folien zum Thema Vertriebscontrolling eingefügt.
Vielleicht kommen da auch noch ein paar mehr,
aber momentan ist es das mal. Also wenn sie,
sie müssen das nicht jedes Mal neu runterladen und ausdrucken,
aber dann vielleicht nur den Teil oder so etwas.
Gut. Kurze Wiederholung von dem,
was wir letzt hin besprochen haben und ich meine,
wir haben uns hier hauptsächlich um das Thema Pricing
gekümmert.
Wo ist es denn
Oh ja, da. Okay. Warum ist Price,
Price Sync oder Preisgestaltung oder Preismanagement zu wahnsinnig wichtig im Vertrieb?
Ostwahl der Gründen, erstens einmal der Preis,
ist das einzige Marketing-Element, das nicht nur Kosten verursacht,
sondern eben auch Erträge erwirtschaftet.
Natürlich ist und bleibt Preisgestaltung auch ein Marketing-Element.
Also es ist auch hilfreich für die Verkaufsbemühungen
Aber eben im Wesentlichen sind es die anderen Marketing-Elemente,
die den Preis, den ihr Vertrieb verlangt, stützen sollen.
Ich hatte dann einen kurzen Exkurs gemacht zu dem Thema Preiselastizitäten. Wie gesagt,
es kommt nicht zur Klausur, aber ich glaube,
für sie als Hintergrund ist es sehr wichtig zu wissen,
es gibt einfach verschiedene Verhaltensweisen eines Marktes auf Preisveränderungen.
Entweder der Markt reagiert sehr stark, dann nimmt man,
nennt man das ein elastischen Preis oder ein starre, ein Sternenpreis,
wenn es kaum zu Veränderungen der Menge kommt oder der Nachfrage kommt,
wenn der Preis steigt.
Umgekehrt die Nachfrage, nimmt auch nicht deutlich zu, wenn der Preis sinkt.
Ich hatte Ihnen da noch zwei Dinge mitgegeben,
das eine ist da momentan ein Zustand, also die Preismengenkombination mag nicht die Optimale sein.
Es kann sein, dass geringere Mengen mit höheren Preisen zu einem Deckungsbeitragsoptimum führen.
Das Zweite, was ich Ihnen gegeben habe,
es gibt nahezu in der Realität keine geknickten Preisfunktionen,
auch wenn das ihre Außendienstleute gerne behaupten möchten.
Also wenn die schon sagen, wir würden große Mengen verlieren,
was ja durchwegs denkbar ist, bei Preissteigerungen,
dann würde man auch große Mengen gewinnen beim Preis Absenkungen.
Das ist ein ganz wichtige Sache,
die Kosten für den Kunden bestehen nicht nur aus dem Preis,
sondern auch aus den sogenannten Transaktionskosten, also diesen Dingen hier Unten alles,
was mit dem Kauf selber verbunden ist,
die Aufwendungen des Einkaufs, aber auch Lagerung, Transport,
Versicherungen und ähnliches.
Und diese sogenannten Value-Coster, Cost of Quality, die mit Instandhaltung,
Entsorgung, Image und so weiter zu tun haben.
So, und jetzt geht gar nichts. Wenn wir diesen Pulten
noch nicht ganz so vertraut, Muss man das so machen?
Ich hatte dann einen kurzen, das ist mehr eine Marketingsache,
wie positioniere ich mich im Markt? Bin ich eher ein Quality Supplier,
also versuche ich meine Produkte zu relativ hohen Preisen zu vermarkten,
auch mit entsprechend hohen Spannen oder versuche ich durch Niedrigpreispolitik in den Markt hineinzukommen?
Das ist meistens aber dann eben nur auf Kosten einer
gesunden Marge auf Kosten einer gesunden Handelsspanne möglich,
daher oft auch nur für einen kurzen Zeitraum möglich
Dazu gibt es natürlich viele zwischen. Zwischen Methoden,
ich sage einmal, das, was sie sehr häufig finden,
sind diese passiven oder aggressiven Follower.
Das sind einfach Firmen, die sagen, na,
wie sind denn so in etwa die Preise im Markt?
Und dann lege ich mich knapp drüber.
Das ist Aggressive oder knapp drunter. Das ist dann passiv
. Ja, ich habe das dann noch ein wenig im
Detail beschrieben
Wenn sie über mehrere Handelsstufen hinweg vertreiben,
haben sie immer die Problematik,
wenn sie auf einen gewissen Preisgestaltung im Markt achten,
dass sie nicht gar so leicht die Preise,
die bei dem Endkonsumenten, also hier sprechen wir vom B2B-Endkonsumenten,
die dort ankommen, nicht so wirklich beeinflussen können,
weil sie die Zwischenstufen nicht wirklich unter Kontrolle haben,
sie können versuchen durch Incentives diese Handelsstufen dazu zu bringen,
Preise im Markt zu machen,
von denen sie glauben,
dass sie richtig sind oder die ins Bild passen,
aber sie können
ihre Handelspartner nicht
dazu zwingen
Ich hatte dann dann noch so einige Punktwolken gezeigt,
die ein reales Beispiel sind aus meiner Industrie.
Jeder Punkt ist ein Kunde mit seiner Menge und seinem Preis.
Die Realität, die wir damals bei den Untersuchungen vorgefunden haben,
war eben so eine eher chaotische Punktwolke. Es war nicht so,
wie wir es erwartet hätten, dass es in so einem,
ich sage mal, Korridor liegt, wie es sein sollte.
Was wir getan haben und was es so allgemein keine Erfindung von uns war,
sondern also im Price-Management sehr üblich ist,
man zieht erstens mal eine Untergrenze ein,
er hatte Untergrenze für den Außendienst und sagt,
bis dahin darfst du mit dem Kunden verhandeln, Aber auf keinen Fall darunter.
Und wenn es notwendig sein sollte, einen Preis zu machen,
der darunter liegt, dann bitte nur mit Genehmigung des
entsprechenden Verkaufsleiters oder Marketing oder wer immer die Stelle ist,
die diesen Preis dann genehmigt.
Nur man sollte natürlich nicht kleinen Kundenpreise machen, die in diesem Bereich liegen.
Das heißt, es gibt so eine Empfehlungsgerade hier,
so eine Rabattstaffel oder wie immer sie das nennen möchten,
anhand der man in etwa feststellen kann, was wäre so ein passender Marktpreis.
Es gibt dann oft, ich habe es hier nicht eingezeichnet,
auch so ein ganz harte Untergrenze. Man nennt das Backstop-Price,
das ist der tiefste Preis, den man im Markt überhaupt machen möchte.
Hat nicht unbedingt etwas mit den Selbstkosten zu tun,
sondern eher mit dem, dass man sein Brand vor Tiefpreisen schützen möchte.
Wenn, wenn er mal im Markt rauskommt,
dieses Brand ist zu dem und dem Preis zu haben,
ist es ganz, ganz schwer, wieder den Preis auf eine Höhe anzuheben, wo ich meine ihn gerne hätte. So,
dann hatte ich noch einige Worte zu dem Thema Value Based Pricing oder Value-Based-Preis-Argumentation gesagt,
ähnlich diesen drei Tortenstücken, haben sie hier auf der linken Seite Verzeihung,
ähnlich den drei Tortenstücken auf der rechten Seite,
Preis und Nicht-Price, Non-Price-Elemente, also diese Non-Price-Elemente sind eben,
diese Transaction-Costs und die Quality-Costs,
auf der anderen Seite haben sie sozusagen alles Guthaben in den Augen des Kunden als Wert im Auge des Kunden,
das Produkt, dem Produkt nutzen,
den damit verbundenen Service
Und, ja, ich sage mal,
das Image ihrer Firma, das Image des Brands.
Und was sie dann argumentativ versuchen, um den Preis,
den sie normal genannt haben, zu stützen.
Sie versuchen, die Non-Price-Elemente kleinzureden, wobei ich sage,
Kleinreden darauf hinzuweisen, dass mit der Verwendung ihres Produktes
diese Non-Price-Elemente eben geringer sind als bei vielen Wettbewerbsprodukten.
Auf der anderen Seite versuchen sie klarzumachen, dass eben Produkte nutzen,
bei Nutzen des Services und das Image ihrer Firma entsprechend gross sind.
Das heißt, der Wert in den Augen des Kunden entsprechend groß ist.
Und man sagt, wenn in den Augen des Kunden Wertelemente größer sind,
dass die Preiselemente, dann wird der Kunde kaufen.
Ganz kurzer Exkurs hatte ich dann noch zu dem Thema Arbitrage-Möglichkeiten.
Sie erinnern sich, das waren Punktwolken eines Produktes,
wie sie in Italien und in Deutschland verkauft werden. Und sie sehen,
dass also bei gleichen Mengen unten diese kleinen Pluszeichen,
das sind die Pünktchen für Deutschland, diese runden,
roten und blauen, sind die für Italien,
dass dieses Produkt in Deutschland einfach zu wesentlich geringeren Preisen gehandelt wird.
Das heißt, in einer Europäischen Union ist es natürlich
überhaupt kein Problem
Für einen italienischen Kunden das Produkt in Deutschland zu bestellen.
Und es bestehen auch keinerlei Dämme oder Abschottungsmöglichkeiten,
um einen Produktfluss hier von Deutschland nach Italien zu verhindern.
Ja, gut. Das war das Thema Pricing und ich möchte heute
einen Sprung machen. Ich möchte das Thema Prozesse überspringen.
Ich hoffe, ich mache jetzt keine Schwierigkeiten mit Leuten,
die sich die Folien ausgedruckt haben und bei dem Thema Wie
groß muss unsere Mannschaft sein, welche Spiele benötigen?
Wie, bei mir war das mal Folie 121.
Das ist diese her. Jetzt ist sie 123. Gut.
Für die, die an Ausdrucken arbeiten, ich hoffe,
sie haben es dabei. Ja, hier geht es darum,
welche Jobs gibt es denn in einer Vertriebsorganisation
Und wie viele Menschen brauche ich denn, um ein gewisses Ergebnis zu erreichen?
Ich habe ihnen da einfach ein paar Schlagworte an die Tafel geworfen. Ich weiß nicht,
ob sie es lesen können, Englisch und deutsche Account-Manager,
Key-Account-Manager, Account-Advisor, Supplier, was gibt es da noch?
Wenda, das sind die englischen Kundenbetreuer, Vertreter, Bezirksleiterlieferant,
Kundenberater, Bestellannehmer. Das sind alles Bezeichnungen für im Grunde,
ein und dieselbe Sache, da will jemand was verkaufen,
da steckt immer ein Verkäufer dahinter, auch wenn er Berater heißt.
Ja, das muss einem auch ganz klar sein,
bei der Bank zu ihrem Berater gehen,
das ist kein Berater, es ist ein Verkäufer,
er versucht, ihnen etwas zu verkaufen,
ist aber auch ja nichts Negatives.
So, wie kann im Allgemeinen der Kontakt zwischen dem Verkäufer und dem Kunden hergestellt werden?
Ich sage mal, grundsätzlich gibt es einen persönlichen Kontakt.
Also allgemein ein Verkäufer fährt zum Kunden, an dessen Sitz,
in dessen Büro besucht ihn dort in einer Besprechungsraum
oder am Schreibtisch des Einkäufers,
gibt es
ein Gespräch
Wo der Verkäufer versucht, nutzen, Lösung und so weiter,
dem Kunden zu vermitteln. Das ist natürlich die Wirkungsvollste Methode
der Kommunikation, allerdings mit Abstand die teuerste.
