So, willkommen zu dem Thema Vertriebsmanagement. Wie gewohnt eine
kleine Wiederholung der Dinge, die wir letztes Mal durchgenommen hatten.
Wir hatten das Thema gestreift. Was ist er denn das
von der Sache her, was so verkauft werden kann?
Ist es
ein Produkt
Dienstleistung ist es ein Mixers Biden,
weil das einen nicht unwesentlichen Einfluss hat darauf,
wie ihre Vertriebsorganisation aufgebaut ist, wie ihre Vertriebsorganisation funktioniert.
Ich sag mal, heutzutage verkauft nahezu keine Firma mehr nur Produkte,
sondern oft ist es ein Mixusprodukt und Dienstleistung, zumindestens ein Service,
Instandhaltungsleistung, die in irgendeiner Form damit verbunden ist.
Das dient nicht nur der Qualitätsschleigerung des Angebotes,
sondern oft ist es dadurch intendiert,
dass eine bessere Kundenbindung erzeugt wird
Ein ganz entscheidender Unterschied bei den Produkten, die sie verkaufen,
macht es auch, ob es den Investitionsgut verkaufen oder einen Verbrauchsgut.
Einen Investitionsgut wird eben erst in jedem Investitionszyklus widerfällig,
also vielleicht alle zwei, drei, fünf,
vielleicht erst alle zehn Jahre und die Kunst ist in der Zwischenzeit mit dem Kunden soweit Kontakt zu halten,
dass sie rechtzeitig in Erfahrung bringen,
wann steht denn wieder die nächste Investition der gleichen Kategorie an
und versuchen natürlich entsprechend sich in den Blickpunkt zu rücken.
Ein Verbrauchsgut, Da gibt es mehr oder weniger regelmäßige Geschäftsbeziehungen,
sei es, dass es sich um Rohmaterialien handelt.
Ich habe da eine Rolle Stahl abgebildet, ich weiß nicht,
man sieht wahrscheinlich bei dem Licht heute nicht so besonders gut,
die Beamer-Projektion und rechts unten Kohle,
also ein Energieträger oder ein sogenannte Commodity, also etwas,
was nach Spezifikationen verkauft wird und nicht so sehr mit Qualitätsargumenten unterlegt werden kann,
aber auch etwas, wo sie in regelmäßige Geschäftsbeziehung haben.
Meistens ist es so,
dass sie einmal einen Kontrakt abschließen, einen Vertrag abschließen und
dann wird regelmäßig nachbestellt
Preise ergeben sich entweder als Fixpreise vom ursprünglichen Kontrakt,
oder es gibt irgendwelche Preisformeln, die sich an Börsennotierungen oder ähnlichen Dollarwechselkursen etc. orientieren.
Ein nicht unwesentliche Sache ist auch für die Struktur ihrer Vertriebsorganisation,
ob sie wenige Produkte verkaufen,
wo sie dem Kunden jedes Produkt für sich irgendwie nahe bringen können,
erklären können, oder ob sie relativ große Bandbreiten am Produkten oder Produktgruppen versuchen zu verkaufen.
Es gibt hier ganz typische ein Beispiel aus dem Kfz-Teilehandel,
Händler, Zwischenhändler, die wieder von den Herstellern beziehen und an die Werkstätten und Autohäuser weiterverkaufen,
die haben 20, 30 bis 200.000 Produkte im Portfolio.
Das ist natürlich nichts etwas, wo sie das einzelne Produkt
noch anpreisen können, Qualitätsmerkmale hervorheben können und so weiter.
Ja, dann hatten wir ein ganz wichtiges Gebiet.
Vertriebskanal oder Verkaufskanal und Verkaufsmethode. Nochmal zur Verkaufsmethode,
dass sicher wirkungsvolles Instrument ist Behandlung, Besuch durch einen Außendienstmitarbeiter oder Mitarbeiterin,
aber sicher auch mit Weitem, bei Weitem das Teuerste,
das Günstigste ist die Abwicklung über eine Internetzeit.
Dazwischen gibt es ein gewisses Spektrum von reiner Außendienst,
Außendienst gemischt mit Telefon, Außendienst gemischt mit Internet,
Außendienst oder nur Telefon, Telefon mit Internet und so weiter.
Im Wesentlichen, ob sie ein Face-to-Face-Verkauf einsetzen oder nicht,
hängt von zwei Verkloren ab. Das eine ist,
wie komplex ist das Teil, das sie hier verkaufen,
wie erklärungsbedürftig ist es, Es ist eher ein sogenannter Consultative Sale.
Oder ist es ein Transactional? Also wenig zu erklären und einfach
nur möglichst schnell und einfach abwickeln oder muss viel erklärt werden,
muss erklärt werden, inwieweit löst das Produkt oder die Dienstleistung das Problem des Kunden.
Das ist die Achse unten. Und die Achse,
die hochgeht links, sagt Complexity of Transaction.
Das heißt, wie schwierig ist die Abwicklung des Verkaufs an sich?
Ist das auch, also nicht,
es kann durchaus das Produkt einfach sein,
aber die Abwicklung ist kompliziert,
aus welchen Gründen
auch immer
Export, Papiere, Währungsschwankungen. Ich weiss nicht was.
Dann kommt eher das Thema Face-to-Face zum Tragen.
Wenn aber das auch relativ einfach ist und simpel ist,
wenn sie ein Buch bei Amazon bestellen,
gibt es kein Thema über Währungsschwankungen oder so etwas,
das bestellen sie einfach.
Das ist der Wert auch nicht so hoch.
Und dann gibt es interessanterweise noch was Drittes und das
ist der Wert der Sache selber.
Teure Dinge werden eher Face-to-Face verkauft,
vielige Dinge oder niedrigpreisige Dinge eher über Telefon oder dann über
das Web
Ja. Direkt und indirekt, direkt heisst immer,
der Erzeuger oder der Generalimporteur verkauft direkt an den,
der das Produkt dann auch tatsächlich benutzt.
Also konsumiert quasi an den B2B-Konsumenten. Indirekt ist jede Form von Zwischenhandel.
Egal wie viele Handelsstufen ist er dazwischen, gibt. Als natürlich,
auch wenn sie indirekt verkaufen, verkaufen sie mal an jemanden,
nämlich an einen Händler, wenn sie Hersteller sind.
Oder wenn sie Händler sind und in einer Zwischenhändler verkaufen,
verkaufen sie ja auch an jemanden.
Nur die Art des Verkaufs oder die Logik,
die hinter dem Verkauf steht, ist eine ganz andere.
Während der Endkonsument primär daran interessiert ist, das Produkt zu benutzen,
sodass er in seinen Prozessen besser und wirtschaftlicher dasteht,
also besser Gewinn machen kann,
ist ein Zwischenhändler im Prinzip nur daran interessiert,
wie weiter verkaufbar ist das Produkt.
Natürlich ist die Qualität des Produktes für ihn auch wichtig,
weil sonst ist es nicht weiter verkaufbar,
aber er denkt in Marge, während ein Endverbraucher immer in Qualität denkt.
Was sind jetzt die Vorteile und die Nachteile direkten gegenüber indirekten Vertriebs,
direkt der ganz,
ganz große Vorteil ist die Kontrolle
Sie wissen, an wen sie verkaufen, sie wissen,
zu welchen Margen und zu welchen Preisen sie verkaufen,
sie wissen, welche Produkte sie verkaufen und so weiter.
Und sie hören natürlich auch vom Markt, wie er das Produkt annimmt.
Der Nachteil sind die Kosten. Direkter Vertrieb ist nahezu
immer kostspieliger als indirekter Vertrieb. Die Marge ist natürlich auch
die höchste, weil sie müssen keine Zwischenhandels zwischenhandelsmarge abgeben.
Vor- und Nachteile für den indirekten Vertrieb natürlich umgekehrt.
Die Marge ist kleiner
Weil sie geben ja ein Großhandelsspanne ab. Allerdings sind auch
die Kosten kleiner, weil sie haben ja einen großen Kunden,
den sie betreuen müssen, nämlich den Händler.
Und der repräsentiert ihnen eine Vielzahl von kleinen Kunden.
Für die sie dann selber nichts mehr aufwenden müssen.
Der zweite große Vorteil ist Reichweite. In dem Moment,
wo sie mit einem Händler ein Geschäft beginnen,
beginnen sie ja ein Geschäft mit schon allen bestehenden Kunden,
die dieser Händler bereits hat.
Das heißt, sie multiplizieren ihre Bemühungen gleich enorm.
Der große Nachteil ist das Thema Steuerbarkeit. Ein Händler darf
keine Vorgaben annehmen oder sie dürfen ihn nicht darauf verpflichten,
an welche Kunden er verkauft, in welchen Regionen er verkauft,
welchen Preisen er kauft, verkauft.
Da können sie mit Anreizmethoden nahelegen, gewisse Regeln einzuhalten,
aber sie können ihn nicht dazu zwingen.
Komplex wird es speziell natürlich dann,
wenn sie ein gewisses Auftrittsbild im Markt wohl in eine gewisse Kommunikation im Markt möchten,
sich gewisse Brand-Ideen zurechtgelegt haben, das über mehrere Handelsstufen hinweg zu verwirklichen.
Natürlich ist es noch schwieriger, gewisse Preise,
die sie so gerne im Markt sehen würden, verwirklichen,
weil jeder Händler ist frei in seiner Preisgestaltung.
