Ja, meine Damen und Herren, ich darf Sie zur
Vorlesung begrüßen. Trotz Streik, der heute stattfinden soll,
der Herr Studiendikaner, das ist alle informiert.
Und auch des Brückentages, den wir ja übermorgen haben,
beziehungsweise der Mittwoch wird ja auch dann immer großzügiger, zweiter Brückentag gesehen.
Finde ich schön, dass ich noch, dass sie sich
zahlreich versammelt haben. Und wir können dann auch im Stoff
systematisch weitermachen. Ich habe noch eine Information,
wir haben, wenn sie im Seminar sind heute,
um 14 Uhr heute, das wissen Sie aber kein Seminarthema.
Das Thema, was wir ausgegeben haben,
ist nicht besetzt
Und deswegen fällt das Seminar um 14 Uhr heute aus.
Mich war ein sehr quantitatives Thema, IT-gestützte Methoden in der
Rechnungslegung und Rechnungslegungspolitik. Und da hat sich keiner gefunden,
der dieses Thema übernimmt. Und deswegen fällt das ersatzlos aus.
Wir machen dann also nächste Woche mit dem Seminar weiter.
Ja, mein Damen und Herren, was haben wir
in der letzten Woche hier im Stoff besprochen?
Wenn Sie kurz doch mal in Ihre Gliederung schauen.
Wir haben ja den großen Gliederungspunkt römisch.
Zweitens im ersten Teil der Vorlesung beendet.
Ich habe Ihnen noch einiges zu dem Bereich der
Due Diligence gesagt
Und wir haben dann in einer Zusammenfassung gesehen,
dass wir doch sehr komfortable Methoden der Unternehmensbewertung haben,
die jetzt nicht nur für Entscheidungen im Bereich der Mergers and Acquisitions-Problematik eingesetzt werden können,
sondern auch, wie wir gesehen haben, in vielfältigen Bereichen der Rechnungslegung.
Also wenn sich das später mal beschäftigen mit Rechnungslegungsfragen und Unternehmensbewertung,
das kann Ihnen auch in Sonderprüfungen etwa dann begegnen,
wenn im Bereich von Sonderprüfungen etwa bei Squeeze-Out-Prüfungen, wenn also Aktionäre,
Minderheitsaktionäre herausgepresst, herausgedrängt werden von den Hauptaktionären gegen Abfindungszahlungen,
dass dann der Wirtschaftsprüfer eine Sonderprüfung machen muss,
ob diese Abfindungszahlungen angemessen sind.
Und in diesem Zusammenhang wird dann auch auf Verfahren der Unternehmensbewertung
zurückgegriffen. Also gerade bei Sonderprüfungen haben sie häufig die Verbindung
zwischen Rechnungslegung bzw. auch Unternehmensbewertung und anderen Zwecken
als eben Mergers und Acquisitions Entscheidung
Ihnen das noch mal hier deswegen auch näher gebracht,
weil das auch schöne Themen für Masterarbeiten sind.
Also gerade Einsatz der Unternehmensbewertung im Bereich der Sonderprüfung,
das könnte man mal,
wenn Sie auch mit einem Thema im Augenblick noch nicht klar sind,
könnte man sehr schön als Thema berücksichtigen, als Verbindung zwischen Sonderprüfungen und Unternehmensbewertung.
Kommen Sie bitte zu mir, die Sprechstunde, da können wir das dann entsprechend diskutieren.
Also das hat mir in der letzten Woche abgeschlossen und Sie sehen,
wir haben gewisse Restanten noch in der Gliederung,
die heißen Grundlagen der Unternehmensberatung und Grundlagen der Begutachtung treuhänderische Tätigkeit.
Das möchte ich heute mit Ihnen besprechen, sodass wir dann
nächste Woche mit der Konzernrechnungslegung beginnen können. Ja,
wir wollen den Einstieg über die Grundlagen der Unternehmensberatung bekommen über
den Paragraf 2 der WPO, meine Damen und Herren,
damit Sie auch sehen, wie wir das jetzt integrieren,
Paragraf 2, und zwar nun den Absatz 3 der Wirtschaftsprüferordnung.
Absatz 3 WPO, den habe ich Ihnen ja hier schon
ganz am Anfang mal näher gebracht. Da sind ja die
Berufsaufgaben des Wirtschaftsprüfers nun verankert Und unter anderem sagt der Gesetzgeber,
wenn Sie den Absatz 3 sehen, dass sich der Wirtschaftsprüfer
auch auf dem Gebiet der betriebswirtschaftlichen Betriebsführung als Sachverständiger verdingen kann.
Und er kann zweitens in wirtschaftlichen Angelegenheiten beraten und fremde Interessen waren.
Und drittens, er kann in diesem Bereich dann
auch sich treuhinderisch betätigen im Bereich der treuhänderischen Verwaltung.
Also das, was ich Ihnen jetzt sage,
bezieht sich also grundsätzlich auf den Bereich der Beratung,
Begutachtung und auch der treuhänderischen Verwaltung.
Wir haben ja schon über den Beratungsbereich gesprochen,
auch die Unternehmensbewertung gehört ja im weitesten Sinne zu dem Bereich
der Unternehmensberatung
Nun, was kann ich Ihnen hier anbieten im Bereich
der Grundlagen der Unternehmensberatung? Wir wollen vielleicht davon ausgehen,
dass der gesamte Stoff der Betriebswirtschaftslehre und deswegen studieren Sie auch Betriebswirtschaftslehre.
Nun, die Unternehmensberatung betrifft. Das können wir natürlich hier alles unmöglich jetzt abhandeln.
Insofern verweise ich auf die vielen unterschiedlichen Veranstaltungen, die Sie auch hören.
Das ist alles Stoff der Unternehmensberatung, der Betriebswirtschaftlichen Unternehmensberatung.
Wenn wir das aber verdichten jetzt auf die Aufgaben des Wirtschaftsprüfers,
dann ist ja mal interessant, sich mit der Frage zu beschäftigen,
Wie ist überhaupt Beratungsbedarf entstanden?
Auch historisch gesehen. Also wenn man später als Berater irgendwo auftritt,
sollte man ja auch irgendwann mal etwas über die historische Rolle
von Beratungsbedarf und Beratung sich informiert haben.
Und was beinhaltet zweitens die Beratung? Und dann natürlich,
welche Probleme bestehen zwischen Berater und zu beratendem Unternehmen?
Nicht also, hier interdisziplinäre Fragen, sozialpsychologische Fragen,
die natürlich auch eine Rolle spielen, mit denen man sich auch mal beschäftigen sollte.
Also sie erinnern sich an meine Definition,
die ich ihn ganz am Anfang zur Beratung gegeben habe.
Beratung bedeutet die Abgabe eines meist auf wissenschaftlichen Erkenntnissen,
gestützten Empfehlungen im Sinne einer Entscheidungshilfe.
Und zwar wird im Rahmen dieser Beratung vom jeweiligen Ist-Zustand des Unternehmens,
sie machen also eine Ist-Analyse als Berater,
auf die jeweiligen unternehmerischen Zielsetzungen geschlossen und damit ihr natürlich ein Defizit bestehen.
Insofern haben sie auch bei der Beratung eine Analyse des Ist-Zustandes.
Sie vergleichen die mit einem gewünschten Soll-Zustand,
der aus den unternehmerischen Zielsetzungen resultiert und versuchen nun möglichst weit,
das ist in der Zukunft, anders soll an diese unternehmerischen Zielsetzungen anzugleichen.
Sie sehen, also hier haben wir auch schon die Definition
von Beratung, ähnlich wie bei der Wirtschaftsprüfung.
Da vergleichen sie auch, soll und ist Norman.
Und wir werden uns auch beschäftigen müssen dann bei den Rollenproblemen,
welche Konfliktkonstellationen gibt es denn zwischen dem Prüfer und dem Berater.
Das ist ja auch wichtig, dass man sich damit auseinandergesetzt hat.
Wir wollen also am Anfang mal über die historische Entwicklung
der Unternehmensberatung
einhieß hören
Wenn Sie die Veranstaltung bei mir im Bachelorstudiengang zur Unternehmensüberwachung gehört haben,
dann haben Sie ja schon einige Kenntnisse über die historische Entwicklung des Prüfungswesens.
Die habe ich ja parallel jetzt im Bachelorstudiengang auch in diesem Semest im Masterstudiengang wieder aufgezeigt.
Parallel zu dieser Entwicklung des Prüfungswesens können Sie sagen,
dass eigentlich die richtige Entwicklung des Beratungsbedarfs einsetzte mit Beginn des 20. Jahrhunderts.
Und zwar ist die Geschichte des Beratungsbedarfs eng verknüpft mit
der Entstehungsgeschichte des modernen Managements und wenn sie so wollen,
auch mit der Entwicklung der modernen Betriebswirtschaftslehre.
Ich hatte ihn noch vergessen, einige Hinweise zu geben,
wenn sie das nachlesen wollen.
Ich habe ihnen drei oder vier Beiträge in ihrer Literaturverzeichnis hineingenommen.
Gibt es ein sehr schönes Lehrbuch von einer Dame Niedereichholz,
einer Kollegin zur Unternehmensberatung, habe ich Ihnen auch einen Band zitiert.
Dann habe ich Ihnen zwei Beiträge,
einen aus dem Sammelband von Henssler,
aus dem Jahr 1993 und auch von Lachnitt aus dem Jahr 1993 zitiert,
wo sie auch die Grundlagen auch beim mittelständischen Unternehmen nachlesen können
Sie wollen,
können sie auch in dem Form nie herausgegebenen Auditing-Lexikon zwei Beiträge,
auch von Niedereichholz und Garibaze zur Unternehmensberatung und zum Unternehmensberater mal lesen.
Also sie können da parallel sich informieren über die auch historische Entwicklung der Unternehmensberatung.
Das noch als Fußnote am Anfang. Also zu Beginn des 20. Jahrhunderts,
entwickelte sich Beratungsbedarf und das resultierte natürlich alles aus der industriellen Revolution,
den schon Ende des 18. Jahrhunderts wissen sie,
setzten Erfindungen ein
Wir hatten also eine Umgestaltung der Produktionsabläufe. Es setzten Aspekte
ein, der Arbeitsteilung. Und damit natürlich entstand sukzessive dann
eine bestanden völlig neue Anforderung an die Unternehmensleitung und die Unternehmensführung
war mit diesen Anforderungen überfordert. Die Komplexität der Aufgaben,
die zu erfüllen war, die kompliziert hat,
da wurde eine Informationslücke sehr schnell festgestellt,
eben das Management konnte in vielen Bereichen nicht mehr die richtigen
Entscheidungen treffen Deswegen entstand dann aufgrund dieses Informationsdefizits dann auch der Beruf des externen Unternehmensberater,
das meine ich da modern.
Also der kommt von Ex von außen in die Unternehmung herein.
Und das ist ja das Besondere. Er ist dann angestellt,
er bekommt einen Beratervertrag in aller Regel und ist also nicht
Mitglied des Unternehmens, des Unternehmens auch in der,
ist nicht Mitglied, in der Unternehmenshierarchie.
Also diese Entwicklungen sind und werden aufgezeigt, dass dort die Stube,
die Kinderstube des Unternehmens, Beratungsberatung ja, Bedarf es gewesen ist.
Und wenn Sie mal in die Jüngere,
kann man sagen, jüngere, zeitliche Entwicklung hineinschauen,
dann waren es da ja zu Beginn des 20. Jahrhunderts die sogenannten Entwicklungen,
die Sie lesen in der Historie der wissenschaftlichen Betriebsführung.
Also Scientific Management entwickelte sich so Anfang des 20. Jahrhunderts.
Und da haben Sie natürlich die Bereiche gehabt,
wie etwa Fragen nach Betriebsorganisation, Fragen nach Arbeitsablaufplanung,
Industrieunternehmen, Arbeits- und Zeitstudien.
Und Sie sehen, in diesem Bereich entstand natürlich
auch die sogenannte Refahrbewegung
Reichsausschuss für Arbeitsvorbereitung, mal Damen und Herren. Das heißt
also, hier haben wir die gesamten Zeitstudien und Arbeitsabläuftplanungen,
die dort damals Platz gegriffen haben.
Und da brauchte man natürlich externen Beratungsbedarf, um diese Informationslücken zu füllen.