Also ich kann natürlich bei keiner Methode so gut verstehen,
was die Bedürfnisse des Kunden sind, welche Probleme er hat und
wie ich mit meinem Produkt oder mit meiner Dienstleistung diese Probleme lösen kann.
Ich kann am besten argumentieren, ich kann auch,
was das Menschliche betrifft,
natürlich die Körpersprache des anderen einschätzen
Darauf reagieren. Ich kann versuchen, Sympathie aufzubauen,
alle diese Dinge, die man klassisch aus dem Thema Verkauf kennt.
Die zweite Methode und ich sage einmal, erfreut sich zusehen der Beliebtheit,
ist verkauft beim Telefon. Sie kennen vielleicht solche Statistiken,
dass in etwa von dem, was ein Mensch,
einem anderen Menschen sagt, also die Kommunikation,
die von einem Menschen zum anderen Menschen überspringt,
ungefähr 80 Prozent durch die Körpersprache,
mit denen sind 15 Prozent durch die Stimme,
dann bleiben noch 5 Prozent durch den Inhalt
Was gesagt wird. Das heisst, wenn Sie am Telefon
verkaufen, verzichten Sie mal auf 80 Prozent Ihrer Möglichkeiten.
Das ist viel. Dennoch funktioniert es, dennoch ist es möglich,
am Telefonkunden von Dingen zu überzeugen. Dennoch ist es möglich,
auch zu verstehen, wo Kunden der Schuh drückt.
Es darf das Thema natürlich nicht allzu komplex sein.
Das verbietet sich dann. So, weitere Dinge wie E-Mail,
Mailings und so weiter würde ich sagen,
sind keine Dinge mehr, die dann richtigen Kunden Kontakt herstellen,
sondern nach einem bereits hergestellten Kontakt mal den Kontakt vertiefen,
Informationen weitergeben, vielleicht einen Kontakt an einen Wiederkontakt erinnern und so weiter.
An wenige eine Ausnahme, über das Thema hatten wir
schon mehrfach gesprochen, ist das Thema Internet.
Beliebt erfreut sich auch zu sehr in der Beliebtheit,
wo man versucht, Zug um Zug durch kluge Algorithmen so
eine Art Dialog mit dem Kunden herzustellen.
Und ich sage mal, das Thema Web 2.0,
wo also Kunden aufgefordert werden, selber dann irgendwelche Dinge,
also interaktiv von sich herzugeben, funktioniert im Consumer-Bereich ja schon ganz gut.
Im Business-to-Business-Bereich kenne ich eigentlich noch keine
wirklich relevanten Anwendungen
Also im Business-to-Business-Bereich ist es im Prinzip persönlicher Kontakt oder Telefon.
Im Moment persönlicher Kontakt, auch Telefon ist ein persönlicher Kontakt.
Das darf man nicht vergessen. Darum spricht man gerne eben von Face-to-Face-Kontakt.
Eine gewisse Ausnahmestellung, wie bekomme ich das daher weg?
So, eine gewisse Ausnahmestellung haben Events und Messen.
Da ist es nicht so, dass der Verkäufer zum Kunden,
sondern der Kunde zum Verkäufer kommt.
Aber die Zielrichtung ist wieder die gleiche,
dass es zu einem Face-to-Face-Kontakt kommt
So, innerhalb dieser Kontaktarten unterscheidet man verschiedene Arten der Beziehung.
Und die sicher klassische ist die persönliche 1-zu-1-Beziehung. Das heißt,
ein Verkäufer spricht mit einem Einkäufer oder mit einem Vertreter des Kunden,
ob das jetzt ein Einkäufer ist oder ein Geschäftsführer oder
ein Meister oder so, ist ja dann relativ gleichgültig.
Das kann natürlich jetzt Face-to-Face geschehen, kann aber eben auch am Telefon geschehen.
Also auch ein Telefonkontakt ist ein persönliche 1-zu-1-Beziehung,
wenn speziell über eine längere Zeitdauer hinweg immer der gleiche Verkäufer
am Telefon sitzt
Ja, das ist natürlich wichtig. Dann kann es auch,
ich sage einmal, zum Aufbau der persönlichen Beziehung kommen,
wo natürlich mehr als nur das rein sachliche ausgetauscht wird,
sondern dann wird eben auch gefragt,
wie geht es so, was macht die Familie,
wo war man auf Urlaub.
Also alle diese Dinge, die dazu dienen,
ein wenig Sympathie und in ihren Kontakt aufzubauen.
Was man sehr häufig auch findet, ist eine persönliche,
eine sogenannte persönliche N-zu-1-Beziehung.
Das heisst, mehrere Personen des Lieferanten sprechen mit einem Einkäufer.
Klassische Situation, es gibt einen Außendienstverkäufer und es gibt
einen Innendienstdienst
Pendant, sage ich, ja. Also jemand im Büro,
der aber auch immer der gleiche ist und der Kunde kennt
beide und weiß ganz genau für das eine Thema,
zum Beispiel Preise, muss ich mit dem Außendienstkollegen sprechen,
wenn es um Bestellungen geht oder um Reklamationen,
dann rufe ich den Innendienstkollegen an.
Was Sie heute immer mehr haben, ist,
dass der Innendienst keine konstante Größe ist, sondern ein Callcenter.
Das mögen Kunden überhaupt nicht. Ist aber natürlich deutlich günstiger,
als Sie haben einen feststehenden und dann oft auch gut geschulten
und teuer bezahlten Kollegen oder Kolleginnen im inneren Dienst.
Das heißt, Sie haben einen Callcenter, dass die,
ich sage einmal, relativ simplen Dinge macht.
Wir wären bei dem Thema Vertriebsprozess noch dazukommen,
was ist der Unterschied zwischen Verkaufsprozess und den sogenannten Order-to-Cash-Prozess,
also Bestellung bis Bezahlung, der also mit dem Vertriebsprozess nur bedingt etwas zu tun hat.
Aber oft sind diese Calls da einfach dazu da,
um Bestellungen anzunehmen, um, ich sage mal,
Reklamationen entgegenzunehmen, Wünsche, Beschwerden, gewisse Serviceleistungen erbringen,
wie zum Beispiel Datenblätter aussenden oder so etwas.
Das Letzte, diese Datenbank gestützte Kundenansprache Sie kennen das auch unter dem Thema Data-Base-Marketing,
ist im Prinzip der Versuch über viele generierte Kundendaten ein Computersystem dazu bringen,
den Kunden zu persönlich wie möglich anzusprechen.
Meistens über Mailings. Da gibt es auch im Business-to-Consumer-Bereich schon sehr viele gute Beispiele,
auch im Business-to-Business-Bereich ist das noch nicht so verbreitet.
Noch immer nicht, obwohl das Thema gibt es seit 20 oder 30 Jahren. Das heisst,
ich versuche dem Kunden das Gefühl zu geben, hier schreibt jemand,
der ihn gut kennt, ein sehr persönliches E-Mail,
De facto sind es aber automatisch generierte E-Mails,
aufgrund von Kriterien, wie der Kunde eben funktioniert,
welche Interessen er hat,
welche Vorlieben er hat und so weiter.
Okay, das sind also die verschiedenen Arten der Beziehung,
die natürlich mit den Arten des Kontaktes in engem Zusammenhang stehen.
So, wen haben wir jetzt da in der Vertriebsorganisation?
Ich sage mal, den Klassiker,
das ist der Verkaufsaußendienst oder Kundenbetreuer,
auf Englisch
Account Manager
Übrigens das Wort Account Manager, ist ein Amerikanismus,
glaube ich. Ich gucke die Kollegin an mit Amerikanismen.
Nein, sie guckt nicht her. Account Manager ist,
glaube ich, ein Amerikanismus. Account heißt klassische Achters Konto.
Also das kennen sie es. Aber indem sie noch das Kundenkonto beim Lieferfirma,
das Dibitoren-Konto und im übertragenen Sinn dann der Kunde.
Ja, es gibt einen Account Manager und es gibt den
Key-Account Manager. Da kennen sie vielleicht das Wort eher.
Also hat jetzt nichts klassisch mit Bankkonto zu tun,
sondern mit der Account ist oder ein Account ist ein Kunde
Was macht so ein Account-Manager den lieben langen Tag?
Und was macht er nicht oder was sollte er nicht machen? Er sollte auf jeden Fall sich um seine Potenzialkundenliste kümmern und die Potenzialkunden kontaktieren,
herausfinden, wer ist denn dort der,
der das Sagen hat, versuchen eine Beziehung herzustellen,
mit dem Kunden in Kontakt zu kommen, zu verstehen,
zuzuhören, zu verstehen,
was dessen Probleme sind und sich dann zu überlegen,
wie kann ich mit meinem Produkt,
mit meiner Dienstleistung das Problem am besten lösen und vielleicht so,
dass ich dadurch auch sogar noch
ein Alleinstellungsmerkmal habe
Wenn es hier so absehbar ist, dass es ein Interesse
des Kunden gibt, dann wird der Account-Manager einen sogenannten Account-Plan.
Wir kommen dann zudem nochmal mehr in den Detail erstellen.
Das ist ein Rundeblatt Papier,
egal ob sie es jetzt am Papier oder im Computer abbilden,
wo sie sich überlegen, was ist für den Kunden relevant?
Wie kann ich den Kunden, ich sage einmal, knacken?
Was kann ich ihm anbieten, was für ihn
so relevant ist, dass er bei mir kauft?
Und was mache ich jetzt zu den nächsten Tage,
Wochen, Monate, um den Kunden langsam für mich
zu gewinnen
Meistens eben, indem ich ihn häufiger kontaktiere, ihm wieder Informationen dazugebe,
seine Fragen beantworte, Einwände begegne und so weiter.
Gut, und schließlich kommt es dann zu dem berühmten Angebot,
das verhandelt wird, entweder angenommen wird oder nicht angenommen wird.
Und falls es angenommen wird, oder auch wenn es nicht angenommen wird,
auch weiterhin in Kontakt zu pflegen, weil es kann ja sein,
dass bei dem nächsten Bedarf dieses Produktgruppe,
diese Services, wer ist ja gut,
der Kunde würde auch mich als Lieferanten wiederum ansprechen,
auch wenn ich diesmal nicht zum Zug gekommen bin
Mitbewerb beobachten ist sicher auch eines der Kernaktivitäten eines Verkäufers oder eines Account-Managers.
Also ich muss schon wissen, wer sind hier meine Mitbewerber,
was tun die und vor allem bei dem Kunden,
mit dem ich momentan spreche,
wer ist denn dort aktiv oder nicht so aktiv.
Gut, das sind, ich würde sagen,
so die Kernaktivitäten und das sollte und muss jeder Verkäufer tun und selber tun.
Er kann sich dabei bei der einen oder anderen Aktivität vielleicht auf Innendienstkollegen abstützen,
auf Sales-Support oder wie immer man die Organisation nennt.
Speziell beim ja, Entwickeln eines Angebots, ja, einer Lösung,
da gibt es vielleicht eine technische Abteilung und so weiter,
die ihn dabei unterstützt.
Aber im Wesentlichen sind das eine Kompetenzen. Gut,
wenn man dann noch so guckt, was machen Verkäufer noch?
Dann findet man sehr oft Dinge, für diese,
ich möchte fast sagen, missbraucht werden.
