Ja, das war es aber auch mein Damen und Herren.
Ja, ich habe noch etwas. Das Letzte, was
ich noch habe, ist folgendes. Wir haben ja nächste Woche
die letzte Veranstaltung und da werde ich Ihnen noch was zur Klausur sagen,
auch etwas über Benutzung von Gesetzestexten, biete im Augenblick mir keine Mail schicken.
Die sind immer die gleichen, kurz vor den Klausuren,
denn tue ich nichts anderes als nur Mails zu beantworten.
Ich sage dazu etwas in der nächsten Woche und dann haben Sie
auch eine gewisse Rechtssicherheit zu den ganzen Fragen. Ja,
und der zweite Fall ist, der betrifft also unsere Studenten,
die nun im Bereich von ganz bestimmten ausländische Studiengängen bei uns tätig sind.
Ich denke, etwa an Studiengänge von Ausländern,
die nun eine entsprechende Bescheinigung von mir brauchen und nicht an der Klausur teilnehmen wollen,
die könnte man Ihnen eine mündliche Prüfung machen.
Zu diesem Fach Unternehmensüberwachung. Ein Kandidat hat sich bei mir schon gemeldet,
der Herr Rayer, und dem habe ich gesagt,
er kann bei mir am 15. Juli 2012,
also der letzte Tag im Semester um 15 Uhr bei mir,
in der Max Brauerlee eine mündliche Prüfung machen darüber.
Wenn noch andere hier im Raume sind, die das auch wollen,
die sollen sich bitte bei mir melden,
dann können wir am 15. Juli ab 15 Uhr diese mündliche Prüfung machen und dann bekommen sie auch alle für ihre Universitäten,
Heimat, Universitäten dann eine Bescheidigung, dass sie hier teilgenommen haben,
meinetwegen auch mit einer Note, regelmäßig teilgenommen reicht ja meistens oder mit Erfolg teilgenommen.
Das machen wir dann, wenn die mündliche Prüfung dann entsprechend erfolgreich war.
Das noch als weitere Informationen kurz vor Semester Ende. Ja,
meine Damen und Herren,
wir wollen ja heute nun weitermachen im Stoff und sie haben ja registriert,
dass wir nun bei der internen Revision angelangt sind
Und die interne Revision wollen wir nun sehen, als Abgrenzung zur Wirtschaftsprüfung.
In der letzten Woche habe ich ihnen ja gesagt,
dass die interne Revision nun eine Abteilung ist im Unternehmen, gegebenenfalls eine Stabsabteilung.
Darüber müssen wir gleich noch sprechen, die nun im Auftrage
der Unternehmensleitung Prüfungen und auch Beratungen auf sämtlichen Unternehmensebenen durchführt.
Sie ist eine Prozessunabhängige Institution. Das heißt,
sie darf nicht von Weisungen anderer Mitarbeiter im Unternehmen abhängig sein.
Sie darf also ihre Weisung nur vom Management bekommen
Das delegiert ja seine Überwachungsaufgaben auf diese internere Vision.
Und sie ist natürlich im Vorteil, weil sich spezifisch mit diesen Überwachungsaufgaben beschäftigt.
Und natürlich im Gegensatz zum Unternehmensleitung eine spezifische Fachkompetenz haben.
Sich mit Prüfungen auseinanderzusetzen. Und da hatten wir ja in der
letzten Woche, glaube ich, angesetzt und hatten gesagt,
also wir haben ja schon mal über diese interne Revision gesprochen.
Und sie haben gesehen, sie ist Teil des Risikomanagementsystems.
Das heißt also nach herrschender Meinung gehört sie zum Risikomanagementsystem nach
91 Absatz 2
Aktien gesetzt
Es ist also eine Komponente des internen Überwachungssystems. Sie sehen also
das sogenannte IKS, haben Sie ja schon kennengelernt. Also das System,
was nun sagt, die Summe aller Kontrollen,
die Sie im Unternehmen nun installiert haben, und daneben die interne Relision,
die nun unter anderem auch die Aufgabe hat,
werden wir sehen, dass interne Kontrollsystem im Unternehmen zu prüfen.
Hat also eine wichtige Funktion im Rahmen des Risikomanagement-Systems. Und
die Definition der internen Revision haben Sie an Ihren Unterlagen,
haben wir letzte Woche ja uns angeschaut,
etwas sperrig, aber muss sperrig ausfallen,
weil eben diese interne Revision sich auch mit ihren Aufgaben vielfältig nun weiterentwickelt hat.
Ganz interessant ist, weil wir ja auch immer sehr stark am Gesetz arbeiten,
in unseren Veranstaltungen hier, ist die gesetzliche Verankerung.
Und das will ich nochmal zum Ausdruck bringen und ihnen auch zeigen.
Ich habe ja letzte Woche ihnen schon angeschrieben,
es gibt zwei Stellen in unserem Gesellschaftsrecht, wo sie die interne Revision finden.
Einmal ist ja der Paragraf 25, A,
habe sie ihr gebeten, das mal nachzulesen,
Absatz 1, Nummer 1 des K-WG des Kreditwesengesetzes
Wenn Sie das Gesetz mal dabei haben und aufschlagen,
dann werden Sie sehen, dass diese Regelung im 25a nun sich beschäftigt,
mit dem Risikomanagementsystem von Banken und Kreditinstituten.
Und gerade bei diesen Unternehmensformen, die ja besonders nun sensibel sind,
bezüglich ihrer Aufgaben und auch ihrer ihres Adressagenkreises,
heißt es jetzt, wie folgt im 25a Absatz 1 Satz 3.
Eine ordnungsgenieße Geschäftsorganisation muss insbesondere ein angemessenes wirksames Risikomanagement umfassen
Auf dessen Basis ein Institut, die Risiko- und Tragfähigkeit, laufend sicherzustellen hat.
Also ein Risikomanagement und ein Risikomanagement-System praktisch. Dann heißt es,
das Risikomanagement-System Nummer eins beinhaltet die Festlegung von Strategien,
Verfahren zur Ermittlung und Sicherstellung der Risikotragfähigkeit sowie die Einrichtung interner Kontrollverfahren.
Sehen Sie IGIS, mit einem internen Kontrollsystem und einer internen Revision,
wobei das interne Kontrollsystem insbesondere und so weiter,
kommen dann entsprechende Hinweise zum IKS.
Also da ist die interne Revision genannt. Sie gehört also
mit zum internen, Risikomanagementsystem. Und die zweite Regelung,
die ist etwas jüngeren Datums,
die ist nun verankert worden durch das Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz 2009,
und zwar in Paragraf, schreibe ich Ihnen auch nochmal an, 107.
Genau, Absatz 3. Ich glaube, da habe ich Ihnen
in der letzten Woche eine falsche Hausnummer gesagt, Satz 2 ist das.
Satz 2 des Aktiengesetzes. Sie sehen also,
man hat gesagt, die Regulierung der internen Revision betrifft natürlich
vor allen Dingen Aktiengesellschaften und da nehmen wir das mal rein.
Gucken Sie mal rein, was ist da nun
zu lesen gibt
Im Absatz 3, Satz 2. Absatz 3,
Satz 1 heißt der Aufsichtsrat,
kann aus seiner Miete ein oder mehrere Ausschnitte bestellen,
um seine Verhandlungen und Beschlüsse vorzubereiten oder die Ausführung seiner Beschlüsse zu überwachen.
Das haben wir ja schon mal ganz am Anfang unseres Zusammenseins
in diesem Semester hier uns angeschaut.
Das ist ja anglauberikanisch die Übernahme solcher sogenannter Cometies,
dass der Aufsichtsrat aus seiner Mitte Ausschüsse bilden kann.
Spezialistenausschücke, Ausschüsse, Nominierungsausschüsse etwa, aber vor allen Dingen Prüfungsausschüsse.
Der Prüfungsausschuss ist natürlich ganz wichtig Und da muss ja nun
ein besonderer Experte in diesem Prüfungsausschuss diesen leiten. So,
und jetzt kommt es im Satz 2 des 107 Absatz 3,
heißt es eher, also der Aufsichtsrat, kann insbesondere einen Prüfungsausschuss bestellen,
der sich mit der Überwachung des Rechnungslegungsprozesses, der Wirksamkeit des internen Kontrollsystems,
des Risikomanagementsystems und jetzt nochmal separat genannt und des internen Revisionssystems wie der Abschlussprüfung auseinandersetzt.
Also, Sie sehen den Begriff der internen Revision in den
Prüfungsaufgaben des Abschlussprüfers, des Aufsichtsrases. Das heißt also,
der Aufsichtsrat hat hier Explizit nochmal, es gibt nichts Neues,
das wussten wir vorher, bis explizit nochmal geregelt worden,
dass er sich auch mit der Überwachung des entsprechenden der internen Revisionen auseinanderzusetzen hat.
Sie sehen also, das ist die typische,
die typische Konstituierung des dualistischen Unternehmensverfassungssystems, dualistisch.
Sie erinnert sich ja, bedeutet,
sie haben Unternehmensführung und Unternehmensüberwachung in zwei Händen nach dem deutschen System,
also der Vorstand leitet das Unternehmen und der Aufsichtsrat überwacht das
Unternehmen.
Deswegen dualistisch
Und da können Sie natürlich sagen, der Vorstand hat ja,
um es nochmal auf den Punkt zu bringen, in Paragraph 76,
Absatz 1, in Verbindung mit dem Grad schon zitierten,
Paragraph 91 ist es ja, das Absatz 2-Aktiengesetz,
die Verpflichtung im Rahmen seiner Leitungsaufgaben.
Nun, das Risikomanagement-System einzurichten, eine interne Revision mit diesem Risikomanagement-System einzurichten.
Und natürlich dann sich auch berichten zu lassen, Von der
internen Revision. Das heißt, er lagert seine entsprechenden Aufgaben
aus auf die interne Revision, ist entlastet davon.
Und das wird also durch diese beiden Regelungen,
da gab es 76 Absatz 1 in Verbindung mit 91 Absatz 2
Aktiengesetz zum Ausdruck gebracht.
Nun, jetzt ist natürlich die Frage, wer überwacht den Vorstand wiederum?
Das macht ja der Aufsichtsrat, um die Hausnummer nochmal zu nennen.
Ganz wichtig, 111 Absatz 1, Aktiengesetz,
da heißt es ja,
der Aufsichtsrat überwacht den Vorstand
Und deswegen hat der Aufsichtsrat auch die Verpflichtung zu überprüfen,
ob der Vorstand, das Risikomanagementsystem eingerichtet hat.
Insbesondere, ob das Risikomanagementsystem auch eine interne Revision beinhaltet.
Anders ausgedrückt, er hat also die Verpflichtung, sich mit der internen Revision auseinanderzusetzen.
Das sagt ja wiederum auch der 107, Absatz 3,
Satz 2, Aktiengesetz, der ja sagt,
er kann einen Prüfungsausschuss einsetzen und wenn der eingesetzt wird,
dann muss also dieser Prüfungsausschuss auch sich mit der internen Revision beschäftigen.
Nun, jetzt werden Sie natürlich fragen,
Wie kommt denn der Aufsichtsrat an seine Informationen?
Das ist ja die entsprechende Informationsversorgung des Aufsichtsrates. Da gibt
es in Paragraph 80 Aktiengesetz, da steht genau drin,
welche Informationen der Vorstand nun dem entsprechenden Aufsichtsräten zur Verfügung stellt.
