So, mein Damen und Herren, ich darf Sie zur
Vorlesung begrüßen. Wir hatten ja bedauerlicherweise letzte Wochen Ausfall,
krankheitsbedingt, war ich nicht in der Lage,
hier bei Ihnen nun tätig zu sein. Ich hoffe,
dass ich im offenen Semester Ihnen zur Verfügung stehe,
immer am Dienstag, ab 12.15 Uhr,
damit Sie aber keinen Ausfall haben, habe ich mir Folgendes überlegt.
Wir wollen ab nächstem Mal, also die Termine im Mai,
ab 3.05., sechsmal 15 Minuten früher beginnen.
Schon um 12 Uhr und dann haben wir diese eine Stunde
wieder eingefangen, die Ihnen letzte Woche entgangen ist.
Und dann braucht man nicht eine extra Veranstaltung zu machen.
Nein, gehen da hinten nicht, weil ich nämlich anschließend
ein Seminar habe. Da muss ich rüberfahren,
die Max Brauerlee und sonst schaffe ich das nicht.
Also 12 Uhr sollten wir schon machen, meinetwegen 12.5 Uhr,
wenn sie Schwierigkeiten haben. Also ich bin ab 12 Uhr
hier und wenn sie dann sich vollständig versammelt haben,
fange ich an, sechsmal bis einschließlich siebter Sechster.
Und dann mache ich wieder normal ab 12.15 Uhr.
Dann haben wir diese eine Vorlesungseinheit wieder eingefangen.
Ich hoffe, dass Sie mit meinem Vorschlag einverstanden sind.
Nun bei Damen und Herren, wir können heute also in die Vollen gehen.
Das heißt, wir können anfangen mit dem ersten Gliederungspunkt Stellung der Überwachungslehre Kontext der Betriebswirtschaftslehre.
Das ist ja wichtig, dass wir uns Gedanken machen.
Sie studieren ja alle Betriebswirtschaftslehre. Welchen Stellenwert nun die Überwachungslehre
innerhalb der Betriebswirtschaftslehre hat. Und da habe ich mir überlegt,
in meiner Disposition, ihnen vielleicht da grundlegendes Mal zur allgemeinen Betriebswirtschaftslehre näherzubringen,
wie können sich jetzt ein Bild machen,
welche Aufgabe die Überwachungslehre überhaupt hat, mit seinen unterschiedlichen Facetten,
die wir jetzt ja hier besprechen wollen.
Also wenn ich mal von der wichtigsten theoretischen Modellierung der Betriebswirtschaftslehre,
so muss man es ja ausdrücken, ausgehen,
die wir haben, ist ja die BWL eine praktisch normative Wissenschaft.
Das wissen Sie. Und diese praktisch normative Wissenschaft sagt nun,
die praxisorientierte Komponente ist natürlich,
sie ist eine angewandte Wissenschaft und die normative sagt,
sie beziehen sich hier auf ganz bestimmte Zielsetzungen.
Haben Sie hier in anderen Vorlesungen schon gehört,
dass wir immer ganz bestimmte Oberziele, Unterziele,
Zwischenziele bilden und versuchen dann, den Nitteleinsatz herauszufinden,
der nun am besten nun geeignet ist, um diese Ziele zu erreichen.
Das ist ja die sogenannte genannte Entscheidungstheorie oder entscheidungsorientierte Betriebswirtschaftslehre.
Sie sehen, wenn Sie von dieser praktisch normativen Richtung ausgehen,
wird es eigentlich relativ schnell klar, was die Überwachungslehre zu leisten hat in diesem Gebäude.
Nämlich, Sie wollen Ihre Zielgrößen, wir kommen nachher noch dazu,
wie Sie nun ausgeprägt sind, durch Überwachungsvorgänge im Unternehmen sicherstellen.
Das ist, glaube ich, die Hauptzielsetzung, die Sie nun verfolgen,
mit einer Überwachungslehre. Und insofern können Sie sagen,
wir haben also aus der Vernunft raus, aus der Rationalität heraus,
solche Ziele zu erreichen, ganz bestimmte Instrumente im Unternehmen,
die wir einsetzen.
Und wenn diese Instrumente nicht zieladäquat verlaufen,
müssen wir etwas unternehmen im Bereich eines Überwachungsprozesses.
Und Sie sehen schon, daraus haben sich natürlich dann im
Bereich der Betriebswirtschaftslehre und in der Praxis zwei große Gruppen von Überwachungssystemen gebildet.
Einmal die internen Überwachungssysteme. Hier wird das Unternehmen selbst tätig
und sagt also, die Leitungsfunktion eines Unternehmens beinhaltet auch die Überwachungsfunktion
Interne Überwachungssysteme installieren im Unternehmen, um meine entsprechenden verfolgten Ziele
nun entsprechend zu erreichen. Darüber hinaus mein Damen und Herren,
gibt es aber auch externe Überwachungssysteme, die also nicht installiert werden,
unmittelbar von der Unternehmensleitung, sondern die von außen kommen.
Also vom Gesetzgeber eben installiert sind oder von Institutionen hoher Autorität,
so möchte ich sie mal nennen,
die also eine hohe Kompetenz haben,
die sagen nun,
ihr Unternehmen muss ein Überwachungssystem installieren und die Regelungen stehen dann
in irgendwelchen Gesetzen beispielsweise
Natürlich die Frage stellen, warum hat der Gesetzgeber Interesse,
überhaupt solche Installierungen von externen Überwachungssystemen vorzuschreiben? Sie sehen hier,
dass natürlich mit diesen Überwachungssystemen nur mittelbar der Gesetzgeber die Ziele des Unternehmens im Auge hat,
nämlich die primäre Zielsetzung ist natürlich, existenzsicherung des Unternehmens,
gegebenenfalls Gewinnmaximierung, Gewinnerwirtschaftung oder Maximierung des Schierholder Williams.
Das hat der Gesetzgeber also nur mittelbar im Auge.
Er ist natürlich auch daran interessiert, dass die Unternehmen,
die Privatwirtschaftlichen vor allen Dingen gesessen die in ihrer Existenz.
Und deswegen macht er sich Gedanken, wie ja nun,
zur Sicherung ganz bestimmter Interessengruppen. Ich denke hier natürlich auch an
die Mitarbeiter in Unternehmen, aber auch an den Koalitionären,
die an diesem Unternehmen interessiert sind und von außen kommen.
Ich denke, es waren Aktionäre, nicht gläubiger Investoren,
Schuldender, dass er denen nun eine gewisse Sicherheit gibt.
Und deswegen vorschreibt, dass es ganz bestimmte Überwachungssysteme gibt, die zu installieren sind.
Und wie das vorzunehmen ist, steht, wie gesagt,
in den Gesetzen in den nationalen Gesetzen oder anderen Konventionen,
die sie hier auch noch kennenlernen werden.
Sie sehen also, wie jede Theorie in der Betriebswirtschaftslehre,
und das möchte ich Ihnen mal anschreiben, hat natürlich auch,
und damit müssen wir uns hier ja auch beschäftigen,
die Überwachungslehre oder die Überwachungstheorie können Sie sagen,
zwei Funktionen.
Einmal eine sogenannte Erklärungsfunktion. Jede Theorie hat eine Erklärungsfunktion und natürlich,
was noch interessanter ist für uns,
die Gestaltungsfunktion von Theorien
Also, wenn Sie beide diese Ausrichtungen mal sich klar machen und die
sich ja schon mitbekommen haben in anderen Vorlesungen zur Betriebswirtschaftslehre.