Und es bestand dann, oder es entwickelte sich auch mit Zeitstudienfachleuten,
Arbeitsingenieuren und Betriebsingenieuren, sehr technisch geschrieben. Dieser REFA-Experte,
der dann auch von außen in das Unternehmen kam und die Unternehmen beraten hat.
Nun, diese Überbetonung, der mehr technologische Problematiken Und hat
sich dann abgelöst. Und zwar Mitte des 20. Jahrhunderts mal da,
Modern, beobachten Sie ja in vielen Unternehmen ein Paradigmenwechsel.
Plötzlich standen die betriebswirtschaftliche Informationssysteme im Mittelpunkt der betriebswirtschaftlichen Entwicklung.
Und in diesem Zeitraum also ab 1940,
1950 des vorhin Jahrhunderts entwickelte sich auch die Betriebswirtschaftslehre rasant weiter.
Bedingt natürlich durch Defizite in den Informationssystemen. Also,
sie brauchten tragfähige Abrechnungs- und Dokumentationsverfahren, kurzum, wurde das betriebswirtschaftliche Rechnungswesen weiterentwickelt.
Nicht hier haben sie die Keimzelle der elementaren Weiterentwicklung in etwa der Kosten- und Leistungsrechnungssysteme.
Wenn Sie in meiner Vorlesung schon gewesen sind,
Accounting and Controlling, haben Sie ja gesehen,
wie die Entwicklungsstufen etwa der Deckungsbeitragsrechnung sind.
Die sind in den 30er Jahren des vorigen Jahrhunderts in Amerika
entwickelt worden und dann von Schmalenbach hier in Deutschland und Europa dann übernommen worden.
Und alles, was Sie heute lernen zum Deckungsbeitragsrechnung und auch zur Kalkulationsverfahren etwa,
zur Betriebsabrechnung und auch zur Buchhaltung der Kontenrahmen etwa,
wurde von Schmalenbach
in der Zeit entwickelt
Ist die Zeit dieser, ja, betriebswirtschaftlichen Informationstechnologie,
Weiterentwicklung über das betriebliche Rechnungswesen. Und Sie sehen,
die Komplexität und die Kompliziertheit der Abläufe hat dann nach Beratungsbedarf gerufen.
Und da gab es natürlich eine sehr weitere schnelle Entwicklung des selbstständigen Beraterberufs,
der sich eben auf die Einführung von entsprechenden innerbetrieblichen Steuerungssystemen,
Kosten und Leistungsrechnungssystemen spezialisierte.
Und da war natürlich ein Riesenberatungsbedarf dann in 50 und 60er
Jahren, auch in der Nachtrickszeit des Folienjahrhunderts
Das war also die, ich sag mal, die Hochzeit
auch historisch gesehen der deutschen Betriebswirtschaftslehre über euch in Schmalenbach.
Wenn Sie sich daran erinnern,
wurde auch die extrasexterne Rechnungswesen in dieser Zeit elementar weiterentwickelt,
die klassischen Bilanztheorien, die Sie alle kennen,
auch von Schmalenbach, dynamische Bilanztheorie etwa, oder organischer Bilanztheorie.
Und auch die Statische wurden ja in dieser Zeit von vor allen Dingen deutschen Betriebswirtschaftlern weiterentwickelt.
Also damals führte die deutsche Betriebswirtschaftslehre international im Bereich des Rechnungswesens weltweit.
Und wenn Sie ins Ausland gehen und einen Praktiker fragen,
der mit Einnahmen immer wissen, es ist der von Eugen Schmalenbach,
der hat immer noch internationalen Ruf durch seine Verdienste zur Weiterentwicklung des Rechnungswesens.
Das geht ja schon im ersten und zweiten Semester los,
wenn wir Ihnen dieses Schmalenbach-Schema zeigen, die Abgrenzung zwischen Aufwendungen,
Kosten und Erträgen und Leistungen bei Damen und Herren,
da sind die terminologischen Abgrenzungen mit dem Kontenrahmen von Euging Schmalenbach.
Und das waren die theoretischen Entwicklungen,
Schmalenbach kam hier aus Leipzig und war in Köln dann entsprechender Professor für Betriebswirtschaftslehre
und hat hier die Grundlagen also der Theorie entwickelt des Rechnungswesens,
auf der wir immer noch aufbauen.
Und daraus, aus dieser Keimzelle entwickelte sich dann auch der,
in der Praxis nun, der Beratungsbedarf.
Wenn Sie das historisch weiterentsehen, war dann nach dieser Phase
in den 50er und 60er Jahren ein weiteres Beratungsbedarfsproblem, was sich abzeichnete.
Und zwar hatten Sie aus der Praxis eine gewisse Marktsättigung in
den 70er Jahren vor allen Dingen.
Und man ging dann von den Problematiken des Rechnungswesens.
Das war weitgehend gelöst über auf die Frage,
wo liegen denn Managementprobleme bei Marktsättigungen
Die liegen im Bereich der Absatzwirtschaft und deswegen griff man auf
das amerikanische Konzept des Marketing zurück und entwickelte Marketingkonzeptionen und parallel dazu,
natürlich entwickelte sich Beratungsbedarf nach Marketingleistungen und deswegen haben sich dann
auch in dieser Zeit viele große strategische Unternehmensberatungen herauskristallisiert,
die eben im Bereich des Marketing dann Unternehmensberatungen und Unternehmensberatungsleistungen ja angeboten haben.
Was passierte dann anschließend? Also in der,
sagen wir mal, jüngsten oder jüngere Zeit,
so ab 80er, 90er 90er Jahre, meine Damen und Herren,
das strahlt ja auch aus auf ihre Studien in der Betriebswirtschaftslehre.
Zunächst einmal hatten Sie so in den 80er,
90er Jahren das öffentliche Bewusstsein im Vordergrund der Diskussion.
Es wurde also der gesellschaftliche Nutzen, gesellschaftliche Kosten diskutiert,
die Profitinteressen der Kapitaleigener Graten etwas zurück.
Und es wurde also das soziale Rechnungswesen, das Social Accounting,
das Human Ressource Accounting, sehr stark in den Vordergrund gestellt,
Arbeitssicherheit, betriebliche Altersversorgung, Umweltschutz, Umweltökonomie
Umweltberichterstattung dann Umwelt ordet. Kurzum die ganze Nachhaltigkeitsproblematik, gerade
in den Vordergrund. Und auf diesen Zug sind natürlich dann
auch viele Beratungsunternehmen gesprungen. Die Gesetzgeber haben dann auch reagiert,
der deutsche Gesetzgeber eben durch das Umweltordet-Gesetz in den 80er und 90er Jahren.
Und deswegen haben dann auch viele Beratungsunternehmen solche Nachhaltigkeitsleistungen angeboten.
Parallel dazu entdeckte man ja wieder aus Amerika,
kommend die Problematik der Kapitalmarktorientierung, Rapperport,
der Name ist ihnen ja geläufig
In dieser Zeit entwickelte ja in den 80er und 90er Jahren seinen Kapitalmarkt orientiertes Steuerungskonzept,
was dann ja zu auch einem wertorientierten Controlling,
so einer wertorientierten Unternehmenssteuerung geführt hat.
Und daraus sind natürlich dann auch wieder Beratungsleistungen hier vor allen
Dingen in Europa entstanden, dass man gesagt hat,
wir wollen natürlich nach diesen Konzepten unsere Unternehmen steuern,
etwa nach Kapitalmarktorientierten Kennzahlen wie Eva.
Und daraus resultierte dann ja auch, dass die meisten Burnotierten Gesellschaften,
ihre Unternehmen intern steuern nach diesen Kapitalen mitalmarktorientierten Konzepten,
die sie auch alle je im Bereich der Unternehmensbewertung dann wiedergefunden haben.
Und Sie sehen die weitere Entwicklung, die damals kam,
das war ja der sogenannte Management Approach,
habe ich Ihnen am Anfang hier auch näher gebracht.
Das heißt, wir wollen das, was wir intern machen,
auch nach außen dokumentieren. Also eine Konvergenzdiskussion zwischen intern und
externen Rechnungswesen tauchte auf. Der Wunsch vieler Unternehmen, das,
was ich intern an Steuerungssystemen näher habe, auch nach außen zu dokumentieren.
Der Gesetzgeber sah auch diese Vorteile an und reagierte dann auch
entsprechend mit Anforderungen an die Unternehmen, etwa in jüngster Zeit,
das interne Kontrollsystem, das Risikomanagementsystem zu dokumentieren nach außen.
Also die Unternehmen wurden transparenter,
man wollte etwas für den Kapitalmarkt tun und daraus entstand natürlich ein riesen Beratungsbedarf,
meine Damen und Herren,
wie kann ich also auch nach internationalen Rechnungspflegungsstandard diesen Management Approach umsetzen,
um eine optimale Investor Relations Strategie am Kapitalmarkt zu fahren.
Also Sie sehen, hier kommen wir sehr stark dann
auch in die Spezialistenbereich der Wirtschaftsprüfer hinein.
Der Wirtschaftsprüfer ist ja gerade predistiniert, Beratungen zu liefern,
zwischen intern und externen Rechnungswesen.
Und Sie haben das ja auch gehört beim Vortrag von BWC,
wie stark dieser Bereich Advisory in den Unternehmen,
in den Wirtschaftsprüfungsgesellschaften ausgebaut ist, die gerade eben dieses machen.
In dem Zusammenhang natürlich immer wieder die IT-Stützung,
die gefordert wurde bei Umstellungen auch von HGB auf, internationale Rechnungslegung.
Also hier griff man dann auch sehr stark auf IT-Brater zurück,
die damit Standardtools hier an den Markt kamen
Im Bereich der Konkurrenzsituation gegenüber harten Wettbewerbern tat sich in dieser Zeit auch ein.
Hier ist meine Damen und Herren. Und wenn Sie im Bereich
meiner Vorlesung Accounting and Controlling gewesen sind, dann wissen Sie das wahrscheinlich.
Und zwar, dass Kosten und Erfolgsmanagement entwickelte sich sehr stark
etwa durch strategische und operative Kostenreduktionskonzeptionen. Man fragte also,
wie kann man das Unternehmen schlank machen? Das waren die ganzen Lean-Diskussionen,
die gekommen sind vom Lean Production über Lean Controlling,
bis Lean Auditing, möglichst schlank zu sein,
Hierarchien wegzurationalisieren und natürlich sehr nah an das Ohr des Abnehmers des Kunden zu kommen,
close to the customer.
Ich habe ihnen ja das System des Target-Costing dort in dieser Veranstaltung,
der Zielkostenrechnung vorgestellt und auch Steuerungsinstrumente, wie die Balance Scorecard etwa,
sind ja Ausflüsse aus dieser Zeit, also strategisch,
das Unternehmen entsprechend am Markt zu steuern und auch die entsprechende Performance rechenbar zu machen.
Performance Measurement, wie kann ich auch qualitative Informationen nun entsprechend im Controlling rechnen.
Sie sehen, das war also die Entwicklung,
die Ansätze mit Beratungsleistungen für das Controlling, für die interne Steuerung.
Und darauf haben sich natürlich dann viele strategische Unternehmensberatungen spezialisiert,
die solche IT-gestützten internen Steuerungssysteme dann entsprechend installieren. Sie sehen also,
meine Damen und Herren, man kann grundsätzlich sagen nicht,
es sind zwei Phänomene, die eigentlich die Unternehmensberatung immer befeuern.
Und zwar zunächst einmal die Komplexität der Probleme,
die die Unternehmen beschäftigen, sich an eine dynamische Umwelt anzupassen.
Man kann auch sagen, an eine Wettbewerbsintensive Umwelt anzupassen. Und das Zweite ist,
dass hier ein Informationsdefizit und ein Ausbildungsdefizit vor allen Dingen der Unternehmensleitung festgestellt wird,
die ein bestimmtes Informationsgefälle bei sich feststellen und meinen,
mit einem Berater sind sie besser aufgestellt,
um hier nun einen Abbau dieses Informationsgefährdes vorzunehmen.
Und insofern sehen Sie, dass die Unternehmensberatung eigentlich auch immer
sehr stark boomt, Je mehr Krisen sie haben,
also jetzt in der Finanzmarktkrise ging es den Unternehmensberatungen nicht schlecht.