Was er machen muss, wie er Bericht zu erstatten hat.
Sie sehen da in meinen Damen und Herren
nochmal an diesem dualistischen System die Abgrenzung der Aufgaben.
Der Aufsichtsrat darf nicht in das operative Geschäft,
auch nicht das strategische Geschäft des Vorstands, eingreifen.
Er darf auch nicht, und jetzt kommt es,
die interne oder Vision also nehmen und sie benutzen für seine Überwachungsaufgaben.
Das darf er nicht. Und er kann zwar Informationen bekommen über
die Prüfungstätigkeit der internen Revision, über Paragraph 90 des Aktiengesetzes,
aber die bekommt er dann vom Vorstand.
Der Vorstand kann Informationen von den Prüfungen an den Aufsichtsrat geben.
Deswegen legen Sie in allen Kommentaren der. Aufsichtsrat hat kein
unmittelbares Zugriffsrecht auf die interne Revision. Natürlich löst sich das
auf, mal damit her. Und dass wir diskutiert,
wie weit der Aufsichtsrat nun Möglichkeiten hat,
auch die interne Revision für seine Zwecke einzusetzen,
Und es wird beispielsweise diskutiert, dass ihr hier etwa den Vorstand,
eine Geschäftsordnung geben könnte.
Und in der Geschäftsordnung steht dann drin, dass er verpflichtet ist,
eine interne Revision einzurichten und auch verpflichtet ist,
den Aufsichtsrat mit Informationen zu versorgen über die interne Revision.
Aber er hat kein unmittelbares Zugriffsrecht auf die interne Revision.
Das ist die Aufgabe des Vorstandes. Und das ist ja
auch die gesetzgeberische Idee. Nicht, wenn der Aufsichtsrat eine verkappte Geschäftsführer wäre,
dann braucht man den Vorstand ja überhaupt nicht mehr.
Deswegen ist es klar, dass hier natürlich eine Abgrenzung sein muss. Und wenn der Aufsichtsrat Prüfungen durchführt,
die er nach dem Gesetz durchzuführen hat,
Durch Beratungen muss er auch durchführen des Vorstandes,
dann muss ja andere Spezialisten nehmen, dann kann er etwa,
wenn er den Sachverstand nicht hat,
etwa jemandem oder auch die zeitlichen Kapazitäten nicht hatte,
muss er eben jemanden anders beauftragen und auch aus seinem Säckel bezahlen,
nein.
Nicht also eine Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, das kann er jederzeit machen,
auch Experten einsetzen, aber er darf nicht die interne Vision nun dafür entsprechend gebrauchen.
Das sieht natürlich anders aus im Bordsystem,
wenn sie das angloamerikanische Bordsystem nehmen,
da haben sie ja die Inside- und Outside-Directors,
sind ja alles Angestellte der Unternehmung und die Inside-Directors Ich bin zuständig,
das wissen Sie ja für die operative Geschäftsführung.
Und die Outside-Directors, die machen unter anderem ja die Unternehmensüberwachung.
Und da ist es natürlich möglich, dass die Outside-Directors eine
internere Vision einrichten, die dann ihre Überwachungsaufgaben nun entsprechend übernimmt.
Das ist ja ein ganz anderes System, dieses Board-System.
Aber nach dem dualistischen System, was wir hier in Deutschland
haben, ist das nicht möglich. Sie wissen aber,
dass auch das Board-System ja angewendet werden kann,
weil wir jetzt ja durch das System der europäischen Aktiengesellschaft auch in der Lage sind,
solche Aktiengesellschaft in Deutschland zu gründen, die auch nach dem Bordsystem organisiert sind.
Gibt wenige, aber es ist möglich. Die Hauptzahl der
deutschen Aktiengesellschaften ist dualistisch, so wie ich ihnen das eben dargelegt habe,
organisiert. Nun, jetzt werden Sie fragen,
was muss denn der Aufsichtsrat machen im Verhältnis zum Wirtschaftsprüfer,
wenn er sich im Vergleich zum Wirtschaftsprüfer,
wenn er sich mit der internen Revision beschäftigt?
Nur mal Damen und Herren, er hat natürlich zu überprüfen,
ob die internere Vision nun ihre Prüfungen ordnungsgemäß durchführt.
Ob sie ihre Ordnungsmäßigkeit hat, ihre Rechtmäßigkeitsprüfung,
aber er hat dann auch natürlich darauf zu achten,
stelle ich ja immer wieder heraus,
dass das auch alles wirtschaftlich ist im Unternehmen.
Also ob auch diese interne Revision gegebenenfalls viel zu überdimensioniert ist für das Unternehmen.
Und hohe Verwaltungskosten anfallen, hohe Gemeinkosten einfallen, Overhead-Kosts für die interne Revision.
Und da kann er etwa dem Vorstand sagen,
also ich möchte gerne mal von dir eine Aufstellung haben,
wie teuer ist denn eigentlich unsere interne Revision?
Wie viele Spezialisten haben wir da? Wie werden die eingesetzt?
Sind die überhaupt ausgelastet? Und dann kann er in seiner Prüfungstätigkeit
etwas sagen, wir empfehlen diese interne Revision herunter zu rationalisieren.
Die brauchen wir gar nicht,
aus Zweckmäßigkeit
Wirtschaftlichkeitsüberlegungen. Die Hälfte erreicht auch für die Prüfungsaufgaben.
Oder wir rationalisieren sie ganz weg und sagen dann,
wir machen diese Revisionsfunktion, die das Unternehmen hat, etwa,
empfehlen wir und schlagen das dem Aufsichtsrat vor durch ein Outsourcing.
Wir holen also in regelmäßigen Abständen eine Wirtschaftsprüfungsgesellschaft ins Boot,
die dann einfach die Aufgaben der internen Revision und den Prüfungsaufgaben übernimmt.
Das kann natürlich der Aufsichtsrat, machen wir ja damit,
Herrn. Aber er kann nicht in die Operative Tätigkeit der
internen Revision eingreifen. Das ist, glaube ich,
hier klar
Ja, um das nochmal auf den Punkt zu bringen,
um diese beiden großen Überwachungsträger, Aufsichtsrat internen Revisionen zum Abschlussprüfer,
komme ich gleich nochmal so auch abzugrenzen.
Nun, letzte Woche haben Sie schon gesehen, wie sich
die interne Revision entwickelt hat. Sie hat sich praktisch vom Financial Auditing,
also eine reine Revision des Rechnungswesens,
des Finanz- und Rechnungswesens, so ist sie eigentlich entstanden,
dass sie eine buchhalterische Funktion hatte und nur das überprüfte,
was eigentlich in den extern orientierten Rechnungswesen dokumentiert worden war,
hat sie sich dann über verschiedene Entwicklungen Schritte praktisch bis zu einem Jahr dynamischen Instrument weiterentwickelt.
Der nächste Entwicklungsstrick war das sogenannte Operational Auditing. Da hatte man gesagt,
also neben den Revisionen im Bereich des Finanz- und Rechnungswesens,
hat sie natürlich die Aufgabe, auch die interne Revision,
sich mit der Aufbau- und Ablauforganisation des Unternehmens zu beschäftigen.
Und sie sehen, das ging natürlich schon hinein,
in ganz bestimmte Prüfungen der Betriebswirtschaftswehre, wo man die Frage stellte,
hat man etwa Aufbaustrukturen der internen Revision,
die besser sind als diejenigen,
die wir jetzt nun im Unternehmen vorsehen und kommt die interne Revision etwa zum Ergebnis,
dass wir ablauf-organisatorische Schwierigkeiten in gewissen Bereichen haben und dann also die Ablaufprozesse im Unternehmen neu organisieren müssen.
Das geht ja dann so weit, dieser Begriff Ablauforganisation,
dass sie etwa sagen können,
wie weit sind ganz bestimmte Prozesse, IG-gestützt zu organisieren.
Wir sehen also über dieses Operational Auditing,
ist man dann weggekommen von der Reihenprüfung im Rechnungswesen,
hat gesagt,
also Aufbau- und Ablauforganisationen sind wichtige Prüfungsobjekte
Dann entwickelt sie sich das in einem Schritt weiter.
Das war so in den 80er und 90er Jahren,
das vor den Jahrhunderts, dass man sagte,
wir müssen uns auch mal die Führungsaufgaben im Unternehmen anschauen.
Das heißt also, wir müssen ein Management Auditing entwickeln und
auch die Führungshierarchien einer Revision unterwerfen. Das heißt also,
wir hier hatte man dann die Zielsetzung erstmal im Lower-Management-Prüfung durchzuführen und
dann auch im Mittelmanagement und natürlich dann zum Schluss auch im Talk-Management.
Aber hier sehen Sie schon, wir kommen nachher zu
den Problematiken
Die interne Revision, der dem Topmanagement zugeordnet ist.
Wie prüft sie denn dann das Topmanagement? Bleibt das Topmanagement
dann ungeprüft? Sie können sich durchaus vorstellen, dass ein Finanzvorstand,
der die Leitung der internen Revision hat und ein sich berichten lässt,
gegebenenfalls sagt, bei mir wird nichts geprüft hier in meinem Bereich.
Und das will ich gar nicht. Und dann schließt er
die interne Revision aus. Das geht natürlich nicht.
Eine Zielsetzung, eine wichtige ist bei der internen Revision.
Sie muss uneingeschränktes Zugriffsrecht auf alle Bereiche im Unternehmen haben.
Und das müssen Sie natürlich dann entsprechend sicherstellen. Aber trotzdem
kann man dann auch die Führungsaufgaben einer Revision unterziehen und sie sehen schon,
über das Financial Auditing, über das Operational Auditing,
hat sich das dann zum Management Auditing weiterentwickelt. Zum Schluss dann noch,
die natürlich immer stärker im Vordergrund stehende Consulting-Aufgabe,
Unternehmensberatungsaufgabe der internen Relision, das sind Spezialisten,
die werden natürlich in großen Unternehmen nicht nur für entsprechende Prüfungen eingesetzt,
die werden natürlich auch dann eingesetzt, etwa,
wenn es sich um Mergers Acquisitions Entscheidungen im Beteiligungscontrolling handelt,
die machen Unternehmensbewertungen etwa und werden auch für Beratungszwecke im Unternehmen natürlich eingesetzt.
Deswegen ist ist die Beratungsaufgabe der internen Relision besonders wichtig.
Auch der Vorstand wird sich bei ganz diffiziellen Problemen natürlich immer an
interne Revisionen wenden, weil dort die betriebswirtschaftlichen Spezialisten auch sitzen.
Also Nebenprüfung natürlich auch hier entsprechend Beratung. Darüber hinaus haben wir
in den letzten zehn Jahren dann einen weiteren Entwicklungsschub der internen Revision bekommen,
der stark aus, wie immer, aus Amerika gekommen ist.
Und dann natürlich sah, dass die risikoorientierung,
die wir ja überall haben im Prüfungswesen,
sich auch dann auf die interne Revision ausgewirkt hat
Man hatte die zweite Zielsetzung, da anders machen,
das wissen sie ja sehr stark in den letzten zehn bis 15 Jahren auf die unternehmerischen Prozesse ging,
nicht stärker von dem Kosten stillen Betrachtungen von den profitcenter
betrachteten Unternehmen mehr auf die Prozesse und die Prozessgestaltungen überging.