Ich denke, etwa an eine Investitionstheorie,
an eine Finanzierungstheorie, eine Organisationstheorie, eine Kostentheorie,
eine Steuertheorie etwa gibt es oder auch Bilanztheorien,
die hier sich entwickelt haben,
haben alle diese Theorien eine Erklärungsfunktion und genauso auch die Theorie der Überwachungslehre.
Nun klar, das Erkenntnisobjekt der Betriebswirtschaftslehre ist das Unternehmen
Dass sie hier nun im Auge haben, im Fokus haben.
Und wenn Sie etwa mal an ein Beispiel rangehen und sich die Erklärungsfunktion vornehmen,
dann wäre etwa folgende Fragestellung hier wichtig für uns.
Welchen Einfluss hat die Existenz eines unternehmerischen Überwachungssystems? Nun,
auf den Erreichungsgrad bestimmter Unternehmensziele. Ganz konkret hier die Frage,
wenn Sie also die Existenz haben,
wie die Zielsetzung haben, Sie wollen Ihren Unternehmenswert maximieren,
wie etwa im Shareholder William, dann ist die Frage,
welche Aufgabe haben, in diesem Kontext Überwachungssystem.
Wie kann ich mit dem Installierung von Überwachungssystemen etwa eine Maximierung meines Shareholder-Value erreichen?
Denken Sie, nicht mal Damen und Herren, dass eine Reihe
nur wissenschaftliche Fragestellung, die interessiert natürlich auch die Praxis.
Denke Sie etwa an die Frage,
wenn Sie einen Börsenwert haben oder einen anders gelauteten Unternehmensbewertungswert,
den Sie haben, wenn ein Unternehmen verkauft werden soll,
stellen die Anteilseigner etwa oder die neuen Eigner immer die Frage,
was sind denn die installierten Überwachungssysteme im Unternehmen wert,
wenn ich die mit kaufe
Oder die andere Fragestellung ist, welche Auswirkung hat denn
ein Corporate-Governance-System etwa in Unternehmen auf den Unternehmenswerten?
Ist alles wissenschaftlich schon untersucht worden? Und mit empirischen Untersuchungen am Markt.
Also eine ganz wichtige Erklärungsfunktion, die wir hier haben,
die wir natürlich auch im Rahmen der Vorlesung nachgehen wollen.
Die sehen also eine ganz andere intellektuelle Zielsetzung als etwa die
juristischen Wissenschaften, wenn sie sich mit Unternehmensüberwachungssystemen beschäftigen.
Da geht es ja um Regulierung und Einhaltung von ganz bestimmten Normen.
Wir versuchen natürlich zu erklären, wie wirken diese Systeme auf
die Einhaltung betriebswirtschaftlicher Zielsetzung
Und wenn sie dann zu der zweiten interessanteren Gestaltungsfunktion kommen,
von solchen Systemen,
dann wollen wir natürlich aus der Sicht der Betriebswirtschaftslehre Verhaltensempfehlungen geben.
Für diejenigen etwa, die solche Überwachungssysteme kodifizieren,
die sich Gedanken machen, wie solche Überwachungssysteme auszusehen haben.
Also konkret etwa die Gesetzgebungsinstitutionen. Welchen können wir,
welche Erfahrungswerte, Verhaltensempfehlungen können wir ihnen geben,
wenn sie neue unternehmerische Überwachungssysteme einrichten oder andere entsprechend erweitern
Weil Damen und Herren, das ist eine ganz interessante Fragestellung,
die wir im Augenblick haben. Sie haben das sicher auch mitbekommen,
denn die EU-Kommission in Brüssel hat sich jetzt Gedanken gemacht,
wie aufgrund der Finanzmarktkrise, die wir gehabt haben,
europaweit, EU-weit, die entsprechenden Abschlussprüfungssysteme verbessert werden können.
Da gibt es jetzt ein EU-Grünbuch,
was nun kodifiziert worden ist und dieses EU-Grünbuch sagt nun,
wie man in den nächsten Jahren vorgehen will,
um innerhalb der EU ein Performancewechsel,
würde man neudeutsch sagen, innerhalb der Abschlussprüfung herbeiführen kann.
Und dann müssen wir natürlich aus Sicht der Wissenschaft auch Gestaltungsempfehlungen
hier im Bereich dieser Funktion liefern. Sie sehen also,
Erklärungsgestaltungsfunktion, zielorientiert ist die Überwachungslehre und wir müssen immer sehen,
dass wir an ganz bestimmten Zielen uns natürlich hier nun ausrichten.
Ich glaube, das ist wichtig, dass Sie das berücksichtigen.
Ich werde Ihnen natürlich auch noch andere Erklärungsansätze liefern in der Prüfungstheorie,
sind vielfältig, wie Sie sehen werden.
Aber ich glaube, um sich am Anfang ein Gedankenbild zu machen,
was Unternehmensüberwachung ist, müssen Sie sich merken,
die ist immer zielorientiert
Das muss in der Betriebswirtschaftslehre Ihnen klar sein.
Nun, was ist Überwachung? Der Überwachungsbegriff war da momentan,
den habe ich Ihnen bei den Definitionen in Ihre Unterlagen hineingenommen.
Sehen Sie, Oberbegriff für alle Kontrollprüfungsaufsichtsaktivitäten, die auf einem
Vergleich zwischen einem vorgefundenen Sachverhalt, ein Ist-Überwachungsobjekt, haben Sie.
Und einer vorgegebenen anderen Größe, die als Maßstab zur Beurteilung
des Ist-Zustandes soll Vergleichsobjekt herangezogen wird, ausgerichtet sind.
Also rein auf den Punkt gebracht, ist es ein Soll-Ist-Vergleich,
den Sie hier vornehmen und aufgrund dieses Soll-Ist-Vergleichs wollen Sie natürlich wie sie ihre Ziele dann korrigieren können,
beziehungsweise ihre Instrumente korrigieren können, um diese Ziele zu erreichen.
Also, sie sehen, das wäre die erste große Definition des Überwachungsbegriffs.
Und wenn Sie jetzt in meine Synopsie hineingehen,
die Sie hier nur spärlich sehen, dann sehen Sie ja,
wie wir das in der Betriebswirtschaftslehre so in diesem Ablaufdiagramm haben.
Wir haben oben den Zielbildungsprozess. In Unternehmen,
darüber haben Sie ja schon einen anderen BWL-Veranstaltungen viel gehört.
Nicht strategische, operative Ziele, die Sie bilden,
eine Vision zunächst einmal, die Sie haben.
Und dann herunterbrechen von den strategischen Zielen in den operativen Zielbereich in den einzelnen Funktionsbereich.
Bei der Zielbildung sollte man sich zwar drei Gruppen von Zielen merken,
meine Damen und Herren, kennen Sie auch alle,
wenn Sie die Vorlesung bei mir im Grundstudium gehabt haben,
zur Kostenrechnung, die Sachziele.
Die Sachziele sind zunächst einmal ganz wichtig im Unternehmen.
Ich muss ja wissen, was ich herstelle,
was ich produziere, was ich mache, welche Leistungen ich anbiete.
Also die Sachzielorientierung ist nichts anderes als die Beantwortung der Frage.
Ich habe etwa in einer Bücherproduktion, sind meine Sachziele,
die das Produktionsprogramm meines Büchersortiments,
oder bei einem automatisierenden Mobilhersteller sind es eben die entsprechenden Typen,
die ich nun herstelle, ob das nun Kfz sind oder Nutzfahrzeuge,
das wären meine Sachziele.