Es wurde zwar gesagt, die grundsätzlichen Budgets für Unternehmensberatung wären erstmal zurückgefahren,
aber wenn ein Unternehmen in der Krise ist,
wird natürlich dann auch sehr stark nach Beratern gerufen.
Und wenn sie jetzt mal nach der Krise wieder die entsprechenden Auftragsbücher der großen Beratungsgesellschaften sich anschauen,
gibt ja öfters mal im Handelsplatz solche Entwicklungen,
dann sehen sie, die sind natürlich jetzt bestens beschäftigt,
aber in der Krise waren sie auch nicht schlecht beschäftigt.
Also, Sie sehen, Sie können so mit der Entwicklung
der Betriebswirtschaftslehre auch die entsprechende Entwicklung der betriebswirtschaftlichen Unternehmensberatung zeichnen.
Natürlich müssen Sie sehen, wenn Sie in den Paragraph 2 schauen,
dass der Wirtschaftsprüfer natürlich auch als rechtlicher Berater auftritt.
Er tritt auch als Steuerberater auf. Das ist ja der
Absatz 2 WPO. Deswegen habe ich auch Ihren Kommilitonen gestern
im Bachelorstudiengang gesagt, warum gehen Sie zunächst auf den Steuerberater?
Machen Sie doch sofort den Wirtschaftsprüfer, dann können Sie auch Steuerberater tätig sein.
Also insofern hat der Wirtschaftsprüfer auch Steuerberatungsleistungen natürlich oder bietet er
Steuerberatungsleistungen an, auf die wir hier nicht eingehen wollen.
Das ist ja die Aufgabe der Kollegen, die nun Betrieb zuschärfliche Steuerlehre haben.
Nun, mein Damen und Herren, die Funktionen,
die Aufgaben der Unternehmensberatung, das ist nun so die Frage,
die man hier mal grundsätzlich besprechen sollte.
Was hat ein Berater, der nun von einem Unternehmen engagiert
wird, eigentlich für Aufgaben, für Funktionen?
Wie sollte er an Beratungsproblematiken herangehen? Und wie sollte er
auch Lösungen erarbeiten? Beratung ist ja nach unserer Definition immer so ausgerichtet,
dass im Endeffekt Eine, ja. Für den zu beratenden eine Handlungsanweisung gegeben wird.
Er wird im Gegensatz zur Begutachtung, die keine Handlungsanweisung gibt,
haben Sie hier ein konkretes Handeln, was Ihnen empfohlen wird,
als derjenige, der einen Berater engagiert.
Und über diese Problemfindung und die Handlungsempfehlung möchte ich mit Ihnen mal sprechen.
Wann kommt ein Beratungsverhältnis zustande? Nicht häufig durch ein konkretes
Problem der Unternehmensleitung, sondern durch den Wunsch nach Aufklärung.
Es ist latent bei der Unternehmensleitung, was ich gerade schon sage,
ein unbestimmtes Gefühl, dass ich bei Fachkunden ja Begutachtung oder Beratung
ein Missverhältnis vielleicht herausstellen sollte und das Unternehmen durch allen Berater dann besser aufgestellt ist.
Und die Unternehmensleitungen gehen natürlich auch davon aus,
dass der Berater, wie man allgemein sagt,
einen schärferen Blick etwa für die Probleme des Unternehmens hat.
Aufgrund seines Fachwissens, aufgrund der Branchenkenntnisse,
auch aufgrund auch seiner laufenden Beschäftigung,
Fortbildung mit diesen Problematiken
Und natürlich auch, weil er nicht in die tägliche Prozesse
eingebunden ist im Unternehmen, auch aufgrund einer gewissen Unabhängigkeit und Objektivität.
Also genau wie der Wirtschaftsprüfer ist der Berater oder sollte sich der Berater deutlich auszeichnen,
dass er unabhängig ist und objektiv und in der Lage ist,
sich mit den entsprechenden Problematiken des Unternehmens zu beschäftigen,
die nicht Zugehörigkeit zum Unternehmen,
ist natürlich einerseits ein gewisser Vorteil.
Er ist nicht betriebsblind. Er geht mit einer kritischen Distanz
an die Problematiken
Auf der anderen Seite,
aber auch setzt er sich natürlich zu, in Konflikt,
mit den entsprechenden Vorbehalten, die, das wissen sie alle,
ein Unternehmensberater natürlich in der entsprechenden Realität ausgesetzt ist.
Also wenn ein Unternehmensberater in diese Unternehmen kommt,
dann schleicht sich ja immer sehr schnell ein Wohlgefühl ein und es entsteht ein Spannungsverhältnis.
Über das muss ich mit Ihnen nachher natürlich auch sprechen,
wie man am besten, mit welcher Beratungsstrategie hineingeht und so wenig wie möglich konfliktpotenzial im Unternehmen produziert.
Denn ein Berater wird ja zunächst einmal als Bedrohung der eigenen Person oder der eigenen Position angesehen.
Und dann wird sehr schnell dann im Unternehmen auch gesagt,
was bringt denn das, wenn die hier Berater einsetzen,
das können wir doch auch alleine.
Also diese Sozialpsychologischen Problematiken muss natürlich der Berater realisieren,
er muss sich klar sein und muss da mit einer gewissen Beratungsstrategie herangehen,
obwohl er denn hervorragend qualifiziert ist,
kann dann ein Beratungsprojekt an diesen Problematiken natürlich scheitern,
weil er sich einfach mit diesen sozialpsychologischen Aspekten zu wenig auseinandergesetzt hat.
Nun mal da modern, welche Bereiche sind es denn,
wenn Sie mal in die Beratung hineinschauen,
die den gesamten BWL-Bereich betreffen?
Also, wenn Sie mal funktionsorientiert in einem Unternehmen vorgehen und sagen,
wir haben den Beschaffungsproduktionsabsatz Verwaltungs- und Dienstleistungsbereich.
Wo sind denn typische Beratungsleistungen nun
etwa im Beschaffungsbereich in einem Industrieunternehmen
Natürlich, die können daran liegen, etwa,
dass ein spezifischer Beratungsauftrag in diesem Bereich liegen,
könnt ihr eine Markterkundung der Zulieferer vorzunehmen.
Wo habe ich also die Möglichkeit, also eine Kundenkartei zu erhalten,
um alternativ Zulieferer zu bekommen, wenn einer etwa ausfällt.
Sie sehen schon, dieses ist natürlich auch eine Sache des Risikomanagementsystems.
Sich von einer Unternehmensberatung Alternative Zulieferer sichern zu können.
Dann natürlich die Frage, auch der Qualität der Produkte,
die sie haben, die Qualität der Produkte etwa auch mit
Beratungsleistungen entsprechend versehen
Dass hier eine Qualitätseingangskontrolle installieren durch den Beratungsbedarf und dadurch in der Lage sind,
also von vornherein schon Schlechtlieferungen der Zulieferer zu erkennen und so natürlich
auch wiederum Risikomanagementsysteme entwickeln oder im Erreich des Risikomanagementsystems nun entsprechende Schranken entwickeln,
dass so etwas überhaupt nicht auf ihre unternehmerischen Ziele sich negativ nun entsprechend auswirkt.
Dann natürlich die Frage der Lagerwirtschaft, wie kriegen Sie
eine optimale Organisation Ihres Eingangslagers hin?
Kennen Sie alle aus Ihren grundlegenden BWL-Veranstaltungen?
Wie berechne ich die optimale Losgröße
Komme ich das hin, mit den Lagerkosten auf der einen Seite,
wo liegt die optimale Losgröße? Weitere Probleme ist natürlich,
die auch ein Beratungsunternehmen mit IT-gestützten Prozessen der Lagerbestückung,
der das Eingangslagerbestückung ihnen lösen kann,
indem sie im Justin Time die Frage stellen,
wie können sie die Lagerfunktion etwa auf Zulieferer auslagern?
Welche Möglichkeiten gibt es da auch bei Vertragsverhandlungen,
wenn sie eine gewisse Marktmacht haben und eine Größe haben,
dann können sie also auf kleinere Zulieferer die Lagerfunktion auslagern,
dadurch eine große Kapitalbindung verhindern.
Alles das muss ihnen aber erstmal einen Berater klarmachen,
wie sie in diesem Bereich dann entsprechend
auch ihre Kapitalkosten senken können
Logistik-Beschaffungsprozesse meiner Damatan. Welche Beschaffungsprozesse müssen Sie in die Planung hineinnehmen?
Und wie können Sie diese Logistik-Beschaffungsprozesse, sprich also Just-in-Time,
optimieren? Also das ist häufig ein Bereich,
wo man im Bereich der Beschaffung auf Berater zurückgreift,
um diesen Funktionsbereich zu optimieren, um mal nur einige Fälle zu nennen.
Nun, nehmen wir den Bereich der Produktion in einem Industrieunternehmen,
nehmen Sie als Beispiel
etwa ein Automobilunternehmen
Wo nun hier entsprechende Beratungsleistungen eingekauft werden könnten.
Es ist natürlich eine Optimierung der Produktionsabläufe mit IT-gestützten Produktionsverfahren,
die Sie haben, Industrieroboter beispielsweise.
Sie sehen hier sehr stark auch die technische Beratung in diesem Bereich.
Aber auch der Bereich Forschung und Entwicklung,
meine Damen und Herren, den Sie betreiben,
da könnte Ihnen etwa ein Berater Konzeptionen für ein Outsourcing entwickeln.
Wie können Sie also Ihren Forschung und Entwicklungsbereich nicht selbstständig machen,
sondern auch vielleicht andere Institutionen outsourcen?
Der ganze Bereich des Outsourcing ist natürlich immer eine Frage,
Kosten und Nutzen vergleicht. Also das sind typische Fragen,
um mal einen, die zu nennen, im Produktionsbereich.
Im Bereich des Absatzes habe ich schon genannt, Marktforschung,
Werbung, nicht ganze Vertriebsbereiche, denen können sie outsourcen auf etwa Transportunternehmen,
wie die am Markt sich anbieten.
Und sie können dann durch eine entsprechende Kostenmanagement-Analyse feststellen,
sind denn ihre entsprechenden Prozesse des Versandes,
des Vertriebes vielleicht teurer,
als wenn sie ihre gesamte Vertriebsabteilung outsourcen
Das ist natürlich die Frage,
die dann im Bereich des Absatzes eine große Rolle spielt.
Und da müssen die natürlich erstmal eine entsprechende Kostenanalyse vornehmen. Ja,
im Bereich der Verwaltung, und das ist natürlich die Beratung,
die dann in dem Bereich des Wirtschaftsprüfers hineingeht.
Da geht es darum, die Steuerungssysteme des Rechnungs- und Finanzwesens entsprechend zu optimieren.
Anpassung an internationale Rechnungslegungssysteme. Das Berichtswesen, das Controlling,
das interne Controlling, die Führungsinformationssysteme auszubauen und natürlich,
wo sich viele Prüfungen Fußgesellschaften natürlich eine goldene Nase verdient haben,
ab 1998 mussten sie ja ein sogenanntes Risikomanagementsystem installieren.
Nach 91 Absatz zwei Aktiengesetz. Und da wussten viele Unternehmen gar nicht,
was ist die Aufbausation, was ist die Ablauforganisation,
wie muss ich so ein System im Unternehmen nun gestalten,
um die gesetzlichen Voraussetzungen zu schaffen.
Und da haben viele Beratungsgesellschaften und auch Prüfungsgesellschaften einzelne Abteilungen gebildet,
die sich nur mit der Installation des Risikomanagementsystems beschäftigt haben.
Und da gab es natürlich dann IT-gestützte Tools,
die dann empfohlen wurden
Und hier natürlich im internen Verwaltungsbereich der Tummelplatz, der Wirtschaftsprüfer.
Man spricht ja auch von sogenannter Prüfungsnaheberatung. Alles das,
was unmittelbar mit der Prüfung zusammenhängt,
da ist ja natürlich der Wirtschaftsprüfer Spezialist und er prüft ja,
das wissen Sie, das Rechnungswesen.
Und deswegen wird er da auch in erster Linie beratend tätig sein.
Das ist ja häufig bei vielen Gesellschaften so, dass sie,
wir kommen ja gleich noch zu den Rollenproblematiken des Wirtschaftsprüfers,
dass er nicht prüfen und beraten darf.
Und viele Unternehmen, vor allen Dingen mittelständische Unternehmen,
haben ja ein Rechnungswesen.