Was haben wir dann noch gehabt? Ja, unweigerlich treten,
wenn sie direkt und indirekt oder über mehrere indirekte Kanäle auftreten,
treten Konflikte auf. Konflikte immer in der Art,
dass beim gleichen Kunden zwei Angebote für ihr Produkt landen,
zu höchstwahrscheinlich verschiedenen Preisen. Und der Kunde sehr verwundert ist,
wenn unter Umständen das Angebot ist über den indirekten Kanal ist,
wo er annehmen kann, der Zwischenhändler verdient ja auch noch was.
Ein niedrigeren Preis hat,
als ihr Direktangebot
Dann wären nämlich die Kunden sehr hellhörig und sagen,
wie gibt es das, dass ich mehr zahle,
wen ich direkt kaufe, als wenn ich indirekt kaufe.
Und dann muss es aber irgendjemanden geben,
der einerseits den Kunden beruhigt oder sagst, okay,
das ist so und so,
wobei viel gute Ausreden fallen einem Verkäufer dann meistens auch nicht ein.
Und zweitens, wenn man sagt, wer soll das Geschäft
jetzt machen? Soll es der direkte Vertrieb oder der Indirekte
machen oder überlassen wir es dem Zufall?
Was natürlich die schlechteste Lösung ist. Das heißt aber auch
irgend in dieser ganzen Kette muss irgendjemand da sein,
der als quasi Schiedsrichter anerkannt ist und entscheiden kann,
welcher Handelsweg
zu bevorzugen ist
Ich hatte da auch anlässlich darüber gesprochen,
dass eben durch die verschiedenen Kartellrechtsverordnungen, europäisches Kartellrecht,
es gibt in den USA ein ähnliches Kartellrecht,
es gibt in vielen anderen Ländern auch ein ähnliches Kartellrecht,
ist es eben verboten, in den sogenannten vertikalen Vertriebsbeziehungen.
Großhändler, also Erzeuger, Großhändler, Kleinen,
das sind die vertikale Vertriebsbeziehungen, Vorgaben zu machen,
eben was Kundenpreise, Regionen sind.
Es gibt Ausnahmen davon, sogar bei Gruppenfreistellungsverordnungen,
aber auf die möchte ich weiter dann nicht eingehen
Ja, dann hatten wir das letzte Mal begonnen,
uns über das Thema Price Management oder Pricing zu unterhalten.
Da muss man zwei Dinge immer auseinanderhalten. Das eine ist sozusagen
die grundsätzliche Festlegung der Preisstrategie. Es ist mehr eine Marketingaufgabe,
ja, also versuchen wir die Produkte sehr hochpreisig in den Markt zu bringen,
sind wir vielleicht die ersten einer Innovation und erlauben wir uns daher ein,
ich sage mal, den Rahmen abzuschöpfen.
Firma Apple ist ein beliebtes Beispiel dafür, ja,
die kam mit irgendeiner Innovation iPad auf den Markt und konnten mal
sehr hohe Preise für die Produkte nehmen.
Wenn die Mitbewerber nachziehen, technologisch am gleichen Stand sind,
fallen die Preise im Allgemeinen. Und das kann man ja schon beobachten,
das gibt es im Business-to-Business-Bereich natürlich genauso. Wenn Sie denken,
was ist ein PC für 2019, können Sie sich nicht erinnern,
haben einen PC vor 20 Jahren, war nahezu unbezahlbar.
Keineswegs, also im Budget eines Studenten, heutzutage,
was zahlt man, 500 Euro für den Laptop?
Ist zwar noch nicht richtig wenig,
aber doch so in einer Größenordnung, die verschmerzbar ist.
Das zweite ist eben Price Management. Wie setze ich
Preise am Markt durch, weil üblicherweise im Business-to-Business-Vertrieb haben Verkäufer
eine gewisse Preiskompetenz
Das heißt, es ist Ihnen erlaubt,
mit dem Kunden individuelle Vereinbarungen über die Preishöhe zu treffen.
Meist einen gewissen Spielraum bekommen das dann heute noch im Detail.
Aber nachdem der Mensch schwach ist und versucht möglichst schadensfrei
einen Vertrag abzuschließen und wirklich zu dem Geschäft zu kommen,
Neigenverkäufer dazu,
den Preis zu sehr abzusenken oder auf den Druck des Kunden hin den Preis in eine Höhe abzusenken,
die vielleicht für die verkaufende Firma betriebswirtschaftlich nicht mehr Interessantes.
Und da werden wir heute über Methoden sprechen,
wie man das komplett gegen diese menschliche Schwäche vorgehen kann.
Grundsätzlich hat Preis nicht nur Marketing als Marketinginstrumente eine große Bedeutung, sondern einfach betriebswirtschaftlich.
Es ist das einzige, einzige Marketing-Instrument, das Einkommen generiert.
Alle anderen Marketinginstrumente generieren nur Kosten. Und das Schöne im
Vertriebstechnik oder ist dieser Spruch für die Vertriebstechnik von Kotler,
man verkauft nicht über den Preis, sondern man verkauft den Preis.
Sprich, in der Verkaufsargumentation muss ich versuchen,
den Preis, den ich gefordert habe,
durch Qualitätsmerkmale
zu rechtfertigen
Dann hatte ich sie ein wenig mit dem Thema Preis-Elastizität gequält,
Preiselastizität ist mehr oder weniger ein theoretisches Konstrukt,
das im, oder es ist kein theoretisches Konstrukt,
sondern es ist die Abhängigkeit der verkauften Menge vom Preis,
aber denken Sie jetzt nicht an das volkwirtschaftliche Preis-Nachfragemodell,
wir haben hier keine vollständigen Märkte,
sondern wir haben unvollständige Märkte, aber dennoch ist es so,
wenn ich mit dem Preis hinaufgehe, werde ich Kunden verlieren,
Oder werde Mitbewerbern mehr Spielraum lassen, wenn ich den Preis absinke,
dann steht das genau das Gegenteil.
Man spricht von unelastischen Preisen, wenn eine Veränderung des Preises
nahezu keine Auswirkung hat auf die Mengen.
Und man spricht von einer elastischen, wenn es eine sehr große Auswirkung hat.
Also erhöhe ich den Preis nur ein wenig,
verliere gleich mal sehr viel Menge.
Mit der ganzen Kunden oder bei Kunden ganze Anteile.
Umgekehrt, wenn ich den Preis absenke,
gewinne ich sehr viel Menge.
Das ist ein elastischer Preis
Was im Business-to-Business-Bereich ganz schwer ist zu ermitteln.
Im Consumer-Bereich kann man das über Marktforschungsmethoden annäherungsweise,
diese Preiselastizitätsgeraden ermitteln, was im B2B-Bereich fast unmöglich ist.
Da hilft nur ein gutes Bauchgefühl und lange Erfahrung. Aber was natürlich entscheidend ist,
wenn Sie die linke Grafik angucken, Sie wissen natürlich nicht,
ob Sie mit dem heutigen Mengen und Preisen Dickungsbeitragsoptimal arbeiten.
Es könnte durchaus sein,
dass wenn Sie den Preis erhöhen und Menge verlieren,
Gewinn entsteht ja aus Preis mal
Menge minus Kosten
Dass sie unter Umständen einen höheren Gesamtdeckungsbeitrag erwirtschaften, höheren Gewinnerwirtschaften,
als sie heute. Ist nicht ganz leicht, ist,
man kann so in kleinen Grenzen es austesten,
aber nicht den Großen.
Das, was ich Ihnen rechts hier aufgemalt habe,
ist die sogenannte geknickte Preiselastizitäts- oder Price-Absatzkurve.
Gibt es in Wirklichkeit nicht. Oder ganz, ganz seltenen Fällen.
Das ist aber genau das, was Außendienstleute gern ihren Verkaufsleitern
versuchen,
weiß zu machen
Dass wenn der Verkaufsleiter sagt, so,
dann erhöhen wir jetzt einfach mal die Preise,
Verkäufer dann anfangen zu jammern und sagen, dann verlieren wir sehr,
sehr viel Menge, verlieren wir sehr viele Kunden.
Sprich, ich habe eine sehr hohe Elastizität, also ein Preis elastisches Produkt.
Dann kann der Verkaufsleiter sein Argument umdrehen und sagen, wunderbar,
dann senken wir den Preis eben, dann müssten wir doch enorm jetzt hinzugewinnen.
Oder auf die Verkäufer sagen, nein,
nein, unmöglich, wir haben das Potenzial schon ausgeschöpft,
würden wir den Preis absenken, würden wir nur Geld verlieren,
aber wir würden keine Menge hinzugewinnen.
Nachdem sie ja alle Zukünfte verkkaufsleiter werden, Verkaufsmanager,
können sie ihren Verkäufern dann entgegenhalten,
das gibt es nicht
Also entweder können wir schadlos erhöhen, wohl mit der Hinnahme von
einigen Verlusten, aber möglicherweise sogar in Annäherung eines Gewinnoptimums.
Oder aber, wenn das nicht möglich ist, können wir versuchen,
den Preis zu senken und dadurch deutlich mehr Menge zu machen.
Dieses Thema Menge hat ja betriebswirtschaftlich noch eine ganz andere Bedeutung. Speziell,
wenn sie Produzent sind und sie eine Anlage haben,
auf der sie produzieren, ist es oft nicht unklug,
eine gewisse Menge, mehr Mengen heranzuholen.
Wenn ihre Maschine noch nicht ausgelastet sind.
Das Thema Auslastung von Produktionsanlagen ist oft
sehr wichtig
Sie können vielleicht das Thema Grenz kosten. Sie senken die Grenzkosten und
die Stückkosten nicht unerheblich, wenn sie im Anlagen auslasten.