Man sagt ja auch in der BWL, alles,
was nicht sachzielbezogen ist, geht ja in den neutralen Aufwands- und Ertragsbereich rein.
Das interessiert mich innerhalb der Kostenrechnung, wenn Sie sich erinnern,
gar nicht, da spalte ich ab,
ist natürlich erfolgsmäßig auch interessant, aber nicht unmittelbar für die Unternehmenssteuerung.
Neben dieser großen Gruppe der Sachziele gibt es die Formalziele.
Und das ist natürlich ganz entscheidend, die Formalziele sagen etwas,
in welcher Intensität sie nun ihr entsprechenden Ziele anstreben.
Also, was haben Sie an Operationalisierungsvorstellungen? Was wollen Sie
für Ziele eigentlich ausformen? Gehen Sie in den Gewinn hinein,
könnte man sagen, ich habe Extremierungsziele,
ich will meinen Gewinn maximieren, meine Verluste minimieren.
Das wäre typische Formalziele aus dem Rechnungswesen abgeleitet.
Oder aus dem Shareholder-Value-Ansatz, nach Rapperport,
ich möchte meinen She-Eholder-William, mein Eigenkapital im Unternehmensablauf permanent steigern.
Das wäre ein weiteres Formatziel
Sie sehen, Extremierungsziele natürlich, die etwas unseriös sind.
Deswegen halten sich ja die großen börsnotierten Gesellschaften auch zurück,
indem sie also sich weigern einfach von Gewinnmaximierung zu sprechen.
Auch Maximierung des Shareholder Values ist ja im Augenblick verpönt,
wo man das ja für die Shareholder-Gruppen anstrebt.
Wenn sie Aktien geerbt haben,
von ihrer Oma etwa und nun zu der Hauptversammlung gehen,
da wollen sie auch am meisten Cash haben, Ausschüttung,
was das Unternehmen hier gibt.
Sie sind dann im Bereich der maximal ausschüttert,
die das nun verfolgen, diese Ziele. Sie sehen also,
deswegen sprechen viele Unternehmen, weil es politisch opportun ist.
Ich komme auch gleich noch zu dieser anderen Zielgruppe von einem angemessenen Hinweis.
Wir wollen einen angemessenen Gewinn am Markt erwirtschaften.
Sie sehen aber auch wieder hier bei diesen Formalzielen,
haben wir es bei diesen Zielen natürlich im Hinblick auf eine Gruppierung zu tun,
dass wir unterscheiden müssen, bei den Formalzielen bei Privatwirtschaftlichen Unternehmen,
die also am Kapitalmarkt arbeiten etwa und öffentlichen Unternehmen,
denken Sie etwa an öffentliche Unternehmen wie die Uni Hamburg
Wir haben hier nicht das ehe Ziel, den Gewinn zu maximieren.
Wir haben also ein Bedarfssteckungsziel, ein Bildungsziel. Sind natürlich
auch angehalten unter Kostenminimierungsgesichtspunkten natürlich so wirtschaftlich wie möglich zu arbeiten.
Und deswegen werden wir ja auch vom Rechnungshof, vom Landesrechnungshof geprüft,
dass wir den Mitteleinsatz, die Steuermittel auch entsprechend einsetzen.
Aber wir haben natürlich nicht auf unseren Fahnen stehen,
nun irgendwelche monetären Größen zu maximieren,
was wir auf unseren Fahnen stehen haben.
Wir wollen sie vernünftig ausbilden natürlich, berufsvorbereitend ausbilden.
Und natürlich im Bereich der Wissenschaft in den Rankings
ganz nach oben kommt.
Im Augenblick sind wir ja Nummer
In deutschsprachigen Universitäten mit unserer Fakultät. Das ist ja schon
allerhand. Und Sie sehen, das sind also Maßgrößen,
Indikatoren, Performance-Masurement wird man im Controlling sagen.
Also Performance-Masurement im Bereich des Ratings der Wissenschaft. Aber Sie sehen,
wenn Sie weitere Beispiele sich etwa bilden für Theater etwa,
die wir haben, die haben natürlich nicht das Ziel einer Gewinnmaximierung.
Die haben eine reine Bedarfsversorgung mit kulturellen Gütern. Sie sehen also,
deswegen ist das sehr differenziert, was wir oben unter Zielbildung betrachten.
Sie können das nicht auf alle Unternehmen, nun überstülpen,
beziehungsweise müssen es differenziert sehen. Nun,
und die dritte große Gruppe, meine Damen und Herren,
die nimmt natürlich immer größeren Spielraum ein.
Und das ist wegen auch der Grund,
weshalb viele Unternehmen in der Praxis von angemessenen Zielgrößen sprechen.
Ich denke, etwa an die Sozialziele als dritte große Gruppe.
Der Begriff, um den es geht, sind ja im Augenblick die Nachhaltigkeitsziele.
Alles, was man unter dem Begriff Nachhaltigkeit versteht,
kann man ja überhaupt nicht mehr Nachhaltigkeit.
Subsumieren, Tigkeitsziele. Also die Nachhaltigkeitsziele sagen ja,
das sind irgendwelche Ziele, die im ethischen Bereich liegen,
die im sozialökonomischen Bereich liegen
Die im ökologischen Bereich liegen, also ökologische Ziele,
die hier eine große Rolle spielen. Und diese Ziele spielen
natürlich in den Zielfunktionen der großen Unternehmen eine beträchtliche Rolle.
Die haben mittlerweile erkannt, ohne solche Nachhaltigkeitsziele können sie am Kapitalmarkt auch gar nichts mehr werden.
Es gibt hier Madame Materialen Untersuchungen, die sagen,
bis zu 30 Prozent setzt sich der Unternehmenswert aus der Verfolgung von Nachhaltigkeitszielen zusammen.
Denken Sie an die ganze Diskussion,
die wir im Augenblick haben über die Frauenquote,
in Aufsichtsräten, Vorständen Nachhaltigkeitsziele sind eben diese Gruppierung von Arbeitnehmerninnen,
eine Möglichkeit zu verschaffen, auch erfolgreiche Management tätig zu sein.
Und sie sehen nie jetzt die großen Unternehmen,
laufend reagieren und Frauen ihnen die großen Aufsichtsräte holen und auch in die Vorstände.
Das bedingt natürlich, dass ganz andere Voraussetzungen in diesem Bereich,
in diesen Unternehmen geschaffen werden. Und andere Nachhaltigkeitsziele sind etwa,
wenn sie Unternehmen haben, die etwa in Billiglohnländern fertigen lassen,
unter Ausnutzung eines brutalen Lohngefälles. Es gibt ja einige Unternehmen,
die in Taiwan fertigen lassen, um nur konkurrenzfähig zu sein,
dann sind das auch Nachhaltigkeitsziel, dass einige Unternehmen sagen,
nein, wir fertigen dort nicht mehr,
wo solche entsprechenden Ausbeutungen vorgenommen werden.
Das ist ja eine ganz wichtige unternehmerische Zielsetzung, die natürlich dazu führt,
dass in vielen Bereichen natürlich die Gewinnmaximierung nicht in der Rheinkultur erfolgen kann.
Sie müssen dann natürlich bei den Nachhaltigkeitszielen Abstriche machen. Zunächst einmal,
aber über Langefrist nutzt es den Unternehmen ja wieder,
wenn sie diese Nachhaltigkeitsziele durchsetzen,
sie kriegen qualifiziertere Arbeitssituationen und Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnenunternehmen und deswegen über eine strategische,
langfristige Nachhaltigkeitszieldiskussion, führt das Unternehmen dann dazu, dass der Börsenwert steigt.