Häufig ist das Rechnungswesen
auch ortgesourced
Nicht auf etwa die NATEF, die die Möglichkeit hat,
also die Vereinigung der Steuerberatenden Berufe außer Haus, das Rechnungswesen durchzuführen.
Das kann ein Steuerberater oder ein Wirtschaftsprüfer durchführen. Der erstellt dann
auch die Bilanz, übernimmt die gesamte Bilanzerstellung für den Vorstand.
Das ist natürlich zu bezahlen, also ein Beratungsauftrag.
Und dann haben sie einen anderen Wirtschaftsprüfer, der das,
was dann aufgestellt worden ist, als Jahresabschluss dann prüft.
Also sie sehen durch Outsourcing dieser eigentlichen Pflichten des Vorstandes,
der Vorstand hat ja die Verpflichtung,
das wissen sie und die Geschäftsleitung,
den Jahresabschluss zu erstellen am Ende des Jahres auch gegebenenfalls einen Lagebericht aufstellen.
Das kann man natürlich alles outsourcen auf Spezialisten.
Und das sind Beratungsleistungen, die im Bereich der prüfungsnahen Beratung
dann liegen. Und insofern sehen Sie natürlich,
dass hier ein großer Bereich ist, den die Wirtschaftsprüfer aufgesogen haben.
Einen kurzen Abstecher möchte ich auch machen in die Personal. Wirtschaftslehre,
da wissen Sie, dass im Verwaltungsbereich bei entsprechenden Neubesetzungen,
dass auch outgesourcet wird an Personalberatungsgesellschaften und die übernehmen dann
die entsprechenden Ausschreibungen Sie übernehmen auch die Vorauswahl der Kandidaten.
Und auch die Verhandlungen weitestgehend für das Unternehmen. Also auch
hier haben Sie durch Outsourcing in diesem Bereich hohe entsprechende Rationalisierungsspielräume durch Outsourcing dieser Leistungen auf eben Berater. Wenn Sie das noch ein bisschen weiterspinnen,
diesen Faden, das Outsourcing im Verwaltungsbereich, wissen Sie ja auch,
das habe ich in anderen Veranstaltungen schon zum Ausdruck gebracht,
dass natürlich auch ganze andere Schalenaktivitäten nicht nur das Rechnungswesen,
auch Überwachungsinstitutionen wie die interne Revision gesourcet werden, auf Wirtschaftsprüfungsgesellschaften,
die übernehmen dann in unabhängigen oder unregelmäßigen Abständen die Überwachungsaufgabe,
die eigentlich die interne Revision erfüllen sollte und große Wirtschaftsprüfungsgesellschaften sind darauf eingestellt, auch diese internen Überwachung dann zu übernehmen.
Und auch natürlich Analysen zu machen, ob das für das Unternehmen günstig ist. Ich stelle sich vor,
wenn Sie eine Stabsabteilung etwa haben bei einem großen börsennotierten Unternehmen mit
50 internen Revisoren und Sie rechnen mal die Gehaltspfosten und die entsprechenden sonstigen Verwaltungskosten dagegen,
was ein Prüfungsauftrag etwa kostet,
da kommen Sie vielleicht zum Ergebnis, das ist viel günstiger,
wenn das eine WP-Gesellschaft macht,
Entsprechende internen Überwachungsvorgänge. Man spricht hier auch teilweise von Schalenaktivitäten,
die nicht nur IT-gestützte Rechnungssysteme betreffen,
sondern auch etwa andere Steuerungssysteme wie das Controlling betreffen.
Das ist alles möglich, dass sie so etwas dann
auch von außen einkaufen und sich dann entsprechend beraten lassen.
Sie sehen also, das ist auch einen weitesten Fall,
natürlich im Aufgabenbereich des Wirtschaftsprüfers und vor allen Dingen
bei kleineren und mittleren Unternehmen.
KMUs etwa, die prüfungspflichtig sind,
ist natürlich der Wirtschaftsprüfer
der erste Ansprechpartner
Nicht. Der muss natürlich dann auch nicht nur Beratungsleistungen anbieten,
im Verwaltungsbereich, sondern auch im Beschaffungsproduktionsbereich und im Absatzbereich.
Und deswegen ist ja auch verpflichtend für den Wirtschaftsprüfer, im Wirtschaftsprüferexamen,
dass da doch einmal der Bereich der Betriebswirtschaftslehre abgeprüft wird.
Sie müssen dann, wenn Sie das Examen vorhaben,
nochmal, wenn Sie keine Anrechnungsmöglichkeiten haben durch andere Leistungen,
die es ja gibt im VP-Examen, müssen Sie die gesamte ABWL nochmal machen.
Also eine zwei, vierstündige Klausuren über sämtliche Funktionsbereiche der BWL schreiben.
Investitionen, Finanzierung und so weiter. Kann durchaus ein Beratungsprojekt
kommen und sagen, ich möchte etwa eine Investitionsplanung mal entwickelt haben.
Für eine IT-gestützte Maschine. Da setzen Sie sich ran und machen dann
etwa nach der Kapitalwertmethode mal eine Durchrechnung für Ihren Mandanten.
Und das sind alles Beratungsaufträge, die dann häufig bei solchen
kleineren Unternehmen in die Hand von Wirtschaftsprüfern gelegt werden.
Sie müssen aber klar sein bei Damen und Herren,
dass der Wirtschaftsprüfer natürlich ein weites Beratungsfeld mit abgerast.
Aber im Bereich der strategischen Unternehmensberatung ist er natürlich nicht Spezialist.
Da haben Sie die typischen Ihnen allen bekannten strategischen Unternehmensberatungen,
die da, wie war McKinsey, kennen sie alle oder Boston,
Consulting Group, die Marktführer, die sich ausschließlich auf solche strategischen Beratungen spezialisiert haben.
Mit denen konkurriert er natürlich nicht. Er konkurriert mit den
Unternehmen, die prüfungsnahen. So sagt man prüfungsnahen Beratungsbedarf haben.
Nun mal, Damen und Herren, das mal allgemein dazu.
Ich habe mal gesucht, ob ich Ihnen mal grundsätzlich was anbieten kann,
was handfest ist und da bin ich fündig geworden.
Das sehen Sie hier, das ist auch die letzte Abbildung
in Ihrem ersten Teil bei Frau Niedereichholz.
Und die hat nun gesagt, man kann Das Leistungsprogramm,
was eine Unternehmensberatung im Köcher hat.
Nicht, was sie anbietet, nun mal in standardisierte und
innovative Produkte unterteilen. Und zwar unter dem Aspekt der Kundenakzeptanz.
Was will der Kunde haben? Und sie sehen,
was eigentlich jeder Kunde haben will und was jeder Kunde braucht,
sind die standardisierten Problemlösungsmethoden, Beratungsprodukte.
Ich brauche sie ihnen nicht vorlesen, die hier aufgeführt worden sind,
Gemeinkostenwertanalyse. Da geht es ja darum,
dass sie bei der Gemeinkostenwertanalyse etwa die Gemeinkosten von ganz bestimmten Erzeugnissen,
die sie im Produktionsprogramm haben, in Produktionsunternehmen auseinandernehmen und versuchen,
diese einzelnen Kostenarten, die drin stecken, die Gemeinkostenarten natürlich zu senken.
Und auch das Produkt natürlich dann schlanker zu machen, kostengünstiger zu machen.
Oder wenn sie gehen in den Bereich, wollen nicht alle ansprechen.
Sie kennen ja diese Begriffe, Mergers Acquisitions hineingehen.
Das sind natürlich standardisierte Beratungsprodukte, die dann im Bereich der Due Due-Diligence angeboten werden. Also alle,
die vier Punkte oder fünf Punkte der Due-Diligence,
die ich in letzter Woche sagte, nicht, Commercial Due-Diligence,
Text-Ue-Diligence, Legal Due-Diligence auch in Aviolmental New Deligence sind natürlich Produkte,
die dann im Köcher sind und natürlich muss auch diese Unternehmensberatung sich auskennen mit den Beratungsmethoden oder mit den Methoden der Unternehmensbewertung.
Richtig, die muss genau wissen, wie läuft etwa eine Ertragswertmethode oder eine Discount-Cashflow-Methode ab.
Die sehen Umweltberatungen, dann sehen Sie Ökologieberatungen. Alles das,
Existenzgründe, Unternehmensaufbau, das sind ja so die Standardprodukte,
die man eigentlich anbieten müsste.
Also wenn Sie eine mittelständische oder größere Unternehmensberatung haben,
betriebswirtschaftlich, die wird sagen, das können wir,
da können wir ein Beratungsangebot machen.
Da haben wir Spezialisten. Das Personal ist ausgerichtet.
Unser Know-how ist ausgerichtet. Das ist also da.
Das sollte man so machen. Es sei denn,
Sie haben eine ganz spezifische Ausrichtung auf betriebswirtschaftliche Problematiken.
Das ist also das im Köcher, könnte man sagen, der Unternehmensberatung.
Dann sagt die Frau und die da Eichholz und das
ist für mich auch überzeugend. Die innovativen Problemblemlösungsmethoden,
die dann individuell von Unternehmensberatungen angeboten werden, wenn etwa die Unternehmensleitung sagt,
wir hätten ganz gerne mal ein ganz ein ganz bestimmtes Problem gelöst.
Da geht man natürlich ran mit so genannten Kreativitätstechniken.
Was ist das? Haben Sie wahrscheinlich in anderen Vorlesungen zur Management
schon gehört. Eine ganz Bekannte ist das sogenannte Brainstorming.
Da setzt der Unternehmensberater sich dann zusammen mit bestimmten Leitenden Angestellten und überlegt,
wie man nun im Bereich eines Austauschprozess eines Klostjobs nun zu Lösungen kommen kann,
um hier ein Marketingproblem oder ein strategisches Problem zu lösen.
Da wäre also der Unternehmensberater mehr derjenige,
der diesen Brainstorming-Prozess nun insgesamt organisiert und auch durchführt.
Und das Ergebnis dann natürlich auch dokumentiert. Das wäre eine Möglichkeit.
Das zweite Verfahren, was sie wählen könnten, wären etwa Simulationsverfahren.
Hier werden zum Beispiel ganz bestimmte reale Situationen durch den Unternehmensberater
so getreu wie möglich simuliert, etwa Verkaufssituationen. Haben Sie häufig solche Sachen,
dass Unternehmensberater kommen und die Verkäufer des Unternehmens Schulen in realen Verkaufssituationen,
wenn sie zum Kunden kommen, das wäre also ein innovatives Problem,
Lösungsmethode mit Simulationstechniken, Verfahren individuell hier hineinzugehen.
Das sind ja eine häufige, längere, entsprechende Seminare,
die dann stattfinden, die über ein paar Tage laufen.
Und Trial and Arror, meine Damen und Herren,
das kennen Sie auch. Das sind heuristische Methoden,
bei denen so lange probiert wird, nicht herumprobiert wird,
gesucht wird, bis sie eine möglichste,
eine mögliche Lösung gefunden haben, eine möglichst optimale Lösung gefunden haben.
Beispiel sind etwa Optimierungsverfahren. Alle linearen und nicht linearen
Optimierungsverfahren arbeiten ja nach diesem Trial and Arror-Verfahren
Das machen wir ja auch in unserem Forschungsprogramm,
nicht Bilanzoptimierung in etwa. Wir suchen so lange nach Wahlrechten,
bis wir die optimale Lösung gefunden haben.
Also könnten Sie hier auch mit IT-gestützten Methoden.
Wir haben ja Expertensysteme in diesem Bereich entwickelt dazu.
Könnten Sie hier als Unternehmensberatung empfehlen? Und dann könnte also
das Unternehmen virtuell mit diesem Expertensystem selbst arbeiten und sich selbst beraten lassen,
als Beispiel für Trial- und Error-Verfahren.
Also Sie sehen innovative Problemlösungen, die Keinzel des Wachstums im Beratungsmarkt.
Da muss der Berater natürlich in der Lage sein,
solche Techniken zu empfehlen
Und auch zu verkaufen und das Unternehmen zu überzeugen,
dass hier die Innovationskraft natürlich liegt. Sie sehen schon,
ich habe das etwas mal sehr praxisorientiert, Ihnen dargestellt.
Hier wird natürlich kaum der Wirtschaftsprüfer der richtige Adressat sei.