Ja, Verkäufer sollen verkaufen und verkaufen heißt mit Kunden,
in Kontakt reden und was verstehen und was sagen.
Alle anderen Dinge, die so Richtung Administration gehen,
sollten weitgehend von Verkäufern ferngehalten werden.
Jetzt gibt es natürlich Dinge zwischen Himmel und Erde,
wo es manchmal vielleicht doch ganz gut ist,
auch wenn es nach Administration schmeckt,
wenn sie von Verkäufern wahrgenommen werden
Angebot erstellen ist sicher eines der Dinge, die da dazugehören.
Nämlich Angebot im Detail erstellen, technische Unterlagen zusammensammeln und so weiter. Technische Beratung,
das kommt natürlich jetzt auf die Art des Produktes an,
aber wenn wir ja so von Technical Sales Man sprechen,
also von Technikerverkäufern, wie man es sehr oft in der Maschinenindustrie hat,
Apparatebau und so weiter,
dann ist der Verkäufer auch gleichzeitig jemand mit gutem technischen Sachverstand,
der vielleicht nicht jedes Detail kennt,
aber doch so die erste Ebene der Fragen des Kunden beantworten können sollte.
Technische Beratung kann nur sehr ausufern und da ist oft die Frage,
macht es Sinn, soll das der Verkäufer selber tun
oder sollte man nicht eher einen Technikkollegen hinschicken?
Vertragsgestaltung. Es gibt Verträge, ich habe sie selber gesehen,
die gehen über 100 Seiten. Da toben sich Rechtsabteilungen auf
beiden Seiten aus. Natürlich muss ein Verkäufer so die Grundzüge
der Inhalte eines Vertrages festlegen, was ist es denn,
was hier verkauft werden soll und zu welchen Konditionen.
Aber so, ich sage einmal, die juristischen Details überlässt man hin und wieder eher einer Rechtsabteilung.
Leistungserbringung überwachen. Wann und wo das Ding geliefert wird und montiert wird,
hängt natürlich jetzt sehr wieder vom Produkt ab und der Dienstleistung,
aber hin und wieder sind Verkäufer gehalten bei der Lieferung dabei zu sein,
bei der Montage dabei zu sein,
wenn es eine kurze ist,
auch meist in jetzt sehr zeitaufwendige Sache und nicht unbedingt eine Kernkompetenz von Verkäufern.
Und das Letzte, eine höchst unbeliebtes Thema Zahlungen einmahnen.
In Deutschland ist es vielleicht nicht so ein Problem oder
momentan nichts für ein Problem, dass Kunden Spätzahlen.
Wie gar nicht sagen, gar nicht zahlen, aber Spätzahlen.
Sie wissen, es gibt ein Zahlungsziel, sehr häufig,
also einen Monat, 30 Tage. Kunde zahlt,
aber nicht am 30. Tag oder sagen wir so,
das Geld ist am 30. Tag nicht auf der Bank des Verkäufers,
was es ja sein sollte, also 30 Tage heißt,
Geld ist schon am Konto des Verkäufers,
sondern der Kunde zahlt nach 40 Tagen.
Jetzt braucht natürlich der Verkäufer oder die Organisation des Verkäufers eine Zeit lang,
um zu bemerken, das Geld ist nicht da.
Die gucken sich nicht jeden Tag das Konto an,
sondern so zweimal die Woche oder einmal die Woche oder zum den Dreh.
Gut, dann stellen Sie fest, das Geld ist nicht da.
Jetzt muss irgendjemand bei dem Kunden anklopfen und sagen,
hallo, was ist mit der Zahlung?
Gibt es ein Problem? Haben Sie die Rechnung nicht verstanden,
was auch immer? Sind Sie unzufrieden mit der Leistung?
Es gibt ja viele Gründe, wo mein Kunde nicht zahlt.
Das kann ja auch eine Reklamation sein. Und dieses Erinnern
geht meistens mal persönlich übers Telefon, durch den Verkäufer. Ja,
da gibt es lange Überlegungen, soll das ein Verkäufer machen,
weil der kennt ja wohl die Organisation am besten des Kunden
oder sollen sich ein Verkäufer nicht verscherzen mit dem Kunden,
weil meistens ist das ein nachher,
wo der Kunde dann so ein bisschen böse wird.
Wieso erinnern Sie mich an die Zahlung? Ich habe doch sowieso
vor, zu zahlen, hat halt noch nicht geklappt.
Also es kann das Verhältnis zwischen Verkäufer und Kunde etwas belasten.
Dann kann das unter Umständen auch jemand aus dem Innendienst machen.
Ich habe hergeschrieben, Kreditorenabteilung bekommen wir gleich so der.
Gut. Und dann gibt es Dinge, die sollten Verkäufer auf keinen Fall machen,
weil die fressen nur Zeit und gehören nicht zum wirklichen Verkaufen dazu.
Und das erste Thema ist Bestellungen entgegennehmen. Der klassische Verkäufer früher,
der Business to Business Verkäufer, speziell so für Verbrauchsmaterialien oder kleine Dinge,
ist also vom Kunde zu Kunde gefahren und war ganz stolz,
wenn er schreiben konnte.
Schreiben heißt, er hat einen Bestellblock gehabt,
ist zum Kunden gegangen und hat gesagt, braucht er wieder was?
Und der Kunde hat gesagt, ja,
von dem zehn Stück und der zehn Stück und dem 20
Stück und 20 Stück und dann war der Verkäufer ganz glücklich,
weil da sah er als seine Hauptaufgabe auf,
sah er seine Hauptaufgabe, dass er eben Bestellungen einholt.
Die Zeiten sind definitiv vorbei in Zeiten von Internet
oder eigentlich schon seit Zeiten des Fax
Eine Bestellung, die der Verkäufer aufnimmt,
ist immer fehlerhaft, weil was der handschriftlich da aufnimmt,
ist selten das, was der Kunde wollte.
Und dann gibt es meistens übers Telefon an den Innendienst weiter,
gibt es wieder Übermittlungsfehler. Also was der Kunde dann am Ende bekommt,
hat wenig mit ihm zu tun, was er ursprünglich wollte.
Also schon aus dem Grund ist es abzulehnen, dass Verkäufer Bestellungen aufnehmen.
Bestellungen sollten bitte heutzutage in irgendeiner Form elektronisch an den Lieferanten gehen.
Sei es direkt aus dessen SAB-System, wollte ich sagen,
aus dessen EDV-System, sei es über Fax,
sei es über E-Mail, ganz egal.
Da gibt es 100 Möglichkeiten,
Bestellungen mehr oder weniger fehlerfrei zu übermitteln,
aber nicht über den Außensitz
Lieferverzögerungen koordinieren. Eine beliebte Sache ist, das Ding kommt zu spät.
Was macht der Kunde? Er ruft den Verkäufer an.
Der Verkäufer wird ganz nervös, weil er Angst hat,
den Kunden zu verlieren und fängt an, seine eigene Organisation nervös zu machen.
Das heißt, er ruft alle Leute an,
die er kennt, im Werk in der Logistik,
im Innendienst und so weiter und sagt, was ist mit der Lieferung?
Und macht doch mal schnell und der Kunde ist ganz wichtig
und wehe und überhaupt. Selber kann er kaum etwas ausrichten,
weil er hat überhaupt keinen Einfluss auf die Logistik,
er hat keinen Einfluss, er sitzt irgendwo
In der weiten Welt ist unterwegs,
hat ein Mobiltelefon und das ist alles, was er hat.
Das heisst, Lieferverzögerungen sollten grundsätzlich von den Leuten koordiniert werden,
die unmittelbar damit zu tun haben.
Also entweder Logistikabteilungen oder Verkaufsinnendienst oder was auch immer.
Wir haben einen Computer, die können ins Lagersystem gucken.
Ist das Ding vorrätig? Ist es nicht vorrätig? Warum
ist es nicht vorrätig? Man wird es produziert und so weiter
. Also Verkäufer können da eigentlich immer nur Briefträger spielen,
kostet wahnsinnig viel Zeit, macht Stress und so weiter.
Was ein Verkäufer hingegen machen muss,
wenn der Kunde verärgert ist über eine Verzögerung,
dass er Ich sage das immer mal, mit ihm ein Schnäppchen trinkt.
Also, dass er irgendetwas tut, um die Beziehung wieder zu verbessern.
Das muss er natürlich tun. Aber die Lieferverzögerung selber,
da kann er gar nichts tun. Ja, Informationsmaterial zusammenstellen.
Da gibt es Leute, die billiger sind, die das können.
Kundenschulen, Potenzialkunden aufspüren. Also, ich sage einmal,
die sollte Nicht-Aufgabe eines Verkäufers sein in den gelben Seiten oder in wer
liefert was rumzuwühlen und festzustellen, wen gäbe es denn da noch.
Dafür gibt es eine schlaue Adressverlage oder so Marketingagenturen,
die das sehr gut aufbereitet schon machen können
Der nächste Step, und das ist manchmal so eine Zwischenstufe
, nimmt mein Potenzialkunden qualifizieren.
Von der reinen Adresse zu dem Punkt, wo man sagt,
das ist einer, der kommt als Kunde in Frage.
Der hat einen Bedarf, der kann auch bezahlen,
der ist groß genug, der passt zu uns,
ist so ein Zwischenschritt der Informationsaufnahme.
Das muss auch nicht unbedingt einen Verkäufer machen.
Darüber kann man streiten, hängt von der Branche ab.
Und das letzte System ist Kontenklärung. Irgendwo stellt die eigene
Buchhaltung fest, der Kunde hat um 2,50 Euro zu wenig
bezahlt oder um 3,70 Euro zu viel bezahlt oder solchen Fehlefanz
Solltet ihr nicht Aufgabe des Verkäufers sein, da diesen Ausgleich zu schaffen?
Also Gefahr von falschen Prioritäten, das ist das Hauptthema.
Verbrennender Zeit eines Verkäufers. Ein Verkäufer hat ihn etwa von seiner gesamten Arbeitszeit,
also gehen wir mal von 40 Stunden die Woche aus.
Meistens wesentlich mehr, Verkäufer den Din dazu,
sehr viele Stunden zu arbeiten, weil ja auch Fahrzeit Arbeitszeit ist.
Von diesen Wochenarbeitszeit gehen meistens nur 20 Prozent. Ich zeige Ihnen
dann nochmal eine Statistik dazu, effektiv in Arbeit mit dem Kunden.
Der Rest ist Vorbereitung, Nachbereitung, Fahrzeit und so weiter, ja.
Und diese 20 Prozent dann noch mit Dingen zu belasten,
die eigentlich nicht seine Aufgabe sind, ist,
ich sag mal, betriebswirtschaftlicher Wahnsinn.
Okay. Dann haben wir eine Spezies,
die nicht ganz so ereigt ist und ganz so bekannt ist.
Das ist der Key-Account-Manager. Abgekürzt Kamm. Key-Account-Manager beschäftigen sich
mit Schlüsselkunden, eben mit Key-Accounts.
Aufpassen, nicht mit dem Wort Kundenschlüssel verwechseln.
Ja, wir hatten vor kurzem Kundenschlüssel
Was sind solche Key-Accounts? Liegt an jeder Firma selber,
das zu definieren, auch ob sie einen Key-Account-Manager dafür einsetzen möchten?
Key-Account-Manager sind meistens sehr gut ausgebildete,
ich will gar nicht sagen hierarchisch unbedingt höher stehende Leute.