Ein Beispiel ist hier etwa die Entwicklung der Prozesskostenrechnung und des Prozessmanagements.
Und diese Prozesse haben da natürlich auch, beziehungsweise Entwicklungen dazu geführt,
dass man auch die interne Revision dann neu beleuchtet hat.
Also die letzte Entwicklungsstufe war ja so das Management Auditing
Und durch die risikorientierte und prozessorientierte Betrachtung kann man dann etwa zum Risk-Management
der und den Risk-Management-Prozessen als Resionsobjekte, Gestaltungsobjekte der internen Revision.
Was meint man damit? Man sagt,
die interne Revision unterstützt die Organisation des Unternehmens bei der Erkennung,
Bewertung und Steuerung wesentlicher Chancen und Risikopotenziale.
Das heißt also, sie ist eine ganz wichtige Institution innerhalb
des Risikomanagementsystems im Bereich des Risk-Management-Prozesses des Unternehmens
Also, wir sehen hier risikorientiert, prozessorientiert,
da hat die internere Vision natürlich jetzt in der neueren Entwicklung ihre Aufgabe.
Dann haben natürlich neben den Risikomanagement-Prozessen durch das Risikomanagement-System auch die Prozesse des internen Kontrollsystems,
das sie haben, einen besonderen Stellenwert bekommen.
Also, das war die Entwicklung in die Control-Prozesses.
Hier sagte man, Unterstützung des Unternehmens bei der Aufrechterhaltung von Kontrollen
durch Bewertung ihrer Wirksamkeit und Effizienz sowie durch Förderung kontinuierlicher Verbesserung.
Das heißt also, die internen Revisionen hat die Aufgabe,
auch die installierten Kontrollen auf ihre Wirksamkeit im Unternehmen zu untersuchen.
Also, es kam durchaus der Prüfungsauftrag gegeben werden von der Unternehmensleitung,
überprüfe das interne Kontrollsystem oder ganz spezifische interne Kontrollsysteme in bestimmten Prozessen oder Funktionsbereichen des Unternehmens.
Diese Control-Prozess resultierend aus diesem Risk-Management. Und zum Schluss sagte man,
also ganz entscheidend ist ja die Entwicklung der Corporate Governance,
nicht Corporate Governance als Unternehmensführung,
Hat natürlich innerhalb des Governance-Prozesses die interne Relision natürlich
auch neue Aufgaben bekommen. Also die Kommunikationsaufgaben, Zielerreichungsaufgaben,
Verantwortlichkeiten, Sicherung von Vermögenswerten, etwa innerhalb des Unternehmens.
Das heißt, sie ist ein ganz wichtiges Instrument innerhalb der
Scorporate Governance-Prozesses. Sie wird eingesetzt natürlich von der Unternehmensleitung,
haben sie schon gesehen und ist natürlich auch Prüfungsobjekt.
Das heißt also, sie hat sich zu einem ganzheitlichen Instrument
entsprechend weiterentwickelt
Nur mehr Damen und Herren, eine besondere Entwicklung haben wir aber
jetzt in aller jüngster Zeit bei der internen Revision zu beobachten.
Und das ist jetzt gekommen, natürlich durch ganz bestimmte Unternehmensschieflagen,
Bilanzskandale und so weiter. Da spielt sie eine dominante Rolle,
nämlich bei der Verhinderung und Aufdeckung sogenannter duloser Handlungen, duloser Handlungen.
Also, das sind Unterschlagungen, Veruntreuungen, Korruption,
Fälschung, Zugriff, Unberechtigter, Wettbewerbsabsprachen, Schmiergeldzahlungen,
alles das habe ich ihnen ja im Rahmen dieser Vorlesung häufig
schon näher gebracht und sie lesen das ja auch laufend in der Presse.
Denken Sie an den Siemens-Skandal etwa an den Schmiergeldskandal.
Und da hat sich natürlich in jüngerer Zeit ein Begriff durchgesetzt,
der nun mit Compliance beschrieben wird.
Compliance. Und da war man sich jetzt unsicher,
was ist überhaupt Compliance? Und wie ist Compliance überhaupt
im Verhältnis mit der internen Revision des Unternehmens zu sehen?
Nun, was sind eigentlich Compliance-Prüfungen, Was ist ein Compliance-Auditing?
Wenn Sie mal zurückgehen in Ihre Unterlagen, habe ich Ihnen diesen Compliance-Begriff mal definiert.
Sehen Sie am Anfang ja in Ihren Unterlagen.
Hier ist es. Da haben Sie den Compliance-Begriff.
Also auf Seite 21. Und Sie sehen ja,
wie dieser Compliance-Begriff nun gefasst ist insgesamt,
gucken wir uns ihn erst mal an.
Also Compliance wortwörtlich übersetzt ist ja Befolgung oder übereinstimmen to comply with.
Also handeln Handlungen, die im Einklang mit ganz bestimmten Regelungen
stehen,
mit Normen stehen
Und Sie sehen, da habe ich Ihnen aufgeschrieben bei Compliance,
Einhaltung aller für das Unternehmen und den Konzern, Einschlägigen und rechtlich verbindlichen Verhaltensanforderungen.
Ich habe es mal versucht, etwas weiterzufassen, Verhaltensanforderungen.
Diese Verhaltensanforderungen können darin bestehen, dass sie durch Gesetze kommen,
etwa ganz bestimmte Regelungen, das Außenhandelsgesetzes,
haben Sie heute wieder gehört, wie die Bundesregierung unter Druck steht,
weil sie Panzerlieferungen nach Afrika getätigt hat.
Und das ist normalerweise verboten,
in Krisengebiete
Waffen zu liefern
Und hier ist natürlich die Frage, hat das Unternehmen,
was diese Waffen etwa geliefert hat, gegen ganz bestimmte Verhaltensanforderungen,
Gesetze verstoßen? Natürlich sind Verhaltensanforderungen auch Steuergesetze im Unternehmen.
Sind Verhaltensanforderungen auch ganz bestimmte rechtliche Rahmenbedingungen? Also auch Rahmenbedingungen,
die unter Strafe und der gestellt sind, etwa Veruntreuung,
Unterschlagungen, auch des Topmanagements beispielsweise. Und hier geht es darum,
dass wir einmal gesetzliche Verhaltensanforderungen, gesetzliche Anforderungen haben.
Aber darüber hinaus natürlich auch ethische Anforderungen, sind.
Was tut man nicht in Unternehmen? Was man könnte,
was also gesetzlich legalisiert ist, aber man tut es einfach nicht.
Und hier sehen Sie schon, geht Compliance natürlich in den
schönen Begriff rein, gesellschaftliche Verantwortung.
Responsibility, die Sie haben, im Gegenüber der Gesellschaft gegenüber ethischen Maßstäben.
Denken Sie an diese Maßstäbe, die immer diskutieren
Untertitel der Amara.org-Community Untertitel der Amara.org-Community Als ich hier erreiche,
eine Symptome, jetzt siehst du so, daraus,
und es war ein Standard, zur Prüfung beim Koffer.
Ganz genau bestimmt, die Aufbau-Organisation, wo er dann reinzugehen,
und wir liegen her, wie sie da sind, und wir schauen,
wie er die Wirtschaftsgesellschaft, auch ihre Beziehungsrechte der Examenprüfung,
dass ich mich da auch nicht gewähre, wenn ich wundere,
dass das Ding interessiert, 70 Jahren,
sind sie auch verbrüht, eine höhle
Aussichtsrat muss dann sagen, wir müssen über Klarheit, Systeme,
die da unser Gesundheitsgesetz sind. Das ist eine Stichbodenprüfung unterziehen,
und dann muss ich wissen, wie ich das prüfe im System.
Und deswegen habe ich das Institut, Prüfer, natürlich da aufgestellt.
Natürlich nicht ganz witzig, denn der Berufstand der Wirtschaftsprüfer ist ja clever. Der hat gesagt,
wenn ich so ein System habe, zur Prüfung von Compliance,
Systemen, dann werden viele Aufsichtsräte auf uns zukommen und werden uns einen Prüfungsauftrag geben und werden sagen,
also macht mal bei mir eine Compliance-Prüfung, stellt mal fest,
wie weit das bei uns alles installiert ist.
Und aufgrund dieser Tatsache sind wir dann exkulpiert, haben unsere Überwachungsaufgaben durchgeführt.
Ich habe selbst beim IDW an diesem Compliance-Standard mitgearbeitet und diskutiert.
Und das ist eigentlich die erste, ja,
die ersten Grundsätze ordnungsmäßiger Unternehmensüberwachung,
die zum Compliance-System
jetzt vorliegen
Ich will sie damit auffordern,
vielleicht hier auch mal eine Diplomarbeit oder wenn sie Interesse haben,
eine Masterarbeit darüber zu schreiben, hochinteressant, Prüfung von Compliance-System.
So, jetzt habe ich Ihnen etwas über Compliance erzählt.
Jetzt gibt es zwei große Richtungen im Schrift, du mal,
Damen und Herren. Die einen sagen, interne Revisionen,
Compliance sind zwei unterschiedliche Paar Schuhe. Compliance ist was ganz anderes,
das ist eine ganz andere entsprechende Aufbau- und Ablauforganisation und ganz andere Aufgaben als die interne Revision.
Die andere Richtung, dass die größere,
die mir auch sehr sympathisch ist, ist die,
dass man einfach das ganz plaker sagen kann, alter Wein in neun Schläuchen.
Eigentlich war da schon immer die Aufgabe der internen Revision,
auch solche entsprechenden Prüfungen durchzuführen. Und insofern ist Compliance aus der Not gedrungen eigentlich,
weil die Unternehmen solche Probleme haben, eigentlich ein Begriff,
der entstanden ist, aus dem angloamerikanischen Schrifttum natürlich,
der sagt, legt auf diese Fälle, du lose Handlungen,
Unterschlagungen, veruntragen Korruption, etwa ein Unternehmen, Schmiergeldzahlung,
besonderen Wert, das kann euch am Kapitalmarkt nur schaden,
wenn Unternehmenswerte vernichtet werden,
große Korruptionsprozesse kriegen sie ja alle mit.
Die Vorstände, die jetzt alle vor Gericht gestellt worden sind,
sagen ja in den Prozessen alles aus.
Wenn ich Schwiergeldzahlungen geleistet habe etwa, habe ich das
ja nicht gemacht, um mich persönlich zu bereichern.
Ich wollte durch diese Spiegelgelzahlung natürlich Aufträge an uns heranziehen, Auslandsaufträge an uns heranziehen.
Nicht bei Siemens, um dann das Unternehmensvermögen zu mehren.
Also ich habe das nur im Sinne des Unternehmens gemacht,
habe ich Schmiergeldzahlung geleistet. Viele von Ihnen wissen das nicht mehr.
Wir hatten mal eine steuerrechtliche Regelung dieser langen abgeschafft ist in den 70er Jahren.
Da konnten Sie noch im Steuer Rechtsschmierige Zahlungen als Betriebsausgabe abzugsfähig gestalten.
Das ist natürlich lange her, solche Schmiergelzahlungen an den Backschisch etwa,
in Asien und Afrika, ist das ja üblich,
in gewissen Ländern nicht, um überhaupt an Aufträge zu kommen,
müssen die Leute erstmal schmieren.