Zumindest bis in der Größenordnung von 80, 90 Prozent.
Darüber kann es manchmal kritisch werden, dann sind die vielleicht auch öfters kaputt.
So, als letztes hatte ich Ihnen diese Grafik gezeigt mit dem Hinweis,
dass was der Kunde zahlt, ist ja nur ein Bruchteil.
Ein kleiner oder großer Bruchteil von dem, was ja an
insgesamten Kosten für den Erwerb dieses Produkts hat. Und wohl hat er den zu zahlenden Preis,
in der linksoberen Ecke, aber er hat auf jeden Fall auch das,
was unten in dem Segment steht, die sogenannten Transaktionskosten zu tragen,
das in Kosten eben für den Erwerb des Produktes,
beginnen bei dem Gehalt des Einkäufers, über Lagerkosten,
Transportkosten, Versicherungen und so weiter.
Und nicht zu vergessen, sind die Kosten,
die im rechtsoberen Drittel stehen, die sogenannten Value Cost,
Quality Cost,
das sind Dinge,
die für die laufenden Standhaltung unter Umständen auch für die Entsorgung
des Produktes
am Ende des Lebenszyklus oder für Umweltkosten und Ähnliches anfallen
Als Verkäufer im Rahmen ihrer Preisargumentation können Sie sehr gut argumentieren,
dass Sie sagen, ja,
mein Produkt hat vielleicht einen etwas höheren Preis.
Dafür gibt es bei Ihnen Ersparnisse entweder in den Transaktionskosten,
weil die Transaktion mit uns ist so elegant, ja, so line.
Oder es gibt Ersparnisse im Thema speziell in Standhaltung,
Entsorgung, Umweltschutz. Okay, das ist dort,
wo wir letztes Mal gehalten haben.
Ach ja, ich hatte dann noch was erwähnt und das
in der Zwischenzeit mir auch mal gegoogelt und eingefügt
Inco Terms, die Folien sind noch nicht am Netz,
die kommen noch ans Netz.
Im Rahmen jedes Kaufvertrags gibt es bei der Preisstellung einen Hinweis
darauf, wie der Preis zu verstehen ist.
Und sie alle kennen wahrscheinlich die Preisstellung frei Haus.
Das ist so etwas, was man allgemein kennt.
Frei Haus im Inland ist relativ easy, das heißt,
angeliefert bis zur Haustür. Aufpassen heißt noch nicht in die
dritte Etage hochgebracht oder ins Lager eingeräumt,
aber bis zur Haustür oder bis zum Lagertor,
das ist Freihaus
Und bedeutet, dass sämtliche Kosten, Transport,
Versicherung und so weiter, der Verkäufer übernimmt.
Wichtig ist auch, wo ist der Gefahrenübergang? Sprich,
wenn das gut am Transport vom Erzeuger bis zum Kunden verdirbt,
Schaden nimmt, gestohlen wird oder was auch immer.
Also bei freiem Haus ist der Gefahrenübergang,
wenn sieht das Produkt entgegennehmen am Werkstor.
Ja, das ist sehr schön und easy. Ein anderes,
eine andere Preisstellung, die glaube ich bekannt ist,
ist ab Werk
Ja, auf Englisch X Works. Schon ein bisschen veraltet.
Heute spricht man meistens von Free Carrier. FCA. Das
heißt, bei der Übergabe, beim Werkstor des Erzeugers.
Abgesehen von dem, dass sie die Kosten tragen müssen.
Transporterzeuger bis zu ihnen und mögliche Versicherungen,
ist auch der Gefahrenübergang beim Werkstor des Erzeugers.
Das ist insofern ganz wichtig,
wenn sie etwas X Works bestellen oder sie bestellen es eben
FCA und bezahlen auch den Transport
Dann kann es sein, dass das Produkt am Weg verdirbt oder verkommt.
Und das ist dann nicht mehr das Problem des Herstellers,
sondern das ist dann eher ein Problem. Ja,
also die Preisstellung hat nicht nur was mit Kosten zu tun,
sondern eben auch sehr viel mit dem Gefahrenübergang.
Und ich sehe hier leider nicht, doch,
man sieht es schlecht, es ist das Blaue ist Risks.
Das Hellblaue ist kostsend, das Rote ist Transport.
Also Kosten bis dorthin sind im Preis enthalten,
wenn es
diese Preisstellung gibt
Freie Haus in dem Sinn gibt es im Englischen nicht.
Das ist so ein wenig veralteste Bezeichnung. Das ist das
letzte unten, das heißt DDP. Delivered to this paid.
Denken Sie jetzt auch an einen Export, das heißt sämtliche Zölle,
sämtliche Einfuhr-Umsatzsteuern etc. werden vom Produzenten oder vom Lieferanten bezahlt.
Das heißt, der Preis ist wirklich so zu bezahlen,
wie er bei ihnen dann ankommt,
wie das Produkt Bännen ankommt und sie haben nichts zusätzlich.
Mit relativ selten verwendet. Meistens gibt es so FCA oder
Exworks und die ganze Transportsache liegt beim Kunden.
Sie haben hier nochmal eine genaue Erklärung, wie die Dinge heißen.
So, von der Preispolitik zum Zielpreis. Hier geht es eben darum,
wie können Preiskompetenzen gestaltet werden, sodass ihre Verkäufer auch das tun,
von dem sie mal bei Festsetzung der Marketingmethode getäumt haben.
Und ich werde auch ein wenig drüber sprechen, was es bedeutet,
Wertargumente oder den Wert des Produktes in den Augen des Kunden
zu steigern,
sogenanntes Value-Based Pricing
So, grundsätzlich zu den Preisstrategien gibt es hundert verschiedene Einteilungen,
aber vielleicht die wichtigsten in der Mitte oben oder die Grünen
oben sind sogenannte Profit-oriented, Preisstrategien.
Das heißt, die Versuche, möglichst viel Profit bei
bestehenden Wolumen zu machen, Volume-orientated, die unteren.
Da geht es darum, möglichst viel Volumen, sprich Marktanteile zu machen,
unter Umständen, weil ich eben in einen Markt hinein möchte.
Das Schönste, was man haben kann, ist so
eine Quality Leadership.
Ich habe ein
sehr gutes Produkt
Produkt ist zumindest gleich gut,
wenn nicht eine Nuance besser als die des Mitbewerbs.
Und zumindest schaffen wir es meine Verkäufer, dem Kunden klarzumachen,
dass mein Produkt vielleicht zur Nuance besser ist.
Also sie können uns auch gut verkaufen.
Und dementsprechend hohe Preise kann ich verlangen. Dazu gibt es
dann noch so zwei Abwandlungen, rechts dieses Markets-Kimming.
Das ist iPad. Ich habe eine Innovation und versuche in den ersten Monaten,
Jahren, so lang hält halt meine Innovation,
noch einen gewissen technischen Vorsprung gegenüber dem Mitbewerb darstellt,
mal den Rahmen abzuschöpfen
Links, diese Short-Term-Profit ist eine ganz interessante Strategie, funktioniert hin und wieder.
Ich hebe die Preise, ich sage mal,
fast sinnlos an und sie werden genügend Kunden finden,
die trotzdem noch immer weitergehen.
Ach, jetzt fällt mir ein, die Kollegin wollte die...
Ja, tut mir leid. Ich habe jetzt ganz doll vergessen.
Ja, die Kollegin wollte nämlich gleich wegen der Referatsthemen sprechen,
ja. Short-Term-Profit ist die, eine Methodepreise kurzfristig anzuheben,
ist für den Außendienst ausgesprochen belastend,
weil er ein wenig in Argumentationsnöte kommt
Die unteren drei Market-Menetration erklärt sich, glaube ich, von selber.
Sie versuchen mit möglichst niedrigen Preisen in den Markt hineinzukommen,
dem Wettbewerb möglichst viel Marktanteil abzunehmen, um dann,
wenn sie einen relativ hohen Marktanteil haben,
mit den Preisen so hinaufgehen zu können, Marktanteilsführer oder die,
die den Marktanteil in der Führungsspitze sind,
haben die Möglichkeit, Preise in einem Markt vorzugeben.
Das funktioniert ganz gut, aber dazu müssen sie ein zu
den Großen gehören. Kleine können das nicht. Links,
dieses passive or
aggressive follower
Würde sagen, das ist etwas, was die meisten Firmen
machen auf dieser Welt. Sie gucken sich so um,
was ist denn der übliche Preis für das Produkt oder die Produktkategorie,
die ich anbiete und legen sich genau dorthin.
Passiv ist so knapp unter den Wettbewerb, aggressive ist knapp,
über den Wettbewerb. Ob das eine schlaue Strategie ist oder
nicht, möchte ich hier nicht sagen.
Ich persönlich halte nichts davon. Man braucht nur nicht
viel darüber nachdenken und ihre Außendienstleute haben nicht das Problem,
dass sie groß diskutieren müssen
Sie müssen nicht sagen, unser Produkt ist so viel besser
und das hat die und die Qualitätsforderung, sie sagen,
ja, wenn sie gucken, der Mitbewerb verlangt das Gleiche,
dann ist man relativ schnell beim Ziel.
Allerdings frage ich mich, wozu man dann noch Außendienstleute braucht.
Da kann ich auch ein E-Mail schicken. Das Thema Survival ist,
da machen sie alles, um es im Geschäft zu bleiben,
weil sie gerade ein Riesenproblem haben mit ihrem Absatz und sie
haben vielleicht eine Produktionsanlage im Rücken, die sie auslasten müssen.