Also das muss man durchaus dann im Bereich der strategischen Zielsetzungen berücksichtigen.
Also Sie sehen, das kommt alles oben zusammen.
Sie müssen also diese Ziele formulieren und dann natürlich,
soweit es geht, operationalisieren, rechenbar machen.
Und diese rechenbare Machbarkeit der Ziele, das haben Sie ja schon mitbekommen,
das ist ja der Gegenstand des betrieblichen Rechnungswesens.
Da versuchen wir überall zu operationalisieren, nicht den Gewinn,
nun entsprechend zu planen, Erlöse zu planen, die Aufwendungen zu planen,
dann in einer gesamten Planungsrechnung die Problemerkenntnis und Formulierung umzusetzen,
in ganz bestimmte Planungs- und Entscheidungsrechnungen.
Die kennen Sie ja alle. Also ein Beispiel für
eine Planungsrechnung und Entscheidungsrechnung ist die Investitionsrechnung, mein Armateur.
Da rechne ich mit abdiskontierten Einzahlungsüberschüssen. Und wenn die positiv
sind und aufgelistet werden und zu einem positiven Kapitalwert führen,
dann sage ich, das ist ein erster Indikator,
dass sich dieses Objekt lohnt.
Ich gehe also an den Markt aufgrund meiner Kapitalmarktorientierung Entscheidung.
Also, Planungs- und Entscheidungsrechnung, Prognoserechnung, sie haben mögliche Alternativen.
Sie wissen, in welche Märkte sie hineingehen müssen und sind dann
nach dieser Planungsentscheidungsrechnung so weit, dass sie eine Entscheidungsfindung haben.
Sie wissen genau, um bei meinem Beispiel zu bleiben,
dieses Investitionsobjekt wähle ich jetzt und budgetiere es,
in meiner Planung, konkret und setze es dann durch.
Und wenn man das durchsetzt, dann spricht man betriebswirtschaftlich von Steuerung.
Und Sie sehen, wenn Sie das durchgesetzt haben und gesteuert
haben, dann ist als nächstes natürlich der Entscheidungsvollzug.
Sie gehen in den Ist hinein, ist Bestand. Sie realisieren und setzen das um. Und jetzt mal sagen,
kommt natürlich die Gretchenfrage, die wir hier betrachten,
wenn Sie realisiert haben und umgesetzt haben,
dann sollten Sie auf alle Fälle betriebswirtschaftlich dieses Ist-Überwachungsobjekt,
was Sie haben, also Ihr Investitionsobjekt, ihm ist,
sollten Sie vergleichen mit den Sollgrößen, die aus der Unternehmensplanung resultieren,
ob Sie Ihre ursprünglich angestrebte Sollverzinsung mit diesem Investitionsobjekt auch erreicht haben.
Sie kontrollieren also, Sie machen eine Überwachung und dann kriegen
Sie in aller Regel positive oder negative Abweichung.
Sie kennen das ja aus der Kostenkontrollrechnung etwa. Und dann
geht's ran und Sie machen eine Abweichungsanalyse. Sie versuchen herauszufinden,
auf welche Ursachen sind denn diese Abweichungen jetzt zurückzuführen.
So, und wenn Sie dann nur konstatieren würden,
nur feststellen würden, diese Abweichungen und nichts weiter Unternehmen würden,
dann wäre ja der eigentliche Prozess der Überwachung leer gelaufen.
Sie müssen natürlich aus diesen Ergebnissen der Analyse Regelungen,
sehen Sie unten, vornehmen.
Sie müssen also aktiv werden als Management und jetzt kommt der
große Feedback
Strahl. Wenn Sie Abweichungen zwischen Solo und East haben,
können die im Feedback-Bereich zweimal greifen.
Das sehen Sie. Sie können einmal eingreifen, das sehen Sie
in diesem Bereich hier oben, nämlich bei der Durchsetzung hier.
Das ist hier schlecht bei Ihnen zu sehen. Der läuft hier rein,
Sie haben sie in den Unterlagen und Sie müssen also an
der Realisierung, bei der Durchsetzung etwas ändern.
Oder Sie erkennen, dass Ihre Vorgaben oben etwa bei der
entsprechenden Planung nun nicht realitätsbezogen gesetzt worden sind,
dass Ihre Planung korrigiert werden muss.
Dann haben Sie einen Rückkopplungseffekt auf Ihre Planungsgrößen
Auf alle Fälle muss diese Regelung dann mit einem Rückkopplungseffekt einmal
im Bereich der Durchsetzung und der Planung eine theoretische Rückkopplungschleife, einen Feedback-Prozess.
Und jetzt sehen Sie also, dass diese Überwachungsvorgänge,
die Sie jetzt kennenlernen werden, die so vielfältig sind,
und so komplex und auch vernetzt sind,
natürlich immer diesem Schema laufen.
Sie sind im Bereich der Zielbildung. Sie haben ganz bestimmte
Ziele und versuchen Sie natürlich durch die entsprechenden Überwachungsprozesse dann
zu realisieren,
diese Ziele
Nur mal Damen und Herren, das ist also grundsätzlich der zielorientierte oder zweckbezogene Überwachungsbegriff,
den sie sich anhand dieses Diagramms, was ja universell ist,
was sie auf alle Prozesse in der Betriebswirtschaftslehre nun entsprechend umsetzen können.
Nun, die ersten, die sich jetzt Gedanken gemacht haben,
mit gewissen Modellen, für die Überwachung, waren zwei Kölner Wissenschaftler,
die ich ihnen auch zitiert habe, nämlich 7 und Brezeke,
die Veröffentlichung habe ich ihnen auch zitiert,
aus dem Jahr 1973, und dieser Überwachungsansatz,
der dann auch von weiteren Autoren aufgegriffen worden ist,
Getile habe ich Ihnen etwa zitiert in Ihren Unterlagen.
Wer ist als sogenannter kypernetischer Überwachungsansatz als erster Erklärungsansatz
als erste Erklärungsfunktion eigentlich in die Betriebswirtschaftslehre eingegangen?
Nun, warum heißt der kybernetischer Ansatz? Also Kybernetik ist eine Forschungsrichtung,
die sie eigentlich in der Technik der Biologie, der Soziologie haben.
Und da haben sie gewisse Regelungs- und Steuerungsvorgänge, die sie nun betrachten.
Und diese Regelungs- und Steuerungsvorgänge haben ganz bestimmte Abläufe.
Sie sehen hier so einen Typ, typisches Regelkreissystem in der Kybernetik.
Und Sieben und Brezke haben das im Jahre 1973 aufgegriffen und haben daraus mal versucht zu erklären,
anhand dieser Regelkreissysteme, welche Überwachungssysteme haben wir eigentlich,
wie können wir das erklären und was können wir aus diesen Systemen auch ableiten für gegebenenfalls Verbesserungen für Gestaltungen.
Ich habe das damals sehr intensiv mitgemacht,
weil ich 19 Anfang dann 17 Jahre in Köln Selbstbetriebswirtschaftslehre bei Professor 7 studiert hatte,
der den Revisions- und Treuhandellehrstuhl hatte und man kann sagen,
das war einer der ersten Versuche in der Erwachungstheorie einen Schritt weiterzukommen.
Mittlerweile werden Sie sehen, haben wir ein ganzes Arsenal von
Erklärungs- und Gestaltungsansätzen aus den unterschiedlichsten Richtungen kommen die.
Aber dieser historische zeigt, glaube ich, am besten,
um was es hier nun geht. Sie sehen also dieses Modell,
was Sie haben, die ist wieder zielorientiert.