Also es ist nicht so, dass Account-Manager an Key-Account-Manager berichten.
Ja, Key-Account-Manager sind genauso Account-Manager. Wir richten oft an
den gleichen Verkaufsleiter, nur arbeiten sie nicht für die sogenannten Flächenvertrieb.
Ja, also für viele kleine Kunden, man für wenige ausgesuchte Kunden.
Ich sage immer, ein Key-Account ist ein Kunde, der so ist,
wenn sie ihn verlieren würden, dann haben sie ein echtes Problem.
Ja, dann verlieren sie so viel Umsatz oder so viel Gewinn,
dass sie als Firma echt in Schwierigkeiten kommen.
Ja, das ist ein Key-Account. Und um mit so einem großen Kunden fruchtvoll zusammenzuarbeiten,
bedarf es oft eines, ich sage mal,
speziell geschulten Außendienstmitarbeiters eben so eines Key-Account-Managers,
der sich aber nicht nur mit anpreisen des Produktes,
Verstehen des Problems und so weiter zufrieden gibt,
sondern der effektiv versucht,
auf Geschäftsführungsebene mit diesem Kunden Kontakt herzustellen und eine Form der strategischen Zusammenarbeit mit dem Kunden herzustellen.
Sehr häufig in Branchen, wo es darum geht,
dass der Lieferant für den Kunden eigene Entwicklungen vorantreibt,
also noch Produkte entwickelt, Vorstund entwickelt.
Nach den Vorstellungen des Kunden, da bedarf es
immer so eines Key-Account-Managers, eher das auch koordiniert.
Was haben wir da grosse Kunden? Ganz klar, Geschäftsführer,
Vorstandsebene, strategische Zusammenarbeit. Das ist der entscheidende Punkt. Strategisch heißt,
dass ich Dinge nicht von heute auf morgen verkaufe,
sondern mir überlege, wie sehen die Produkte aus,
die der Kunde braucht in fünf Jahren
In der eigenen Firma koordiniert sein Key-Account-Manager über alle Abteilungen und alle Leute,
die mit dem Kunden in irgendeiner Form zu tun haben.
Technik, Buchhaltung, Marketing, wer auch immer.
Und immer dann, wenn es um Forschung und Entwicklung geht,
dann haben sie meist so viel Account-Manager im Einsatz,
beziehungsweise auch Zusammenarbeit im Marketingbereich.
Gut, diese beiden anderen Bezeichnungen am Business Development Manager,
Sektormanager sind vielleicht nicht ganz so verbreitet wie Key-Account-Manager,
sind vom Prinzip
nicht unähnliche Jobs
Das ist meistens eine Mischung aus einem Key-Account-Manager und einem Marketing-Job.
Und zwar im Marketing für gewisse Kundengruppen,
eben für einen gewissen Sektor, für ein gewisses Kundensegment,
wo dieser quasi im Marketing-Bereich dieser Business-Development-Manager oder Sektor-Manager sich eben Marketing-Programme überlegt.
Produktportfolios überlegt und so weiter. Aber in diesem Sektor auch
die großen Kunden selber betreut, dadurch einen guten Kontakt mit
dem Markt hat und sehr viel Kundenfeedback zu dem Thema.
Sehr häufig sind dann diese Sektormanagers auch, ich sage einmal,
Coaches für die normalen Verkäufer, für dieses Kundensegment.
Es ist ja normalen Verkäufer, die die kleinen Kunden dieses Segments direkt betreuen,
werden von diesen Sektormanagers or Business Development Managers geschult,
sind ihnen aber meist nicht vorgesetzt.
Gibt es hierzu irgendwo eine Frage? Einfach weil das ist ein wichtiges Thema. Gut,
dann finden Sie in Vertriebsorganisationen häufig oder nicht häufig hin und wieder,
anstatt eines angestellten Verkäufers zu seinen Angestellten Account Managers, sogenannte Agents oder Handelsvertreter.
Die tun im Grunde das Gleiche wie ein Verkäufer,
nur sind sie eben nicht angestellt,
sie sind wirtschaftlich selbstständig und beziehen kein Gehalt,
sondern beziehen ein Einkommen daraus, dass sie eine Umsatzprovision haben.
Also im Wesentlichen vermitteln die Geschäfte, das heißt,
üblicherweise schließen die Geschäfte ab im Namen und auf Rechnung
des Herstellers dessen ja diese Handelsvertreter eben beschäftigt.
Und von dem gemachten, getätigten Umsatz erhalten sie eine Provision.
15 Prozent, so um den Dreh. Das kann
gestaffelt sein nach Preisen, nach Größe und so weiter.
Der Vorteil so eines Handelsvertreters ist die,
das Wort ist wunderbar, eine sogenannte Variabilisierung der Vertriebskosten.
Vertriebskosten sind normalerweise Fixkosten, die sie sich ans Bein binden,
auch wenn sie nichts verkaufen, müssen sie ihre Verkäufer bezahlen.
Bei einem Agenten ist das anders. Wenn er nichts verkauft,
bekommt er keine Provision, wenn er viel verkauft,
bekommt er viel Provision
Der zweite Vorteil eines Agenten ist, dass er üblicherweise,
für die Zielgruppe, also für das Kundensegment,
oft auch noch andere Produkte anderer Hersteller vertreibt.
Nicht unbedingt Konkurrenzprodukte. Also verstehen Sie das nicht falsch,
wenn Sie Industriestaubsauger verkaufen, dann vertreibt er nicht auch Industriestaubsauger
eines anderen Produzenten, sondern er vertreibt Farbenlacke oder Reinigungsmittel.
Dinge, die sich oft ergänzen, was den großen Vorteil hat,
wenn Sie so einen Handelsvertreter an Bord holen,
hat er schon einen bestehenden Kundenstamm,
ist ein wenig so wie beim indirekten Vertrieb
Ist eine kleine Zwischenstufe oder Mittelmittelstufe. Okay,
der Nachteil von solchen Agenten, ich glaube,
ich hatte es auch schon beim Thema Indirekt erwähnt,
sie sind halt viel schwerer zu steuern, viel schwieriger zu motivieren.
Sie können sie nicht unbedingt so auf ihre Linie einschießen und
sie werden nicht den ganzen Arbeitstag nur mit ihren Produkten verbringen,
weil die haben eben andere Produkte und je nach Provisionshöhe
referieren sie vielleicht auch andere Produkte.
Okay, dann gibt es ein interessante neue Entwicklung
Seit zehn Jahren in etwa. Ich kann mir Verkäufer mieten.
Warum das Inbound Sales heißt, weiß ich bis heute nicht,
aber im Wesentlichen engagieren sie aus einer Firma,
die solche Leute zur Verfügung stellt, engagieren sie Verkäufer,
die in ihrer Stammfirma wohl sitzen bleiben, meistens am Telefon verkaufen,
aber so tun, als wären sie in ihrer Verkaufsorganisation.
Das heißt, die vermitteln dem Kunden das Gefühl,
das ist ein Verkäufer ihrer Firma,
de facto ist er woanders angestellt,
er bekommt nur von ihnen sämtliche Informationen,
ist in ihr EDV-System eingebunden,
also wie ein eigener Verkäufer,
aber wird gemanagt von einer anderen Firma
Der Vorteil ist wieder auch hier, eine gewisse Variabilisierung oder
eine kurzfristige Kostenoptimierung. Ich kann mir relativ schnell Leute reinholen,
die sehr professionell sind, speziell am Telefon sehr professionell verkaufen können.
Und ich kann sie bei Bedarf auch relativ schnell wieder loswerden.
Was ich bei einem eigenen Verkäufer nicht kann.
Ist ein, ich sage mal, stark wachsende Branche,
diese Art Verkäufe zu verleihen und funktioniert wunderbar
Ja, und über allem steht der Sales-Manager, Verkaufsleiter,
der eben für die Management-Funktion zuständig ist,
seine vornehmlichste Aufgabe ist, die Steuerung der Account-Manager.
Also ein Verkaufsleiter sollte sich also wirklich mit dem Leiten des Verkaufes beschäftigen.
Leider, historisch bedingt, haben Verkaufsleiter oft auch selber Kontakt zu
großen Kunden oder sagen, wir sind verantwortlich für große Kunden.
Das heißt, sie sind selber quasi Key-Account-Manager. Das ist etwas,
immer mehr, ich sage einmal, als Fehler erkannt wird.
Historisch gesehen ist es oft so, dass es dadurch entsteht,
dass diese Verkaufslätter meist die besten Verkäufer waren und denen hat man
dann die größten Kunden gegeben und dann hat man ihnen noch die Verkaufsleitung übertragen.
Damit aber sind sie zeitlich und auch von ihrer Konzentration her
sehr stark auf diese großen Kunden ausgerichtet und haben meist wenig Zeit für ihre Mitarbeiter.
Nachdem er über moderner Vertrieb sehr stark prozesseorientiert ist und
sehr viel Interaktion zwischen den Verkaufsleitern der Mitarbeiter erfordert,
richtungsweisende Gespräche, Kommen die häufig nicht zu kurz.
Also Verkaufsleiter sollten keine Key-Account-Manager sein. Gut,
was sie natürlich immer bleiben werden, der letzte Punkt,
die sind natürlich als Führungsfunktion das Bindeglied zu den anderen Funktionen in einer Firma.
Es gehört, ich sage einmal, zu den noblen Aufgaben eines Verkaufsleiters,
die Mitarbeiter vor Informationsflut und Anfragen nach Zusatztätigkeiten,
die aus der Organisation kommen, zu schützen.
Also ein Verkaufsleiter sollte nicht alle Mails,
die da so von der Buchhaltung oder Marketing und so weiter kommen,
gleich mal nur so ungefiltert an ihre Verkäufer weiterleiten und
dann sollten wirklich darauf achten,
Verkäufer sollen verkaufen
Nicht administrieren und ich konnten klären und nicht alle diese Dinge tun,
die man ihnen so gerne umhängen würde,
weil sie ja eh schon beim Kunden sind.
Bitte, Frau Kollegin. Was bedeutet das? Okay,
da komme ich das nächste Mal drauf. Prozessorientiert gegenüber Ziele orientiert,
dass ich im Prinzip meinen Vertrieb so gestalte,
dass ich nach vorgegebenen, ich sage mal, Handlungsmustern vorgehe.
Das bedingt aber, dass relativ häufig ein Verkaufsleiter
mit dem Mitarbeiter abstimmen muss,
ist der eingeschlagene Weg noch
der richtige
Ja. So, dann nochmal kurz zu dem Thema Verkaufen am Telefon.
Wie gesagt, es ist genauso ein persönliches Verkaufen wie Face-to-Face,
aber eben über ein anderes Medium und 80 Prozent der Kommunikationsmittel fallen dadurch weg.
Die Aufgaben sind meistens die gleichen wie die eines Außendienstmitarbeiters,
nur sehr häufig kommt dann so eine Mischung mit einem Callcenter zustande.
Das heißt, so innen, so Leute, die am Telefon verkaufen,
sind dann sehr wohl auch zuständig für Bestellannahme und ähnliche Dinge.
Also das, wo wir gesagt haben,
ein Außendienstverkäufer sollte das nicht tun
Warum wird das Verkauf am Telefon so präferiert?
Ganz einfach, es ist deutlich billiger als verkaufen Face-to-Face.