Das heißt, sie begleiten, man nennt das Preisebegleiten.
Sie machen einen Preis, der Mitbewerber macht einen Preis,
der niedriger ist und jetzt fragt man sich,
soll man diesen Preis begleiten?
Das ist einmal
auch mit dem Preis runtergehen
Wenn sie im Survival-Modus sind, dann machen sie alles.
Allerdings dieser Survival-Modus dauert meistens nicht sehr lang,
weil meistens so weift man nicht.
Das ist halt so, ja. Gut,
sie haben da noch so ein paar Erklärungen dazu.
Zu diesem Preis-Festlegungen oder Preisstrategien nur noch ein wenig so praktischen Hintergrund.
Ist vielleicht jetzt mehr ein Marketing,
aber ich glaube,
es ist insgesamt
ganz interessant
Wenn sie Preise festlegen, im Markt oder Zielpreise festlegen,
dann machen sie das meistens nicht im luftleeren Raum,
sondern sie gucken so ein wenig, was macht ihr Wettbewerb.
Speziell, wenn sie so ein aggressive oder passive Follower sind.
Und was sie hier sehen,
ist aus meiner Branche ein sogenanntes Price-Chart über ein Motorenöl,
wie es an Tankstellen verkauft wird, über verschiedene Wettbewerbe.
Sie sehen Shell-BBB, 11 und so weiter. Ich glaube,
das Beispiel ist aus Frankreich, nicht aus Deutschland,
ist aber auch gleich. Und sie sehen hier auf diesem Chart
Jede dieser Firmen hat drei Produkte mit verschiedenen Preisen im Angebot.
Das hat sich so irgendwie herauskristallisiert, es gibt ein teures,
es gibt ein billiges uns eins in der Mitte.
Und die Größe dieser Blasen symbolisieren in etwa die abgesetzten Mengen.
Die weiß man natürlich vom Wettbewerb nicht, wenn man so
einen Chart macht, aber es lässt sich ganz gut abschätzen.
Wenn es ihre Außendienstleute befragen,
kommt man da gleich mal auf einen
ganz guten Punkt
Okay, dann setzen wir wieder fort. Vielen Dank.
Gerne. Gut, nochmal zu diesem Thema Preispositionierung.
Es hat sich herausgestellt, dass es vorteilhaft ist,
wenn sie von einem Produkt oder einem Produkttypus mehrere Varianten haben.
Ich sage einmal, den Top-Qualitätsteil, der natürlich auch entsprechenden Preis hat.
Einen, der gut funktioniert und so in der Mitte liegt
und einen günstigen. Warum? Je nach Interessenslage des Kunden
werden sie ihm entweder das Top-Produkt anbieten oder das in
der Mitte liegende
Und wenn der Kunde kommt und sagt, ja,
aber da gibt es ein wesentlich günstigeres Angebot,
dann kann ich sagen, ja, sowas haben wir natürlich auch.
Aber das hätten wir ihnen ja niemals angeboten,
weil das ja nur bedingt ihren Anforderungen entspricht.
Aber wenn sie es unbedingt haben wollen, dann können sie es gerne haben.
Zu einem wettbewerbsfähigen Preis. Das heißt aber,
dass sie mit diesem Top-Produkt ihren, ich sage einmal,
ihre Preisführerschaft auch betonen wollen. Sie sehen übrigens,
da bei diesen Produkten hier, ich weiß nicht,
ob man das gut sieht, Mach das dann.
Da oben gibt es ein kleines Pünktchen, ja. Ich weiß nicht,
wem von Ihnen sagt das Motorenöl, Mobile One etwas.
Den Herrn, ja. Das wurde zumindest eine Zeit lang
bei allen Formel-1-Rennen und so weiter ganz massiv beworben.
Mobile One, voll synthetisches Motoröl ist für Sie,
ist ja nicht so wichtig, was das alles kann.
Ist genauso gut und genauso schlecht wie alle anderen Top-Produkte der
anderen Mineralelfirmen. Aber Mobile hat immer die Preisstrategie gehabt.
Wir haben das teuerste Produkt im Markt und geben uns dadurch
das Image, wir sind eine ganz tolle Firma
Wir haben ganz tolle Produkte. Unsere Produkte sind mehr wert
, als die des Mitbewerbs. De facto im Business-to-Business-Bereich,
also die verkaufen das ja nicht an den Endkonsumenten,
sondern die verkaufen das ja an eine Werkstatt und ein Autohaus,
verkaufen die das auch nicht teurer,
als wir unser Produkt verkauft haben oder es so ihr Produkt verkauft hat.
Nur dem Konsumenten gegenüber wurde es als Top-Produkt oder als
sehr teures Produkt gezeigt. Es ist ein rein Preisstrategie-Sache.
Dafür haben die dann natürlich auch relativ wenig von dem Produktverkauf.
Hat gar keine Rolle gespielt, das war so
das Imageprodukt
Was ich hier vielleicht noch sehe, ganz interessant,
wenn Sie da in der Mitte die Firma 11 angucken,
die haben eine Preisstrategie des, die haben wohl auch was,
so, was war denn das damals?
Ich glaube, das war noch Marc, keine Ahnung,
da waren es schon Euro, waren es Dollar.
Es war wahrscheinlich Dollar. Aber die haben eine Preisstrategie gehabt,
dass sie mit Tiefspreisen in den Markt gegangen sind und
auch den Konsumenten gegenüber gesagt hat,
wir sind die günstigen.
Frage der Preisstrategie.
Das Zweite, was Sie bei Ihrer Preisfratige beachten müssen,
ist eben, über wie viele Vertriebsstufen verkaufen Sie.
Wenn Sie direkt verkaufen, hatte ich schon erzählt, relativ simpel,
Sie können die Preise im Markt, würde ich sagen,
festlegen, aber Sie haben die Preise unter Kontrolle.
Wenn Sie eben über Zwischenhändler verkaufen, haben Sie viele Fragezeichen,
nämlich in jeder Stufe gibt es eine Möglichkeit,
dass irgendein Mitspieler Preise anders festsetzt, als sie es gerne hätte.
Und es kann eben so sein, wenn Sie hier diesen Kunden C betrachten,
sie also sowohl direkt als auch eben hier indirekt beliefern über so einen Händler,
Distributor, dann kann es sein,
dass bei dem sehr verschiedene Preise ankommen für das gleiche Produkt,
was zur Verwirrung führt und was zu Konflikten führt.
Daher kann es unter Umständen sehr wichtig sein, dass sie sich mit dem Thema beschäftigen, welche Preise machen denn ihre Handelspartner. So,
so eine Grafik sieht ja in der Theorie hier relativ simpel noch aus,
das kann ja noch vielleicht leicht nachverfolgen,
so ein Chart in der Realität,
wie viele Handelsstufen gibt es denn da und wie viele Zwischenhändler,
kann schon wesentlich komplexer aussehen,
sie sind da eben auch aus meiner Branche,
Alle Handelsstufen zwischen dem Erzeuger,
rechts oben 50er Zeuger gibt es ungefähr oder dann gibt es auch noch Importeure,
über welche Handelsstufen hier Warnströme hin und her laufen und dementsprechende Preise gemacht werden,
sodass unten die Consumers unterste Ding eine einheitliches Preisbild von meinen Produkten haben.
Relativ schwierig. Nicht mehr so leicht.
So, gut. Und jetzt kommen wir dazu,
uns anzugucken, wie bekomme ich denn die Preise,
die meine Leute im Markt machen in den Griff?
Dazu möchte ich Ihnen
eine Grafik vorführen
Sie haben von links nach rechts unten, warte mal,
bekam man da so eine schöne Punkte.
Ja, genau. Das hier rüber ist das Volumen,
das ein Kunde kauft. Und das ist der Preis,
den er dafür bezahlt. Das heißt,
so ein Pünktchen ist ein Kunde, und zwar,
wer kauft tausend Einheiten und zahlt einen Preis von vier eurer Brian halt.
Und das ist ein anderer Kunde, und der hat,
naja, ungefähr 20.000 Einheiten,
das unten ist eine logarithmische Skala und zahlt dafür
einen Preis von
2,50. Würde man ja auch annehmen, Kunden,
die mehr abnehmen, Zahlen, üblicherweise niedrigere Preise.
Das liegt einfach in zwei Gründen bedingt. Erstens einmal die
höhere Marktmacht des Kunden, wenn ein größeres Volumen abnimmt,
kann er auch mehr auf den Preis drücken.
Und das andere ist, ist schon auch ein Kostenfaktor.
Sie ersparen sich bei großen Verkaufsvolumen eine gewisse Logistikkosten.
Sie müssen eine Ladung nur einmal zusammenstellen,
wenn es an einem großen Kunden geht und das nicht in
viele kleine Pakete verteilen und so weiter.
Sie haben eben eine Rechnung zu schreiben und nicht vielleicht
Ein Beispiel aus meiner Branche, das war der Listenpreis.
Und wir hätten angenommen, die Preise, die im Markt
gemacht wurden, liegen so in etwa in diesem Bereich.
Was haben Sie tatsächlich gemacht? Sie sind, ja,
all over the place. Die Problematik, das war,
was wir wirklich beobachtet haben am Anfang.
Die Problematik war, Sie haben hier Preise,
relativ kleine Mengen,
sehr niedrig
Das ist in einem intransparenten Markt noch nicht mal wirklich das Problem.
Aber wenn Sie dann einen Kunden haben, der hier sitzt,
also für eine große Menge einen relativ hohen Preis zahlt und wie es eben häufig vorkommt,
zu einem kleinen Kunden kauft, fusioniert.