Sie haben eine Führungsgröße und die Führungsgröße ist das Management in Unternehmen.
Wenn Sie das betriebswirtschaftlich darstellen. Und dann haben Sie natürlich die Aufgabe des Managements,
nehmen Sie mal als Beispiel etwa den Geschäftsführer einer GmbH,
einer kleinen GmbH, bestimmte Ziele hat, an den Industrien und den GmbH.
Er hat Entscheidungsgrößen, er ist Entscheidungsinstanz. Er muss aber
gleichzeitig die Überwachungsvorgänge im Unternehmen durchführen. Das heißt also,
im Bereich seiner Funktion, seiner Leitungsfunktion hat er auch Überwachungsaufgaben zu erfüllen.
Und jetzt sehen Sie, er fällt die Entscheidungen in ganz bestimmten Bereichen.
Also, das ist die sogenannte Stellgröße in der Terrnolide der Kybernetik.
Nehmen wir mal ein Beispiel, der entscheidet sich also jetzt
hier ganz bestimmte Produkte ins Produktion uns Programm aufzunehmen,
innovative Produkte und diese Produkte zu fertigen.
Er sieht also ganz gewisse Markteinflüsse und meint,
hier könnte man also im Erreichtes Zielsystems der GmbH etwas für die Gesellschafter tun,
also hier den Gewinn nicht zu maximieren, aber zumindest zu steigern.
So, er geht also in den Markt hinein.
Und jetzt hat er natürlich auch diese Produktion der Erzeugnisse der Produkte zu überwachen.
Sie würden sagen zu kontrollieren, Sie sehen schon Kontrolle,
ist ein Unterbegriff, wie wir nächste Woche sehen werden,
von der dem Terminus-Überwachung.
Er muss das überwachen, er muss die Produktionsprozesse überwachen,
er muss also die Zahlungseingänge überwachen.
Er hat also ganz bestimmte Überwachungsaufgaben
Dass er das delegieren kann, ist mir klar,
er kann nicht alles selbst machen.
Kommen wir gleich dazu zur Delegation von Unternehmensüberwachung. Nun,
und jetzt sehen Sie, was natürlich hier die ganze Sache
so salopp formuliert, eklig macht in der Unternehmung.
Sie haben nicht kontrollierbare Störgrößen von außen. Was wären das
in diesem Falle? Dass wir in etwa gestiegene Rohstoffpreise für die Produkte,
die er nun an den Mann bringen will. Die kommen von außen,
die Weltmarktpreise verändern sich, denken Sie etwa,
jetzt vor Ostern nicht, wo wir alle drüber schimpfen,
wenn Sie in den Osterurlaub fahren wollen,
demnächst nicht,
an die gestiegenen Benzinpreise
Vorliegen. Denken Sie aber auch dran,
an nicht kontrollierte Einflüsse, an Einflüsse,
die innerhalb des Unternehmens nun von ihm schwer zu kontrollieren sind.
Denken Sie etwa an Montagsarbeit. Was glauben Sie etwa,
was montags morgens in Produktionsunternehmen so alles abläuft?
Schönes Beispiel aus meiner Praxis. Erzähle ich häufig, um das
so richtig plastisch klarzumachen. Ich habe mir vor ein paar Jahren
mein Dach neu decken lassen und da habe ich den Dachdeckermeister gefragt,
warum kommen Sie denn nicht am Freitag nach Vatertag zu mir?
Warum ist er frei mit ihren Arbeitern? Da sagt er,
wenn ich die aufs Dach lasse am Tag nach Vatertag am Freitag,
dann fällt ihr ganzes Dach runter und fallen auch vom Dach runter.
Und deswegen macht er hier schon, Sie sehen Management,
der macht schon Risikomanagement, sagt, bleib mal zu Hause,
schlaft euren Raus aus und ich nehme dieses Risiko gar nicht einfach bei der Hand,
um hier entsprechend dann negative Wirkungen verkraften zu müssen.
Aber Sie sehen, jetzt wirken aber die Störgrößen nicht,
die Jungs gehen aufs Dach,
haben trocken in den Hals und trinken morgens dann noch ein Bier.
Und dann haben Sie natürlich hier die entsprechenden Abweichungen.
Sie haben Ausschuss und das führt dann natürlich,
wenn er dann Informationen über den Ist-Zustand seiner Produkte bekommt,
zu gestiegenen Materialkosten, geginnenfalls in die Reise noch gestiegen.
Er kommt alle zum Ergebnis durch ein Rückkopplungsprozess bei der Überwachung.
Ich muss etwas regeln oben. Ich muss etwas regeln.
Was mit der Regeln? Nun, bei Damen und Herren,
er wird natürlich sagen, die Mitarbeiter,
die häufig vom Dach fallen oder hier Mist machen,
Montagmorgen, die werde ich mal irgendwann aussortieren.
Wenn das so weitergeht,
in der Vorstufe werde ich vielleicht mit denen mal ein Gespräch führen,
damit das also nicht wieder stattfindet.
Aber die Geduld des Geschäftsführers, er hat ja auch von
außen dann gewissen Druck, ist natürlich begrenzt.
Was kann er machen gegen die andere Einflussgröße von außen?
Gestiegene Preise etwa. Er könnte etwa sagen,
ich gehe auf einen anderen Zulieferer.
Na gut
Wenn die Benzinpreise allgemein gestiegen sind, haben sie keine großen Chancen auf
einen anderen Zulieferer zu geben. Strategische Entscheidung wäre natürlich,
wenn diese Rohstoffe, die er hier einsetzt, langfristig steigen,
nehmen wir mal an, das wäre etwa Metalleinbauteile,
dann müsste er sich natürlich längerfristig Gedanken machen,
kann er auf andere Einsatzfaktoren übergehen.
Kann er etwa Plastik einsetzen, um dieser Preissteigerung aus dem
Wege zu gehen? Also er muss sich Gedanken machen,
er muss hier regeln, um im Bereich nun der entsprechenden,
ja, des kybernetischen Systems,
dann wiederum seine Ziele zu erreichen.
Er muss laufen im Rückkopplungsprozess
nun entsprechend
Tätig werden. Sie sehen dieses Modell, ist ein Universalmodell,
wie sie in jedem Unternehmen eigentlich finden,
wo die Überwachungs- und Entscheidungsinstanz in einer Hand liegt,
bei kleinen mittelständischen Unternehmen.
Also, wenn Sie mal dieses Modell hier von Sieben und Brezke zusammenfassen,
da können Sie vier Kriterien, die sollten Sie vielleicht mal kurz notieren,
so als Hinweise.
Wir haben hier Identität von Überwachungs- und Entscheidungsinstanz.
Das ist die Voraussetzung. Typisch für kleine mittelständische Unternehmen,
auch Handwerksbetriebe, ganz typisch,
da Überwachungs- und Entscheidungsinstanz liegt in der Hand des Handwerksmeisters
Zweitens, die Überwachungsaktivitäten setzen erst dann ein,
wenn das Kind schon im Brunnen gefallen ist.
Also, wenn hier die Störgröße, die Wirkung der Störgröße
eingesetzt hat. Also, um bei meinem Beispiel zu bleiben,
uns klarzumachen, der wird erst dann tätig,
wenn die Jungs am Freitag aufs Dach gestiegen sind und die Pfanden kaputt gehauen haben.
Dann wird der tätig. Der andere war ja schlauer, mein Auftraggeber.
Der hat gesagt, ich lasse das gar nicht aufs Dach.