Ich sage einmal, Daumenregel, ungefähr ein Zehntel,
und zwar aus zwei Gründen. Es ist gar nicht so sehr,
dass die Leute, die am Telefon sitzen, haben,
so viel billiger sind, da sind sie auch.
Also es gibt auch deutliche Einkommensunterschiede und auch die Lone-Nebenkosten und vor allem alles,
was eben BKW, Spesen, Übernachtungen und so weiter ist,
was bei einem Außendienstverkäufer anfällt, fällt im Innendienst nicht an.
Aber ein Verkaufsgespräch, Face-to-Face dauert wesentlich länger als ein Verkaufsgespräch am Telefon.
Wenn es am Telefon zehn Minuten sprechen, ist er schon wahnsinnig lange.
Also das können Kunden oft gar nicht ab. Von der Konzentrationsspanne
her. Im Außendienst, bis sie sich angemeldet haben,
bis der erschienen ist, mit dem sie sprechen wollen.
Bis sie die höflichen Floskeln ausgetauscht haben, bis sie dann beim Punkt sind,
dauert es schon mal wesentlich lange, länger.
Dann kommt Verabschiedung und so weiter. Das heißt,
dieses ganze Drumherum fällt beim Telefon weg
Entweder sie erreichen jemanden oder sie erreichen niemanden, wenn sie niemanden erreichen,
dann gehen sie zum nächsten Kontakt über. Das heißt,
die Schlagzahl, sie können in einer Stunde locker sechs,
acht Leute telefonisch kontaktieren, da schaffen sie persönlich nie.
Selbst wenn sie nur so ein, man nennt das oft Kontaktbesuch machen,
sie machen so eine Rundtour und besuchen,
sagen wir jetzt kleine Firmen und ohne sich einen Termin zu machen,
schneiden sie quasi bei der Tür rein und sagen, na hallo,
was gibt es und gibt es was Neues, brauchen sie was?
Nein, tschüss. Und einer halben Stunde sind sie dann
nicht,
kommen sie nicht weg
Das ist fast nicht möglich. Daher ist es
ein Verkaufen am Telefon, um so viel billiger.
Aber es geht auch nicht so gut. Was man nicht
übersehen sollte, auch Außendienstverkäufer dürfen telefonieren. Das heißt,
auch ein Außendienstverkäufer kann sich an einem Tag in der Woche
ans Telefon setzen und seine Kunden mal abtelefonieren.
Und kommt dadurch zu einem relativ Geschichten-Mix zwischen Face-to-Face und Telefon.
Und da ist das Telefon dann meistens entweder Nachbearbeitung oder Anbahnung.
Also bevor ich wohin fahre, versuche ich mal
den Kontakt am Telefon herzustellen
Gut. Gut. Callcenter. Oder wie immer die Organisation heisst,
Kundenservice-Innendienst, Hotline, gibt es die verschiedensten Namen dafür.
Meistens ist es immer die gleiche Funktionalität.
Es ist eine Organisation mit, ich sage einmal,
leicht austauschbaren Mitarbeitern. Daher oft auch ein beliebter Studentenjob.
Also ich kann dafür Leute relativ schnell anlernen,
die eine gewisse Fähigkeit und Begabung haben
Und die tun dann Dinge entweder rund um den Vertriebsprozess oder eben rund um diesen Order-to-Cash-Prozess,
die auch einfach durchzuführen sind, wie also zum Beispiel Bestellannahme.
Eingabe ins System und so weiter. Diese Callcenters haben teilweise
sehr schmale Aufgabenbereiche, wenn das erfahrene Leute sind,
teilweise, also teilweise auch schon recht umfangreiche Dinge,
bis zum aktiven Verkaufen am Telefon.
Es lassen sich da oft keine
wirklich scharfen Grenzen
Finden. Das geht also wirklich von, ich sage einmal,
nur sturer, administrativer Abwicklung von gewissen Aktivitäten,
wie Bestellen mehr Reklamationsannahme und so weiter, Rechnungen rausschicken,
bis zu einer wirklich qualifizierten, aktiven Ansprache von Kunden.
Ich sage einmal immer, der Schönste ist ja,
wenn ein Kunde etwas bestellt, das Produkt auch,
wenn die Dame oder der Herr am Telefon dann sagt,
und übrigens, wie sieht es denn bei Produkt B aus?
Haben Sie da nicht auch noch einen Bedarf,
wie es ihr Lager stand und so weiter?
Okay, auslösende Rechnungserstellungen, also alle diese administrativen Dinge sind
meistens in diesen Callcentern angesiedelt
Ja. Versand, Logistik ist meistens eine eigene Abteilung,
verstehen sich meistens auch nicht so wirklich als Vertriebler,
gehören aber doch logisch gesehen ziemlich dazu oder sind sie nicht nah dran?
Wobei in der Logistik gibt es zwei Bereiche. Das eine ist also
das Versenden der Fertigprodukte an den Kunden, sogenannte Outbound.
Das andere ist alles, was mit Beschaffung und Hereinholen
von Rohmaterialen wertfertig, halbfertig Fabrikaten und so weiter.
Das ist der sogenannte Inbound-Bereich
Wenn wir von Vertriebsnahen Aktivitäten sprechen, dann ist es aber
eher der Outbound-Bereich. Also diese Transportmanagement und so weiter.
Eine ganz wichtige Gruppe ist die Petonengruppe. Kreditcontrol,
wie immer die heißen, Kreditmanagement. Die haben zwei Aufgaben
im Vertriebsprozess. Das erste ist mal die Kreditwürdigkeit des Kunden
zu checken, bevor ich mit dem Geschäfte mache.
Ein Kunde, der nicht bezahlen kann,
ist das Schlimmste,
was mir passieren kann
Ein Geschäft ist erst dann abgeschlossen, wenn das Geld in
der Kasse ist. Das heißt, ich muss einmal checken,
ist der Kunde überhaupt kreditwürdig? Und abhängig von dieser Kreditwürdigkeitsprüfung
kann ich dann entscheiden, beliefere ich den Kunden überhaupt?
Und wenn ich ihn beliefere, mit welcher Zahlungsmethode und welchem Zahlungsziel?
Das geht also von Vorkasse, wo,
wenn ich dem Kunden nicht traue, dass er zahlen kann,
sage ich, bitte zuerst bezahlen, dann liefere ich.
Firma Schlecker hat mit dem vor kurzem ziemlich schlechte Erfahrungen gemacht,
bis eben zu einem sehr großzügigen Zahlungsziel über,
ich weiß nicht,
drei Monate oder sonst auch
Übrigens, diese Zahlungsziele, die Sie kennen,
das aus der Betriebswirtschaft, auch unter dem Begriff Lieferantenkredite.
Ein Lieferant liefert etwas und bekommt nicht gleicheres Geld dafür.
Das heißt, die Ware kann schon von dem Kunden benutzt werden.
Maschine, was immer es ist,
er hat es aber noch nicht bezahlt. Das heißt,
der Lieferant stundet die Zahlung, gibt also stillschweigend einen Kredit.
Ist übrigens der billigste Kredit, den Sie bekommen können,
sei denn Sie haben ins Konto. Okay, also,
Kreditwürdigkeit prüfen, wie man das macht,
ist, ich sage mal,
eine Mischung aus Wissenschaft und Bauchgefühl
Es gibt Kredit-Rating-Agenturen, ähnlich wie wir die kennen von den Banken her,
die über die Kreditwürdigkeit von Kunden versuchen,
Auskunft zu geben oder sogenanntes Kreditrating zu erstellen.
Das machen sie, indem sie mit den Banken,
mit denen der Kunde verkehrt, sprechen und sagen,
zahlt er pünktlich, vollständig und so weiter.
Sind irgendwelche, wie sieht denn dessen, dessen Verpflichtungen aus?
Ja, wie sieht denn dessen Bilanz aus? Sehr viel
Fremdkapitaleinsatz und so weiter und versuchen aufgrund verschiedenster Faktoren eben abzuschätzen,
plus eben dem Ruf des Kunden abzuschätzen, wie zahlungsfähig,
wie kreditwürdig ist der Kunde.
So, das ist das eine. Das zweite ist,
sie versuchen einfach, den Außendienst mal hinzuschicken und zu gucken,
wie sieht denn der Kunde aus, wie sehen die Büros aus,
wie sehen die Lagerhallen aus und so weiter.
Wenn das alles in einem Tiptop-Zustand ist, ist die Wahrscheinlichkeit,
dass der Kunde pünktlich zahlt, relativ hoch. Fragen Sie mich nicht,
warum das so ist, aber es gibt ordentliche Kunden,
es gibt eher unordentliche Kunden und unordentliche Kunden,
wo also der Betrieb schon aussieht, Unaufgeräumt,
schmutzig und ordentlich, die Zahlen auch spät.
Es ist leider so. Gut. Also diese
beiden Quellen haben diese Kreditabteilungen, Außendienst und diese Kreditrating-Agenturen.
Okay, das Zweite, was die machen,
ist ein ganz praktischer administrativer Vorgang. Sie gucken einfach,
welche Rechnungen haben wir rausgeschickt und was ist davon bezahlt worden.
Und wenn es da eben Differenzen gibt, dann versuchen sie
diese Differenzen einzumahnen. Von Kunden entweder direkt oder über den Außendienst
. Und wenn der Kunde gar nicht zahlt,
dann gibt es die berühmten Mahnbriefe und irgendwas gibt man dann
seinem Rechtsanwalt und dann klagt man den Kunden,
aber dann ist meistens eh schon alles
zu spät
Ja. Also insgesamt in dem Ganzen geschehen eine sehr wichtige Abteilung.
Technischer Kundendienst, wann immer es natürlich um technische Produkte handelt,
sei es in der Angebotsphase,
sei es während der Montage und so weiter,
kommt dieser Kundendienst zum Einsatz.
Für technische Reklamationen aller Art und so weiter. Ist auch
ein Teil des Vertriebs. Sales Support, ich hatte vorhin erwähnt,
was ein Außendienstmitarbeiter tun sollte und was er nicht tun sollte.
Alles, was er nicht tun sollte,
muss natürlich jemand anderer tun
Und dieser jemand andere, also diese Administrationsteil des Vertriebs,
ist entweder stillschweigend irgendwie im Callcenter oder im Innendienst oder es gibt
eine eigene Organisation dafür, die heißt dann Sales Support.
Sales Support sind eben Leute, die mit Vertriebsthemen beschäftigt sind,
aber oft keinen direkten Kundenkontakt haben. Das heißt,
sie sind so im Hintergrund der Verkäufer und der Verkäuferinnen und tun alle diese Dinge,
so eine Art, wie ich sage, Sekretariat,
das klingt so ein wenig zu einfach,
weil die Aufgaben sind oft recht anspruchsvoll
Hat oft auch, oft auch eine Schnittstelle zum Callsender.
Und ja, ich sage mal, man bügelt sehr oft
auch Probleme wieder aus, die entstanden sind.
Das ist Sales Support. Ja, bleiben wir mal da
. Das sind so in etwa die Jobs,
die es in einer Vertriebsorganisation gibt. Also Account Manager,
Key Account Manager, beziehungsweise Business Development Manager oder Sektor Manager,
also das sind so ähnliche Account Manager, meist mit Marketingaufgaben.
Verkaufsleiter natürlich, Verkaufsmanager und dann haben sie diese Dinge eben
wie Debitoren, Technischer Kundendienst.