Da bekommt der Einblick, in dessen Einkaufspreise. Und dann haben Sie,
wenn Sie Verkäufe für diesen großen Kunden sind,
eine sehr schwierige Diskussion vor sich,
weil der wird sie anrufen und sagen,
wie kann es sein,
dass wir jahreslang bei Ihnen vier Euro bezahlt haben pro Stück,
wenn ein kleiner Kunde
nur 2,50 Euro zahlt
Und dann haben sie jetzt zwei Möglichkeiten oder drei Möglichkeiten.
Genau, bleib bei mir. Haben wir drei Möglichkeiten?
Entweder sie verlieren den Kunden komplett, weil er verärgert ist,
oder sie gehen auf den Preis runter, den der kleine Kunde hatte,
was auf jeden Fall mit den höheren Deckungsbeitragsverlust verbunden ist.
Oder sie gehen sogar noch weiter runter, weil sie ihm
ja irgendein Goodie zukommen lassen müssen, um ihn wieder zu besänftigen.
Also eine sehr schwierige Situation. Und um das in Zukunft
zu verhindern, haben wir Folgendes gemacht.
Wir haben eine Untergrenze eingezogen für Außendienstverkäufer und haben gesagt,
du kannst das Produkt verkaufen, egal ob an kleine oder große Kunden,
aber bitte nicht unter drei, was ist das, 23.
Und wenn es wirklich so ist, dass auf einen großen Kunden stößt,
der durch Mitbewerbssituation und so weiter einen niedrigeren Preis erfordern würde,
dann können wir den schon machen,
aber du musst vorher Fragen kommen.
Da läuft er sich draußen
Okay. Also Verkaufsleiter oder Geschäftsführer können dann schon noch Preise machen,
die darunter liegen, aber eben nur mit einem sogenannten Genehmigungsverfahren.
Und das Zweite, was wir gesagt haben,
es sollten die Preise so in etwa auf dieser Geraden liegen.
Muss nicht exakt sein, aber lieber Verkäufer,
wenn du in die Verhandlung gehst, schätze ab,
wie groß ist der Bedarf des Kunden und lege den Preis so fest,
dass er, na vielleicht knapp über der Geraden liegt.
Ja, wenn da dann noch ein wenig verhandelt und
du musst nachgeben, dann liegst du vielleicht gerade drauf,
nur nicht drunter
Das heißt, um dem Verkäufer so Grenzen einzuziehen und seiner
vielleicht schwachen Verhandlungsposition ein Rückgrat zu geben, haben wir zwei wichtige Dinge gemacht.
Eine Untergrenze. Das heißt, hier Account Manager Floor Price.
Und wir haben ein Wissi, eine sogenannte Discount Guideline,
also eine Rabattrichtlinie hinausgegeben. Wir verkündet dann unsere Verkäufe,
haben gesagt, okay, so und so viel Volumen,
so und so und so viel Rabatt.
Aber bitte nicht mehr. Und wenn es sein muss,
dann bitte Fragen kommen. Gut, das sind die wesentlichen
Dinge, um Preise in einem gewissen Rahmen zu halten.
Und natürlich müssen sie regelmäßig Controlling-Maßnahmen unternehmen und zu gucken,
wo liegen die tatsächlich gemachten Preise wirklich.
Halten sich ihre Verkäufer daran oder auch nicht.
Und es gibt in vielen Firmen relativ, sagen wir mal,
ausgefuchste Systeme, um diese Genehmigungsverfahren abzuwickeln.
Sehr viele Verkäufer sprechen mit sehr vielen Kunden und alle diese
Genehmigungen laufen ja bei irgendwelchen zentralen Stellen zusammen,
die das in relativ kurzer Zeit dann auch wieder abwickeln müssen.
Ja, Tja, geh wieder fort. Ja, das
macht noch. Gut. Dann ein ganz wichtiger Punkt für
die Preisgestaltung von Außendienstleuten. Ich beschäftige Außendienstleute nicht zuletzt deswegen,
um dem Kunden zu erklären, was sind die Qualitätsvorteile meines
Produkts und warum kostet daher mein Produkt so viel,
wie es eben kostet?
Um einen niedrigen Preis zu machen, brauche ich keinen Außendienst.
Das kann ich auch sehr gut über Werbemittel, E-Mail,
Web oder
sonst irgendwas machen
Das heißt, wenn Sie einen hohen Preis,
wenn Sie also so eine Qualitätsstrategie haben,
sondern einen hohen Preis durchsetzen möchten, brauchen Sie einen Außendienst,
der dem Kunden erklärt, was sind denn die Vorteile für ihn?
Und dementsprechend in seinen Augen den Wert dieser Lösung,
dieses Produkts, dieser Dienstleistung zu erhöhen.
Und es gibt drei Faktoren, über die Sie als Verkäufer sprechen können.
Sie sprechen natürlich einmal über das Produkt selber.
Wie gut löst das Produkt sein Problem? Das zweite ist,
das mit dem Produkt verbundene Service, aber auch die Transaktion,
also alles, was so rundherum kommt und vielleicht gar nicht mal so greifbar ist.
Was sind dann da die Vorteile für ihn?
Was ist der Wert für ihn? Und das dritte,
das, was unter Company hier steht,
sind einfach diese Dinge wie Image oder Firma,
Image Eris, Brands, finanzielles Potenzial und so weiter.
Also alles, was sie sagen können,
ich bin morgen auch noch da als Lieferant.
Ich bin nicht einer, der nur tradet und schnell mal
rein in den Markt und wieder raus.
Ich habe ein gewisses Image. Ich weiß,
dass meine Kunden zufrieden sind und so weiter
Dagegen, in den Augen des Kunden und in seiner Wert,
Wertgefühl, gibt es eben diese zwei Dinge oder drei Dinge
aus dem Kreis, die ich ihnen vorhin gezeigt habe.
Im Grunde ist es hier das Gleiche. Es ist also alles,
was eben rund um den Preis zu tun hat.
Und die anderen beiden Dinge hier, die mit Non-Price bezeichnet sind,
das sind einerseits diese Twenject-Transaction-Costs, auf der anderen Seite diese Quality-Costs, Value-Costs.
So, und wenn nur das kleingeredet wird und die Dinge
so ein bisschen groß geredet werden,
dann wird sich die Waage nach links neigen und der Kunde
wird kaufen
Und sonst, andernfalls haben sie schlechte Karten. Es geht also darum,
um, wie es recht steht, Customer Perception of Benefits.
Wie empfindet er die Vorteile des Produktes oder der Leistung?
Okay, da möchte ich jetzt gerne Pause machen.
So. Das ist meine Stimme wiederbekommen.
Gut. Ich hatte Ihnen jetzt etwas über Preispositionierung,
Preisstrategie und tatsächliche Durchsetzung der Preise am Markt,
auch wie man zu Preisstrategien kommt
Und ich möchte Ihnen jetzt noch als Ergänzung ein paar Takte zu dem Price-Mapping,
nenne ich das, also wie kann ich komponieren,
wie sind die Preise in meiner Firma im Markt
und wie vergleiche ich das unter Umständen mit anderen Ländern.
Was ist da jetzt? Gut. Sie kennen diese Pünktchen-Dinge
schon. Und anhand eines Beispiels möchte ich immer noch
einen interessanten Punkt zeigen
Das sind die Preise, die wir für ein gewisses Produkt in Italien erzielt haben.
Diese roten Pünktchen, diese komischen Striche ergeben sich dadurch,
dass sie sehen das Volumen ist,
der unten auf einer logarithmischen Skala, dass das kleinste Fass war,
links, das wir verkaufen.
So ein 60-Liter-Fass, das nächste ist ein 200-Liter-Fass.
Das nächste sind dann 200 Liter-Fässer und so weiter.
Dadurch ergeben sich diese Dinge, aber sie sehen,
die Preise liegen hier zwischen 200,
250 und die niedrigen Preise
liegen so irgendwo bei
Und vielleicht erkennen sie es auch noch,
das eine sind stehende Quadrate, das andere sind hochgestellte Quadrate.
Muss ich aber weiter nicht interessieren, das sind nur zwei
verschiedene Methoden des Verkaufs. In Italien wird sehr viel über Handelsvertreter,
über Agents verkauft und uns hat auch unter Umständen interessiert,
machen Agenten andere Preise als Direktangestellte.
Im Grunde machen sie es nicht. So,
und diese Preise haben wir verglichen, dann noch mit den Preisen,
die in Italien, an grosse Händler gemacht werden.
Die liegen natürlich naturgemäß niedriger, weil ein Händler muss ja
auch wieder eine Handelsspanne erzielen. Und die liegen auch in
einem schmäleren Band, also da so 150, 170 bis 150.
Und einige deutlich niedriger dabei, 50. Aber das sind eher
Ausreißer. Und diese Preise haben wir verglichen mit den Preisen
in Deutschland. Und sie sehen die Preise in Deutschland,
wenn sie diese Punktwolke angucken, liegen also irgendwo zwischen 50 und 150,
also gleich mal um
Euro niedriger. Das ist insofern eine interessante Sache,
als Sie sehen,
dass Preise meist ja auch irgendwie durch den Markt mitgestaltet werden,
auch wenn sie immer wieder versuchen, über den Mitbewerber anzubieten.
So ergibt sich doch durch die Marktmechanik des freien Marktes ein gewisses Preisniveau.
Und diese Preisniveaus können in verschiedenen Ländern verschieden sein.