Natürlich die großen Prüfungsunternehmen werden auch so etwas bei ihren Beratungsgesprächen natürlich anbieten.
Aber hier werden natürlich typische Beratungsunternehmen dann am Markt sein,
die solche innovativen Probleme dieses Methodens,
solche Tools,
auch IT-gestützt dann entsprechend anbieten
Also, Sie sehen kurz und gut, man könnte hier
lange über Methoden und Verfahren sprechen in der Betriebswirtschaftslehre.
Ich glaube, ich habe Ihnen klargemacht, wo also hier die Aufgaben der Unternehmensberatung liegen.
Und zum Schluss können wir da noch mal in die Rollenprobleme des Beraters hineingehen.
Also, diese Rollenproblematik, mal Damen und Herren,
die will ich aus zwei Seiten mit Ihnen mal besprechen.
Ich hatte ja schon gesagt, um erfolgreich eine Unternehmensberatung durchzuführen,
Ist nicht immer die Voraussetzung, dass sie hervorragend qualifiziert sind,
an der Uni Hamburg studiert haben, den Master gemacht haben,
dann auch mit den entsprechenden, vertieften Vertiefungsrichtungen nicht,
die sie jetzt gewählt haben, sondern sie müssen sehen,
dass sie dieses alles interdisziplinär sehen müssen.
Das heißt, sie müssen das soziopsychologische Umfeld sehen,
indem sie dann als Berater, auch als Wirtschaftsprüfer oder Streuerberater tätig sind.
Das ist, glaube ich, klar. Hier ist die Frage,
dass sie häufig das Problem haben als Berater,
nun engagiert zu werden,
wenn ganz bestimmte Entscheidungsprozesse im Unternehmen
in Stocken geraten sind
Das heißt, man weiß nicht weiter, häufig auch im Aufsichtsrat.
Und dann wird natürlich von den beiden Seiten oder von
einer Seite gesagt, wir brauchen meinen Experten,
wir holen meinen Berater ins Haus als sogenannten Trouble-Shooter.
Und dieser Trouble-Shooter wird da natürlich instrumentalisiert von einer Seite.
Er ist da ein Schiedsrichter und muss als Schiedsrichter hier
die Meinung einer Seite entsprechend bestätigen.
Dass er korrespondiert natürlich nicht mit der Aufgabe und dem Rollenverständnis alles berat.
Er ist ja schon polarisiert und weiß ganz genau,
was er jetzt liefern muss,
damit diese eine Seite im Unternehmen ihre Vorstellungen durchgesetzt bekommt
Aber genau wie man Wirtschaftsprüfern gilt ja hier auch,
dass etwas polemische Zitat, was sie häufig lesen,
wie bei den Minensängern früher, Westbrot,
ich esse das Lied, ich singe.
Und deswegen wird auch der Berater natürlich bei lukrativen Mandaten sagen,
also das kann ich doch schon vertreten,
wenn ich hier in Anführungsstrichen jetzt mal ein Gefälligkeitsgutachten für einen Bereich des Unternehmens,
für einen Aufsichtsrat etwa mache und seine Meinung dann stütze.
Aber das widerspricht natürlich seiner Rolle,
weil er häufig natürlich intern das Gefühl hat,
das ist nicht richtig, was ich mache.
Ich mache hier also eine Gefälligkeitsberatung. Das ist das
eine Problem, was sie natürlich haben. Und die zweite
sozial-psychologische Komponente ist die, die ich gerade schon ansprach.
Diese Engagement eines Unternehmensberaters ist ja bei den Übrigen Unternehmensangestellten immer konfliktbeladen.
Wir sind Neuerungen, wenn ein Unternehmensberater ins Haus kommt,
es wird die eigene Position als bedroht angesehen,
die eigene Position wird abgewertet und der Berater wird als Konkurrenz gesehen.
Und am schlimmsten noch wird dann gesagt, auch ja,
jetzt wird als nächstes mal richtig rationalisiert.
Wir können davon ausgehen, dass 30 bis 40 Prozent das Unternehmen demnächst verlassen.
Wenn Sie mit diesen Voraussetzungen in ein Unternehmen hereinkommen,
dann können Sie nur scheitern. Dann haben Sie keine großen Möglichkeiten,
erfolgreich eine Unternehmensberatung durchzuführen. Da werden die alle zumachen,
werden Ihnen keine entsprechenden Informationen geben und Sie werden kläglich scheitern als Berater.
Und deswegen hat man sich auch aus dieser Sicht dann damit auseinandergesetzt,
mit einer neuen Definition der Beratungsrolle. Also man hat gesagt,
der Berater muss ein Entwicklungshelfer sein, er muss ein Geburtshelfer sein,
er muss also, um bei diesen Tools zu bleiben,
innerhalb eines Kreativitätsentwicklungsprozesses gemeinsam mit den Beschäftigten im Unternehmen Ideen entwickeln und vor allen Dingen,
die entsprechenden Mitarbeiter von dem Vorteil dieser Ideen überzeugen und dann auch umsetzen.
Nein, da moderne. Da muss also auch mit den Leuten im Unternehmen,
die ja nun sensibilisiert hat für die Neuerungen, ihnen klarmachen,
welchen Vorteil das bedeutet für das Unternehmen und für sie selbst auch,
dann natürlich auch diese Neuerungen entsprechend umsetzen.
Das ist ja die Frage des Change-Managements in der Strategie
Täglichen Unternehmensführung, das Denken in Veränderungen und das muss er
mit diesen Gruppen, die sie hat im Unternehmen dann,
die ihm dann für das Beratungsauftrag zugeordnet sind, gemeinsam durchführen.
Dann kann er erfolgreich sein. Sie sehen aber auch in diesem Bereich,
gibt es gewisse Problematiken, nämlich dann,
wenn von vornherein schon Informationen bei Beratungsprojekten gegeben werden,
dass dieses Denken in Veränderungen natürlich kein Denken in Veränderungen des Wachstums des Unternehmens sind,
sondern vielleicht in Veränderungen denken, in Form von Rationalisierungen,
die dann zu Freisetzungen von entsprechenden Mitarbeitern führen.
Das muss natürlich dann auch in der Rahmen eines Kommunikationsprozesses
von der Unternehmensleitung entsprechend verkauft werden. Das heißt also,
ein solches Beratungsprojekt muss also vorbereitet werden im Bereich eines
vernünftigen Informationsmanagements innerhalb des Unternehmens und nicht einfach sagen,
hier ist der Wirtschaftsprüfer und der wird sich mit Ihnen mal unterhalten.
Ob wir beispielsweise die Kosten um 50 Prozent in den Bereich
senken können. Also das ist die schlechteste Vorgehensweise,
wie man solche Beratungsprojekte dann zielgerichtet als Unternehmensleitung nun einbindet.
Also insofern sehen Sie schon, muss man hier
auch eine gewisse Beratungsstrategie entwickeln
Die man an das Beratungsprojekt hinein herangeht. Man hat
das Ziel des Beratungsauftrages. Man schließt ja einen Vertrag,
da steht genau das Beratungsprojekt dann drin. Ein schuldrechtlicher Vertrag
zwischen Unternehmensleitung und Berater. Und dann muss man natürlich sehen,
dass man genau wie bei der Prüfungsplanung eine strategische Planung hat
und versucht über unter Berücksichtigung dieser Grad eben kurz angesprochenen Problematiken zum Ergebnis zu kommen.
Und natürlich sollte auch ein solches Beratungsprojekt genau wie eine Prüfung
bei Damen und Herren und eine Begutachtung mit einer ordnungsgemäßen Dokumentation des Beraters abschließen.
Das große Problem, was viele strategische Unternehmensberater haben,
das darf ich auch mal hier näher bringen und das ist ja der sogenannte McKinsey-Effekt,
der McKinsey-Effekt wird ja in der Praxis dann immer so angesprochen.
Sie könnten auch sagen, Boston Consulting-Infekt, die arbeiten alle so,
dass die Unternehmen dann manchmal sagen, die Mitarbeiter machen sie heute Inhalt oder PowerPoint.
Das heißt also, es wird hier etwas, jedenfalls,
ich kenne das ja alles wunderbar,
mache ich ja auch hier,
in ganz bestimmten Strukturierten oder weniger strukturierten Diagrammen und Synopsen
gezeigt und die Umsetzung der ganzen Problematiken bleibt auf der Strecke
Also eine Unternehmensberatung sollte dann nicht nur Lösungsmöglichkeiten aufzeigen, sondern auch von vornherein,
da sind sie auch dann in der Zukunft natürlich erfolgreich am Beratungsmarkt.
Sie konkurrieren dann ja auch mit anderen Beratungsunternehmen sofort immer konkrete Umsetzungsmöglichkeiten
aufzeigen und natürlich auch sagen, dass sie diese Umsetzungsmöglichkeiten begleiten.
Und nicht nur die entsprechenden strategischen Ansatzpunkte entsprechend aufzeigen. Sie wissen,
dass ja im Beratungsbereich mehr, viel mehr verdient, wird als im Prüfungsbereich. Und insofern sind natürlich auch viele Unternehmen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften interessiert,
an diesen Beratungsmandaten, das ist ja klar,
habe ich Ihnen ja auch schon in der Prüfungstheorie mitgegeben,
gibt ja die sogenannten Lore-Boling-Effekt, dass viele Prüfungsgesellschaften weltweit nun sagen,
wir nehmen Prüfungsmandate unter Selbstkosten an, machen Verlust,
aber in den nächsten Jahren versuchen wir diese Verluste durch Sicherung des Prüfungsmandats natürlich wieder zu kompensieren und natürlich hofft man dann auf lukrative,
wenn man das Unternehmen kennt,
Beratungsmandate,
aus denen dann diese Verluste
entsprechend kompensiert werden
Nur bei Damen und Herren, jetzt das Zweite, der Rollenkonflikt,
Prüfer und Berater. Das ist natürlich so alt wie die Prüfungslehre,
dass die Literatur hat sich das schon in den,
im vorigen Jahrhundert aufgegriffen und ich musste mich auch in meinem Studium schon mit diesen Problematiken beschäftigen.
Und zwar wird da, geht man davon aus,
Prüfung und Beratung sind zwei Funktionen,
zwei Aufgaben, die in effizienter Weise,
das ist die These,
nicht von ein und derselben Person
bei demselben Unternehmen wahrgenommen werden können
Man sagte, da ist man in einer Konfliktsituation zwischen Prüfung und Beratung.
Und schnell haben sich dann zwei Lager herauskristallisiert in betriebswirtschaftlichen Schriftdummen.
Die haben gesagt, die Befürworter sagen nun,
da ist überhaupt kein Interessenkonflikt zu sehen.
Und zwar haben die zwei Argumente, die Befürworter, die sagen,
Prüfung und Beratung sind überhaupt streng genommen, nicht voneinander zu trennen.
Jede Prüfung, also Feststellung einer Soll-Ist-Abfweichung,
das ist ja die Definition von Prüfung,
provoziert auf der Seite,
dass man dann immer die Frage,
wie sollen wir
es besser machen
Also, konkretes Beispiel. Wenn Sie etwa als Wirtschaftsprüfer oder Wirtschaftsprüferin
eine Prüfung durchführen und stellen fest,
dass das Risikomanagementsystem unzureichend ist bei Ihrer Prüfung.
Und Sie schreiben das auch in den Prüfungsbericht hinein.
Und dann kommt sofort bei der Prüfungsbesprechung die Frage vom Vorstand,
ja, was würden Sie uns denn empfehlen?
Sie haben ja einiges da angesprochen. Können Sie uns denn auch
einen konkreten Vorschlag machen, wie wir nun unser Risikomanagementsystem verbessern können?
Ist ja klar, dass das sofort kommt.
Und deswegen sagen diese Befürworter, da ist überhaupt kein Konflikt.
Ich prüfe und wenn ich eine Abweichung feststelle,
dann ist ja immer die Frage zu beantworten,
wie kann ich diese Abweichung dann entsprechend vermeiden
Nun, Sie sehen also, hier wird der Prüfer automatisch zum Berater.
Er wird also in die Beraterrolle hineineingedrängt, vom Mandanten auch.
Und deswegen auch eine Beratung ist ohne Prüfung, das ist auch klar,
nicht denkbar. Wenn Sie einen Beratungsauftrag vornehmen wollen,
dann müssen Sie zunächst einmal die Ist-Situation sich anschauen.