Der hat schon ein Risikomanagement betrieben. Hier greifen die Störgrößen
immer voll ein. Sie werden sehen, wenn wir das natürlich berücksichtigen,
dass wir von vornherein schon hier diese Sachen rausnehmen,
dann sind wir nicht in einem sogenannten Regelkreismodell drin.
Dann sind wir in einem Risikomanagementsystem drin, in einem Feed-Frohrwort-System.
Aber das kommt gleich dann mit den Störgrößen. So,
und die Überwachungsaktivitäten werden mittels Rückinformation, was ich sagte,
also Feedback, Informationen,
der durch die Störgrößen hier unten verursachten Abweichungen zwischen Soll und East
nun ausgelöst.
Dann wird er
erst tätig
Sie sehen also, er kann natürlich in gewissen Bereichen eingreifen.
Er kann die Wirkungen der Störgrößen, soweit es in seinem Bereich liegt,
natürlich versuchen zu beeinflussen. Denken Sie aber etwa mal daran,
wo diesem Unternehmer die Hände gebunden sind,
wenn Sie insgesamt etwa Informationen hätten,
dass ganz bestimmte Märkte auf Dauer wegbrechen, die überhaupt nicht mehr erreichbar sind.
Denken Sie etwa an das Wegbrechen von Märkten, die wir jetzt haben im Fremdenverkehr.
Denken Sie an die Krisengebiete in Afrika, Glauben Sie,
was diese Unternehmen, die Fremdenverkehrsunternehmen wie TUI für große Probleme haben,
dass dort eben jetzt Märkte total in den nächsten ein,
zwei Jahren weggebrochen sind. Meine Message ist ja,
wenn sie guten Last-Minute-Urlaub machen wollen und gute Nerven auch haben,
dann fahren sie jetzt nach Vugada ans rote Meer.
Da kriegen sie in einem Fünf-Sterne-Hotel im Augenblick
einen wunderbaren Urlaub für vielleicht ein Fünftel von dem,
was noch vor einem Jahr zu zahlen gewesen wäre.
Die Animateure stehen ihnen voll zur Verfügung dort.
Machen sie das. Das Risiko, was sie natürlich tragen
, brauche ich ihnen nicht aufzuzeigen
Und das Risiko hält natürlich auch viele Nachfrager davon ab,
überhaupt da hinzufahren in diese Krisenregion.
Also Sie sehen schon ein typisches Beispiel für solche Störgrößen.
Also Sie sehen, das ist das einfachste Modell.
Und das ist auch einsichtig. Und man kann sich das erklären.
Und die Frage ist natürlich, ist dieses Modell effizient für alle Unternehmen?
Wir sehen schon, wir sind in Erklärungsfunktionen drin.
Oder können wir dieses Modell geringfügig gestalten,
damit es besser passt, betriebswirtschaftlich auf andere Fragestellungen.
Klar, mal Damen und Herren, Sie sehen,
wenn Sie zum Überwachungssystem vom Typ 2 kommen,
dann ja,
Angefangen ist hier, dass wir wieder beim Peporaten sind.
Ja. Ja. Ja. Das ist Aktivität selbst
im Ersten. Ja. Also die dritte,
die dritte war, ich habe es vielleicht etwas schnell gesagt,
dass hier die Überwachungsaktivitäten erst in Form einer Rückinformation durch Feedback einsetzen.
Feedback. Das vierte können sie auch bekommen,
dass sich hier die Überwachungsaktivitäten und die Korrekturen darauf beziehen,
auf die Korrektur der Störgröße
Die Störgröße können Sie hier natürlich entsprechend dann,
die Wirkung der Störgröße können Sie beeinflussen. Aber,
wie ich gesagt habe, nur in ganz gewissen Bereichen.
Denken Sie an das Beispiel, was ich zuletzt lieferte,
wenn Sie also Krisenregionen haben, da können Sie die nicht beeinflussen.
Also nur begrenzte, begrenzte Einfluss auf diese Störgröße.
Damit haben Sie alle diese vier Kriterien. So,
die nächste Frage ist natürlich, wie sieht das aus mit
der Erweiterung dieses Modells?
Regelkreismodell vom Typ 2. Und Sie sehen,
das Modell ist natürlich jetzt schon für größere Unternehmen
Wir nicht gesagt für Großunternehmen geeignet. Sie sehen also,
bei diesem Typ und Überwachungssystem vom Typ 2, mit die Überwachungsinstanzinstanz ausgegliedert.
Also nicht outgechancet, sie wird ausgegliedert. Warum macht man
das? Warum hat man ein Unternehmen eine spezifische Instanz,
die nur sich mit der Unternehmensüberwachung beschäftigt? Ganz klar,
Herr Damater, Sie wollen dies Management-Instanz,
wollen Sie natürlich entsprechend hier, ich bin schon zu weit sich,
hier,
das war es hier
Die Management-Instanz, die Sie hier haben, die Entscheidungsinstanz,
wollen Sie entlasten. Die wollen Sie entlasten von den Überwachungsaufgaben.
Und deswegen führt man hier eine Überwachungsinstanz ein. Dieser Begriff für
die Überwachungsinstanz hat sich in der Praxisdurchsitz durchgesetzt mit dem Griff
interne Revision. Die internere Vision ist eine Stabstelle,
die wir noch sehen werden im Einzelnen, die dazu dient,
den Überwachungsträger, den, den es angeht,
also den Vorstand, die Geschäftsleitung von den Überwachungsaufgaben zu entlasten.
Und deswegen hat sie natürlich hier die Funktion,
über das Überwachungsergebnis
zu berichten
Nun mal Damen und Herren, warum Stabstelle? Stabsteller bedeutet in
der Unternehmensorganisation, dass diese Überwachungsinstanz nur an das Top-Management berichtet.
Und ansonsten eigentlich unabhängig ist im Unternehmen. Und dieses Überwachungsergebnis
wird dann natürlich zur Kenntnis genommen von der Entscheidungsinstanz.
In vielen Fällen bestimmt die Entscheidungsinstanz sogar das Prüfungsobjekt,
in dem es zur internen Revision sagt,
geh mal dorthin und überprüfe mal die Tätigkeiten,
das haben sie ja häufig in Unternehmen,
wenn sie Veruntreuung haben,
dulose Handlungen etwa
Dass dann die interne Revision einen Auftrag vom Top-Management bekommt,
diese dulosen Handlungen dann von Leuten aus dem Unternehmen zu untersuchen.
Es kann aber auch sein, dass die Überwachungsinstanz,
die interne Revision einen jährlichen Prüfungsauftrag hat,
im jährlichen Tonusprüfung durchführt und immer an die Entscheidungsinstanz berichtet.
Das liegt daran, oder das hängt davon ab,
wie die Entscheidungsinstanz nun die Aufgaben der Überwachungsinstanz geregelt hat.
Also konkret, wie der Finanzvorstand,
der etwa hier in aller Regel den Zugriff auf die internen Revisionen hat,
die intern anderer Vision nun beauftragt hat,
Überwachungsaufgaben durchzuführen
Nun, aber interessant ist nun, dass die Überwachungsinstanz natürlich
dieses Ergebnis der Überwachungsprozesse reportet, neudeutsch an die Entscheidungsinstanz.
Und die Entscheidung, dann etwas umzusetzen,
liegt natürlich in der Hand der Entscheidungsinstanz.
Sprich, in der Hand des Vorstandes oder des Geschäftsführers der GmbH.
Und die wird dann natürlich versuchen,
hier wieder das Überwachungsobjekt mit dem Informations-Ist-Zustand zu vergleichen.