Das ist für Ihre Verkäufe in einer liberalen Zollfreien EU-Welt,
insofern sehr interessant.
Es ist für eine Firma in Italien
heutzutage überhaupt
kein Problem
Mehr, ihr Produkt in Deutschland zu bestellen und von einem deutschen Lieferanten
das gleiche Produkt zu bekommen, zu einem wesentlich niedrigeren Preis,
als es diese Firma in Italien bekommen würde. Ganz im Gegenteil,
diesen Effekt machen sich also professionelle Einkaufsorganisationen zunutze, indem sie sich angucken,
wie sind denn unsere Einkaufspreising in den verschiedensten Ländern und dann gehen sie zu dem Land,
wo sie den niedrigsten Preis haben, zu dem Lieferanten,
der dort liefert und sagt, so und jetzt beliefern sie bitte weltweit,
aber zu dem Preis in diesem Land.
Daraufhin bekommt der Lieferant natürlich Haarausfall,
weil Für den muss das ganze Paket stemmen,
der sagt, okay,
in dem einen Land bin ich gewillt niedrigere Preise zu machen,
weil dort ist eben das Preisniveau so und dass wir kompensiert durch höhere Preise woanders.
Das lassen sich große Konzerne nicht bieten,
als Kunden nicht bieten und gehen immer auf den niedrigsten Preis,
den sie irgendwo in ihrer, meist auch internationalen Aufstellung finden.
So einen Effekt nennt man Arbitrage-Effekt. Ich weiß nicht,
ob sie den Ausdruck schon mal gehört haben.
Arbitrage ist ein Preisunterschied zwischen zwei Märkten. Und der Markt mit
den höheren Preisen kann sich den niedrigeren Preis zunutze machen, indem er dort einkauft.
Für italienische Verkäufer ist dieses Bild alles andere als witzig,
weil die wissen ganz genau früher oder später,
vor allem international agierende Gesellschaften, professionell agierende Kunden,
wissen sehr bald,
wie die Preisniveaus in Deutschland sind und werden sich über Deutschland eindecken.
Und es gibt keinerlei Möglichkeit für den Lieferanten,
das zu verhindern. Das hat wieder was mit diesem Kartellrecht
zu tun
Dem Kunden verbieten, in Deutschland für Italien einzukaufen. Ja,
ganz egal, wer dann auch den Transport organisiert. Man geht davon aus,
dass innerhalb von Wirtschaftsräumen, ja,
und die EU ist nun mal so ein Wirtschaftsraum,
und da gehören im Grunde Bänder wie die Türkei,
und ich weiß nicht, was Norwegen genauso dazu,
ja,
werden sich mehr oder weniger einheitliche Preisniveaus herausbilden über die Zeit
für Business-to-Business-Produkte
Ich nicht im Consumer-Bereich, im Consumer-Bereich wird es nach wie vor erhebliche Unterschiede geben.
Sie kennen vielleicht die Diskussion, Supermarktprodukte sind in Deutschland mit Abstand die günstigsten.
Also wenn Sie im Supermarkt einkaufen gehen, dann bleiben Sie in Deutschland.
Also im Vergleich zum Beispiel zu Frankreich, ich weiß nicht,
von Ihnen ein französisches Supermärkte oder Hypermasches kennt, die sind wesentlich eleganter,
großzügiger aufgestellt, aber die Produkte sind wesentlich teurer.
Und das wird auch so bleiben, weil das hat man
mit Konsumentengewohnheiten zu tun und mit Qualitätsanmutung auch für gewisse Produktgruppen
Aber im Business-to-Business-Bereich, wo also professionell gearbeitet wird,
wo also Excel-Sheets entscheiden, wird sich eine immer stärkerende Vergleichsmäßigung
der Preise für eine gewisse Produkte oder Produktgruppen ergeben.
Okay, dazu Fragen. Das ist nochmal eine Wiederholung von dem,
was ich erzählt habe. Wie kann ich Verkäufer dazu bringen,
gewisse Preise, Zielpreise festzuhalten? Rabattstaffel hatte ich erwähnt,
Preis unter Grenzen, vielleicht hier nochmal ein wenig differenzierter.
Man spricht also von Preisuntergrenzen für den normalen Außendienst,
also Account Manager Floor Price,
dann hat meistens noch Key Account Manager, haben einen etwas niedrigeren,
aber Key Account Manager sind ja nicht unbedingt dem Account Manager Vorgesetzten,
sind so daneben für große Kunden.
Und dann hat meistens noch der Verkaufsleiter einen Price Floor,
gelegentlich der Geschäftsführer. Und dann gibt es oft noch was Interessantes,
dann gibt es einen Backstop Price,
ein Backstop Price ist ein Price, wo die Firma sagt,
um das Preisniveau unseres Produktes zu schützen.
Ganz egal, wie groß der Kunde ist,
ganz egal wer der Kunde ist,
wie viele Volumen wir verkaufen,
unter den Preis gehen wir nicht
Das hat jetzt nicht unbedingt was mit Kosten zu tun,
sondern eher etwas mit Brand Value. Ich möchte meinen Brand
schützen und sage, mein Brand ist nicht zu haben unter X.
Das kann hin und wieder sehr hilfreich sein,
wenn Sie sagen, das ist der absolut niedrigste Preis im Markt.
Sie haben es zwar im Business-to-Business-Bereich immer mit sehr intransparenten Märkten zu tun,
aber hin und wieder kommt es doch so zu mehr Transparenz,
speziell wenn eine Firma die andere schluckt.
Und Sie haben auch immer häufiger,
vielleicht ist es nicht unbedingt unter großen Organisationen,
aber kleine Organisationen schließen sich hin und wieder zu Einkaufsorganisationen oder
Einkaufs verbunden zusammen
Ja. Das Bekannteste sind diese landwirtschaftlichen Genossenschaften,
die ja nicht zuletzt dafür gegründet wurden, um gemeinsam einzukaufen.
So ähnliche Dinge gibt es im Kfz-Markt, ähnliche Dinge gibt
es auch in anderen Branchen, wo gemeinsam eingekauft wird.
Um natürlich auch eine entsprechende Marktposition zu bekommen,
aber dadurch werden Preise dann transparent, plötzlich von heute auf morgen.
Aber wie gesagt, ganz gefährlich ist das Kaufen,
wenn sie in Branchen hineinverkaufen, wo so mal momentan angesagt ist,
dass die Großen die Kleinen schlucken,
müssen sie auf ihre Preisdisziplin
ganz besonders achten
Gut, und dann gibt es noch etwas speziell,
wenn sie einen Händler verkaufen, dieses Thema Incentives,
wie immer sie es bezeichnen wollen,
ob er es im Marketing, Zuschuss oder Rabatt oder Bonus,
Jahresumsatzrabatte, da gibt es also viele Möglichkeiten,
das Ding zu benennen.
Im Endeffekt kehren sie von dem mal eingenommenen Gewinn oder eingenommenen Geld
, kehren sie wieder etwas aus.
Das kann dann interessant noch sein, wie sie es intern buchen,
ob gegen Erlöse oder gegen Kosten, aber davon jetzt mal unbenommen.
Im Endeffekt bekommt der Kunde wieder Geld zurück für gewisses Verhalten.
Und dieses Verhalten kann eben sein, Teilnahme in Marketingoptionen oder befolgen gewisse Spielregeln.
Es gibt dann noch einen interessanten Rabatt, den Sie alle kennen,
das sogenannte Zahlungsziel, normalerweise ist eine Rechnung nicht sofort fällig,
sondern erst nach 14 Tagen, vier Wochen, acht Wochen,
zwölf Wochen gibt es alles Mögliche.
Hin und wieder verbunden mit einem Konto.
Was sagt Ihnen ins Konto? Was ist ein Konto?
Schön italienischer Ausdruck. Ja, das war so gut gewährt,
wenn man gut gefällt mir so leid.
Frühzeitig. Also es ist eigentlich ein Rabatt für frühzeitiges Bezahlen der Rechnung.
Also ein Verhaltensrabatt. Ja, genau genommen. Eine Frage
, ein kleines Rechenbeispiel. Wenn Sie eine Rechnung bekommen,
sagen wir über 100.000 Euro. Und darauf steht,
Zahlungsziel vier Wochen, 14 Tage zwei Prozent.
Was heißt das? Dann kann ich, wenn ich
innerhalb von 14 Tagen zahle, kann ich zwei Prozent.
Kann ich mir abziehen.
Wunderbar.
Bedauerlicherweise haben sie kein Geld am Konto. Das heißt,
sie müssen zu ihrer Bank gehen. Und ihre Bank sagt,
ja, wir können das schon zwischenfinanzieren, kostet sie aber 5 Prozent.
Was machen sie? Realisieren sie das Konto oder nicht?
Die Kollegin war zuerst. Auf jeden Fall, das Konto realisieren.
Weil es sein Ziel uns definiert ist. Weil das Zahlungsziel,
naja, aber sie zahlen 5 Prozent auf der Bank
und eine 2 Prozent ins Konto.
Wir müssen nachher aufregen, wie viel ich sozusagen Prozent mehr
bezahle, wenn ich die Zeitspanne ausnutze
Es ist diese 15. Ja, es ist richtig,
aber wir kommen gleich auf die Rechnung.
Was sagen Sie? Zwei-prozentig. Ja? Die sind Dinge
auf zwei Wochen gerettet. Die zwei Prozent sind auf
zwei Wochen. Das wären wie viel Prozent pro Jahr?
