Vielen Dank, Herr Wolfshagen. Das freut mich,
dass Sie uns durch den Firmennamen alleine schon mit dem Thema Prozesse verbinden.
Und wenn man jetzt am Ende oder zumindest nicht mehr am Beginn dieser Tage mal so resümiert,
was denn das meistgenannte Wort war, zumindest in den Beiträgen,
in denen ich seit Gerd 5 vertreten war, ich glaube,
das Thema Geschäftsprozesse, Thema Prozesse ist ganz weit vorne.
Und ich will jetzt alles dafür tun,
diese Statistik noch weiter nach vorne zu treiben,
weil wir der festen Überzeugung sind,
Geschäftsprozesse sind wirklich das Scharnier für verschiedene Ziele zu erreichen,
aber insbesondere auch ein Vorgehen zu etablieren,
was ihnen hilft bei der Auswahl und Einführung eines Campus-Management-Systems.
Daher der Titel
Meines kurzen Vortrags, Auswahl und Einführung von Campus-Management-Systemen,
ein Prozess getriebenes, ein prozessorientiertes Vorgehen. Zur Agenda,
ein kurzer Blick auf die aktuellen Rahmenbedingungen und Herausforderungen,
vor denen wir, vor denen sie alle stehen,
dann bei uns überlegen, was ist im Bereich Campus-Management zu tun.
Anschließend eben der Schwerpunkt, unser Vorgehensmodell,
was ja gemeinsam mit verschiedenen Hochschulen entwickelt haben und wo
wir ihn von unseren Erfahrungen auch im Rahmen gefazit uns von
gewissen Erfolgsfaktoren berichten wollen
Die Rahmenbedingungen, Sie kennen die Themen, Sie gehen teilweise
durch die Medien. Wir haben durch verschiedene Prozesse,
um nur mal das Beispiel Bologna zu nennen,
aber auch das Thema autonome Hochschule, einen starken Anstieg, administrativer Prozesse.
Beispiel die Anzahl der Prüfungsordnungen, Änderungsfrequenz, Prüfungsordnung,
Sie kennen alle das Thema, was das auch bedeutet,
an Arbeitsanstieg, an Kommunikationsanstieg.
Wir haben das Thema erhöhter Zustrom von Studienanfängern,
wo sich jetzt gerade ganz frische Zahlen gibt,
die Hochschulen und Universitäten belasten und die hier zu verarbeiten sind.
Wir haben weiterhin in der Regel restriktive Haushaltssituationen. Gleichzeitig aber
verbunden mit einer oft erhöhten Erwartungshaltung seitens der Kunden, der Studierenden,
getrieben durch Stichworte wie die Bildungsrepublik durch das Thema Studiengebühren.
Die Erwartungen sind einfach da, sozusagen hier,
auch als Kunde gesehen zu werden und vernünftige Lösungen angeboten zu bekommen.
All dies führt dazu, dass Hochschulen und den Universitäten
sich Gedanken darüber machen, ihr Campusmanagerin zu modernisieren.
Da gibt es aus meiner Sicht grob vereinfacht drei Varianten,
das zu tun. Man kann migrieren, mit seinem bestehenden Hersteller,
da reden wir in der Regel über die Hiss GmbH,
auf eine aktuelle, zeitgemäße Version der Software wechseln.
Man kann sich auf den Markt umschauen,
man kann in eine Ausschreibung gehen und ein Verfahren eröffnen,
um hier zu einem Anbieter zu kommen,
der womöglich am besten auf die Hochschule passt.
Oder man kann sich den Ansatz unter dem Schlagwort Best
of Breed auf die Fahnen schreiben und sagen, okay,
ich picke mir die Stärken raus und nehme es mir als Hochschule zur Aufgabe,
sozusagen die Vereinheitlichung so hinzukriegen,
dass ein Rundes ein gesamtheitliches System entsteht
Unsere Überzeugung ist es, egal für welche Variante sie sich entscheiden,
egal wie sie ihr Campusmanagement anfassen,
sie müssen sich immer zunächst klar werden über das Thema,
wie wollen sie zukünftig damit arbeiten und damit ganz stark verbunden,
was müssen dann die Eigenschaften dieses Campusmanagement-Systems sein.