Wenn sie denen nicht mal irgendetwas geben,
materielle oder inmaterielle Sachen haben sie jetzt ja bei der FIFA gesehen,
was da los gewesen ist, dann läuft da nichts.
Das ist auch eine andere kulturelle, in eine andere kulturelle Problematik.
Aber das darf natürlich nicht auf den Compliance-Zielen von deutschen Unternehmen
fehlen. Die müssen sagen, Schmiergeldzahlungen gibt es nicht,
denn durch Schmiergeldzahlungen vernichten sie ja zuerst mal Unternehmensvermögen
Geld aus der Unternehmenskasse heraus, geben das irgendwelche Leute,
damit sie hoffen, dass sie einen großen Auftrag bekommen.
Das geht nicht. Und damit liegt hier Untreue vor.
Deswegen sind die ja auch alle angeklagt worden, diese Manager wegen Untreue.
Und das ist ja ein strafrechtliches Delikt. Und das ist ja
teilweise nicht so erfreulich ausgegangen, nicht diese ganze Geschichte.
Also, damit haben sie entsprechend aktuelle Fälle,
wo also interne Revisionen und Compliance natürlich in Konkurrenz stehen.
Und meiner Meinung nach ist,
dass es eigentlich Aufgabe der internen Revision,
also die interne Revision muss ich
auch mit diesen Compliance-Fällen beschäftigen
Also, das zur Aktualität. So, meine Damen und Herren,
jetzt gehen wir mal in die Aufbau- und Ablauforganisation der internen Revision rein.
Ich will Ihnen zunächst mal etwas Grundlegendes zu Aufbau- und Ablauforganisationen nennen.
Sie haben hier nochmal, gerade wo ich die Definition habe,
ja, die schöne Definition nochmal von interner Revision,
steckt also alles drin, was ich Ihnen gerade nochmal näher gebracht habe.
Ihr müsst natürlich sehen, dass die interne Revision,
und das ist das Wichtige am Anfang,
um sich damit auseinanderzusetzen, natürlich Branchenspezifisch aufzubauen ist.
Sie haben andere Strukturen,
der Aufbau- und Ablauforganisation bei Banken etwa im Verhältnis zu Industrieunternehmen
Oder bei Handelsunternehmen im Verhältnis auf der anderen Seite zu Produktionsunternehmen
. Das ist ganz klar. Und deswegen wird natürlich die
Aufbau- und Ablaufansation, ist auch selbstverständlich von der Branche,
determiniert, die sie nun vorliegen haben.
Und dass natürlich höhere Anforderungen an die internen Revisionen bei Banken und Versicherungen
geknüpft werden, ist klar, als bei Industrieunternehmen.
Aber wir können hier ganz bestimmte jetzt allgemeine Kriterien finden für die
Aufbau- und Ablauforganisation der internen Revision, die eigentlich für alle Unternehmen gelten.
Und das will ich mal versuchen, ihnen näher zu bringen.
Also zunächst einmal ist die Frage, wie hängen,
in Anführungsstrichen, sie die interne Revision jetzt auf in Unternehmen?
Das heißt also, wen ist sie disziplinarisch und fachlich zu unterstellen? Klar,
sie muss unabhängig sein, das haben wir gesagt,
unabhängig muss jeders, jeders Prüfungsinstant sein, ob es der Wirtschaftsprüfer ist,
der Aufsichtsrat muss unabhängig sein und natürlich auch die interne Revision.
Und um dieses natürlich zu entsprechend erreichen,
wird man sie möglichst hoch in der Unternehmenshierarchie eingliedern.
Das heißt also, unmittelbar der Unternehmensleitung untergliedern. Am besten
als Stabsstelle, den Vorstandsvorsitzenden oder dem Finanzvorstand zu unterstellen.
Das heißt also, sie berichtet nur an den Finanzvorstand oder
den Vorstandsvorsitzenden und ist von niemandem im Unternehmen weisungsabhängig,
weisungsabhängig nur von der Unternehmensleitung, von dem Top-Management.
Dass sie sehen also, wenn sie das übertragen,
dieses Prinzip in der dualistischen Unternehmensverfassung, würde man sagen,
sie ist aus der Stabsstelle dem Vorstand zugeordnet und wird
überprüft vom Aufsichtsrat
Natürlich haben sie weitere organisatorische Fragestellungen bei der Aufbauorganisation der internen Revision,
stellen sich etwa vor, sie haben international tätige Konzerne.
Und sie wollen hier eine entsprechende internere Vision installieren.
Man stellt sich natürlich die Frage, machen sie das zentral oder dezentral?
Das heißt, eine zentrale Organisation der internen Revision etwa bei der Buttergesellschaft,
bei der Obergesellschaft im Konzern angesiedelt? Oder machen sie es dezentral,
dass sie eine Oberinterne Revision haben und dann dezentralisieren,
dass sie in den einzelnen Tochtergesellschaften gegebenenfalls im Ausland dann entsprechende dezentrale Organisationseinheiten der internen Revision haben.
Könnt ihr sich ja vorstellen, wenn Sie es zentral machen
und haben ein deutsches Unternehmen mit Sitz in Hamburg und die
sollen nun eine interne Revisionsleistung etwa in einer Tochtergesellschaft in Südamerika durchführen.
Können Sie sich schon mal vorstellen, was das für Nachteile hat.
Einmal hat das Nachteile Kostennachteil. Die müssen da hinreisen beispielsweise
. Zweitens ist der Nachteil natürlich da,
die deutschen Revisoren sind mit den kulturellen Voraussetzungen nicht so vertrauen.
Also besser, dass sie da also vielleicht südamerikanisches Personal einsetzen,
sich mit der Mentalität dieser Leute besser auskennt. Drittens ist natürlich klar,
dass sie eine einheitliche Qualifikation der internen Revision haben wollen und natürlich auch da,
genau wie bei der Wirtschaftsprüfung innerhalb des Konzerns,
einheitliche Revisionsstandards nun anwenden wollen.
Deswegen bietet sich in solchen Situationen bei stark international gegliederten Konzernen folgende Vorgehensweise an,
funktional wird die interne Revision der Muttergesellschaft zugeordnet,
die bestimmt die einheitlichen Revisionsstandards und auch die einheitlichen Grundsätze für die Qualifikation der eingesetzten Revisoren.
Das heißt also, sie schlägt fest, wie der Ausbildungsstand ist,
wie nun auch die Besoldung ist im Konzern.
Aber Disziplinarische wird die interne Revision dann den Unternehmensleitungen der Tochtergesellschaften zugeordnet.
Und die können dann fallweise entscheiden,
wie sie die internen dezentralisierten internen Revisionseinheiten dann einsetzen.
Das haben sie eigentlich häufig diese Organisationsstruktur innerhalb vom Konzern.
Und sie schlagen zwei Fliegen mit einer Klappe.
Sie haben eine einheitliche Revisionsqualität
Das heißt, sie sehen schon,
die Obergesellschaft muss dann natürlich getrieben vom Vorstand der Obergesellschaft,
solche einheitlichen Revisionen Standards für sämtliche Konzernunternehmen entsprechend entwickeln.
Aber disziplinarisch bleibt sie dann den Vorständen der einzelnen Tochtergesellschaften
nun entsprechend untergeordnet. Ja, die nächste Frage der organisatorischen
Probleme bei der internen Revision ist das Informationsrecht.
Das ist ja eine wichtige Sache. Sie können nur prüfen,
wenn Sie also sämtliche Informationen haben, das ist trivial.
Und hier wird einmal über das sogenannte passive Informationsrecht,
was die internere Vision haben muss,
Das heißt also, sie muss insgesamt im Unternehmen und im Konzern
in alle Kommunikationen und Informationsprozesse eingebunden sein. Das heißt,
sie muss in ein IT-gestütztes Management-Informationssystem eingebunden sein,
dass zumindest der Leiter der internen Revision und die Verantwortlichen laufen die
über sämtliche Aktivitäten des Unternehmens informiert ist und auch eingebunden ist.
Also das ist das sogenannte passive Informationsrecht. Das aktive Informationsrecht ist wichtiger,
das heißt also, die interne Revision muss von vornherein die Kompetenz haben,
dass sie bei der Durchführung von konkreten Prüfungsaufträgen nun in die Lage versetzt,
mit allen Prüfungen und für alle Prüfungen sämtliche Informationen zur Verfügung gestellt bekommt.
Nicht, dass ein Abteilungsleiter die Möglichkeit hat zur Mauer,
hat gesagt, das geben wir jetzt der Inter andere Vision nicht.
Das heißt, nur dann,
wenn Sie das aktive und auch passive Informationsrecht hat,
die interne Revision, ist sie natürlich in der Lage,
diese Aufgaben innerhalb des Unternehmens durchzuführen.
Sie sehen schon, das bedeutet natürlich innerhalb der Hierarchie des Unternehmens,
dass sie natürlich gedeckt wird, in Anführungsstrichen von der Unternehmensleitung.
Die Unternehmensleitung muss die interne Revision stark machen. Sie muss nach außen kommunizieren,
dass sie diese Rechte hat auch diese interne Revision unterstützt.
Die interne Revision bleibt ein papierloser Tiger, wenn sie diese
Kompetenzen nicht von der Unternehmensleitung innerhalb des Unternehmens vermittelt wird.
Dann läuft es leer. Also das ist ganz wichtig,
auch im Kommunikationsprozess auf die Bedeutung und auch auf die Kompetenzen
der internen Relision hinzuweisen. Nun mal dauert dann,
interessant ist jetzt Folgendes und jetzt gehen wir mal zur Ablauforganisation.
Das waren ja so allgemein Aufbau ensatorische Grundlagen.
Da habe ich Ihnen eine kleine Synopse mitgebracht,
die schon relativ alt ist.
Aber sehr schön zeigt,
wie eigentlich so ein Revisionsprozess abläuft
Können sie auch übertragen, etwa auf die Abschlussprüfung,
aber man kann sich sehr schön klar machen,
was da nun zu beachten ist.
Sie sehen also ganz entscheidend ist hier die Planung des Revisionsprogramms. Das heißt also,
das Religionsprogramm beinhaltet einmal die Auswahl der zu revidierenden Objekte,
das heißt also,
was prüfen Sie und natürlich beim Revisionsprogramm haben Sie auch die Frage,
wenn Sie das entsprechend planen,
welches Personal setzen Sie ein
Und welche zeitlichen Restriktionen haben sie? Also da ist auch
die Revisionszeit dann in der Revisionsplanung natürlich entsprechend gefragt.
Und hier sehen Sie einmal grundsätzlich,
dass sich jeder Leiter der internen Revision sich Gedanken machen muss,
wie sein Revisionsprogramm, die Jahresplanung ausliegt.
Und hier muss er natürlich von vornherein sehen,
dass er im Lean-Auditing-Prozess sich auch abstimmt mit den Prüfungen etwa
des Wirtschaftsprüfers und gegebenenfalls auch des Aufsichtsrates
Nicht nur dann bekommen sie ja eine entsprechende effiziente Prüfung im Unternehmen hin.
Wenn sie immer Dubletten haben, kostet das alles viel.
Und die Revision und die Prüfung wird dann von unterschiedlichsten Revisionsträgern,
war ein und demselben Objekt durchgeführt und andere Objekte bleiben ungeprüft.