Und die Ist-Situation mit der Soll-Situation, mit dem gewünschten Ergebnis vergleichen.
Also, die Unternehmensleitung sagt zu Ihnen,
wir haben eigentlich in unserem Unternehmensplan vorgesehen,
nicht ein Eva oder ein VAC-CC, sagen wir mal von 8 Prozent.
Und wir haben ihn Ist aber nur erreicht,
einen WAC-C von 6,5 Prozent
Nicht Abweichung von 1,5 Prozent strategisch. Was können wir machen,
fragen Sie sie. Das heißt also, Sie müssen zunächst
einmal überprüfen, ob diese Abweichung auch zutreffend ermittelt worden ist.
Und dann haben Sie die Möglichkeit, hier mit der Beratung
anzusetzen, nachdem Sie geprüft haben. Sie sehen also,
dann ist es müßig über die beiden Trennungen von Prüfung und Beratung
einfach zu diskutieren, wenn man ohnehin sagt, die gehören zusammen.
Ist ja auch einsichtig, rationaler. Das zweite Argument,
was auch von diesen Befürwortern vorgetragen wird, ist,
und dass sie sehr stark Berufsethik und auch in die entsprechenden Berufsaufgaben des Wirtschaftsprüfers reingehen.
Also, wenn Sie bei mir noch nicht dem Bachelorstudiengang Unternehmensüberwachung gehört haben,
dann wissen Sie, vielleicht noch nicht,
dass es in Paragraf 43, Absatz 1 WPO gibt.
Und in diesem Paragraf 43, Absatz 1 WPO,
stehen dann die Berufsaufgaben ganz allgemein des Wirtschaftsprüfers nun verankert.
Und wenn Sie das mal aufschlagen, dann heißt es da,
der Wirtschaftsprüfer hat seinen Beruf unabhängig, gewissenhaft verschwiegen und eigenverantwortlich auszuüben.
Er hat sich insbesondere bei der Erstattung von Prüfungsberichten und Gutachten und parteiisch zu verhalten.
Also da steht ja alles drin, diese Unabhängigkeit,
die Gewissenhaftigkeit, die Verschwiegenheit, die Eigenverantwortlichkeit und die Unparteilichkeit.
Das sind ja die wichtigen Berufsgrundsätze. Der Gesetzgeber hat das
ja nicht umsonst in das Gesetz hineingeschrieben.
Und wenn Sie das in Verbindung zu den Paragraf 2 sehen,
dann betrifft das ja nicht nur seine Prüfungsaufgaben,
sondern auch seine Beratungsaufgaben
So argumentiert also diese Vertreter, argumentieren die Vertreter,
die sagen also, Prüfung und Beratung gehören zusammen.
Und die sagen natürlich, diese Berufsrichtlinien stellen ja sicher,
dass der Wirtschaftsprüfer überhaupt keinen Missbrauch mit seinem entsprechenden Beratungs- und Prüfungsmandaten vornimmt.
Der ist ja verpflichtet, diese Berufsgrundsätze einzuhalten. Also wir sehen,
da keine Konfliktsituation im Hinblick auf die Ausübung seines Berufes.
Nun, so einfach ist es nicht mal, Damen und Herren.
Jetzt kommt die jetzt in jüngerer Zeit immer mehr nun
in den Vordergrund rückende Zweite große Gruppe von Autoren,
die sagen also, die Kritiker, das ist eigentlich unvereinbar.
Prüfung und Beratung ist unvereinbar. Der Wirtschaftsprüfer kommt in einen Interessenkonflikt,
und zwar immer dann, wenn er gegen Entgelt gegen ein Prüfungshonorar
die Jahresabschlüsse prüft und gleichzeitig gegen Entgelt eine Beratungsaufgabe im Unternehmen übernimmt.
Also einmal wird er tätig im Bereich der Prüfung.
Er hat eine hoheitliche Funktion, die ihm vom Gesetzgeber
zugewiesen worden ist
Ordnungsmäßigkeit, Gesetzesmäßigkeit, satzungsmäßigkeit des Jahresabschlusses festzustellen und auf der
anderen Seite vertritt er die Interessen der Unternehmensleitung
, da hat er einen schuldrechtlichen Vertrag geschlossen,
da vertritt er Parteieninteressen. Und das führt natürlich dazu,
wenn er das Unternehmen berät und das Unternehmen setzt diese Beratungsleistung
etwa um im Jahresabschluss, dann prüft er seine eigenen entsprechenden Beratungsleistungen.
Ganz konkret, stellen Sie sich vor, es wäre möglich,
dass der Wirtschaftsprüfer auch den Jahresabschluss aufstellt und dem Unternehmen fehlt bilanzpolitische Strategien anzusetzen
Und dann sagt er, vielen Dank,
morgen komme ich wieder und dann bin ich Prüfer und jetzt prüfe ich mal das,
was ich euch empfohlen habe.
Das geht nicht. Deswegen kann grundsätzlich ein Wirtschaftsprüfer kein,
als Berater, kein Jahresabschluss aufstellen und prüfen.
Das ist, da sind sie in einem Interessenkonflikt drin.
Und das hat natürlich früh dazu geführt, dass man diskutiert hat,
wie kann man diese Funktionen jetzt trennen?
Und da ist ein großes Problem der Unabhängigkeit war,
dass Paragraf 43, Absatz 1, WPO,
diese Unabhängigkeit drin hat, hat man gesagt,
wir müssen das nicht nur weltweit regeln,
wir müssen das auch regeln
In einem entsprechenden Gesetz. Und da hat der Gesetzgeber natürlich gesagt,
wir brauchen zwei Paragrafen im HGB, die dieses ausschließen,
dass Konfliktsituationen auftreten. Und mit dem sogenannten Bilanzrechtsreformgesetz von 2004
ist dieses natürlich in das Gesetz hineingekommen. Paragraf 319,
mein Damen und Herren, Absatz 3, Nummer 3,
nehmen wir uns mal raus, Absatz 3,
Nummer 3, HGB, lesen wir gleich mal gemeinsam.
Und sie haben den Paragraf 319a,
der gilt für kapitalmarktorientierte Unternehmen Absatz 1,
lesen wir da jetzt mal Nummer 2 und Nummer 3. Nummer 2 und Nummer 3 HGB.
Wenn Sie das Gesetz dabei haben, schlagen Sie bitte mal
diese Regelungen auf. Und dann sehen Sie schon,
dass sich die zweite Gruppe im Literatur, die dagegen sind,
Prüfung und Beratung zuzulassen, nun durchgesetzt hat.
319. Gucken wir mal rein,
Absatz 3. Nummer 3. Also, wenn Sie reinschauen,
sehen Sie im Absatz 3
Absatz 3, Nummer 3. Erstmal der Nummer 3, Absatz 3 sagt,
wann ein Wirtschaftsprüfer nicht Abschlussprüfer sein darf, wann er von der Abschlussprüfung ausgeschlüssen ist.
Und da sehen Sie, gibt es verschiedene Unabhängigkeitsregeln, 1,
2, lesen Sie mal. Und in 3 heißt es dann,
wenn er über die Prüfungstätigkeit hinaus bei der zu prüfenden oder für die zu prüfende Kapitalgesellschaft,
in den zu prüfenden Geschäftsjahr oder bis zur Erteilung des Bestätigungsmerkvermerks A
bei der Führung der Bücher oder der Aufstellung des zu prüfenden Jahresabschluss mitgewirkt hat,
Also, nicht sehen Sie, er hat hier eine Beratungsfunktion,
er stellt den Jahresabschluss auf, er macht die Buchhaltung,
das darf er nicht.
B, bei der Durchführung der internen Revision in verantwortlicher Position mitgewirkt hat.
Ein Outsourcing der internen Revision auf diese Prüfungsgesellschaft wäre so durch
einen Fall. C, Unternehmensleistungs- oder Dienstdienstleistungen erbracht hat,
die eigenständig Versicherungsmathematische oder Bewertungsleistungen erbracht hat,
die sich auf den zu prüfenden Jahresabschluss nicht nur unwesentlich auswirken.
Also etwa ein Gutachten übernommen hat für die Ermittlung der Pensionsrückstellung
Dann, das ist jemand gemeint, Versicherungsmathematische Berechnungen.
Und der prüft anschließend diese Pensionsrückstellung, dann ist er natürlich
im Dilemma und dann kann er nicht Prüfer sein.
Dann lesen Sie 319 Absatz 1 Nummer 2. Das ist für Kapitalmarkt
orientierte Kapitalgesellschaften. Da lesen Sie im Nummer 2 und Nummer 3,
dass wir über die Prüfungstätigkeit hinaus rechts- oder Steuerberatungsleistungen erbracht haben.
Also, er darf auch nicht Steuerberater sein bei dieser Gesellschaft,
die über das Aufzeigen von Gestaltungsalternativen hinausgehen und die sich auf
die Darstellung der Vermögensfinanz- und Ertragslage in den zu prüfenden Jahresabschluss unmittelbar und nicht nur unwesentlich auswirken.
Haha, gesehen. Unbestimmter Rechtsbegriff wieder. Überlegen Sie mal,
was da für eine Problematik drinsteckt. Der Wirtschaftsprüfer kann also
steuerrechtliche Gestaltungsalternativen aufzeigen. Er könnte konkret eine Steuerbilanz politische Strategie dem Unternehmen aufzeigen,
die etwa dem Ziel der Steuerbar-WM-Minimierung entspricht und sagen,
so müsst ihr euch verhalten.
Das ist noch zulässig. Aber wenn sich das konkret auf
die Vermögensfinanz- und Ertragslage der Gesellschaft auswirkt,
dann kommt ihr in Konfliktsituationen
Sich mal vor, diese Abgrenzung hinzukriegen. Da müssen wir mal
einen Kommentar schauen, zum Brauen 19a, Absatz 1,
Nummer 2, wann diese Grenzbereiche überschritten sind.
So ein schönes Thema, auch für eine Masterarbeit, Unabhängigkeitsregeln, die festzulegen.
Und drei oder Nummer drei über die Prüfungstätigkeit hinaus,
in dem zu prüfenden Geschäftsjahr an der Entwicklung Einrichtung und Einführung von Rechnungslegungsinformationssystemen mitgewirkt hat.
Also, wenn der ein internes Controlling, ein Frühwarensystem,
ein Früherkennungssystem mit aufgebaut hat,
dann wäre er schon im Dilemma und könnte nicht mehr
Abschlussprüfer sein
Also Sie sehen, das ist konkret geregelt.
Aber jetzt müssen Sie mal Damen und Herren,
das alles hat natürlich der EU-Kommission,
das ist ja aus einer EU-Richtlinie übernommen worden,
diese Unabhängigkeitsregeln und in deutsches Recht reingekommen.
Das gilt also eigentlich für alle Unternehmen in Europa,
ist die EU-Kommission damit noch nicht zufrieden.
Durch das EU-Grünbuch, was jetzt gekommen ist,
will man die Unabhängigkeit des Wirtschaftsprüfers noch stärker sichern.
Und man will auch noch stärker in diesen Beratungsbereich nun eingreifen.
Das führt etwa dazu zu Vorschlägen,
dass man gesagt hat, also warum soll die Prüfungstätigkeit nicht
vor staatlichen Prüfern übernommen werden
Und da können die Wirtschaftsprüfungsgesellschaften ja weiter unternehmensberatend tätig sein.
Also das sind ganz, ja, elementare Paradigmen wechseln,
die im Bereich der Reform jetzt durch das EU-Grünbuch diskutiert werden.
Wir haben als letztes Seminarthema in diesem Semester im Seminar,
was ihm mal anschließend folgt, dieses EU-Grünbuch auf der Agenda.
Und wenn Sie Interesse haben, kommen Sie gerne mal,
dann können Sie sich da informieren,
was da alles in der Pipeline ist.
Ja, mein Dauertern, also das war noch einmal
zu den Konfliktsituationen bei Prüfung und Beratung.
Die haben natürlich eine ganz bestimmte,
gesetzliche Relevanz, die man einfach wissen muss
Nur mal da mit Herrn Grundlagen, der Begutachtung.
Da habe ich Ihnen auch einen Beitrag,
etwas historisch hineingenommen von 1991, der Wirtschaftsprüfer als Berater,
Begutachter. Und ich brauche mich hier nicht nochmal wiederholen,
wann es sich um eine Begutachtung handelt, im Verhältnis zu einer Beratung,
also eine Begutachtung ist ein Meinungsäußerungsprozess über betriebswirtschaftlich relevante Sachverhalte.