Und da sind wir wieder beim Stichwort Statistik hoch,
beim Stichwort Sollprozesse. Und beim Stichwort Anforderungen,
was erwarte ich eigentlich von der Software, die da kommt,
egal ob ich die über eine Ausschreibung finde oder vielleicht auch schon weiß,
mit welchem Anbieter ich zusammenarbeite,
mit dem ich ja dennoch in einen Dialog treten muss,
um für mich,
für meine Hochschule
die ideale Lösung hier abzubilden
Das ist sozusagen die Kernaufgabe. Es schwingen weitere Aufgaben mit,
sie müssen ihre Stakeholder, ihre Wissensträger,
ihre Fachexperten an der Hochschule, müssen sie einbinden.
Aus zwei Gründen. Das eine ist, es ist wichtig,
die Akzeptanz zu bekommen, nicht nur eine Entscheidung in einer Ausschreibung
oder für einen Anbieter, sondern auch später in der Implementierung.
Dazu ist es wichtig, eben die Key-Tayer hier mit an Bord zu haben.
Und zum anderen, sie brauchen das Wissen. Sie werden ein solches Projekt anstoßen,
immer oder wahrscheinlich in den meisten Fällen aus einer zentralen Position,
einer Hochschule, aber sie brauchen einfach das Wissen, Person,
die hier an relevanten Stellen zentral und dezentral ihre Arbeit leisten und die Erfahrung haben.
Gleichzeitig müssen sie ihre Organisation weiterentwickeln können, vielleicht auch Hinweise darauf bekommen,
wie ihre Organisation sich denn idealerweise so entwickelt,
dass sie am besten mit diesem zukünftigen System arbeiten können.
Und sie müssen flexibel sein. Es nützt ihnen nichts,
sozusagen hier ein Gedankenbeuge, ein Anforderungskatalog mit 700 Anforderungen aufzustellen,
von dem sie dann zwei Jahre später merken, oh,
der ist nicht mehr aktuell,
die Welt ist sozusagen an uns vorbeigezogen
Unsere Antwort darauf ist ein Projektsvorgehensmodell, was ja an verschiedenen Hochschulen durchgeführt haben.
Und was ich Ihnen gerne vorstellen möchte. Verschiedene Phasen,
zu Beginn das Thema Strategieentwicklung. Mein Vorredner hat vorhin von
dem Thema Anspruch besprochen. Da steht es noch,
ganz oben. Ist es, glaube ich, wichtig,
sich zu Beginn eines Kampfhausmanagement-Folgeprojekts mal über zu überlegen,
was ist mein Anspruch, was sind meine Ziele?
Möchte ich effizienter werden? Möchte ich Geld sparen? Möchte
ich kundenfreundlicher werden? Möchte ich meinen Mitarbeitern Freiräume schaffen?
Möchte ich technisch vielleicht ganz vorne dabei sein
In der Regel werden sie nicht alle diese Ziele erreichen. Umso wichtiger ist es,
sich hier einmal tatsächlich in einem konsensualen Verfahren dazu durchzuringen,
zu sagen, ich definiere mal meine Ansprüche.
Ich mache mir die Arbeit und lege sie fest.
Das gibt ihnen eben für das weitere Verfahren immer
den Kompass zwischen zwei Varianten zu unterscheiden oder zu entscheiden,
indem sie eben die Ziele immer verfolgen können.
Das nächste Thema, die Ist-Analyse. Und Sie sehen,
hier taucht auch das Stichwort Aris-Plattform auf.
Also hier sind wir tatsächlich in dem Thema Prozessmodellierung,
was wir eben betreiben mit uns auch Software zur Prozessmodellierung.
Und das ist eben die ARIS-Plattform. Die ist Analyse,
wenn man mal ehrlich ist, eigentlich will man das gar nicht.
Der spannende Teil ist die Sollkonzeption. Man will ja überlegen
, wie möchte man in der Zukunft arbeiten.
Unsere Empfehlung ist, machen Sie trotzdem eine Ist-Analyse.
Sie können die so knapp wie möglich halten,
aber es lohnt sich hier zumindest kurz reinzugucken.
Des Weiteren ist unsere Empfehlung dazu, machen Sie diese Ist-Analyse nicht bürokratisch,
indem Sie jetzt alle Ihre Ist-Prozesse dokumentieren auf gleichem Detailgrad und umfassend,
sondern gucken, setzen Sie hier wirklich Schwerpunkte.