Sehr viel. Die 52er Wochen hat das Jahr,
das kann ich Ihnen noch verraten.
52 Prozent, ja. Na, nicht ganz.
Zwei Wochen sind zwei Prozent, 52 Wochen sind x Prozent.
Sie wollten was sagen
Wir berechnen durcheinander. Okay. Sie bekommen zwei Prozent Rabatt
dafür, dass sie zwei Wochen früher zahlen.
Vier Wochen gegenüber zwei Wochen, ja. Gut. Zwei
Prozent Rabatt. Aber diese zwei Prozent entsprechen 26 Prozent im Jahr.
Ja, mal zwei Wochen sind ein 26. des ganzen Jahres.
Also wenn wir das Ganze ja politieren, etwas bestemmen. Nein,
würden Sie, Sie haben den Kredit für fünf Prozent,
den brauchen Sie eigentlich nur zwei Wochen lang
Das heißt, 5 Prozent Kredit auf zwei Wochen,
es sind 0,x Prozent. Das müssen sie mit den 2 Prozent,
aber sie dürfen nicht die 2 mit den 5 vergleichen.
Wenn sie 5 Uhr 25 sind, 0,2 oder sowas.
Also man muss jetzt die 2 Prozent,
eins Konto ist immer besser als alles andere auf der Welt.
Also wenn sie irgendwas mit das Konto zahlen können, tun sie das.
Interessanterweise gibt es, das Konto nur in Mittel- und Nordwesteuropa.
In Großbritannien kennt das
kein Mensch
Ja, in Spanien auch nicht. In Spanien weiß ich nicht,
aber in so alles, was nicht Deutschland, Holland,
Österreich ist, ist Konto weiter nicht bekannt.
Interessanterweise. Okay, das war das Thema Managen von Preisabweichungen.
Übrigens, es kommt dann. Wenn Sie mit einem Kunden
ein Geschäft abschließen und jetzt vor der Wahl stehen,
sollen Sie ihm zwei Prozent Nachlass geben oder sagen,
Sie können die Rechnung mit zwei Prozents Konto bezahlen
Was ist aus Sicht des Verkäufers das Bessere?
Würde man sagen, rechnisch ist das Gleiche, ne?
Nachlass. Danach, das ist das Zufort, sieht,
wie man das so verreißt. Das kann ich als Verkaufsargument
nutzen, ja. Das ist eine Profession auf den Komplettpreis
bekommen. Für den Verkäufer ist das Konto besser,
weil die Provision auf den Komplettpreis bekommt.
Ja, das kenne ich das Thema. Das ist für den Verkäufer besser,
weil wir die verkaufen und die Firma vielleicht nicht.
Sie haben recht, für den Verkäufer ist es vielleicht besser.
Ich würde auch sagen, das Konto will er gleich mit dir
Weil das Unternehmen mit dem Geld vielleicht weiterarbeiten kann.
Es hilft das Konto der Liquidität. Allerdings, leider,
was wir gerade auch an dem Beispiel mit der Bank gesehen haben,
der Vorteil der Liquidität ist meistens nicht gar so hoch,
weil würde ich das Geld 14 Tage bei der Bank anlegen,
würde ich nicht zu viel bekommen,
wie ich durch das Konto verliere,
üblicherweise.
Also ich bekomme nicht 26 Prozent. Das geht leider nicht
, ja. Okay, ich sage einmal Folgendes.
Es gibt zwei Seiten der Medaille. Das Konto wird realisiert
oder auch nicht
Also man kann auch immer als Verkäufer darauf hoffen,
dass ist der Kunde nicht realisiert, dann hat er zwei
Prozent mehr Geld in der Tasche, allerdings, erst später.
Die große Problematik bei dem Konto ist,
dass solche Zahlungsbedingungen meistens fix dem Kunden zugeordnet und in seinen
Stermmdaten hinterlegt werden und was immer er kauft in Zukunft,
kauft er mit zwei Prozents Konto.
Die zwei Prozent Nachlass haben sie ihm aber nur für dieses Geschäft gegeben.
Das heisst, ein Konto hat so eine Langzeitwirkung und ist
nicht nur aus meiner Meinung daher,
nach Möglichkeit
zu vermeiden
Es gibt Kunden, die bestehen aufs Konto.
Warum auch immer, hat es noch weniger auch Tradition.
Wenn nichts mehr geht, geht noch ins Konto.
Aber aus Sicht des Verkäufers ist ein Sofortnachlass unter Umständen besser.
Auch wenn das Geld auf jeden Fall weg ist.
Und ein Kunde, der noch irgendwie kann,
wird auch das Konto realisieren. Rechnung am Leben gehabt.
Kann man nicht auch sagen, individuell gehen. Ich sag mal,
ETV-technisch, wenn es an so etwas wie SAP denken,
ganz schlecht
Ja, ganz schlecht,
sondern das Konto wird eingegeben als Zahlungsbedingungen für einen Kunden,
als mehr oder weniger fixen Wert wie seine Adresse.
Das steht drinnen und der Kunde hat für diese Produktgruppe
30 Tage netto 14 Tage, 2 Prozent.
Und dann hat er 30 Tage netto 40 Tage,
2 Prozent auf die nächsten 100 Jahre.
Weil kein Mensch das mir anguckt, außer es kommt ein
schlauer Controller und sagt, muss denn das sein?
Und den Verkäufer wieder kanifelt, wollte ich sagen,
wollt, also das Messer ansetzt und sagt,
überleg dir und bitte versuche mit dem Kunden dieses Konto wieder wegzuverhandeln.
Und ein Konto, Geld, das ihr mal ausgekehrt haben,
also ich sage mal Konditionen,
die sie rausgegeben haben,
die können sie nahezu nicht mehr zurücknehmen
Ein irrer Kraftaufwand, also eine Preiserhöhung durchsetzen, ist wesentlich leichter,
als so ein Standard-Rap-Rabatt oder ins Konto wieder zurückzunehmen.
Warum? Ich würde sagen, es ist psychologisch.
Es gibt kein Betriebsheft, also kein wirklich wirtschaftlichen Grund dafür.
Aber das Konto, das haben wir jetzt, das sagt der Einkäufer.
Und das gebe ich auch nicht mehr her.
Und das läuft dann auch so wenig unbewusst im Hintergrund.
Aber auf der anderen Seite, aufs Konto dann nachlässt in
der Kalkulation sind die zwei Prozent doch so oder so berücksichtigt.
Na gut, das ist wieder was anderes.
Ich sage einmal,
was ist besser
Er merkt, was selten wird. Also wenn ich jemandem,
wo ich so vorwärts bin, käufe, nachlässige wäre,
hat das doch irgendwie so rangiert zu kurz vor Prostituieren oder Verzweiflung.
Nein, nicht notwendigerweise. Sie beginnen ja oft bei einem Zielpreis
und dann argumentiert der Kunde aus dem und dem Grund,
ist er der Meinung, das Ding ist zu teuer.
Dann müssen Sie irgendwie mit ihrem Preis runter drauf,
geben Sie. Sie können sagen, okay,
mein neuer Preis ist oder ich gebe Ihnen auf diesen Preis
so und so viel Prozent oder so und so viel Euro Nachlass.
Das ist die übliche Weise, Preise darzustellen.
Ich hätte ja immer wieder ankommen und sagen, ja,
letztes Mal habe ich aber nachgedacht.
Ja, also das Nachläss ist immer böse
Das Schönste ist, das Schönste ist,
es ist jetzt ein Preisfest und das ist er.
Das ist das Schönste. Es gibt aber auch Kulturen und ich denke,
daher eher so an das östliche Mittelmeer, dann müssen sie Nachlass geben.
Da müssen sie ihn vorher einkalkulieren,
vollkommen ein richtiger und dann müssen sie einen Nachlass geben,
weil das so eine Geste der Höflichkeit dem Kunden gegenüber ist.
Und der Kunde will das auch haben. Es gibt Länder,
wie sie ganz richtig sagen, wo also Nachlass kurz vor
der Prostitution ist, wie zum Beispiel die Schweiz.
Wenn sie in der Schweiz einen Nachlass geben,
dann spricht der Kunde nicht mehr mit ihnen, weil er sagt,
warum haben sie mir nicht leicht den Preis genannt,
den sie machen können?
Das ist nicht ehrlich
Während man bei uns sagt, naja,
so ein bisschen ist immer drinnen und verhandeln muss man auch,
ja, und so ein wenig Balkanmethoden und basar.
Ja, und wie gesagt,
umso weiter sie nach Südosten kommen, umso selbstverständlicher wird das,
dass sie unter Umständen teilweise auch sehr hohe Nachlässige währen.
Die müssen sie natürlich vorher in ihrer Kosten, in einer Preiskalkulation einkalkuliert haben.
Also sie fangen da an und hören da auf und Deutschland
fängt man da an, hört da auf und in der Schweiz.
Es ist eben so, ja. Noch etwas Wichtiges,
wenn sie schon nachlässiger wären, wir kommen vielleicht beim Thema
Verkaufsargumentation nochmal kurz darauf. Wenn sie schon Nachlässig gewähren,
dann sollten sie das immer tun, für eine Gegenleistung.
Die Gegenleistung mag vielleicht nur geringfügig sein, dass sie sagen,
ja, ich kann Ihnen das nachlassen,
aber dafür würden wir gerne immer nur Donnerstag und Freitag anliefern.
Ist für den Kunden nicht wirklich ein Problem? Das kann
Ihnen leicht zusagen, aber Sie haben was bekommen dafür.