Deswegen muss man hier eine Koordination natürlich hinbekommen. Und hier muss natürlich
auch der Abschlussprüfer berücksichtigen, was die Revision geprüft hat.
Und inwieweit er sich auf Ergebnisse der Prüfungen,
der internere Vision nun entsprechend verlassen kann
Das ist aber nicht so einfach, mal Damen und Herren.
Sie wissen, der Wirtschaftsprüfer ist eigenverantwortlich tätig. Und wenn der nun ins Unternehmen kommt und er kennt sehr schnell,
dass da eine gut nun strukturierte, interne Revision vorliegt,
dann kann er nach Pflichtmäßchen ermessen,
seine Prüfungshandlungen entsprechend reduzieren oder er kann,
wenn er einen schlechten Eindruck davon hat,
natürlich zum Ergebnis kommen und sagen,
also hier ist wohl ein qualitatives Problem in der itternen Revision,
auch von der Ausstattung der Revisionsabteilung,
da müssen wir nun etwas genauer hinschauen.
Die sehen also in seinem Risiko orientierten Prüfungsansatz,
lässt der Wirtschaftsprüfer natürlich die Erkenntnisse einfließen,
welchen Eindruck er von der Aufbau- und Ablauforganisation der internen Revision hat.
Und bei einem positiven Eindruck, dann wird er
seine Prüfungshandlungen entsprechend nur einschränken können.
Andernfalls muss er sie pflichtmäßig natürlich bei der Prüfungsplanung entsprechend ausgehen.
Sie sehen also schon anhand dieser Beispiele, das muss ich ergänzen.
Und natürlich auch der Aufsichtsrat wird,
wenn er mit dem Vorstand nun im Gespräch ist,
natürlich auch den Vorstand fragen
Wie ist denn das Revisionsprogramm der internen Revision gelaufen?
Dann wird der Vorstand sagen, das ist unsere Revisionsplanung.
Er muss ihm, dass er nach Paragraf 90 vorlegen.
Und da wird der Aufsichtsrat intern sagen, na gut,
wenn die das jetzt diesen Bereich so intensiv geprüft haben,
dann werden da mal unsere Prüfungen auf einen anderen Bereich.
Nun, entsprechend ausrichten. Also das wird auch bei der
Prüfung des Aufsichtsrats natürlich eine entsprechende Rolle spielen. Ja,
sie sehen also, jetzt gehen wir in den operativen Ablauf,
wenn der sein Revisionsprogramm hat und weiß ganz genau,
die und die Objekte revidieren.
Wir, dann hat er sein Personal und seine Revisionszeit.
Der kann ja nicht unendlich endlich genau wie der Wirtschaftsprüfer herumdaddaddeln,
wie man hier sagt. Er muss ja zu gewissen Zeiten
dann diese Revisionsaufträge nun abgearbeitet haben. Das kann in Unternehmen so sein,
dass die Revisionsprogrammplanung ganz allein in der Hand des Leid,
dass der Inkern der Revision liegt.
Es kann aber auch sein, dass er ein Standardrevisionsprogramm hat,
dass er jedes Jahr fährt und sich gewisse Pufferzeiten nun offen hält für außergewöhnliche Aufträge,
Revisionsaufträge, die etwa vom Vorstand kommen könnten.
Also etwa dann, wenn der ja feststellt,
da gibt es in einem Bereich dulose Handlungen, dann wird er sagen,
also in diesem Jahr sofort mal hier in diesem Bereich eine Prüfung an einsetzen.
Und insofern muss natürlich der Revisionsleiter auch immer gewisse Pufferzeiten haben
für außergewöhnliche Fälle, innerhalb des Unternehmens.
So, wenn er das jetzt nun festgelegt hat,
sehen Sie, dann gibt es einen Soll-Ist-Vergleich.
Er muss also, die Ist-Größen festlegen,
die er revidieren wird und muss daneben die Säulengrößen feststellen.
Also ist Größe, ist beispielsweise das, was er vorfindet
im Unternehmen. Nehmen wir mal eine ensatorischen Bereich,
etwa die Ist-Ablauforganisation innerhalb eines Unternehmens,
wenn er die Organisationsgrundlagen prüft und die soll oder Normgrößen
wären etwa die Normen,
die im entsprechenden Organisationshandbüchern festgelegt sind
Ja, wohl also prüfen,
halten sich diese Mitarbeiter überhaupt an die vorgeschriebenen Sollabläufe im Organisationshandbuch.
Hat ja nur einen Sinn. Etwa,
wenn da das Vier-Augen-Prinzip bei ganz bestimmten Prüfungen vorgeschrieben ist,
wenn dieses auch eingehalten wird.
Und jetzt muss er ist und soll natürlich entsprechend abgleichen.
Ist er etwa im Financial Auditing eingesetzt,
wäre ist und soll etwa die Prüfung von ganz bestimmten Bilanzposten.
Das könnt ihr ja auch machen, der interne Revisor.
Also die Ist-Größen werden die, die sie festgelegt haben in
der Bilanzierung. Also so wie sie die Anschaffungskosten bilanziert haben
Soll- oder Normgrößen wären die Regelungen,
die sie aus dem HGB oder aus dem Steuerrecht etwa entnehmen.
Und dann legt er diese Abweichungen fest. Sie sehen also,
er mietelt Abweichungen natürlich, durch Vergleich von Soll-, Normgrößen und Ist-Größen.
Interessant ist natürlich jetzt, er will um diese Abweichungen
zu vermeiden, muss er die Ursachen kennen.
Ist klar. Kennen Sie ja alle aus der Kosten- und Leistungsrechnung,
wenn ich Kontrollprozesse nun installiere, will ich ja bei der Abweichungsanalyse die Ursachen wissen.
Warum haben wir Unwirtschaftlichkeiten im Unternehmen? Warum hat der Kostenstellenleiter
so hoch hohe Verbrauchsabweichungen hervorgebracht. Woran liegt denn das in
seiner Abteilung? Sind das organisatorische Schwächen? Ist das Montagsarbeit
etwa? Warum werden da so viele Einbauteile etwa versaut und
gehen in die Mülltonne hoch, eine technische Werte im Unternehmen?
Das wollen sie ja wissen. Wo ist die Abweichungsursache in
diesen Kostenstellen, in denen sie es untersuchen?
Das würde die interne Revision natürlich wissen. Und dann werden
diese Ursachen mit den Betroffenen analysiert und dann werden Abweichungsarten gebildet,
Beispiel Verbrauchsabweich und Beschäftigungsabweichung, alles das,
was sie kennengelernt haben
Als Beispiele. Und dann will man natürlich, das ist
ja die Zielsetzung, immer wieder zu dem Soll-Zustand zurück.
Das heißt, man will das Unternehmen einregeln.
Man will diese Abweichung vermeiden insgesamt. Das ist ja
die Zielsetzung, um dann die Unternehmensziele zu erreichen.
Ja, Sie sehen deswegen die Revisionsfeststellung, die Auswertung der
Abweichung und Analyse und Urteilsbildung. Das heißt also,
hier wird ein Urteil gebildet und solche Prüfungen sind ja immer dann effizient,
wissen Sie, wenn Sie auch einen Verantwortlichen dafür haben.
Daher kommt ja dieser Begriff des Responsibility Accounting. Sie müssen immer jemanden haben,
den Sie heranziehen können und ihm auch sagen,
warum hast du diese Abweichung zugelassen und du bist dafür verantwortlich
und jetzt musst du auch darauf schauen,
dass diese Abweichung in Zukunft vermieden werden.
Das ist, glaube ich, hier auch wichtig.
Dann sehen Sie, das wird im sechsten Schritt alles dokumentiert,
auch der interne Revisor, hat wieder Wirtschaftsprüfer, Arbeitspapiere.
Er dokumentiert seine Prüfungshandlungen. Er entwickelt einen Gesprächsentwurf und bildet
dann im Endeffekt im siebten Punkt einen schriftlichen Bericht.
Nicht dieser schriftliche Bericht geht dann an das Topmanagement,
etwa an den Vorstand. Fairerweise ist natürlich klar,
auch die Verantwortlichen, die Leiter der revidierten Abteilungen,
etwa die Kostenstellen oder Profitcenter oder die Prozess-Owner, also Leute,
die für ganz bestimmte Prozesse in der Beschaffung entweder notverantwortlich sind,
werden natürlich von ihm dann informiert.
Also das ist klar. So, und dann sehen Sie
der achte Prozess, ist natürlich die Nachschau. Das ist natürlich ganz interessant,
das darf ja natürlich der Wirtschaftsprüfer nicht machen,
aber das wird auch häufig dem internen Reviser und der internen Revision dann auch zugewiesen.
Nämlich, wenn das Kind in Brunnen gefahren sind,
sind Abweichungen da, Und die verantwortlichen Abteilungen sind nach diesen Prüfungsberichten und aufgerufen,
diese Abweichung zu vermeiden. Dann muss natürlich überwacht werden,
haben die auch wieder diesen Zustand, den Soll-Zustand erreicht.
Das heißt also, hier werden die entsprechenden realisierten Änderungen,
die sie nur eingeleitet haben,
nun im Rahmen einer Nachschau von der internen Revision dann entsprechend überwacht,
kann man sagen.
Nicht, dass es häufig auch die Aufgabe,
die dann der internen Revision vom Vorstand begeben wird.
Schaut mal nach, ob auch alles nicht wieder hier im
eingeregelten Zustand jetzt, ob die das wirklich umgesetzt haben
Diese Verbesserungs- oder Abweichungsvorschläge. Sie sehen also selbst nun die
entsprechenden Abweichungen beseitigen, darf eigentlich der interne Revision nicht.
Das ist ja der Unterschied, wenn sich daran erinnert,
zum Kontrollbegriff. Der Controller im entsprechenden Kontrollsystem, der hat ja
auch die Aufgabe, die Abweichung festzustellen und sofort zu vermeiden.
Genau wie der Wirtschaftsprüfer konstatiert erstmal. Er stellt erstmal fest,
diese Abweichungen und weiß die Verantwortlichen in den Unternehmensleitungen natürlich darauf hin,
dass sie da sind und auch die Unternehmensleitung.
Und dann müssen diejenigen, die Verantwortlichen, diese Abweichungen nun beseitigen.
Und das wird dann wiederum natürlich vom internen Revisor im Bereich
des Follow-up, der Nachschau, dann untersucht.
Also sehen Sie, hier sehen Sie also eine zusätzliche Aufgabe
der internen Revision, diesen Zustand dann zu untersuchen.
Nun, Sie sehen nicht enthalten in diesem Ablauf Organisationsdiagramm,
was das Ganze bei den Teilprozessen zeigt, ist natürlich die Qualitätskontrolle der internen Revision.
Beim der Wirtschaftsprüfung habe ich Ihnen gesagt,
da steckt ja in den einzelnen Aufgaben eigentlich der Planung und Durchführung von Prüfungsaufträgen drin,
dass sie hinterher eine Qualitätskontrolle machen, wie der gesamte Prüfungsprozess gelaufen ist.
Das muss natürlich dann entsprechend auch durchgeführt werden von der Unternehmensleitung.
Und hier ist natürlich die Frage, wer macht denn das?