Gucken Sie auf Schnittstellen. Schnittstellen zwischen Fachbereichen,
Zwischenfachbereich und Verwaltung, nach außen zum Studierenden und weiteren Stellen.
Das sind in der Regel die Punkte, wo Verzögerungen auftreten können,
wo Missverständnis auftreten können, wo Probleme auftreten können.
Da lohnt es sich im Detail hinzuschauen. Das Gleichen ist unsere Empfehlung,
reden Sie in Workshops in der Ist-Analyse mit Ihrem Fachexperten über Stärken,
was hat auf jeden Fall beibehalten werden.
Aber insbesondere natürlich auch über Schwächen. Was läuft im Moment
nicht so gut und über Verbesserungspotenzial?
Wenn Sie die richtigen Leute in den Workshops haben,
sind da in der Regel sehr gute Verbesserungsvorschläge,
die sich aus der Erfahrung speisen und die sie auch nutzen sollten.
Auch das ist wieder ein Mittel, um hier zu einem,
später zu einem validen Sollkonzept zu kommen und selbstverständlich auch für die Akzeptanz.
Die anschließende Phase der Sollkonzeption, dazu gibt es eigentlich
zwei Beiträge, zwei Elemente, die einspielen.
Vom einen natürlich, die ist Ergebnisse, auf die ich
gerade kurz eingegangen bin und zum anderen der Blick über den Tellerrand.
Hier steht das Stichwort Best Practice Ich stimme mit anderen Rednern
hier auf der Tagung überein. Es gibt nicht so was
wie Referenzprozesse im Moment. Man muss im Moment einfach sagen,
jede Hochschule tickt anders, hat ihre Besonderheiten.
Ich persönlich finde das auch erstmal nicht schlimm.
Dennoch ist es, glaube ich, sinnvoll,
mal zu schauen und das Wissen an Bord zu haben,
wie machen es andere Hochschulen?
Welche Varianten gibt es überhaupt? Und was sind die Pros
und was sind die Kontras, um dann zu sagen,
was ist für meine Hochschule in diesem konkreten Projekt eigentlich die beste Variante?
Zur Vollkonzeption,
auch dort finden Sie wieder
dieses Are-Symbol
Ich habe Ihnen mal ein Beispiel mitgebracht, über die Art
und Weise, wie wir mit unseren Kunden Prozesse modellieren.
Hier mal eine sogenannte Prozesslandkarte, die einfach dazu genutzt wird,
um diesen Wagenbegriff Campus Management mal für ein konkretes Projekt aufzuspannen.
Und Sie sehen hier ganz typische Elemente,
Bewerbung und Zulassung werden Sie hier immer finden.
Prüfungsmanagement werden Sie immer finden, Studierende Management, Lehrveranstaltungsmanagement und so weiter.
Aber je nach Ausgangslage und Hochschule werden Sie auch gewisse Spezialitäten
in das Projekt mit hineinnehmen wollen oder vielleicht auch Bereiche weglassen wollen.
Sie sehen hier zum Beispiel, in diesem konkreten Beispiel einer Universität,
das Thema Stipendienmanagement, das findet man nicht immer.
In diesem Campusmanagement, Prozesslandkarten, dafür beispielsweise andererseits auch mal das Thema Alumni-Management.
Also es lohnt sich zunächst eine Prozesslandkarte aufzustellen,
um auch eine vernünftige Abgrenzung durchzuführen. Sie werden sich wundern,
wenn sie mit ihren Leuten mal darüber sprechen,
was ist denn Prüfungsmanagement und wo endet das?
Wo ist der Übergang zu anderen Hauptprozessen?
Also es lohnt sich hier auch mal
die Abgrenzung durchzuführen
Und hier eine Darstellung, die sie dann von dem Wagenbegriff
Campus-Management über eine Prozesslatkarte, die schon eine Strukturierung vornimmt,
sozusagen über verschiedenen Ebenen in eine Detailmodellierung kommen.
In diesem Beispiel ist das mal fürs Studierendemanagement gemacht.
Sie sehen hier auf Level 1,
wie dann der Begriff Studierendemanagement hier mit Leben gefüllt werden soll.