Und mit dem Ziel, theoretische Erkenntnisse heranzuziehen natürlich und
der Unternehmensleitung bei der Ausübung ihrer Funktion
zu unterstützen
Wir geben also keine klare Handlungsanweisung. Wir begutachten nur etwas
. Und Sie sehen bei der Anforderung an ein Gutachten,
müssen Sie ganz bestimmte Voraussetzungen erfüllen für eine sachgerechte Gutachtenerstellung,
muss man auch zurückgreifen auf die Grundsätze, Paragraph 43,
Absatz 1. Alles, was ich Ihnen gerade eben sagte,
Unabhängigkeit, Objektivität,
unvoreingenommenheit,
das ist natürlich für den Wirtschaftsprüfer dann auch wichtig bei der Erstellung von Gutachten,
auch wenn er nicht Wirtschaftsprüfer ist,
sollte man dann bei der Gutachtenerstellung
diese Grundsätze beachten
Nun, die Frage, die Sie nun bei Gutachten haben,
ich habe Ihnen ja schon bei der Unternehmensbewertung mal die Aufbau eines sogenannten Unternehmensbewertungsgutachtens gezeigt,
sollte natürlich in einer ganz klaren vorgegebenen Form mit Gliederung und entsprechenden Urteiler folgen.
Ich will Ihnen nur zum Schluss noch sagen,
wie die unterschiedlichen Schwierigkeitsstufen von möglichen Gutachten aussehen.
Also unproblematisch ist ein Gutachten immer dann,
wenn es darum geht, eine Position zu bestätigen oder
eine Position zu widerlegen
Dann sind sie ja eigentlich in der fürstlichen Lage,
dass sie die faktischen Beweise und Beweisketten anführen können,
weshalb etwa ein Unternehmensbewertungsgutachten, was ihnen vorliegt, nicht zutreffend ist.
Das ist relativ einfach. Da können Sie
sich auf dieses Gutachten stützen und können es auseinandernehmen etwa.
Das ist etwa nicht nach den Grundsätzen des IDW erstellt worden ist.
Problematisch wird es immer, wenn Sie in der Position des Gutachters sind,
wenn von Ihnen erst Aussagen erwartet werden zu zukünftigen Entwicklungen,
zu Prognosen.
Und das ist ja häufig bei Unternehmensbewertungsgutachten der Fall.
Sie müssen etwas über die Zukunft sagen
Nun oder wie auch sie, wenn sie ein anderes Gutachten vorliegen haben,
was sie beurteilen sollen, wie reten sie diese entsprechenden Prognosen.
Wie hat der andere Gutachter etwa die Prognoseproblematik in den Griff bekommen?
Wie hat er die Vergangenheit fortgeschrieben, blausibel fortgeschrieben? Also sie sehen,
hier haben sie einen gewissen Schwierigkeitsgrad und sie können dann
nur auf der Basis des IDW-Gutachtens etwa zur Unternehmensbewertung sagen,
ich habe die erste Phase genau geplant und die zweite Phase
habe ich als entsprechende unendliche Rente geplant,
denen das gezeigt habe.
Und die Unternehmensplanung des Unternehmens war Grundlage für mich,
für die Unternehmensbewertung. Und die Unternehmensplanung war für mich plausibel.
Ich habe mir die Planungssysteme angeschaut und auf dieser Basis
habe ich die aus der Unternehmensplanung nun vorliegenden Ergebnisse übernommen.
Mehr können Sie dazu gar nicht sagen. Also aber trotzdem
ist es dann schwierig, das haben Sie ja mitbekommen,
hier eine entsprechende Aussage vorzunehmen. Noch schwieriger wird es dann bei Gutachten,
wenn Sie also als Gutachter im Bereich einer Vermittlungsfunktion sind.
Also wir haben ja die Funktion der Unternehmensbewertung bekommen,
wenn sie beauftragt werden von zwei Parteien, einen fairen Einjungspreis etwa.
Über ein Unternehmen zu entwickeln oder etwa bei Scheidungsauseinandersetzungen
einen fairen Einjungspreis etwa für ein Unternehmen,
was nun ein Objekt des entsprechenden Ausgleichs ist zwischen zwei Ehepaar.
Dann müssen natürlich bei dieser Vermittlungsfunktion sehen,
dass sie sowohl objektiv vorgehen als auch natürlich subjektiv
die Zielsetzung beider zu bewerten und beider Interessen berücksichtigen
Das kann natürlich dann häufig zu Konfliktpotenzial führen, wo dann sehr schnell
nicht noch ein weiteres Gutachten dann vor Gericht angesetzt wird.
Diese Gutachterschlacht haben Sie ja gerade eben gestern mitbekommen,
wurde ja breit getreten in der Presse, die Gutachterschlacht vor Gericht etwa.
Und es war ja hochinteressant, gestern auch in Diskussionen mitzubekommen,
wie erfahrene Richter gesagt haben, also,
dass die Gutachter zum Erkenntnisfortschritt des Richters eigentlich wenig beitragen dürfen,
sogar die oberste Rechtsprechung des Bundesgerichtshofes sagt,
der Richter muss sein Urteil nun selbst bilden und nicht anhand von Gutachten.
Also das war für mich auch interessant, zu sehen.
Natürlich klang gestern auch an und das gilt natürlich auch bei allen anderen gerichtlichen Auseinandersetzungen,
wenn Unternehmensbewertungsgutachten anzufährtchen sind, dass natürlich derjenige,
der zu beurteilen hat oder ein Gutachter einsetzt,
die Fachkompetenz gar nicht hat.
Deswegen werden ja Gutachter eingesetzt und deswegen ist jeder Gutachter natürlich in der Lage vor allen Dingen.
Und das liegt auch in seiner Natur begründet,
dass er da Möglichkeiten hat, natürlich den Richterspruch,
die zu beeinflussen, nicht durch geschickte Argumentation.
Das ist ganz klar. Aber grundsätzlich war das gestern schon
interessant zu hören, wie die Beurteilungen dieser Gutachter,
die da eingesetzt worden sind, nun insgesamt gesehen werden.
Und das kostet ja etliches an Geld,
wenn die gerichtlich bestellt werden, geht das noch.
Aber wenn die etwa von den entsprechenden Verteidigern bestellt werden,
ja da modern, das geht dann schon in Unsummen hinein.
Insofern sind alle Gutachter dort gut beschäftigt gewesen, muss ich sagen.
Es waren ja auch Gutachter, die aus dem Hochschulbereich gekommen sind, nicht?
Psychologen und Juristen und so weiter. Ja, zum Schluss,
meine Damen und Herren, die letzten 15 Minuten noch etwas zur treuhinderischen Tätigkeit.
Steckt ja auch drin in Paragraph 2, Absatz 3, Nummer 3.
Das ist der vierte Aufgabenbereich des Wirtschaftsprüfers oder einer Wirtschaftsprüfungsgesellschaft,
neben der Unternehmensberatung. Und hier geht es ja darum,
dass man historisch sich klar macht,
dass da eigentlich die Hauptwurzel des Berufsstandes liegt nicht,
Vervisions- und Treuhandwesen. Früher, bei dieser Begriffsbezeichnung,
und so heißt ja immer noch mein Lehrstuhl,
Revisions- und Treuhandwesen und so hießen früher auch alle anderen Lehrstühle,
hatte man den Schwerpunkt auf dieses Revisionswesen und dann auf das Treuhandwesen gelegt.
Und Sie sehen, das war gleichbedeutend mit dem Revisionswesen.
Das hat natürlich nachgelassen im Augenblick,
das habe ich Ihnen ja klar gemacht,
stehen natürlich in der Wirtschaftsprüfung die Prüfung im Vordergrund,
die Revision und natürlich auch die Beratung
Im Vordergrund. Die treuhanderische Tätigkeit, die hat nicht mehr
so eine große Bedeutung, wie es mal ursprünglich bei diesem Berufsstand war.
Ja, zwei Themenbereiche will ich mit Ihnen besprechen.
Es geht ja natürlich um die Atem wesentlicher Treuhandschaften.
Sie haben ja immer zwei Positionen, den Treuhänder,
der das Vermögen übernimmt und den Treugeber,
der ihm sein Vermögen etwa gibt zur treuhinderischen Verwaltung.
Das ist ja die Problematik und die wesentlichen Treuhandschaften
will ich Ihnen kurz mal aufzeichnen,
die es gibt
Dann zweitens, Aufgaben, Rechte, Pflichten des Treuhänders,
wenn der Wirtschaftsprüfer als treue Hände,
als Verwalter zur Treuerhand übergebene Vermögensgegenstände nun nimmt,
dann ist natürlich die Frage, was muss er alles tun?
Gibt es da Verpflichtungen, wie er sich verhält,
um seine treue Handaufgaben zu erfüllen? Sie können zwei grundsätzliche
Arten von Treuhandschaften unterscheiden. Das sind einmal die rechtsgeschäftlichen Begründeten,
da wird ein Rechtsgeschäft gemacht zwischen dem Wirtschaftsprüfer als Treuhänder und demjenigen Treugeber,
der ihm sein Vermögen zur Verwaltung oder auch zur Verwertung übergibt
Machen Sie einen schuldrechtlichen Vertrag zwischen den beiden. Das sind die
rechtsgeschäftlich begründeten Treuhandschaften. Es gibt aber auch durch Hoheitsakt begründete Treuhandschaften,
die werden dann aus ganz bestimmten Schutzfunktionen vom Gesetzgeber vorgeschrieben und stehen auch im BGB.
Also etwa treue Handschaften, die im Bereich der Testamentsvollstreckung liegen
bei Damen und Herren. Die sind natürlich im Gesetz dann vorgeschrieben,
weil hier natürlich eine gewisse Schutzfunktion nun beabsichtigt wird.
Nun, die Arten von Treuhandschaften gibt es drei große Arten.
Einmal die Vollberechtigung
Der Vollberechtigung, erwirbt der Treuhänder, etwa der Wirtschaftsprüfer,
die Vermögensgegenstände zu eigenem Recht, im eigenen Namen und verwertet sie
natürlich nicht in den eigenen Zielsetzungen oder zu der Zielsetzung,
nämlich des Treugebers.
Das heißt, im Innenverhältnis ist der gegenüber dem Treuhergeber verpflichtet natürlich
die Verwertungen so vorzunehmen, dass etwa Vermögensgegenstände mit dem höchsten Marktwert nun verkauft werden.
Aber er tritt nach außen der Wirtschaftsprüfer im eigenen Namen
auf und im eigenen Recht.
Das ist also
die Vollberechtigungstreuhandschaft
Die Ermächtigungstreuhandschaft, dass die zweite etwas geringere oder weniger starke
Verbindung zwischen Treugeber und Treuhänder, die entspricht folgendem Systematik.
Hier wird der Treuhände ermächtigt über die Sache oder das Recht,
den eigenen Namen zu verfügen.
Er erwirbt also nicht Eigentum und der Treugeber bleibt konkurrierend zum Treuhänder
verfügungsberechtigt über ein Unternehmen oder einen Gegenstand, der nun verwertet werden soll.
Und die schwächste Verbindung zwischen beiden ist die Vollmacht,
Der Treuhänder ist nicht Inhaber des Vollrechts.
Das heißt, er tritt nach außen im fremden Namen auf.
Er sagt, ich verwerte, das Unternehmen oder diesen Vermögensgegenstand für XY.
Und er darf also auch dann bei der Vollmacht nur die Gegenstände
zu dem Zwecke verwenden, die in dem Vollmachtsvertrag nun aufgelistet sind.
Also Vollberechtigung, Ermächtigung und die Vollmacht, das sind die entsprechenden Unterschiede.
Bei Rechtsgeschäftlich begründeten Treuhandschaften, bei Damen und Herren,
gibt es weitere Möglichkeiten, wie man nun Die Verwertung der Vermögensgegenstände vornimmt.
Da lesen Sie im Schrifttum einfach mal über die uneigennützige oder Verwaltungstreuhandschaft.
Das heißt also, hier wird die Verwertung vom Treu-Händer,
von Wirtschaftsprüfer, also uneigennützig im Bereich einer Vermögensverwaltung,
Geschäftsführende Verwaltung oder Imkasso vollmacht.