Wer nimmt denn die Qualitätskontrolle der internen Revision vor? Ein sogenanntes Self-Auditing zu machen,
der internere Vision bietet sich natürlich an,
da würde der Leiter der internen Revision selbst mal sagen,
wir machen ein Self-Auditing,
aber ein Self-Auditing über die Effizienz und auch die entsprechende Qualität der internen Revision bietet sich natürlich insofern an,
dass der Vorstand in unabhängigen Zeitabständen etwa eine Wirtschaftsprüfungsgesellschaft beauftragt,
mal eine Überwachung oder eine entsprechende Qualitätskontrolle der Leistung seiner internen Prävision
durchzuführen und dann hätte er durch diesen ja unabhängiges Prüfungsbericht der
internen Revision selbst eine Vorstellung,
wie seine interne Revision im Unternehmen arbeitet
Sie müssen natürlich sehen, dass diese Prozesse, die ich Ihnen genannt habe,
nicht nacheinander ablaufen in der Praxis, wie Sie das hier sehen.
Also es kann durchaus sogenannte Schleifen geben. Also ein Beispiel dazu,
Sie können etwa im Bereich der Berichterstattung, wenn Sie schon unten dabei sind,
Ihren schriftlichen Bericht zu formulieren oder vorzuformulieren und die Kurzfassung also für die Auftraggeber,
die Unternehmensleitung zu verfassen.
Natürlich plötzlich die Information bekommen, wir haben etwa die
Soll- oder Normgrößen oben nicht konkret oder richtig festgelegt.
Also Sie prüfen etwa das IKS und machen einen Prüfungsbericht über die Qualität des IKS und stellen plötzlich fest,
das ist der Ist-Zustand des IKS, aber die Normgrößen,
die es eigentlich optimal sein sollte des IKS,
wie sich hier für das Unternehmen nun darstellen sollte,
die sind nicht konkret und richtig festgelegt worden.
Da werden sie natürlich sagen, in der Phase,
wir gehen wieder zurück nach oben zum Schritt 3,
revidieren das selbst in der internen Revision, legen andere,
soll Standards für das IKS-System fest und lassen den ganzen Prozess nochmal durchlaufen.
Das ist klar. Also insofern können sie da in
jeder Phase eigentlich sogenannte Kontrollschleifen mit hinein bekommen
Ja, mein Damen und Herren,
das also grundsätzlich jetzt mal zum Bereich der Revisionsplanung.
Ich will Ihnen einiges zur Revisionsplanung sagen.
Das können Sie natürlich auch für die Wirtschaftsprüfung genauso verwenden.
Also Revisionsplanung oder Prüfungsplan. Revisionsplanung. Haben Sie ja
schon mitbekommen, gerade wir haben drei Bereiche der Revisionsplanung.
Das ist einmal die Programmplanung. Programmplanung. Dann haben Sie
etwas zu sagen über die Personalplanung
Und dann haben sie die Zeitplanung natürlich zu berücksichtigen.
Also Planung des Programms, des Personals und der Zeit,
das sind ja immer die Fragen,
die auch den Wirtschaftsprüfer dann bei der Abprüfung oder Organisation ganz bestimmter Prüfungsaufträge.
Nun beschäftigen. Nun, gehen wir mal zunächst in
den Bereich der Programmplanung rein. Es geht also darum,
dass natürlich auch hier in der Programmplanung des internen Revisus
der risikoorientierte oder geschäftsrisikoorientierte Prüfungsansatz eine Rolle spielt
Also, sie wissen, wie wir das Prüfungsrisiko damals definiert haben, in Abbildung 20.
Das gilt natürlich dann auch hier für die interne Revision.
Wird als Gefahr definiert, ein mit wesentlichen Mengen oder Fehlern
behaftetes, ich sage jetzt mal, Revisionsobjekt.
Hier habe ich es auf den Jahresabschluss bezogen, als ordnungsgemäß
bzw. zweckmäßig oder wirtschaftlich zu beurteilen. Das ist das Prüfungsrisiko,
was der internere Visor genau wie der Wirtschaftsprüfer hat,
sondern sie müssen es hier natürlich jetzt nicht auf den Jahresabschluss sehen,
bezogen sehen, sondern der hat ja unfassendere Prüfungsobjekte.
Die habe ich Ihnen ja gerade genannt. Nun,
nicht nur das Prüfungsresiko Roco spielt natürlich bei der Programmplanung eine Rolle,
sondern auch der häufig hier auch schon angesprochene Aspekt der Wesentlichkeit.
Materialiality. Was besagt das? Wesentlichkeitspostulat bei der Planung
des Programms. Ganz konkret sagt es der Religionsleiter,
der Leiter der internen Relision, muss gewisse Bezugsgrößen haben,
anhand der eher nun die Wesentlichkeit von ganz bestimmten Prüfungsaufträgen erkennt oder Prüfungsobjekten.
Das könnten etwa Bezugsgrößten sein wie Umsatzvolumen, Kostenvolumen, Auftragsgröße,
Beschäftigtenanzahl, Fehlerhäufigkeiten in einigen Kostenstellen etwa Verwertbarkeitsmöglichkeiten von Vermögensgegenständen,
also jemand, der Vermögensgegenstände sehr schnell verwirrten kann,
ohne große weitere interne Kontrollen,
etwa ich denke an Kasse und Bank etwa im Unternehmen,
dass wir die Möglichkeit oder auch Zeitabstände,
wie lang ist der Zeitabstand von der letzten Realision?
Könnte auch ein Indikator sein für Wesentlichkeitsbeurteilungen? Also er wird
das Prüfungsrisiko nach den Wesentlichkeitspostsolat berücksichtigen und wird dann den sogenannten
Geschäftsrisikoorientierten Prüfungsansatz natürlich genauso deckungsgleich verwenden wie der Wirtschaftsprüfer und wird
nach diesen natürlich Risiken dann seine Prüfungshandlungen festlegen.
Nicht, er wird Systemprüfungen machen,
er wird Einzelfallprüfungen machen, er wird also entsprechend dann
sein Revisionsprogramm nach diesem risikoorientierten Prüfungsansatz festlegen
Nur mal Daumen und Tangels, sehen Sie aber,
dass er das nur machen kann,
wenn er ein gewisses Personal zur Verfügung hat.
Sehr personalintensiv, die interne Revision. Natürlich wird das unterstützt mit IT-gestützten Prüfungsprogrammen,
die Sie einsetzen, aber im Grundsatz ist das genau wieder
bei der Wirtschaftsprüfung, verdichtet sich das auf das Personale.
Hier sehen Sie natürlich beim Personal auch die Spezialisten,
die Sie brauchen für ganz bestimmte Prüfungen in großen Konzernen.
Sie sind zwar universell ausgebildet, diese Leute in den Revisionsabteilen,
die internen Revisionsabteilungen, häufig auch Wirtschaftsprüfer,
die da intern tätig sind, mit einem Examen,
mit einem VP-Examen, braucht aber nicht zu sein.
Und daneben gilt natürlich die internere Vision so als Sprungbrett für eine Unternehmenskarriere.
Sie lernen ja durch als internere Visor, wenn sie da tätig sind,
am Anfang ihrer Karriere natürlich das ganze Unternehmen kennen.
Und dadurch haben sie Informationen über alle Abläufe.
Und das hilft natürlich für die spätere Tätigkeit.
Zum anderen ist das auch sehr anspruchsvoll, die Tätigkeit.
Und sie bekommen dann auch eine hohe fachliche Kompetenz,
wenn sie da im Personal der Revisionsabteilung nun eine gewisse Zeit gewesen sind.
Also er muss aber erkennen, wo die Spezialisten sitzen.
Haben sie IT-Prüfer etwa auf der einen Seite
Haben sie Prüfer, die etwa sehr stark in internationaler Rechnungslegung sind.
Haben sie Prüfer, die sehr stark in Organisationsabläufen sind,
die müssen sie natürlich dann entsprechend einsetzen und koordinieren.
Und dann natürlich die Prüfungszeit. Das müssen sie sehen,
wie ihr Prüfungspersonal dann nun entsprechend einzusetzen lässt.
Problematisch ist bei der Revisionsplanung natürlich auch der Fall der Reihenfolgebedingungen.
Es gibt häufig bei ganz bestimmten Revisionsobjekten,
auch bei der Wirtschaftsprüfung natürlich,
Reihenfolgebedingungen,
die sie
einfach einhalten müssen
Das heißt, sie müssen zunächst einmal das IKS prüfen,
etwa, weil sie aus dem IKS dann ganz bestimmte Erkenntnisse bekommen,
wo gegebenenfalls etwas im organisatorischen Ablauf nicht stimmt.
Und da müssen sie eben Einzelfallprüfungen folgen lassen. Also ist klar,
die Systemprüfung ist ja im Bereich der IKS-Prüfung ein ganz wichtiges
Instrument und erst nach diesen Erkenntnissen können sie ja festlegen,
genau wie ich ihnen das bei der Wirtschaftsprüfung gezeigt habe,
wie sie dann entsprechend dieses weiterführen können.
Das heißt, sie haben viele Interdependenzen, also wechselseitige Verknüpfungen,
das Programm wird wieder bedingt durch das Personal,
die Zeit und die Reihenfolgebedingungen, alles das fließt in die Revisionsplanung hinein.
So, und jetzt muss der Arme Revisionsleiter unter seiner,
unter den Restriktionen, dass er nur gewissen Mitarbeiter hat,
in einer gewissen Zeit, das durchzuführen hat,
ganz bestimmte Reihenfolgebedingungen zu beachten hat, muss er sein, Revisionsprogramm planen.
Nun, mein Damen und Herren,
da gibt es ja natürlich in der Betriebswirtschaftslehre sehr alte,
darf ich sagen, Veröffentlichungen dazu aus den vorhin Jahrhundert,
die haben versucht, das mit Hilfe des Operations Research zu lösen.
Also simultan zu lösen, indem sie also die Restriktion und
die Zielsetzung hineingegeben haben und dann versucht haben,
mit Hilfe eines Miliaren oder nicht in den Jahren Programmes,
hier das optimale Revisionsprogramm zu ermitteln.
Sie sehen natürlich, das ist theoretisch wunderbar,
aber aufgrund der vielen Interlipendenzen und auch der Komplexität wird das in der Praxis natürlich nicht gemacht.
Sie werden also da nicht mit einem simultanen Programm reingehen,
das ist zwar sehr elegant, um es lösen zu können.
Sie werden es nicht simultan machen, sondern sukzessiv machen.
Sie werden eine Sukzessivplanung durchführen Und da wird das natürlich sagen,
was ist der dominierende Einfluss? Da wird er zunächst mal sagen,
ich lege ein grobes Programm fest und versuche dann,
hier meine Ressourcen, die ich als Personal habe,
die Reihenfolgebedingungen und auch die zeitlichen Restriktionen dann hineinzunehmen und durch Probieren praktisch zu ermitteln,
ob ich hier zu einer hinreichenden Gesamtlösung komme,
mit immer wieder Rückgriff dann.
Also er legt dann beispielsweise hier fest und sagt,
ich würde ganz gerne mal das IKS prüfen,
muss auch gemacht werden in einer gewissen Zeit, aber ich habe das Personal nicht dafür.
Und ich kann gegebenenfalls mit dem Personal, den ich habe,
nur einen Teil des IKS prüfen und sie sehen,
dann probiert man natürlich herum und kriegt dann im Endeffekt ein durch schrittweises Testen oder Probieren sein,
Revisionsprogramm dann zusammen.