Auch das Beispiel einer konkreten Hochschule. Und über diesen Zwischenschritt
kommen sie dann auf dem Level 2 auf einem Niveau,
wo sie dann tatsächlich sagen können,
in meinem Geschäftsprozess, wer macht denn,
mit welchem Hilfsmittel,
in welcher Reihenfolge
Dazu habe ich Ihnen noch mal ein Beispiel mitgebracht,
von dem ich mir nicht sicher bin, ob Sie es bis hinten lesen können.
Ich bin mir eigentlich sicher, Sie können es nicht lesen.
Ist aber auch nicht so schlimm. Sie sehen,
dass das Prinzip des Ganzen, nämlich tatsächlich eine zeitlich logische Abfolge,
in diesem Fall von oben nach unten, wer macht,
an welcher Stelle, aufgrund welcher Input,
aufgrund welcher Zustände des Systems, was.
Das Ganze trächte den Begriff EPK, Ereignisgesteuerte, Prozesskette,
weil wir eben sagen,
so ein Ablauf ist immer eine Abfolge von Ereignissen
Ereignis gesteuert und Arbeitsschritten. Also jemand reagiert auf ein
bestimmtes Ereignis. In diesem Fall ist auf der rechten Seite
ein Ausschnitt aus einem Ex-Moticulationsprozess zu sehen und zu sehen,
im ganz rechten Aft das gelbe Kästchen, das lautet Anhörung verschicken.
Also hier tut jemand etwas. In diesem Fall ein Sachbearbeiter muss
aufgrund eines bestimmten individuellen Exmatrikulationsgrundes eine Anhörung verschicken. Und in dem Moment,
wo sie mit ihren Workshop-Mitarbeitern über den Prozess reden,
Ihnen der Sachbearbeiter sagen, okay, ich muss die Anhörung vorschicken.
Und das möchte ich gerne zukünftig,
dazu möchte ich eine Vorlage im System haben, im PDF-Format.
Und ich möchte, dass automatisch meine Studierenden Daten reingeladen werden.
Und das Ganze wird am Ende signiert und per E-Mail verschickt.
Und was jetzt passiert ist, ist,
ihr im Workshop sind vier Sätze gesagt worden.
Der erste war der Prozess, Anhörung verschicken.
Die weiteren Sätze sind die Anforderungen. Und das ist sozusagen
der Link vom Sollprozess zur Anforderung.
Sie kriegen automatisch sozusagen eine Grundbefüllung an Anforderungen
Ich möchte PDF-Vorlagen für bestimmte Dokumente im System haben, Anforderungen.
Ich möchte Studierenden, Daten in meine PDF-Vorlagen reinladen können,
Anforderungen und so weiter und so fort. Das heißt,
über dieses Verfahren, Sie sind hier auf der rechten Seite,
kriegen Sie sehr effizient und auch sehr umfassend einen validen Grundstock
an Anforderungen an Ihr zukünftiges System.
Egal, ob Sie diesen Grundstock dann nutzen,
um am Ende damit in eine Ausschreibung zu gehen oder mit
Ihrem schon bestehenden Softwareanbieter in den Dialogen zu gehen
Wir alle wissen, es gibt Anforderungen, die sich nicht
aus Prozessen ableiten lassen. Beispielsweise IT-Anforderungen, wo es um
das Sizing von Servern geht, Thema Usability, rechtliche Anforderungen.
Wir werden also immer weitere Quellen für Anforderungen haben.
Das ist sozusagen hier die linke Seife. Die Aufgabe,
die dann noch besteht, ist, die Quellen für Anforderungen zu konsilidieren. Auch das,
da steckt durchaus Aufwand drin, zu schauen,
widerspreche ich mir nicht, habe ich meine Anforderungen nicht doppelt,
sind die konsistent, aber über diesen Mechanismus,
lässt sich dann eben tatsächlich so durch ein Lastenheft,
so einen Anforderungskatalog oder Kriterienkatalog sehr effizient ableiten.
Dass Sie außerdem haben, ist die Möglichkeit,
Schlussfolgerungen für Ihre Organisationsentwicklung oder auch fürs Change-Management zu ziehen.
Wir haben über Ist-Prozesse geredet und wir haben über Sollprozesse geredet.
Der Schritt, der naheliegende Schritt ist,
tatsächlich mal zu schauen, wo sind denn die Unterschiede?