Sie können natürlich auch sagen, gut dafür wollen wir Ihnen
nur ganze LKW-Züge anliefern von irgendeinem Produkt.
Und nicht so Teilladungen. Logistisch ist immer alles unangenehm,
wenn Sie stückeln müssen. Ganz, ganz zügig, ganze LKW-Ladungen,
ganze Container. Das ist immer Günstig, ja. Okay,
also immer wenn sie einen Nachlass geben oder zu einem Nachlass aufgefordert werden,
immer sagen, okay, und das bekomme ich dafür.
Irgendeine Gegenleistung. Fürs Konto, frühe Zahlen. Okay,
was habe ich dann noch? Ja, aktives Price-Management. Preise ist nichts,
was man einmal festsetzt, sondern man muss laufen, sich darum kümmern,
dass die Verkäufer die Preise einhalten, dass das nicht irgendwo wegdiffundiert,
weil der Mensch ist schwach und Verkäufer sind natürlich bemüht,
den Abschluss zu machen.
Und wenn sie nicht jetzt spezielle Incentives haben,
hohe Preise zu bekommen, sondern vielleicht Umsatz beteiligt sind,
also Am so umsatzgemessen werden, unter Umständen auch am Deckungsbeitrag.
Ja, mir ist natürlich ein Riesenunterschied, mache ich überhaupt
einen Umsatz oder keinen? Und dann sagen sie,
ich mache lieber überhaupt einen und der mag vielleicht ein bisschen kleiner sein,
weil der Preis niedrigere ist, aber das Geschäft ist gemacht.
Also es ist so eine 0-1 oder da
muss man sagen, 0,9, 0,9 Sache.
Das größte Gefahr ist, dass der Kunde nicht kauft. Okay,
das ist genau das, was Sie gesagt haben,
Lohn-Incentives, da gibt es natürlich verschiedene Verfahren,
um Verkäufer zu incentivieren,
möglichst hohe Preise zu machen.
Das gibt es
auch für Handelsvertreter
Ein höchst unbeliebtes Thema bei Verkäufern sind Preiserhöhungen.
Idealerweise machen sie eine Preiserhöhung aus dem zweiten Punkt heraus.
Sie sagen, mein Produkt ist jetzt mehr wert,
weil es noch das und das kann. Hin und wieder,
speziell wenn sie jetzt nicht mit einer Innovation kommen,
ist das sehr, sehr schwierig zu argumentieren.
Ich würde sagen, 99,9 Prozent aller Argumente für Preiserhöhungen,
gesehen haben, wir stehen immer darin, dass man sagt,
meine Kosten sind gestiegen. Weil dass die Kosten steigen,
das kennt jede Firma und jede Firma leidet darunter.
Und wenn dein Lieferant sagt, meine Kosten sind gestiegen,
dann hat man so ein gewisses Mitgefühl und sagt,
na also okay, ich sehe dein,
du erzählst mir deine Kosten, sind am 10 Prozent gestiegen.
Also akzeptiere ich 5 Prozent Preissteigerung. So gehen häufig
die Spiele, sage ich mal. Ausgehend von dem,
was ich ursprünglich gesagt habe,
dass der Preis den Wert des Produktes für den Kunden darstellt,
ist es natürlich überhaupt kein Argument,
dass der Lieferant sagt, meine Kosten sind gestiegen.
Dann kann man ihm nur antworten,
dein Problem
Interessiert mich nicht. Dann kümmere dich um deine Kosten.
Machbar, Kostensenkungsprogramme, entlasse 10.000 Leute, so irgendwas.
Aber ich sehe nicht ein, warum ich mehr zahlen soll,
weil der Wert deines Produktes für mich ist nicht gestiegen.
So, dennoch gibt es natürlich Dinge, speziell im Kostensteigerungsbereich,
die ich an den Kunden weitergeben muss.
Und das sind auch oft leicht argumentiere, dirbare Sachen,
nämlich speziell, wenn es sich um Rohmaterial handelt.
Was ich Ihnen da als Grafik eingeblendet habe,
auch wieder aus meiner Branche, sind die Kosten,
und zwar, das sind so eine Art Börsenpreise,
Rohstoffbörsenpreise für ein sogenanntes Grundöl.
Grundöl ist eins dieser Öl, aus denen man dann die Schmierstoffe macht.
Das Ding heisst SN150, was auch immer. So,
und Sie können es vielleicht sehen, da unten sind Quartalszahlen.
Das fängt hier an mit 2000 und Sie sehen,
dass die Preise, ich sage mal,
in einem relativ moderaten Bereiche geschwankt haben bis 2003,
eigentlich 2004. So zwischen 300 und 400
Dollar die Tonne
Gut. Das war keineswegs Anlass mit den Kunden jemals
über Preise zu sprechen. Und dann passierte etwas Interessantes,
dann ist es angefangen an 2005 in den ersten zwei Quartalen,
ist der Preis angestiegen und hat sich gedacht,
na gut, wird wieder so eine Schwankung sein.
Wir tun mal nichts. Wir gehen nicht an die Kunden
heran und sprechen von Preissteigerungen des Weg.
Und sie sehen, der Preis ist aber dann exorbitant angestiegen plötzlich.
Ja, ich sage mal aufs Dreifache. Und jetzt war,
ja leider sieht man das durch den Lautsprecher hier nicht so gut.
Und jetzt wäre natürlich die Problematik, das war für uns
eine effektiv bedrohliche Situation. Und wir mussten in relativ kurzer Zeit,
ich muss sagen, einige tausende Kunden ansprechen und sagen,
tut uns sehr leid, wir können es dir zeigen,
unser Rohmaterial ist aufs Doppelte oder Dreifache gestiegen.
Bitte, wir müssen die Preise entsprechend erhöhen. Das ist in einem Markt,
wo sie jahrelang keine Preiserhöhungen gemacht haben, ausgesprochen problematisch,
weil der Kunde sagt mal, glaube ich dir nicht,
will ich nicht, kann ich nicht.
Und sie müssen immens viel Energie aufwenden auf der Außendienstseite
und auf der Kommunikationsseite um diese Botschaft an den Kunden
Es ist uns dann gelungen. Interessanterweise, was Sie da nicht mehr sehen,
die Preise sind dann etwas gefallen, nicht mehr auf die 300-Dollar-Grenze,
aber es hat sich für uns ein sogenannter Parashoot-Effekt ergeben.
Parashoot ist der Fallschirm. Wenn die Preise fallen,
die Rohstoffpreise, müssen Sie, so wie Sie das Problem hatten,
die Preise mal hochzubringen bei den Kunden,
müssen Sie die Preise nicht gleichmäßig wieder absenken.
Ja, große Kunden, die verfolgen dann diese Kurven,
die kommen gleich am nächsten Tag und sagen, Moment mal,
deine Rohstoffpreise sind wieder gefallen, du hast nur vor drei Monaten erzählt,
sie sind gestiegen jetzt drehen wir mal das Spiel wieder um.
Aber nicht so große professionelle Kunden beachten das nicht.
Und die nehmen das eine Weile hin. Das heisst,
nachdem wir eine Menge Geld verloren hatten in der Anstiegsphase,
haben wir wieder eine Menge Geld gewonnen in der Abwärtsphase.
Man nennt es den Parashoot-Effekt. In Worst Parashoot ist,
wenn die Preise raufgehen. So. Das lassen wir bleiben.
Monitoring hat keine rote Ecke. Literatur. Ja,
Price Management ist so ein bisschen ein Hobby von mir
Gut. Zum Abschluss. Ein kleine Story.
Ein amerikanischer Farmer möchte sich in einen Ackerschlepper kaufen.
Traktor. Und geht zu einem Händler der Firma Ketterbilla.
Ketterbilla kennt man bei uns eher so als Baumaschinen.
Die machen aber auch Ackerschlepper. Und der Ketterbilla-Händler sagt ja,
mein Ackerschlepper kostet 100.000 Dollar. Gerade wenn es sagt,
der Farmer, wieso, das kann doch gar nicht sein.
Ich komme gerade von dem Geschäft um die Ecke,
bei dem anderen kostet er nur 90.000 Dollar.
Warum ist dein Name so viel teurer? Er sagt,
der Caterbilla-Händler, ja, weil ich dir so einen hohen Rabatt gebe.
Da ist der Farmer jetzt etwas verwundert. Das Ding ist teurer
und er soll einen höheren Rabatt haben, versteht er gar nicht.
Sagt der Caterbilla-Händler ganz einfach. 90.000 würde auch der Traktor
bei mir kosten, wenn er gleichwertig wäre, dem,
den du eben gesehen hast.
Aber für die besondere Haltbarkeit, tourability, der Caterbilla-Produkte,
ist der unser Traktor schon mal 7.000 Dollar mehr wert
Außerdem hast du für die Zuverlässigkeit Reliability,
die ja legendär ist für Caterbilla, nochmal 6.000 mehr wert.
5.000 ist unser hervorragendes Service wert und dass du die Ersatzteile,
so eine lange Garantie hast, macht nochmal 2.000 Dollar.
Das heißt, wenn du das alles zusammenzählst,
also gleiches Produkt, plus alle diese Dinge,
dann würde ja unser Traktor 110.000 Dollar ausmachen.
Und ich gebe dir aber jetzt nochmal 10.000 Dollar Nachlass und
so kommst du auf die
Ein schönes Beispiel von Value-Based Pricing. Ich versuche,
die Werttreiber, das, was für den Kunden wichtig ist,
in Geld umzusetzen. Gut, und damit bedanke ich mich
für heute und wir sehen uns
nächsten Donnerstag