Was hatten wir noch? Callcenter eben und Self-Support. Gibt
es hierzu eine Frage? Gut. Dann muss ich Sie
die nächste halbe Stunde ein wenig mit Mathematik und Theorie quälen.
Die Frage ist nämlich, speziell Außendienst, teure Leute,
wie viele brauche ich denn, um eine gewisse Vertriebsleistung zu bekommen?
Und eine Vertriebsleistung würde ich sagen,
so und so viel Umsatz gemacht oder so und so viele Besuche gemacht,
so und so viel Deckungsbeitrag gemacht und so weiter.
Das würde ich als Vertriebsleistung bezeichnen. Und wenn Sie sagen,
okay, ich möchte eben mein Produkt in Deutschland so und so viel,
mit so und so viel Umsatz verkaufen, dann erstellt sich die Frage,
ja, wie viele Leute brauche ich denn dafür?
Okay, da gibt es jetzt zwei grundsätzlich verschiedene Möglichkeiten.
Das eine ist Rechnen. Das zweite ist sich umgucken und
schauen, was macht denn der Mitbewerb.
Die zweite Methode ist mal gar nicht so doof,
wenn ich neu im Markt bin
Und ärgerlich so keine Ahnung habe, was ich denn tun könnte,
dann guckt man sich, was macht der erfolgreiche Mitbewerber.
Und wenn man den kopiert, liegt mir mal nicht
so falsch. Man hat zwar vielleicht keinen grandiosen Vorsprung,
man macht es nicht um so und so viel besser,
sondern man macht die gleichen Fehler, die der Mitbewerb macht,
macht man auch.
Aber für den Staat ist das mal nicht schlecht.
Auf Hochdeutsch nennt man das Benchmarking. Also ich gucke eigentlich,
wie funktionieren andere Organisationen und danach ist es auch so.
Ob es der Mitbewerb im gleichen Verkaufsgebiet oder Verkaufsorganisationen der
eigenen Firma in anderen Ländern sind, ist mal gleich.
Ich kann natürlich gucken, Wenn ich jetzt in Spanien ein Geschäft beginnen möchte,
zu sagen, okay, ich gucke mal,
wie machen wir das denn in Frankreich?
Ich meine, es wird sich der spanische Markt etwas vom Französischen unterscheiden.
Aber wenn man die gleichen Größenordnungen bezüglich Einwohneranzahl,
Gewerbebetriebe oder sonst irgendwas nimmt, dann wird man mal nicht so falsch liegen.
So, aber wir bleiben bei der komplizierteren Methode beim Rechnen als erstes.
Und was kann ich rechnen? Ich meine,
grundsätzlich wie bei jeder Kapazitätsberechnung kann ich sagen,
wie groß ist der Bedarf an einer gewissen Leistung,
Und wie ist die Kapazität des einzelnen Elements?
Sprich des einzelnen Verkäufers. Und wenn wir bei der ganz einfachen Ebene bleiben,
das von oben nach unten hier, wird es immer komplexer.
Und wenn Sie sagen, okay, ich sage einfach,
wie viele Kunden habe ich?
Ich habe in Deutschland tausend Kunden zu betreuen.
Und ich kann pro Verkäufer in etwa 100 Kunden betreuen,
dann sind es zehn Verkäufer.
Very easy. Anzahl ist, bedarf tausend Kapazität
100. Tausende Hundert ist zehn
Das ist natürlich eine sehr grobe Schätzung,
weil es gibt natürlich große Kunden und es gibt kleine Kunden
und es gibt komplizierte und weniger komplizierte.
Und es gibt Kunden, die sind sehr weit weg.
Denken Sie nur an Mecklenburg-Vorpommern, bis Sie da bei einem
Kunden sind, fahren Sie mal viele, viele Kilometer.
Und wenn Sie im Ruhrgebiet sind,
können Sie eigentlich ein Fahrrad nehmen oder zu Fuß gehen und
können von Kunde zu Kunde gehen und sind gleich da.
Also es gibt sehr große Unterschiede, das ist eine
wirklich sehr grobe Ernährung. Wenn Sie sich entscheiden müssen,
ob Sie in Deutschland fünf oder sechs Verkäufer einsetzen,
würde ich sagen,
ist diese Methode aber genau genug
Wenn sie entscheiden müssen, aber ob sie 150 oder 200 Verkäufe einsetzen,
würde ich sagen, ist die Methode nicht genau genug.
Also man muss bei diesen ganzen Berechnungen immer ein wenig,
ich sage einmal, die Kirche im Dorf lassen,
gucken, was ist denn der Genauigkeitsgrad, der gefordert ist.
Und wenn dieser Genauigkeitsgrad nicht allzu groß ist,
kann ich auch eine sehr grobe Methode verwenden.
Wenn der Genauigkeitsgrad größer sein muss, einfach weil die damit verbundenen Kostenabweichungen,
ob ich 150 oder 200 Leute einstelle, macht einen Unterschied.
So, das heißt, als Nächsten Feinheitsgrad können Sie sagen,
ich gehe nämlich nur die Anzahl der Kunden,
sondern ich differenziere meine Kunden nach größere Type, wie auch immer,
was so in etwa ein Äquivalent ist für den Betreuungsaufwand oder den Zeitbedarf.
Und sag mal, okay,
ein Verkäufer kann so und so viel Großes und so wie Kleine,
da haben sie dann ziemlich bald Erfahrungswerte, was so ein Verkäufer sinnvollerweise schafft,
auch im Sinne von bestehende Kunden betreuen und neue Kunden akquirieren.
Wenn Sie es noch weiter verfeinern wollen, sagen Sie,
ja, wie viele Besuche muss ich denn leisten,
um einen bestehenden Kunden bei der Stange zu halten,
beziehungsweise wenn wir dann zu den Potenzialkunden kommen,
um einen potenziellen Kunden auf meine Seite zu holen.
Und das vergleichen Sie mit der verfügbaren Seite,
die Verkäufer und eben auch durch debitieren und dann können Sie
noch so Dinge wie Fahrtdauer und so weiter hinzufügen.
Es gibt heute auch schon sehr schlaue EDV-Systeme, die,
wenn Sie nur die Eingangsparameter so halbwegs ermitteln können,
Ihnen ganz gute Resultate liefern und das aber nicht nur nach der Anzahl,
sondern Ihnen auch gleich eine hübsche geografische Verteilung machen.
Im Prinzip basieren diese ganzen Systeme auf dem,
was Sie als Navigationssystem kennen und benutzen also auch diese Karten und diesen Systemen sagen sie,
wo die Kunden sitzen,
wie groß die Kunden sind und die können dann auch noch faddauern ausrechnen und andere Dinge ausrechnen können.
Danach ihre Vertriebsgebiete optimieren, die Anzahl festlegen und so weiter.
Bei Potenzialkunden wird die ganze Berechnung oft sehr grob oder insofern schwierig,
weil speziell, wenn sie neu im Markt sind,
haben sie keine Ahnung,
wie viel Potenzialkunden müssen sie ansprechen,
damit sie im Schnitt einen kaufenden Kunden haben
Das 5 oder sind das 20 oder sind das 100?
Am Anfang hat man da relativ wenig Ahnung in der Zeit,
entwickelt sich dann so ein gewisses Gefühl dafür, ein gewisses Standardzahlen.
Sie können da auch für die Potenzialkunden, speziell wenn Sie noch nicht wissen,
wie viele Kunden da sind, so gewisse Marktkennzahlen.
Sie können sagen, okay,
da gibt es so Gewerbegebietsdichte oder Steueraufkommen in Bundesländern
oder solche Kennzahlen können Sie benutzen, um also abzuschätzen,
wie viele Leute brauche ich dann in diesen Dingen
Die ganze Problematik bei diesen Dingen ist,
dass funktioniert statistisch meist ganz gut und sie gehen üblicherweise davon aus,
dass sie, ja, ich sag einmal,
gleich belastbare Außendienstleute haben oder gleich fleißige oder gleich geschickte.
Das ist in der Realität natürlich nicht so. Wenn sie anfangen,
dann nach der Kapazität der einzelnen Leute Dinge zu stricken,
wird das schon relativ komplex. Und speziell dann, wenn sie sagen,
okay, wir wollen nicht nur stur die Anzahlen ermitteln,
sondern wir wollen auch Deckungsbeitrags optimal arbeiten.
Also zum Beispiel, dass ein wohl besser verdienender,
aber auch besser geschulter und erfolgreicherer Verkäufer, auch mehr Kunden betreut,
dann gibt es ja schon relativ komplexe Algorithmen,
aber wie gesagt, mit diesen, die Systeme heißen G-I-S,
Geographic Information Systems, kann man solche Rechnungen anstellen.
Aber bitte nur, wenn Sie entscheiden müssen,
ob Sie 150 oder 200 Verkäufer haben.
Wenn Sie fünf oder sechs haben,
dann bitte machen Sie da vom Blatt Papier und nehmen Sie
eine Deutschlandkarte und machen Sie so fünf Striche und dann ist auch schon gut.
Also man soll das
nicht übertreiben
Gut. Ich habe dann noch zu diesem Thema Zeitbedarf und Angebot eines Verkäufers
nur so ein paar Überlegungen noch, wenn sie das wirklich mal machen sollten.
Also ich habe mal so eine Studie bei uns in der Firma durchgeführt.
Wir haben quer über Europa Verkaufsorganisationen dimensioniert und sind damals ausgegangen von der Anzahl der Besuchend,
haben die noch in Besuche für große Kunden mittlere oder in langen,
mittleren kurzen Besuche geteilt und haben also für große Kunden eine
höhere Anzahl an Besuchen festgelegt für kleinere, kleinere und so weiter.
Das ist ein relativ komplexen Vorgang. Der große Vorteil war,
obwohl es sind gar nicht um so viele Leute gegangen ist,
der große Vorteil war,
wir konnten mit Hilfe dieser mathematischen Modelle den verantwortlichen Managern klar zeigen,
warum wir in der einen Region vielleicht mehr Leute brauchen würden,
in der anderen Region vielleicht schon zu viel haben und dort etwas reduzieren können.
Wenn Sie mit einer sehr groben Methode vorgehen,
haben Sie unter Umständen Probleme, klar zu zeigen,
warum ist es denn so,
dass irgendwo zu viel oder zu wenig
Leute hat
Wenn man das Ganze so ein wenig mathematisch angeht,
spricht man bei den Dingen,
die ein Verkäufer machen muss von Services oder von Leistungen.
Also ein Besuch ist im Grunde eine Dienstleistung eines Verkäufers am Kunden.
Aber auch das Einmahnen einer nicht bezahlten Rechnung ist so ein Service.
Ein Kunde mag das vielleicht nicht als Service empfinden,
wenn man eine Rechnung beim Einmahnt,
aber es ist etwas, das muss organisiert werden,
das hat einen Zeitbedarf,
das hat Kosten
Das hat Services. Und was sie machen,
sie erstellen quasi einen Katalog von solchen Services und überlegen sich,
welche Services fallen bei welchem Kunden an.
Und jedes dieser Services hat auch ein Preiszettel. Ja,
also sie können dann auch sehr hübsch ermitteln,
was kostet es mich denn, diesen Kunden zu betreuen?
Ja, jede Bestellung hat gewisse damit verbundenen Kosten.