Und dann entsprechend einzuregeln. Also an einem Feedback-Prozess dann
diese entsprechenden Regelungen vorzunehmen
Sie sehen, wenn wir drei Punkte uns dazu merken,
zu diesem Überwachungssystem vom Typ 2,
können Sie folgende Vorteile zunächst mal feststellen.
Die Überwachungsinstanz steht natürlich dem Überwachungsobjekt objektiver gegenüber. Sie hat
keine unmittelbare Beziehung dazu. Sie übernimmt ja nur Überwachungsaufgaben.
Da sie auch keinen unmittelbaren Einfluss auf dieses Überwachungsobjekt hat.
Konkret etwa, wenn sie wieder ihre Produkte überwachen oder kontrollieren,
dann hat die ja keinen unmittelbaren Bezug zu den Produkten.
Es steht also objektiver als die Entscheidungsinstanz der Vorstand, diesen Überwachungsobjekt gegenüber.
Zweitens, Natürlich, und das ist der Vorteil,
die Überwachungsinstanz kann diesen gesamten Überwachungsprozess effizienter gestalten.
Sie ist nun von weiteren Aufgaben im Bunden,
bezieht sich nur auf die Überwachungsaufgaben und zudem ist sie fachkompetenter.
Sie haben ja natürlich ein gewisses Berufsbild der internen Revisionen,
die sind natürlich im Überwachungsvorgängen geschult und deswegen machen sie das besser als jeder Vorstand.
Der Vorstand hat nicht die Voraussetzungen, nicht das Ausbildungsniveau,
wie etwa die Mitarbeiter in der internen Revision,
die gewisse Qualifikationskriterien mitbringen und deswegen
diese Überwachungsprozesse natürlich mit einer höheren Fachkompetenz
Effizienter durchführen können, kostengünstiger durchführen können. Das ist der
Nächste. Vorteil. Drittens, Sie sehen die Entscheidungsinstanz,
wird von diesen Überwachungsaufgaben entlastet und kann sich anderen,
wenn Sie sie wollen, wichtigeren Managementaufgaben widmen.
Das ist, nun sind die drei Vorteile.
Aber Sie wissen, wenn Sie drei Vorteile haben,
hat das System natürlich auch einen großen Nachteil,
den man auch erkennen muss und auch erkennt in der Praxis.
Das ist ja ein Subsystem innerhalb des Unternehmens.
Und Sie wissen bei jedem Subsystem, in jedem Profit Cent,
der in jeder Abteilung entwickeln sich dann auch eigene Ziele,
die verfolgt werden
Und dieses Subsystem mit den eigenen Zielen kann natürlich dazu führen,
dass dieses Reporting der Unternehmensüberwachungsergebnisse an die Entscheidungsinstanz gefiltert wird, verzerrt wird.
Das heißt, bei der Entscheidungsinstanz in der Regel nur gefilterte, verzerrte Informationen über diese Überwachungsvorgänge ankommen.
Das heißt also, hier ist eine Verzerrung des Informationsflusses da.
Wenn da die Gefahr besteht und auch präventiv natürlich,
hat ja die Entscheidungsinstanz die Möglichkeit, die Überwachungsinstanz,
sprich die interne Revision, selbst zum Untersuchungs- oder Überwachungsobjekt zu erheben,
Das wird in der Praxis häufig gemacht,
dass der Vorstand, der Finanzvorstand einmal im Jahr sagt,
wir holen eine externe Wirtschaftsprüfungsgesellschaft in unser Unternehmen und die überwacht dann mal,
untersucht mal, wie die Überwachungsinstanz, die interne Revision gearbeitet hat.
Und lässt sich dadurch darüber einen Bericht erstellen.
Dann hätten Sie auch dieses Problem, der ja Verselbstständigung,
kann man sagen, der Überwachungsinstanz nun in den Griff bekommt,
mein Name, Herr.
Also Sie sehen ein Erklärungs- und auch Gestaltungsmodell,
dem viele Unternehmen gefolgt sind,
für die interne Revision
Jetzt haben wir ja in letzter Zeit,
das sollte ich an der Stelle auch sagen,
eine Bewegung in den sogenannten Begriff des Lean Auditing,
Lean Diskussion kennen Sie ja alle, Lean Production.
Und das hat auch von dem Auditing nicht Halt gemacht.
Und die Diskussion über Lean Auditing sagen ja, also wir wollen
möglichst effizient prüfen. Wir wollen über die Prüfung eine,
ja, wie wir gerade schon gesagt haben,
möglichst sichere Erreichung unser Unternehmensziele realisieren.
Aber das soll natürlich alles lean,
das soll schlank sein, davon kostengünstig sein und so weiter
Und deswegen hat man hier die Frage gestellt, wie kann man
den Lean Auditing in diesem Überwachungssystem vom Typ 2 nun betreiben?
Die Lösung des Rätsels war, die Überwachungsinstanz outzusourcen. Das heißt also hier,
diese total wegfallen zu lassen, die interne Revision,
keinen großen Wasserkopf mehr von entsprechenden Gemeinkosten im Unternehmen,
sich zu leisten,
sondern hier fallweise externe Überwachungsinstitutionen in das Unternehmen zu holen,
die dann fallweise
die Aufgabe der internen Revision übernehmen
Lean Auditing und Outsourcing der internen Revision. Und darauf haben sich mittlerweile
viele Wirtschaftsprüfungsgesellschaften nun eingestellt, die diese Leistungen natürlich übernehmen.
Die sehen aber, da steckt natürlich auch ein gewisses Risiko dahinter.
Der Vorstand muss sich natürlich exkulpieren. Er muss sagen,
gegenüber dem Aufsichtsrat, zu dem wir dann auch im weiteren Verlauf noch kommen,
das ist ja seine Überwachungsinstanz. Hast du denn deine Überwachungsaufgaben auch,
die du hast, die du laut Gesetz hast,
ausgeübt, weil er dann sagt,
ich habe Lean Auditing betrieben und habe die erstmal weggerationalisiert und
mache jetzt fallweise nur noch Alle zwei bis drei Jahre eine externe Prüfung,
dann wird der Aufsichtsrat natürlich sagen, das ist nicht im Sinne des Erfinders.
Du musst also hier einen Kompromiss finden,
damit wir auch beim Outsourcing nachvollziehen können,
dass du deine Überwachungsaufgaben im Unternehmen auch noch durchführst.
Also, Sie sehen, hier muss man natürlich eine gewisse
Kombination finden zwischen diesem Prinzip hier nicht. Lean Auditing,
KPMG wird ja häufig übersetzt Berlin Auditing in der Praxis.
Keiner prüft mehr genau. Das liegt einfach daran,
dass die natürlich bei Fast Close sehr schnell zu den Prüfungsergebnissen
Häufig die negativen Auswirkungen sind des Lean Auditing. Aber trotzdem muss man
über solche Rationalisierungen trotzdem nachdenken. Wir sehen also anhand diesen Überlegungen,
die ich am Anfang Ihnen hier schon ausbreite, ich sage es nochmal,
wenn man eine ganz andere Herangehensweise an das große Gebiet der Unternehmensüberwachung als etwa Juristen nicht.
Wir machen uns auch Gedanken, wie man schlanker werden kann in diesem Bereich.
Aber wir kommen da im Einzelnen noch, wie gesagt,
zurück. So, und mal da, und Herren,
jetzt wäre das eine Erweiterung dieses einfachen Systems, was Vor- und Nachteile hat.
Und Sie können ja da mal darüber nachdenken,
ob Sie da vielleicht noch weitere Vor- und Nachteile finden.