Der kriegt einfach die Imkasso vollmacht von jemandem,
der ein Mietshaus hat und sagt, ich bevollmächtige dich hier,
also uneigennützig die Miete einzuziehen.
Eine Uneigennützige oder Verwaltungstreuhandschaft
Haben Sie häufig, dass Wirtschaftsprüfungsgesellschaften als Beispiel
also die Verwaltung für Mandanten von Mietwohnhäusern übernehmen.
Dann zweitens, die eigennützige Sicherungstreuhandschaft, das kennen Sie alle.
Da ist die treue Hände eine Bank zur Kreditsicherung etwa.
Und das Unternehmen, was einen Kredit haben will,
übereignen nun diese Treuhand, diese Gegenstände zur Sicherungstreuhandschaft.
Und wenn nicht gezahlt werden kann, dann ist die Bank
nun berechtigt. Sie hat eine pfandrechtliche Stellung,
die entsprechenden Wirtschaftsgüter dann eigennützig zu verwerten
Sicherungsübereignung bei Krediten ist ja die Zielsetzung. Ist ja
ein Kreditsicherungsmöglichkeit. Und da belassen ja die Banken diese Vermögensgegenstände
dann bei den bilanzierenden Unternehmen. Die können damit weiterarbeiten.
Und Eigentümer wird dann also in diesem Falle die Bank.
Also eine pfandrächtige Stellung. Die Frage ist natürlich,
wo ist dann die Maschine zu bilanzieren?
Nach der wirtschaftlichen Betrachtungsweise und bei der Bank auf der einen
Seite oder ist sie zu bilanzieren bei dem entsprechenden Unternehmen,
was damit arbeitet.
Also hier bilanziert die Bank
Die Doppelseite, Treuhandschaft, der Treuen, der übernimmt Interessen
von Gläubigern und Schulden an. Haben Sie häufig bei Unternehmensverwertungen
und auch im gerichtlichen Vergleichsverfahren und außer gerichtlichen Liquidationsverfahren der Schulden,
da überträgt es ein Vermögen auf den Treuhänder,
der es in seinem Namen verwahrt und zugunsten der Gläubiger verwirrtet.
Also, wenn jemand eingesetzt wird vom Kredit bei notleidenden Unternehmen,
der Insolvenzverwalter etwa, der übernimmt so eine Doppelseite,
Treuhandschaft dann,
indem er das Vermögen dann verwertet,
im Namen der Schuldener zugunsten der Gläubiger
Die Frage mal, Damen und Herren,
was muss ein entsprechender Treuhändler alles tun?
Er ist natürlich verpflichtet, eine hinreichende Buchführung zu führen,
wenn er die Treuhandschaft übernimmt, ein Inventar erstmal zu erstellen.
Was verwaltet er für Vermögensgegenstände? Und dann muss er
eine hinreichende Buchführung führen und muss dokumentieren, wie natürlich,
dass ihm anvertraute Treuhandvermögen etwa nicht sich weiterentwickelt hat.
Und er muss auch laufend Rechnung legen gegenüber dem entsprechenden Treugiber.
Das kann man grundsätzlich sagen, das führt Das lesen
Sie in allen Bereichen der Treuhandschaft. Häufig haben Sie auch,
das sollte ich noch sagen, diese Entsprechende bei der hoheitlichen Treuhandschaft, die sogenannten Notar-Ander-Konten.
Da wird dann auf Sperrkonten eingezahlt und da darf dann der
entsprechende Notar an diese eingezahlten Beträge auch gar nicht heran.
Er darf sie auch gar nicht entsprechend weiter verwirrten.
Nun mal darunter, wie haftet der Treuhänder?
Er haftet natürlich für Vorsatz und Fahrlässigkeit.
Und er haftet aus dem Vertrag nach
WGB ist ja ein schuldrechtlicher Vertrag. Und wenn der Wirtschaftsprüfer so einen Treuhandvertrag schließt,
dann ist er normalerweise in der Haftung des bürgerlichen Gesetzbuches,
in dem er also aus Vertrag nun entsprechend haftet. Ja,
in dem Zusammenhang war dann zum Schluss natürlich die Frage,
die wir ja auch noch in der anderen Veranstaltung,
Auditing and Control, nicht, sondern Wirtschaftsprüfung,
die Sie am nächsten Semester hören,
entsprechend hier nochmal ansprechen sollten.
Was ist eigentlich mit der Haftung des Abschlussprüfers vor dem Hintergrund
seiner Berufsaufgaben?
Wie haftet er grundsätzlich
Da gibt es natürlich immer die Regel der Wirtschaftsprüfer,
wenn er tätig wird in seinen Aufgaben.
Er ist ja eine private Institution als natürliche Person oder als Wirtschaftsprüfungsunternehmen.
Und er schließt natürlich sowohl für die Prüfungsaufträge als auch für
die Beratungsaufträge als auch für die treuen Verhältnisse schuldrechtliche Verträge ab,
in denen also Rechten und Pflichten geregelt sind.
Da steht drin, wie hoch das Honorar dafür ist,
was er dafür bekommt, was er machen muss.
Und er haftet natürlich nach den Vorschriften des BBB, nach 276,
278 und 635, BGB kennen sie ja alles aus den juristischen Veranstaltungen.
Also da gibt sich nichts Neues in der Haftung für
den Abschlussprüfer
Er haftet natürlich auch für die Schlechterfüllung etwa durch seinen Erfüllungsgehilfen.
Also durch ein Prüfungsassistenten, ein Prüfungsassistent,
also irgendwelche Fehler macht, dann haftet der Wirtschaftsprüfer entsprechend mit.
Das hat aber der Gesetzliche gesagt, reicht ihm nicht. Deswegen hat er,
und da schauen sie zu Hause mal rein,
für den Bereich des Prüfungswesens, den 823,
323 HGB nun konzipiert, wo die Haftung aufgrund von Mängeln,
Schlechterfüllung bei Übernahme von Prüfungsaufträgen geregelt ist.
Und da gibt es drakonische Strafen etwa aus vertraglichen,
schlechter Erfüllung. Die gehen dann, je nachdem,
was geprüft wird, in Millionenhöhe für einen Prüfungsauftrag.
Und deswegen muss man die entsprechende Haftung nach dem BGB im Verhältnis sehen,
zum 333 zur Haftung des Wirtschaftsprüfers bei der Übernahme von Prüfungsaufträgen.
Diese Haftung bezieht sich fast auf alle Prüfungsaufträge,
die der Wirtschaftsprüfer übernimmt
Also, wenn etwa im Vertrag über die Prüfung vereinbart worden ist,
er muss eine Jahresabschlussprüfung durchführen mit Lageberichtsprüfung und er prüft den Lagebericht nicht,
dann kommen hier raus natürlich die Haftungsansprüche des Unternehmens,
das nun diesen Prüfungsvertrag mit ihm abgeschlossen hat.
Das gilt aber nur zunächst einmal aus der vertraglichen Haftung.
Die Frage ist natürlich, wenn durch diese Schlechterfüllung des Prüfungsauftrages,
nun dritte Interessen von Dritten verletzt sind, also Aktioniere etwa,
durch diese unzureichende Prüfung und das unzulässig erlangte Testat eines Unternehmens etwa,
geschädigt sind, wie haften, wie haftet der Wirtschaftsprüfer dann gegenüber diesen dritten.
Da gibt es die typische Möglichkeit natürlich auch,
das wissen Sie alle über Park auf 823, HGB,
über die BGB, Entschuldigung, BGB,
über die unerlaubten Leistungen, unerlaubten Handlungen, nicht Leistungen,
unerlaubten Handlungen zu haften.
Das ist aber relativ schwierig, wenn Sie sich an Ihre juristischen Studien erinnern,
muss hier ein besonderes Recht verletzt worden sein.
Also in der Regel kommt eine 8023 BGB-Haftung,
eine Dritthaftung für den Wirtschaftsprüfer
eigentlich nicht
In Betracht. Das heißt also, dritte haben wenig Chancen vor Gerichten,
also aus zivilrechtlicher Sicht, hier Haftungsansprüche gegenüber dem Wirtschaftsprüfer,
nun nach 823 geltend zu machen. In Amerika,
mein Damen und Herren, ist da schon gang und gäbe,
dass der Wirtschaftsprüfer auch der Dritthaftung unterliegt in Deutschland,
entwickelt sich das sehr zögerlich.
Mittlerweile löst sich das etwa auf. Es gibt Tendenzen,
dass man diesen Prüfungsvertrag, der geschlossen worden ist,
als Vertrag mit Schutzwirkung zugunsten Dritter, also Aktionäre,
Gläubige etwa sieht und dann könnte man über diese Konstruktion etwa eine erweiterte Dritthaftung des Wirtschaftsprüfers herankommen.
Aber das hat sich in Deutschland noch nicht durchgesetzt,
sodass sie fast praktisch in allen Lehrbüchern lesen.
Es ist eigentlich nur die vertragliche Haftung des Wirtschaftsprüfers und nicht eine Dritthaftung. Nun,
bei allen anderen Leistungen haftet der Wirtschaftshohe Beratung und Treuhandtätigkeit
nur aus dem Vertrag oder gegebenenfalls auch nach 823 BGB,
wenn der seine Vermögensverwaltung nicht ordnungsgemäß durchführt,
können die auch Interessen Dritter verletzt sein.
Und dann muss natürlich, müssen die Voraussetzungen der 823
entsprechend vorliegen. Zum Schluss mal Damen und Herren,
natürlich die Frage, was hat der Gesetz sieber getan,
um den Wirtschaftsprüfer nicht ungebremst in diese Haftung laufen zu lassen.
Es hat natürlich nach Paragraf 54,
den lesen Sie bitte mal zu Hause,
die Verpflichtung für den Wirtschaftsprüfer, er muss eine Berufshaftpflichtversicherung abschließen.
Das heißt, er muss sich für diese Fälle,
wo er in die Haftung kommt, absichern.
Und diese berufshaftliche Versicherung deckt dann in aller Regel diese Haftungsfälle.
Das kann natürlich dann in die Millionenhöhe gehen bei sogenannten Kunstfehlern
Eins ist, glaube ich, klar,
das wissen sie alle, wenn er etwas vorsätzlich macht,
der Wirtschaftsprüfer, etwa der Fall, der Mandant sagt,
den gib mir mal das uneingeschränkte Testat,
dann bekommst du sogar noch in Bereicherungsabsicht da privat ein paar tausend Euro oder hunderttausend Millionen Euro,
wie es jetzt ja bei der UEFA nicht,
bei der FIFA ist,
auf dein Konto überwiesen,
Katar soll ja für was 20 Millionen Euro verkauft worden sein,
dann macht er sich natürlich strafer und da ist eine Vorsätze,
die Handlung da und dann tritt natürlich in dem Fall
die Versicherung nicht ein,
bei Vorsatz haftet keine Versicherung
Also, der ist in allen Versicherungspolizen, ist Vorsatz ausgeschlossen.
Nur bei grober Fahrlässigkeit, das ist klar. Ich bin
ein Kunstfehler vorliegt. Aber da zahlen die Versicherungen natürlich,
die hier bereitstehen, solche Berufshaftpflichtversicherungen natürlich zögerlich. Eins noch zum Schluss,
weil Damen und Herren, bevor Sie später mal Ihre Urkunden,
Ihre Bestellungsurkunde des Wirtschaftsprüfers oder Steuerberaters bekommen,
müssen Sie der Institution, die die Ihnen aushändigt,
Zug um Zug über den Tisch eine Privathaftpflichtversicherung oder eine Haftpflichtversicherung über den Tisch schieben,
sonst kriegen sie die Bestellung als Wirtschaftsprüfer oder Steuerberater gar nicht.
Das ist die Voraussetzung, dass sie überhaupt tätig sein können.
Und diese Prämien sind heftig. Die werden sie aber,
weil sie clever sind, in ihre Prüfungshonorare dann einkalkulieren,
um die sich von Mandanten wieder zurückspulen lassen und spülen lassen.
Denn das werden sie ja sich vom Mandanten dann
in dem Vertrag entsprechend vergüten lassen. Das heißt also,
in der Kalkulation der Prüfungsgebühren sind natürlich diese Versicherungsleistungen des Wirtschaftsprüfers
an die Versicherungen enthalten.
Ich danke Ihnen für die Aufmerksamkeit