Jede Reklamation hat damit verbundene Kosten. Jedes Beratungsgespräch hat damit verbundene Kosten. Ja,
und auch wenn sie mit dem Kunden gemeinsam aufs Oktoberfest gehen,
sind nicht nur die Kosten des Oktoberfests, sondern auch die Arbeitszeit,
Außendienstmitarbeiters und die Krankenstandslage danach als Kosten anzusetzen.
Ja, soweit ein wenig zur Theorie.
Und dieses Rechnungssimpel, was sie natürlich nicht vergessen dürfen,
nicht mehr was zu tun ist oder diese Leistungen.
Und dann ist natürlich auch Dauer der Leistung,
die Frequenz ist wichtig. Die ist natürlich ein Riesenunterschied,
ob es den Kunden einmal im Jahr besuchen oder sechsten Mal oder zehnmal.
Das ist der Gesamtaufwand. So, für Potenzialkunden ist das Spiel genauso.
Ich habe schon erwähnt, aber die Problematik ist ist diese sogenannte Hittrade,
also wie viele Potenzialkunden schaffen sie zu sich rüberzuziehen.
So eine Hitrade liegt, ich sage einmal,
zwischen fünf Prozent und 30 Prozent, abhängig von Markt und natürlich auch Geschicklichkeit des Verkäufers.
Aber wenn sie sagen, sie haben eine Hitrade von fünf Prozent,
sprich, wenn sie 100 Kunden ansprechen,
dann hören sie bei 95 Kunden, vielen Dank nein.
Und nur bei fünf Prozent der Kunden kommt es dann zu einem erfolgreichen Abschluss,
Problematik ist, dass sie dieses Denken, Nein,
nicht schon beim ersten Besuch oder beim ersten Telefonat hören,
sondern vielleicht erst beim 5. 06.,
wenn sie schon längstens ein Angebot ausgearbeitet haben und für sehr viel Zeit und Mühe mit dem Kunden aufgewandt haben.
Und natürlich mit der Zeit ergibt sich sowas wie ein statistischer Mittelwert.
Ich brauche im Schnitt drei Besuche pro Potenzialkunden.
Das heisst nicht, dass sie jeden Potenzialkunden dreimal besuchen,
sondern den einen besuchen sie einmal.
Wir stellen sofort fest, es wird nichts. Und den
anderen suchen sie sechsmal und das nach dem sechsten Mal hören sie.
Nein, das wird nichts. Aber diese Hitrate ist ein
ganz wichtiger Faktor
Über diesen Sales-Cycle-Spanker, über das werden wir noch einmal im Detail reden.
So, das erspare ich Ihnen, das ist mal,
habe ich meinen Verkaufsleitern erklärt, worum es hier geht.
So, es gibt, wo haben wir denn das?
Es gibt ein Schlagwort, das heißt Lean Selling. Lean Selling,
von daher spricht, man spricht immer davon,
von Lean Selling, wenn man von der Annahme ausgeht,
Verkäufer arbeiten nicht optimal. Sprich, ich habe,
sagen wir, 20 Verkäufer und ich gehe davon aus,
die vertun einen Gewicht, Bruchteil ihrer Zeit mit sinnlosen Tätigkeiten.
Ich reduziere der Herr die Anzahl der Verkäufe.
Ich kündigere fünf, ja, und arbeite mit 15 Verkäufern.
Und guck mal, was passiert. Und mit 15
habe ich nur mehr drei Viertel der Kosten und hoffe,
nicht allzu viel des Geschäftes einzubüßen.
Und das ist eben immer, um diesen Anteil unproduktiver Zeit,
wenn ich 15 Leute haben müssen, die einfach schneller laufen.
Ja, das tun die dann auch meistens,
weil ich ihnen entsprechend die Ziele vorgebe.
Das heißt, die verschränken nicht die Arme und sagen,
ich kann auch nicht schneller,
sondern die versuchen,
das Geschäft zu halten
Gut. Über dieses Lean Selling möchte ich Ihnen einfach eine
Grafik zum Nachdenken geben. Sie haben da unten die Anzahl
der möglichen Verkäufer. AM heißt Account Manager, ja?
Die Kosten steigen mit jedem Account Manager linear an.
Jeder Verkäufer kostet in etwa gleich viel. Natürlich, jetzt
nur mal als theoretische Annahme. Also wenn Sie 10 haben,
dann haben Sie hier was auch immer.
101,7 Millionen oder sowas, ja. Und so weiter, ja.
Der Umsatz denen ihre Verkäufer generieren, folgt dem Gesetz des abnehmenden Grenznutzens.
Sie kennen das aus BWL-Einführung. Ein Kartoffel macht satt,
wenn sie hungrig sehen. Zwei Kartoffeln sind noch besser.
Ab dem Zehnten können sie nicht mehr. Das heißt,
ihr Nutzen mit weiteren Kartoffeln sinkt. Das Gleiche gilt für
fast alle ökonomischen Tatbestände. Mit einem Verkäufer können sie,
ich sage mal, den Rahmen abschöpfen,
mit einem zweiten etwas mehr,
aber nicht meist das Doppelte von dem,
was sie
mit einem Verkäufer erzielen konnten
Und so weiter. Das heißt,
mit jedem weiteren Verkäufer, den Sie einstellen,
können Sie wohl noch ein wenig mehr Markt erschließen,
noch ein wenig mehr Volumen generieren oder Umsatz,
aber nicht mehr so viel wie mit dem davor.
Also das ist zwar nicht asymptotisch, es geht im Grunde
unbegrenzt weiter, aber es wird immer weniger.
So, wenn Sie von diesem Ertragskurve, von dieser Tragskurve
hier die Kostenkurve abziehen, dann kommen Sie zu diesem grünen Ding.
Also es ist so etwas wie ein Deckungsbeitrag nach Vertriebskosten.
Das Interessante an diesen grünen Kurven ist,
dass Sie Meistens wohl ein Maximum haben.
Ja, aber relativ flach sind. Das heißt,
wenn sie im Ballverkäufer mehr oder weniger haben,
hat das auf ihren Gesamterfolg relativ wenig Einfluss.
Ja, das ist eine ganz wichtige Sache. Das Gleiche
gilt übrigens auch für Werbeausgaben. Sie können fast nicht zu viel werben,
wenn sie mehr werben, dann machen sie auch mehr Umsatz.
Meistens fressen nur die Werbekosten den Ertrag von diesem Mehrumsatz auf.
Also das sind so flache Kurven
Das heißt aber, wenn sie ein paar mehr oder
ein paar weniger Leute haben, ist es kein Drama.
Die Kunst ist nur, bevor ich abstürze auf der linken Seite, zu stoppen.
Also ich kann Leute rausnehmen, bevor ich abstürze.
Den Punkt festzustellen ist einfach eine Frage des Bauchgefühls,
weil diese sogenannte Marktreaktionsfunktion, also das und was sie mehr verkaufen,
mit mir verkäufern, ist keine wirklich statistisch feststellbare Größe.
Das kann man schätzen, das können sie aus Erfahrungswerten schätzen,
aber da gibt es keine,
also im Business-to-Business-Bereich gibt es in dem Sinne keine Marktforschungsmethode,
die die wirklich genau ermitteln könnte.
Auf der anderen Seite, es ist noch nicht so dramatisch,
wenn sie ein paar Verkäufer mehr haben.
Sie haben dann höhere Kosten, sie machen auch höhere Umsätze
und meistens hält sich das die Balance.
Das Ganze geht natürlich nur dann so lange gut.
Wie komme ich da wieder weiter? Als sie nicht eine
Marktreaktionsfunktion haben, die wie diese hier relativ flach ist.
Sie sehen das Grüne, hat ein eindeutiges Maximum und wenn
sie da also nur zwei nach links oder nach rechts gehen,
sind sie schon in einem suboptimalen Bereich
Das ist überhaupt natürlich eine Marktreaktionsfunktion, die einen so teuren Verkauf über persönlichen Außendienst
wahrscheinlich überhaupt unmöglich macht. Dann müsste man sich auch überlegen,
ob man nicht eine günstigere Methode, wie zum Beispiel über das Telefon,
weil sie haben also hier dann ziemlich schnell den Punkt,
wo sie also, wenn man einfach überhaupt keinen Profit mehr machen,
weil sie mit den Vertriebskosten sämtliche Umsätze auffressen.
Gut, das war jetzt so ein bisschen Theorito
dem Thema Lean Selling.
Gibt es dazu
eine Frage
Gut, dann kommen wir zur zweiten Methode der Ermittlung Benchmarking.
Was Sie hier sehen, ist eine Grafik,
die reale Vertriebsorganisationen meiner Firma, jetzt muss ich sagen,
ehemaligen Firma, abbildet.
Mit, ich sage mal, der Herüberdeckungsbeitrag, Contribution bei anderen.
Und das ist die Anzahl der Verkäufer. Also diese Dinge da haben hier,
was wir in seinen 13 Verkäufern und haben hier 12 Millionen Deckungsbeitrag generiert.
Und sie sehen interessanterweise, das sind verschiedene Länder Europas,
liegen diese Pünktchen mehr oder weniger auf so einer leicht gekrümmten Kurve.
Übrigens gilt auch hier wieder das Gesetz des abnehmenden Grenznutzens.
Und wenn Sie jetzt zum Beispiel dieses Land hier sind,
was würden Sie den Verkaufsmanager dieses Landes raten?
Soll er mehr, soll er weniger Verkäufe einstellen,
um sich hin das Bild einzufügen?
Was würden Sie sagen? Hat er zu viel,
hat er zu wenig für seinen Umsatz.
Der macht hier so 16 Millionen Deckungsbeitrag
Aber es ist ja vielleicht auch abhängig vom Land,
wenn es eine Beratungsintensives Land ist. Italien oder zum Beispiel?
Sehr gute Antwort. Er hat zu viel nach dieser Kurve.
Komme, aber es kann Umstände geben, die das rechtfertigen.
Insofern hat Benchmarking natürlich immer den Nachteil,
sie vergleichen hin und wieder Äpfel mit Birnen.
Und dazu möchte ich Ihnen ein schönes Beispiel zeigen.
Diese Pünktchenwolke hat nichts mit Preisen zu tun,
so wie die letzte, sondern auch hier ist jeder Punkt ein Kunde.
Und zwar mit dem Deckungsbeitrag dieses Kunden und der Anzahl der Besuche,
die der Außendienst beim Macht, hier haben wir Was ja
das immer war, 30, ich weiß nicht, 300.000.
Und dieser Kunde, das sind mehrere Kunden,
der ist einmal besucht worden, der ist zweimal besucht worden,
der ist dreimal das viermal und der ist siebenmal besucht worden.
Also in dieser Größenordnung liegen hier die Besuchsanzahlen.
Eine Regressionsgerade. Sie sehen, die geht da so
von zwei bis vier für selbst ganz große Kunden.
Sprich, selbst ganz große Kunden, das ist Landes Niederlande,
werden zwei, drei,
maximal viermal im Jahr besucht
Große Kunden mögen das gar nicht, dass sie zu häufig besucht werden,
weil ein Verkäufer stiehlt ihnen auch die Zeit.
Und er wird zweimal im Jahr, setzt man sich zusammen,
bespricht Probleme, Preise, Mengen und so weiter.
Und dann wird auch wieder gut. Und das sind
aber wirklich sehr konzentrierte Besuche, sehr konzentrierte Diskussionen.
Da kommen vom Lieferanten oft auch mehrere Leute,
die zu den einzelnen Themen Auskunft geben können.