Wo ist das Delta? Oder im größeren Fall
das Vieh, um mich an die Diktionsvollheit Mittag anzuschließen
Und das ist tatsächlich möglich. Durch das Modellierungswerkzeug ist es möglich,
über Reports zu schauen, ich lege meinen Ist-Prozess und den Soll-Prozess übereinander.
Wo ändert sich etwas für meine Rollen? Wo kommen Aufgaben
dazu? Wo fallen Aufgaben weg? Wo gibt es gleich
eine neue Rolle? Wo ist eine Rolle,
die jetzt besteht, im Soll vielleicht gar nicht mehr vorgesehen?
Und aus diesen Informationen können sie dann recht schlank eigentlich
auch Maßnahmen ableiten, die die Kommunikation betreffen.
Mit wem müssen sie nochmal in eine verstärkte Art oder
der Kommunikation eintreten
Die Qualifizierung betreffend. Wo müssen sie vielleicht nachschulen, weil
Aufgaben dazugekommen sind? Fachlicher Natur nachschulen oder im IT-System nachschulen.
Aber auch das Thema Organisationsanpassung. Macht es vielleicht Sinn,
meine Organisation so zu ändern, dass sie mit den Sollprozessen,
die ja gemeinsam beschlossen wurden oder für diese Sollprozesse besser geeignet ist,
an der einen oder anderen Stelle?
Sodass hier das Vorgehen rund wird und insbesondere sie tatsächlich
auch den Link von den Geschäftsprozessen einerseits zur IT haben,
Überanforderungen und weitere Mechanismen, aber eben auch zur Organisationsentwicklung.
Und das ist eben ein wesentlicher Aspekt,
diese drei Elemente gleichzeitig im Blick zu haben, weil immer,
wenn sie an der einen Stelle etwas ändern,
wird das Auswirkungen auf die anderen haben.
Und hier haben sie es eben transparent. Ein Fazit.
Das Verfahren funktioniert. Die Geschäftsprozessanalyse hilft tatsächlich, nicht nur
in diesem Fall, sie hilft allgemein, ihre Institution kennenzulernen.
Unsere Erfahrung ist, sie werden auch immer Neudeutsch,
seit was sie Quick Wins haben.
Wenn sie mit ihren Leuten aus den verschiedenen Abteilungen,
Fachbereichen über die Ist-Prozesse reden, wird es immer die Effekte geben,
dass zwei Personen tatsächlich voneinander lernen, sagen, ach,
so machst du das.
Wir treffen uns mal und gleichen das irgendwo an oder ich übernehme dein Verfahren.
Also allgemein lohnt es sich tatsächlich hier mal die Röhre aufzuschneiden und
mal zu schauen, wie läuft denn eigentlich meine Hochschule.
Sie müssen eines Auf unserer Sicht dabei beachten,
um hier wirklich ein erfolgreiches Verfahren durchzuführen. Das eine ist,
binden Sie alle relevanten Akteure von Anfang an ein.
Es hilft, selbstverständlich bei der Akzeptanz,
Sie kriegen nur so die wichtigen Informationen und haben wirklich die Leute,
die auch am Ende entscheiden, von Anfang an mit am Tisch.
Die zweite Empfehlung ist, das Stichwort integrierte Geschäftsprozessmodellierung.
Was meinen wir damit? Nehmen Sie die Geschäftsprozessmodellierung nicht als reine Dokumentation,
die ihm nachklappt zu einem Workshops abends um 19 Uhr gemacht wird und ans Protokoll gehängt wird,
sondern nutzen Sie das, Nutzen Sie IPKs, andere Prozessmodelle tatsächlich,
um Ihre Workshops zu moderieren, Ihre Leute zu führen.
Wir haben zwei Effekte. Einerseits sehen Sie immer,
wo stehen Sie? Wo gibt es noch lose Enden?
Wo bin ich in meinem Prozess? Und Sie haben
sehr schnell eigentlich auch die Leute in die Lage vorsetzt,
diese Prozesse zu lesen, zu akzeptieren und in die Methodik reinzukommen.
Der Blick über den Tellerrand, das Practice-Ansätze,
schauen Sie, wie läuft es an anderen Hochschulen,
versuchen Sie auch kreativ zu sein, um mal zu sagen,
okay, wir lassen die Vorerfahrung jetzt gleich mal weg.