Sie sehen also, das ist der Prozess der Religionsprogrammplanung
und der muss natürlich jetzt vom Leiter der internen Revision,
gehe ich mal zurück hier oder nach vorne.
Wie hatten wir das hier? So geht es,
glaube ich. Andersrum, so nach vorne
Hier hatten wir es, nee. Dann musste er in
der Regel auch immer verabschiedet werden. Also das heißt also,
der Revisionsplan wird eigentlich vom Leiter der internen Revision dem Vorstand präsentiert und der Vorstaffel dann sagen,
ich bin damit einverstanden oder ich bin nicht damit einverstanden,
welche Revisionsfelder nun entsprechend zu prüfen sind.
Also, dann haben Sie einen Einblick über die Indie-Revisionsplanung.
Nächster Punkt wäre die Revisionsdurchführung und die Revisionsnachschau.
Wir sehen ja, wir wollen ganz bestimmte Abweichungen ermitteln.
Ich habe ihn ja schon so Beispiele für Abweichungen Fand aus der Kostenrechnung,
kennen Sie es ja alle aus dem zweiten Semester,
bei den Kontrollprozessen, Geschäftigungsabweichung, Verbrauchsabweichung, Preisabweichung, in den Kontrollprozessen.
Wenn Sie das aber auf eine höhere Ebene stellen,
dann können Sie drei große Abweichungs- oder Fehlerarten entsprechend,
ich schreibe es mal so, auf Abweichungsarten herauskristallisieren,
Abweichungsarten, die wir eigentlich in allen diesen Prüfprozessen bekommt.
Das sind einmal mal Planungsabweichungen, Planung,
dann Durchführungs- oder Realisationsabweichung, Abweichung und der dritte Fall,
das sind die Auswertungsabweichungen oder Auswertungsfehler.
Wertungsabweichungen. Ganz kurz zu allen. Hier liegen Fehler vor
beim Sollobjekt in der Planung. Hier liegen vor Fehler bei
der Durchführung und hier liegen Fehler vor bei der Auswertung der Abweichung.
Das heißt also, auch der interne Revisor kann Fehler machen
bei der Gegenüberstellung von Soll und Ist und dann stecken die
natürlich in diesen Abweichungen mit Renten
Nun, interessant ist natürlich vor allen Dingen der Bereich der Realationsabweichung,
der Durchführungsabweichung, so überlege ich mal, sprechen möchte hier.
Hier haben Sie natürlich zwei große Bereiche.
Sie können sagen, es gibt ungewollte oder gewollte Fehler.
Ungewollte, oder gewollte Fehler. Zwischen Soll und Ist.
Gewollte. Fehler oder Abweichungen? Ja,
jetzt werden natürlich Fragen, was ist denn mit den
gewollten Realisationsfehlern
Damit Herrn, diese gewollten Regalationsfehler haben natürlich eine große Relevanz.
Da kann man sagen, die haben ihre Ursache,
ihnen beabsichtigten, gegebenenfalls vorsätzlichem Fehlverhalten der Mitarbeiter im Unternehmen.
Die wollen aus ganz bestimmten Gründen etwa über Diebstahl, Unterschlagung,
Betrug, Korruption, Urkottenfeld und Veruntreuung, Computerkriminalität, wollen sich selbst bereichern.
Und das sind gewollte Realisationsfehler. Nun, Sie sehen,
das hat eine besondere Bedeutung, wie ich gerade schon sagte,
im Bereich von Schmiergeldzahlungen oder in der Einräumung sonst ja Vorteile
von Zulieferern oder Abnehmern an die Mitarbeiter im Beschaffungs- und Vertriebsbereich natürlich zu tun.
Also, wie sieht das aus bei solchen Ungefüllten Abweichungen?
Sie haben einen Mitarbeiter in der Einkaufsabteilung sitzen und einen Zulieferer nimmt mit Ihnen Kontakt auf und sagt also,
wir würden dir ganz gerne behilflich sein bei dem Hausbau auf Mallorca,
ist eine Bautriergesellschaft,
wenn du uns jetzt auf Dauer in die Kundenkartei aufnimmst und
uns darauf Dauer also in deinem Beschaffungsbereich etwa uns die Aufträge zukommen lässt,
reihenweise gegeben halt damals, ja.
Das wäre ein typischer Realisationsabweichung durch gefolte Fehler. Sie können das
gleich aber auch im Absatzbereich bekommen, wenn Sie jemanden sitzen haben,
ihn einer in Verkaufsabteilung und der verhandelt mit Kunden etwa.
Und dann vereinbart er mit dem das besonders niedrige Preise vereinbart werden
und der Abnehmer sagt dann dafür, gebe ich dir irgendetwas.
Also das sind ganz große, sensible Bereiche, diese gewollten und ungewollten,
diese gewollten Abweichungen in der Beschaffung und im Absatz.
Und alle Probleme, die Siemens hatte,
waren in diesen beiden Bereichen
zu finden
Wo also sich dann Leute bereichert haben, die sind
geschmiert worden von Zulieferern oder entsprechenden Kunden geschmiert worden insgesamt.
Jetzt haben sie ja wieder so einen Skandal im Augenblick,
war ja letzte Woche eine Kartellabsprache, fängt ja Kartellabsprache der Stahlhersteller für Eisenbahn schien.
Also wir haben eine Preisabsprache getätigt und haben gesagt,
also wir gehen nicht von diesen hohen Preisen ab und die Bahn musste jetzt diese Schienen kaufen,
hat natürlich einen Riesenverlust gemacht und durch diese Kartellabsprachen,
da wissen Sie ja,
gibt es ja das Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen und da gibt es
ja gehörige Strafen,
wenn man Kartellabsprachen macht
Und das ist erst zusammengebrochen, das Kartell,
wie zu hören war in der letzten Woche,
weil ein französischer Konkurrent dann zu der Hälfte des Preises angeboten
hat und die Deutsche Bahn dann auf ihn gesprungen ist.
Und dann kam dieses Kartell dann nach draußen zum Tragen.
Sie sehen, das sind alles natürlich entsprechende Realisationsabweichungen.
Und wenn sie wollen, hat die Bahn dann natürlich
ganz schön draufgezahlt. Jetzt müssen wir auch alle,
weshalb laufen die Preise bei der Bahn erhöht werden,
weil es dort kein entsprechendes internes Revisionssystem gibt bei der Bahn.
Aber man kann ja nicht alle Kriminellen
Sachen nun aufspüren
Nur bei der Material, ganz interessant.
Und jetzt will ich mal konkret werden bei diesen gewollten Abweichungen,
ist natürlich der große Bereich der Bilanzmanipulation.
Man spricht dann ja auch hier in diesem Bereich von Top-Management-Fraud.
Das ist ja der Begriff Top-Management-Fraud. Warte dazu vor kurzem eine schöne Doktorarbeit,
wo sich also ein Kandidat mit der Vermeidung dieser Top-Management-Fraud beschäftigt hat.
Und unter anderem ist natürlich der Bereich der Bilanzfälschung
ein Bereich des Top-Management-Frauds. Lesen Sie ja immer wieder,
nicht Bilanzdelikte
Fahren. Damit meint man also, Bilanz, Manipulation.
Sie wissen, diese Bilanzmanipulation werden ja unterschieden,
einmal in dem Bereich der Bilanzfälschung und der Bilanzverschleierung.
Bilanzfälschung ist die bewusst irreführende Darstellung des Jahresabschlusses und des Lageberichts.
Also, wenn Sie falsch bewerten, etwa.
Und der Wirtschaftsprüfer erkennt das nicht. Und Sie haben mit
der Bewertung die Zielsetzung, einen, ich komme gleich dazu,
einen eigenen Vorteil im Topmanagement für sich zu erreichen.
Welche das sein können, werde ich Ihnen gleich nennen.
Oder Sie stellen ganz viele Risiken im Lagebericht
nicht dar
Das ist Bilanzfälschung. Bilanzverschleierung ist, wenn sie zulässige Jahresabschlussposten
unklar und undurchsichtig darstellen. Etwa Energie- und V-Rechnung oder in
der Bilanzgliederung ganz bestimmte Unregelmäßigkeiten. Insofern vertreten, dass sie
da richtige Jahresabschluss zahlen unter den falschen Posten ausweisen. Also,
wenn Sie etwa Aufwendungen, die zur Materialaufwand gehören,
etwa im Bereich der sonst die betrieblichen Aufwendungen aufweisen oder umgekehrt,
um ganz bestimmte Informationsziele damit zu erreichen nach draußen
Das ist Bilanzverschleierung. Wir haben dieses als Delikt, mein Damathan.
Also bei den Top-Management-Frauen ist immer der Paragraf 331 HGB,
wenn sie den mal aufschlagen, zu berücksichtigen.
Das ist ein strafrechtliches Delikt, paragraf 331 HGB.
Da sind übrigens alle die Regelungen vermerkt,
die gegen solche ja Top-Management-Frauds nun ausgerichtet sind.
Und sie sehen, das kann ganz schön drastisch sein,
unrichtige Darstellung mit Freiheitsstrafe bis zu drei Jahren oder mit Geldstraf
wird bestraft,
wer und so weiter
Sehen Sie die ganzen Bilanzdelikte, die da aufgeführt sind.
Was man alles tut, um drei Jahre Jahre Gefängnis oder mit Geldstrafe
bestraft zu werden als Vorstand, etwa oder als Top-Management.
Das ist also hier geregelt im HGB, Top-Management-Frau.
Es werden natürlich die Frage stellen, warum machen das überhaupt so viele,
ja, in letzter Zeit so viele Manager,
die in ganz bestimmten Bereichen zu Hause sind,
eigentlich dem Unternehmen verpflichtet sind.
Das kann natürlich viele Motive haben,
dass ganz zunächst einmal das Motiv haben,
das Unternehmen am Kapitalmarkt
günstig darzustellen
Also, ich habe ihn ja schon berichtet,
wo ich auch Gutachten gemacht habe bei Bilanzfeldschonen,
dass man einfach Bilanzen frisiert, um einfach,
wenn sie vorgelegt werden bei Kreditvergabeentscheidungen, von Banken günstig dazustehen.
Also einfach, wie ich das in diesem Fall dann mitbekommen hatte,
einfach Luftrechnungen schreiben lässt, die Unterforderungen verbucht werden,
an Umsatzerlöse gebucht werden,
dann die Bilanzsumme länger gemacht worden ist und natürlich die Erträge
nach oben geschoben sind und dadurch ein höherer Jahresüberschuss,
ein höherer Gewinn ausgewiesen wurden.
Die waren gar nicht da. Oder bei Flutex etwa ganz bestimmte Wirtschaftsgüter,
nicht ins Inventar geguckt, das Inventar sich nicht angeschaut,
der Wirtschaftsprüfer und da waren also Vermögensgegenstände bilanziert,
wie überhaupt nicht inventarisiert waren.
Also nicht im Inventar sich niedergeschlagen haben. Das ist natürlich dann eine Besserstellung,
um am Kapitalmarkt, auch am Fremdkapitalmarkt, günstigere Bedingungen zu haben,
gegebenenfalls auch bei börsentierten Gesellschaften besser geratet zu bleiben.