Von Kunden sind auch mehrere Leute dabei,
die entsprechende Fragen stellen können und so weiter.
So, das ist Niederlande. Das ist Griechenland.
Da haben wir auch die 30 gehabt. Da gibt es
einen mit sechs, der ist ein bisschen größer,
der wurde
17 Mal besucht
Gibt es einer, der wird fünfmal und so weiter,
zwölfmal. Gut. Sie sind die Regressionsgerade,
ist ganz steil, selbst die Skala unten ist,
ist noch viel steiler als das andere, ja,
wenn die Skala anders gedehnt ist.
Wie kann das sein? In Griechenland werden pro Kunde viel,
viel mehr Besuche gemacht. Jetzt müsste ich als erste Annahme sagen,
dann brauchen die auch viel, viel mehr Außendienstleute.
Warum werden dann mehr Besucher gemacht? Ich weiß,
ist jemand aus der Region? Griechenland. Türkei haben wir
aber jemanden, ne
Was ist denn in diesen Mittelmeerländern so wichtig im Verkauf, Herr Kollege? Das Handeln,
ja, aber es gilt auch als Wertschätzung des Kunden,
wenn ich ihm häufig quasi die Aufwartung mache und ihn besuche.
Das sind aber dann keine Besucher wie in Holland,
wo also drei Leute des Lieferanten mit drei Leuten des Kunden
zusammensitzen und echt Probleme besprechen und diskutieren, sondern das sind Kontaktbesuche.
Hallo, wie geht's, alles in Ordnung, was macht die Familie,
hat eine Tochter geheiratet und so weiter und so fort.
Also es sind Dinge, die auf der sozialen Ebene ablaufen,
aber mit dem Geschäft und der Sache nur wenig zu tun haben.
Jetzt könnte man sagen, okay, die Griechen übertreiben es,
die könnten doch auch mit zwei oder drei Besuchen auskommen.
Ich weiß es nicht. Ich weiß nicht,
ist das etwas, was von den Kunden so verlangt wird?
Oder ist es etwas, was von uns so angeboten wurde?
Wahrscheinlich ist es eine Mischung aus beiden. Wahrscheinlich kann ich
aber in Griechenland das nicht auf zwei bis drei Besuche runterfahren,
wenn ich jetzt 18 habe. Das geht wahrscheinlich nicht. So,
das heißt, ich kann bei so einem Benchmark in Griechenland mit Holland nur sehr,
sehr bedingt vergleichen, wie der Kollege eben gesagt hat,
ich muss die Rahmenbedingungen zumindestens in irgendeiner Form abschätzen.
Okay, das war das Thema Benchmarking. Da möchte ich
Ihnen nur eine interessante Statistik zeigen. Wir haben über mehrere Länder erhoben,
wie viel Zeit verbringt ein Außendienst, Mann oder Dame,
mit dem Kunden,
wie viel Zeit verbringt er für den Kunden und wie viel Zeit verwendet ihr für,
ich sage einmal, allgemeine Administration auf und Sie sehen unten die Länderkürzel Interessanterweise,
wir haben hier in Österreich 29 Prozent effektive Zeit beim Kunden.
Wenn es in Deutschland nur 16 Prozent waren.
Man überlegt sich dann immer, warum ist das so?
Deutschland gibt es eine Kundengröße, Größe und so weiter.
Dann kommt noch so was dazu, wie Telefonate, Active Fong Calls.
Und wir haben das sogenannte General Customer. Also bis daher,
und Sie sehen das immer so ungefähr bei 30,
und da sind wir so bei 40. Also 30 bis 40
Prozent werden entweder beim Kunden oder für den Kunden
in irgendeiner Form aufgebannt
Dann gibt's hier einen Riesenblock-Trevor. Ja, also 20,
25 Prozent. Italien. Wir haben uns lang gefragt,
warum fahren die alle viel mehr?
Ja, und sind draufgekommen, die haben viel größere Vertriebsgebiete.
Die fahren einfach ewig lang. Das Land ist schmal und lang
, ja. Haben wir dann auch geändert. Gut,
und dann gibt's hier noch so eine, das ist,
also man kann ja sagen, fahren muss ich auch noch,
um zum Kunden zu kommen.
Und dann ist es noch so Besuchsvorbereitung, Nachbereitung.
Und dann ist man irgendwie da,
70 Prozent. Und 30 Prozent sind effektiv Dinge,
die nichts mit dem Kunden zu tun haben.
Also das sind so Dinge wie Schulungen, Meetings,
eigenes Training, Spesenabrechnungen, bla bla bla, Reifen wechseln.
Muss auch. Im Winter ist ein Winterreifen drauf,
im Sommer, Sommerreifen ist gleich wieder ein halber Tag weg.
Und außerdem ist Leute lieben das unter Umständen,
ihr Auto zu pflegen. Okay, nur damit Sie sehen,
die Arbeitszeit eines Verkäufers ist ausgesprochen knapp.
Und dem Dinge aufzuheilen, die nicht seien,
ursprüngliches Geschäft sind, nämlich mit Kunden zu kommunizieren,
sollte man
von ihm fernhalten
Wenn Sie die Anzahl der Verkäufer festgelegt haben,
dann versuchen Sie, bestehende Kunden und Potenzialkunden auf diese Verkäufer
in irgendeiner Form aufzuteilen und Verkaufsgebiete oder Vertriebsgebiete zu schneiden.
Ich habe schon erwähnt,
dafür gibt es auch sehr schlaue, kartengestützte Software,
aber im Prinzip geht es darum,
welche Kunden sollen
von einem Verkäufer betreut werden
Gehen Sie am meisten so vor, dass Sie sagen,
jeder soll in etwa gleich viel,
entweder Arbeitsaufwand oder Ertragsmöglichkeiten haben, speziell dann,
wenn Sie Verkäufer haben, die stark provisionsabhängig sind,
also die niedriges Grundgehalt haben und einen hohen Erfolgsanteil,
versuchen Sie natürlich, um Frieden in Ihrer Organisation zu haben,
möglichst gleichmäßig die Dinge zu verteilen.
Also jeder soll die gleiche Chance haben.
Oder wenn Sie nicht so provisionsgetrieben sind,
jeder soll in etwa den gleichen Aufwand haben, zeitliche Verteilung.
Das heißt zum Beispiel, ein Verkäufer in Mecklenburg-Vorpommern hat
weniger Kunden, weil der fährt länger als einer im Ruhrgebiet
Ja, klar. So, die Problematik,
die dabei entsteht, ist, das ist meistens kein Entdeckungsbeitragsoptimum.
Und es gibt eben in diesen schlauen kartengestützten Programmen auch Möglichkeiten
nach gewissen Kriterien, Deckungsbeitragsoptimale, Gebiete zu schneidern.
Das funktioniert meistens so, das Programm verschiebt einfach einem Kunden von
einem Verkäufer zum anderen und sagt, was passiert jetzt?
Der eine Verkäufer hat mehr Zeit, der andere hat weniger Zeit.
Was macht er mit seiner Mehrzeit? Versucht er neue Kunden
zu akquirieren? Und wenn man sagt, ja,
der kann in der Zeit jetzt zwei neue Kunden akquirieren,
dann macht vielleicht so eine Verschiebung Sinn
Also das verschiebt so lange, es ist ein iterativer Prozess,
bis ein, zumindest rechnerisches Deckungsbeitragsoptimum herauskommt. Ich wollte nur sagen,
es gibt diese zwei Möglichkeiten gerecht oder Deckungsbeitragsoptimum. Als gewinnorientiertes,
euren Unternehmen müssten sie wohl auf Deckungsbeitrag optimiert gehen,
dann haben sie ja was Stress mit ihrer Außendienstorganisation, weil die mögen das nicht.
Die wollen alle gleiche Chancen haben. So,
das ist diese Geschichte mit diesen GISS, ja, Geographic Information System,
will ich gar nicht lang ich immer nur so Beispiele,
wie solche Dinge dann aussehen, vor der Optimierung,
nach der Optimierung links haben.
Sie sehen das deutlich so ineinander, verzahnte Vertriebsgebiete.
Es hat sich irgendwie historisch ergeben. Und das System sagt ihnen
dann, nein, mach bitte schöne, glatte Dinge.
Das Rechte ist im Grunde das Gleiche, wie links noch eine andere Darstellungsart.
Der Knotenpunkt in der Mitte ist der Wohnort des Verkäufers.
Und sie versuchen hier Fahrtstrecken zu optimieren, indem sie das entzerren.
Das ist ein anderes Beispiel. Hier wurde durch Einführung eines
zusätzlichen Verkäufers in Hamburg. Sie sehen, links gibt es Hamburg
noch nicht der Stützpunkt. Rechts übelt dann einen Hamburg etabliert,
wurden in Vertriebsgebiete neu geschnitten und dadurch deutlich die,
ich sage mal, nahe dem Vertriebler sitzenden Kunden optimiert.
Es ist leider so, die Kunden in der Nähe des
Wohnortes sind, werden intensiver betreut. Und die,
die am Rand sind, werden nicht so intensiv betreut.
Gibt es übrigens auch die Theorie, man sollte hin und wieder die Vertriebsgebiete ändern.
Dadurch kommen Kunden, die bisher am Rand waren,
irgendwo mehr ins Gebiet hinein, vielleicht eines anderen Vertrieblers,
neue Besen kehren gut und es werden vielleicht neue Potenziale erschlossen.
Da gibt es sehr viele Theorien zu diesem Thema. Ja,
als allerletztes heute nur das Thema, ich nenne es mal,
strategische Vertriebsgebietsplanung. Hier haben Sie ein reales Beispiel,
das sind Kunden von uns gewesen, die Roten waren die ganz Großen,
die A-Kunden, die Gelben waren die B-Kunden.
So, und wie man es uns überlegt, wie schneiden wir Vertriebsgebiete?
Und wir haben uns davon verabschiedet zu sagen,
wir müssen, wir müssen ganz Deutschland abdecken.
Wenn Sie nämlich das Bild so ein wenig schräg angucken,
dann sehen Sie, es gibt so Konzentrationspunkte,
rund um Hamburg, rund um Berlin.
Diese Ecke da zwischen Ruhrgebiet und München, entschließlich Stuttgart.
Und dazwischen war. Und wir haben ganz brutal gesagt,
warum müssen wir diese nicht so dicht besetzten Gebiete mit einem eigenen Außendienst abdecken?
Es gibt ja noch immer die Möglichkeit,
zum Beispiel lokale Händler vor Ort anzusprechen,
dann kannst du diesen Kunden für mich betreuen.
Wir wissen, Betreuung über Händler funktioniert nicht so gut,
aber ich erspare mir unter Umständen einen teuren Außendienst.
Speziell da in der Rechtsoberen,
rechts oben
Nordöstlichen Ecke, Mecklenburg-Vorpommern, ja, gibt es wohl den
einen oder anderen Kunden, verliere ich den Kunden dort.
Ist es nicht schön. Aber im Vergleich mit den Kosten,
die ich habe, um dort eine vernünftige Betreuung aufrechtzuerhalten,
kann es unter Umständen Deckungsbeitragsoptimaler sein.
Ich verliere den Kunden und erspare mir dort den Außendienst.
Ja, das waren die Fragezeichen.
Gut, das war es für heute. Verkäufer Gebietsk,
Planung und wir sehen uns nächsten Donnerstag.
Vielen Dank