Wir schauen uns einfach mal an,
wo läuft es anderswo
Überlegen, dann kann man das vielleicht für uns adaptieren.
Beachten Sie einen geeigneten Detailgrad der Modellierung. Man kann sich
ja als Ziel setzen, eine Modellierung vom Detailgrad immer gleich durchzuführen.
Ich glaube, in unserem Campus-Management-Leben macht das an der
einen oder anderen Stelle keinen Sinn.
Sie haben kreative Prozesse oder Prozesse, die sich sozusagen einer Detaildarstellung verschließen.
Ein Dozent, der seine Vorlesung vorbereitet oder seine Prüfung vorbereitet.
Das wird immer ein Prozess sein, der das für
das Prozessmanagement erstmal eine Blackbox ist
Sagen könnt, Deduzierende betreibt den Arbeitsschritt Prüfung vorbereiten.
Wie er das macht, zu Hause am Schreibtisch,
in der Badewanne, in seinem Büro,
das ist erstens nicht relevant und zweitens macht es auch keinen Sinn,
da detaillierter zu werden.
Es gibt andere Prozesse, wo es sich eben anbietet,
sehr detailliert mit den Leuten darüber zu reden,
beispielsweise die Notenerfassung, die Dokumentenherstellung.
Also hier ist es durchaus relevant,
tief vor ins Detail zu gehen.
Ein letzter Hinweis,
die Überführung in ein kontinuierliches Prozessmanagement
Was wir gesehen haben, dieses Verfahren, dieses Projekt ist
sozusagen die Erzeugung einer Version 1-0 einer Sollkonzeption.
Es ist wesentlich, dafür zu sorgen, dass ihre Wollkonzeption lebt.
Das ist eine Version 1-1 gibt,
dass die Änderungen mitbekommen, die entweder von außen kommen,
vom Gesetzgeber oder von irgendwelchen Richtlinien oder die von innen kommen.
Ein Fachbereich, der anders arbeitet. Das passiert nicht automatisch
. Die Leute werden sich nicht automatisch bei ihm melden,
sondern sie müssen sozusagen das kulturell verankern. Sie müssen über Prozessverantwortliche nachdenken,
die sozusagen das Ohr an ihren Prozessen haben,
an ihren operativen Durchführenden haben und sozusagen mitbekommen,
was sich was ändert, dass sich was ändert,
was sich ändert und dies dann eben entsprechend hier auch eingeben.
Unsere Erfahrung damit sind,
dass Verfahren funktioniert und sie haben eben die Vorteile,
dass sie hier von der Strategie sehr stringent Entscheidungsmaßstab vorgeben für alle ihre Geschäftsprozesse,
für die Ausrichtung ihres Campers Managements.
Sie haben über diese Methode des Prozessmanagements die Möglichkeit,
ihre Fachexperten sehr tief zu nehmen in Verfahren,
in die Anforderungen zu nehmen und damit letztendlich die fachliche Bedürfnisse,
die IT vorgeben zu lassen und eben nicht umgekehrt.
Sie haben eine hohe Beteiligung und Sie haben eine durchgehende,
immer gegebene und weitreichende Transparenz.
Und letztendlich, wenn Sie das wollen,
ergeben sich eben auch Ableitung für ein Change-Management aus dieser Methodik
sehr effizient und sehr stringent.
Ja,
ein kurzer Blick auf unsere Kunden
in diesem Bereich
Das ist ein Ausschub. Wir sind auch mit Hochschulen zu verschiedenen Themen unterwegs,
nicht nur Campusmanagement, aber wir beobachten eben,
dass das Thema Campusmanagementmanagement in den letzten Jahren vom Bedarf her deutlich angestiegen ist.
Und das ist auch mein Eindruck,
wenn ich hier die zwei Tage Revue passieren lasse,
dass das weiterhin ein Thema ist.
Und insofern bilden wir oder gibt es für diese Projekte
bei uns auch ein eigenes Team,
was sich eigentlich seit Jahren nur mit dem Thema Campusmanagement
beschäftigt und sich hier deutlich spezialisiert hat
Ja, an der Stelle würde ich mich bei Ihnen bedanken.
Mein Kollege erschoss sich und ich sind jetzt oder im Anschluss
oder sehr gerne auch über Alternative.
Wege per E-Mail für Fragen jederzeit gerne erreichbar.
Vielen Dank