Wenn die Manager unter Druck sind, das kann natürlich auch sein,
dass diese Manager natürlich Vorteile der Erfolgsbesteuerung sehen,
wenn sie das Unternehmen so bilanzieren,
dass praktisch Steuerhinterziehungen vorliegen
Dass ganz bestimmte Umsatzerlöse nicht ausgewiesen werden im Unternehmen.
Und also die gegen gesetzliche Regelungen verstoßen praktisch. Die sehen
schon hier, das sind Compliance-Problematiken, die wir diskutieren.
Dann natürlich die Partizipation am Unternehmenserfolg. Viele Manager,
Top-Manager-Vorstände sind am Unternehmenserfolg beteiligt,
wenn nicht unmittelbar an Jahresüberschuss oder an Bilanz gewinnen mit Tantiemen.
Dann aber auf der anderen Seite etwa durch Optionsprogramme,
Aktien, Optionsprogramme. Da sind sie natürlich daran interessiert,
dass Unternehmen am Kapitalmarkt entsprechend günstig darstellen zu lassen,
um dann persönliche Vorteile zu haben
Das kann natürlich auch darin begründet sein, dass diese Topmanager
persönliche Vorteile erlangen. Natürlich auf der anderen Seite,
auch wenn sie ihr Unternehmen günstig am Markt darstellen.
Selbst Beschäftigungsvorteile haben, ihre Verträge werden verlängert.
Sie kriegen vielleicht gute Angebote von anderen Unternehmen.
Und dann macht man solche Top-Management-Frauds. Und das ist
der Begriff, der sich da eigentlich durchgesetzt hat.
Diese Bilanzmanipulation können durch verschiedene Aktivitäten,
und da muss natürlich die Prüfung an der internen Revision bei
diesen gewollten Abweichungsarten ansetzen
Kann man das machen. Erstens, etwa, habe ich
ihn gerade schon genannt. Ausweis fiktiver Vermögensgegenstände durch Fälschung des Inventars.
Sie fälschen das Inventar und haben also da die Möglichkeiten,
also Forderungen einzusetzen, die gar nicht da sind.
Der Hauptfehler bei solchen Aktivitäten ist festgestellt worden durch die biosische Untersuchung.
Es geht immer um die Umsatzerlösung und die Forderung.
Die werden immer gezielt falsch ausgewiesen, weil das am effektivsten eigentlich ist.
Sie kriegen dann eine höhere Aktivseite in der Bilanz hinein und eine höhere Lösseite.
Und deswegen sollte jeder Abschlussprüfer natürlich Und jeder interne Revision auf diese Bereiche,
die besonders sensibel sind bei den Prüfungen, achten.
Ja, zweiter Fall. Bewusstes Über- oder Unterbewerten von Vermögensgegenständen und Schulden.
Die schöne Frage, was ist der Fair Will You?
Und muss ich abwerten, muss ich abschreiben?
Denken Sie an die HSA Nordbank, die Fälle.
Ich nehme einfach Zweckgesellschaften, gliedere die Risiken aus,
nehme sie aus der Bilanz raus und weiß sie nicht im Konzernabschluss auf.
Das hat ja Nordenmacher gemacht, die Staatsanwaltschaft war Mittel noch gegen die Idee.
So, und ich entschieden die ganze Geschichte. Die Prüfstelle
hat er schon aufgedeckt, dass sie schon richtig gestellt wurden.
Aber er hat ja gesagt mal,
eine falsche Bilanz ist noch keine gefälschte Bilanz
Richtig. Wenn ich Bilanzfälschen betreibe, bei jedem Strafrecht hin,
die Linken muss ich jetzt vorsätzlich machen. Nun weisen sie
immer Manager nach, dass ihr einen Bilanzfehler vorsätzlich begangen hat.
Ich würde sagen, das ist also bei uns also durch
die Kontrollsysteme gegangen. Die haben also hier falsch bilanziert,
aber die ist nicht vorsätzlich vom Topmanagement geschehen.
Also das muss man dann auch von der Staatsanwaltschaft nachweisen.
Das Vorsatz, Vorgelegenheit. Die Strafrechte ist,
die liegt nach barraf 333 HGB.
Erst dann, wenn sie das vorsätzlich gemacht haben.
Nur dann greift das Strafrecht. Drittens, Manipulation oder Fälschen
von Rechnungen,
Kontoauszügen,
Wenn sie Rechnungen fälschen für die Steuer etwa,
und aus dem Finanzhapt der Betriebsprüfung vorlegen, dann bekommen sie geringere,
steuerliche Bemessungsgrundlagen am Habba, die Rechnung gefälscht.
Gucken Sie mal in die AO, was passiert,
wenn sie steuerlich relevante Unterlagen fälschen. Da sind sie auch sofort
im strafrechtlichen Bereich. Das ist dann Steuerhinterziehung. Viertens,
Verzicht auf Informationen zu Unternehmensrisiken im Lagebericht und im Anhang und dem Halbjahresfinanzbericht. Also,
wenn Frühindikatoren da sind,
dass das Unternehmen gegebenenfalls in den nächsten halben Jahren in etwas Turbulenzen hineinkommen wird,
ich das gar nicht darzustellen, obwohl ich es müsste im Lagebericht,
der Wirtschaftsprüfer akzeptiert das so, aber ich habe es vorsätzlich getan,
als Unternehmensleiter, um etwa das Unternehmen war in einem Börsengang zu unterstützen.
Fünftens, Vorlage, falscher Gutachten und Verträge. Sechstens,
rechts wie die Beschlüsse der Gesellschaftsorgane, hat es auch gegeben,
dass einfach der Vorstand sich unterhakt und dann etwas rechtswidrig beschließt über Tank jedem Zahlungen.
Und natürlich der Anlass ist auch 331,
falsche Auskünfte gegenüber dem Prüfungs- und Aufsichtsorganen,
also gegen den Wirtschaftsprüfer falsche Auskünfte nicht
Zu geben und auch gegenüber dem Aufsichtsrat, das werden alles Beispiele,
um hier nun Bilanzmanipulation, Bilanz, Verschleierungen herbeizuführen.
Und Sie sehen schon mal damit, Herren, wo hier
die Gefahr natürlich lauert bei den Gewollten, Abweichungsarten im Top-Management-Floord.
Denken Sie daran, dass die interne Revision natürlich jetzt disziplinarisch
dem Finanzvorstand unterstellt ist oder dem Vorstandsvorsitzenden insgesamt.
Und wenn der nun mit dem Leiter der interneren Vision das Prüfungsprogramm festlegt,
Dann kann er natürlich sagen, also die Sachen, wo der,
ich unterstelle ihm das jetzt mal, vorsätzlich vielleicht Bilanzmonipulation durchgeführt hat.
Denn der ist ja verpflichtet, als gesetzlicher Vertreter
den Jahresabschluss mit Bilanski und Fraureich im Lagebericht aufzustellen.
Da nehmen da mal die Prüfung der internen Revision raus.
Dann haben sie da natürlich ein Riesenproblem. Dann wird natürlich dort
ein hohes Risiko vorliegen, dass dort Top-Manage-Frau vorliegen und passiert sind.
Aber diese Top-Management-Frau hat gar nicht geprüft werden,
weil er einfach sagt, interne Revision, anderes Prüfungsprogramm,
da gucken wir gar nicht drauf
Natürlich wissen Sie, wenn es die interne Revision nicht aufdeckt,
gibt es noch die Möglichkeit,
dass der Wirtschaftsprüfer im Rahmen seiner Prüfungstätigkeiten,
das muss er ja auch machen, dieses entdeckt,
er hat ja keine Zielsetzung nach solchen kriminalistischen Aktivitäten zu fahren.
Aber wenn er darauf stößt, auf solche Topmanagement-Frauen,
muss er natürlich im Prüfungsbericht darüber berichten, dann weiß der Aufsichtsrat Bescheid.
Das ist klar. Aber gehen wir mal davon aus,
die internere Vision wird nun auf die falsche Fährte gelingt.
Was könnten Sie machen, um dieses Risiko zu vermeiden?
Deswegen wird natürlich in vielen Unternehmen die disziplinarische Unterstellung
nicht nur unter einem Vorstand
Und schon gar nicht mehr den Finanzvorstand erfolgen in Unternehmen.
Sie wird unter den gesamten Vorstand. Unter mehrere Vorstandsmitglieder.
Sie haben wieder vier Augenprinzip, dass sowas nicht passieren kann.
Und es wird natürlich Folgendes gemacht. Die internere Vision wird dann von außen
mit einem gegebenenfalls Geschäftsordnung vom Aufsichtsrat durch eine externe Prüfungsinstitution regelmäßig überprüft.
Ob die auch diese Prüffelder ungeprüft lässt. Und wenn
etwa eine WP-Gesellschaft durch eine freiwillige Prüfung zum Ergebnis kommt,
da werden immer Bilanzprüfungen nicht durchgeführt durch die interne Revision,
dann ist man natürlich sensibilisiert
Also, Sie sehen, hier kann man natürlich auch vom Aufsichtsrat einiges vornehmen,
damit dieses Unterhaken. Ich will gar nicht mehr unterstellen,
dass der Vorstand sich mit dem Leiter der internen Revision verbrüdert.
Das braucht gar nicht der Fall sein,
aber sie müssen ja sicherstellen, dass sie alle Prüfungsfelder abprüfen.
Da kann man natürlich sagen,
dass der Aufsichtsrat etwa auch mit dem Abschlussprüfer das Prüfungsprogramm festlegt und sagt,
also schaut da mal genau hin, das ist ungeprüft geblieben,
die gesamte Binanzaufstellung, der Prozess.
Wir vermuten, dass da vielleicht Unregelmäßigkeiten vorliegen,
dann kann er natürlich
auch den Wirtschaftsprüfer besonders sensibilisieren
Wir sehen also mal Damen und Herren abweichungsartig. Ich sage es nochmal,
Realitionsabweichung, Gewollte spielen natürlich in jüngerer Zeit eine große Rolle.
Und jetzt kann man natürlich trefflich darüber streiten,
woran liegt das, dass hier so viele Veruntreuung,
Top-Management-Floord vorkommen, liegt das etwa daran,
dass die entsprechenden ethischen Ziele der Hamburger Kaufmann nicht mehr existiert.
Woran liegt das? Da gibt es ja verschiedene gesellschaftliche Erklärungsversuche.
Und die Frage ist natürlich, wie man dagegen steuert
Kann man gegen solche Entwicklungen der Veruntreuung auch von Topmanagement vor Ort entgegensteuern.
Die Juristen sagen, wie der Herr Baums etwa immer weitere,
ja, Reglementarien, immer höhere Strafen anzusetzen.
Auf der anderen Seite muss man natürlich auch mal sehen,
dass man an die ethische Verantwortung dieses Managements appelliert.
Wir sehen also ein interdisziplinärer Forschungsansatz, der hier eigentlich
nicht nur von den juristischen und betriebswirtschaftlichen Wissenschaften geleistet werden kann,
sondern hier müssen sie auch die Sozialwissenschaften mal einbeziehen.
Woran liegt das eigentlich nicht, dass wir hier eine Gesellschaft haben,
die nur auf ihren eigenen Vorurteil ausgerichtet ist?
Denken Sie mal darüber nach, also Ethik und Corporate Governance
ist ein großes Thema im Augenblick
Nicht. Und insofern muss man hier, um weiterzukommen,
natürlich auch dann in der Wissenschaft interdisziplinär forschen.
Ja,
für heute danke ich Ihnen