Ich glaube, am Anfang haben Sieben und Brezke gesagt,
so kann ich das gestalten und auch erklären.
Aber Sie sehen, wir haben natürlich ein großes Problem,
was wir mit diesem System vom Typ 2 nicht erfüllen können.
Wir können natürlich nicht erfüllen, die Interessen von Außenstehenden Personen.
Das heißt etwa Unternehmen in einem Unternehmen von Außenstehenden koalitionieren,
wie Aktionären, Gläubigern, Schulden, Investoren,
auch Arbeitnehmen, die natürlich aus Objektivitätsgründen daran interessiert sind,
dass gewisse Bereiche geprüft werden,
die total mit dem Unternehmen nichts zu tun haben,
die ganz objektiv von außen an die Prüfung herangehen.
Und sie sehen, alles, was sie hier in
diesem Typ 2 sehen, sind ja eigentlich Instanzen,
Entscheidungs- und Überwachungsinstanzen, die unmittelbar vorm Unternehmen bezahlt werden.
Die Mitarbeiter der internen Revision sind ja Angestellte dort.
Und der Vorstand natürlich auch, der ist auch Angestellte des Unternehmens.
Die sind natürlich nicht objektiv, die sind abhängig irgendwie.
Da hat der Gesetzgeber natürlich gesagt, ein ganz gewisses,
bestimmtes Informationsmedium, um diese externen zu informieren,
vor allen Dingen bei großen Gesetzen, bei großen Publikumsgesellschaften ist ja der Jahresabschluss.
Nach Paragraf 246 HDB, der aufgestellt werden lässt.
Aus diesem Jahresabschluss mit Bilanz, gewinnen Verlustrechnung, Anhang,
gegebenenfalls dazu noch der Lagebericht. Da ziehen ja die Externen
ihre Informationen. Vor allen Dingen die potenziellen Aktionäre,
die Investoren, die sich an dem Unternehmen beteiligen wollen.
Und die wollen natürlich jetzt eine möglichst entsprechende,
sichere Testierung oder Prüfung dieses Jahresabschlusses haben
Das kann weder die Überwachungsinstanz, die interne Revision machen,
noch kann das der Vorstand machen.
Sie wissen, der Vorstand stellt den Jahresabschluss auf.
Der kann ihn ja nicht selbst prüfen. Also, was
hat man national und international gesagt? Man hat einfach gesagt,
wir brauchen eine Instanz, die außerhalb des Unternehmens steht und die auch die Kompetenz hat,
diese Jahresabschlüsse oder bei Konzernen werden sie sehen, die Konzernabschlüsse prüft.
Und das ist eben der Wirtschaftsprüfer, Madame Material.
Und deswegen kommen sie sofort in den Paragraf 316 hinein,
HGB, der uns hier noch beschäftigen wird, Paragraf 316,
HGB sagt ja, Die Gesetzgeber grundsätzlich, der Jahresabschluss,
der Lagebericht von Kapitalgesellschaften, sind durch einen Abschlussprüfer zu prüfen.
Und der Abschlussprüfer ist nicht jemand, der vom Unternehmen als Angestellter bezahlt wird.
Er wird zwar bezahlt, aber er ist abhängig,
er kommt von außen. Und deswegen haben Sieben und Brezgedanken
gesagt, hier müssen wir ein Kybernetisches Modell finden,
das auch dem Abschlussprüfer Rechnung trägt.
Und das ist das Typ ist, System vom Typ 3.
Sie befinden sich in einem Biotop, kann man sagen.
Ich habe hier gesagt, in einem Subsystem.
Das Subsystem ist das Unternehmen, das ist mal gestrichelt
Sie hier. Hier haben sie die Überwachungs- und Entscheidungsinstanz,
meinetwegen auch in Form der internen Revision.
Und hier haben sie wieder einen Rückkopplungsprozess. Und jetzt haben
sie eine externe Überwachungsinstanz, die außerhalb des Unternehmens steht.
Das ist der selbstständig tätige Abschlussprüfer. Wirtschaftsprüfer, Wirtschaftsprüfungsunternehmen,
was nun die Prüfung oder das nun die Prüfung des Jahresabschlusses vornimmt.
Und natürlich dieses Überwachungsergebnis, was es nun hervorbringt,
natürlich reportet, dieses Überwachungsergebnis an die Überwachungs- und Entscheidungsinstanz.
Das heißt also, sie werden sehen, dass dieser Abschlussprüfer
über das Ergebnis seiner jährlichen Prüfung einen Prüfungsbericht aufzustellen hat.
Und dieser Prüfungsbericht geht zunächst einmal an den Aufsichtsrat und dann an den Vorstand.
Er wird also, ist ein Closed-Job, wird nicht publiziert,
ist also nur für den internen Gebrauch bestimmt.
Und aus diesem Prüfungsbericht geht also hervor,
welche Beanstandungen der Jahresabschlussprüfer nun entsprechend gefunden hat.
So, meine Damen und Herren,
jetzt ist ja die Frage,
jetzt steht etwas in diesem Prüfungsbericht drin
War, dass die Rückstellungen, die Rückstellungen,
wie sie bilanziert worden sind auf der Passivseite,
nach Auffassung des Jahresabschlussprüfers nicht korrekt bilanziert worden sind.
Die Risiken sind zu gering bemessen worden, die Rückstellungen hätten
doppelt zu hoch sein müssen. Also, sie sehen,
da ist offensichtlich von außen eine Störgröße da,
die nun dazu geführt hat, dass der Jahresabschlussprüfer gesagt hat,
das Prozessrisiko ist viel größer von außen,
wie wir es jetzt eingeschätzt haben, wenn das Unternehmen einen Prozess führt.
Die Rückstellung, die gebildet worden ist,
ist viel zu niedrig, wir müssen mehr Risikovorsage einfordern,
der Jahresabschluss ist so nicht korrekt
Nur mal Damen und Herren. Das Unternehmen wird das natürlich
im Prüfungsbericht zur Kenntnis nehmen. Aber solche Fälle,
wie ich es Ihnen gerade geschildert habe, kommen in der Praxis natürlich nicht vor.
Denn da wird der Abschlussprüfer schon im Vorfeld sagen,
wenn er sich die Risiken anschaut,
ob so bilanziert werden muss und das Unternehmen ist ja nun schlau,
will keinen Konflikt provozieren und wird von vornherein schon nach der Auffassung des Abschlussprüfers dieses Risiko mit einer höheren Rückstellungsbildung nun beschicken.
Also es wird dann nochmal nachgebucht, sonst hier betriebliche Aufwendungen,
an Prozessrückstellungen und schon haben Sie ein geringeres Jahresergebnis,
aber einen höheren Rückstellungsbetrag in der Bilanz.
Nur jetzt werden Sie die Frage stellen, das alles,
was ich jetzt erzählt habe, geht ja nicht nach außen.
Das ist ja eigentlich ein nur interner Informationsprozess. Und die Zielsetzung,
die wir vorhin hatten, über 246 und 316,
ist ja eigentlich, dass diejenigen, die unmittelbar keinen Zugriff,
keinen Einfluss auf das, auf den Jahresabschluss haben oder den Lagebericht haben,
hier objektiv informiert werden müssen.
Nur mal, Damen und Herren,
die werden natürlich nicht über den Prüfungsbericht informiert,
die werden über den Paragraph
Informiert. Und zwar, HGB, der Paragraf 322 HGB,
über den wir auch im Einzelnen noch sprechen müssen,
der gibt jetzt ein Testat-up, ein Bestätigungsvermerk.
Und in diesem Bestätigungsvermerk haben sie eine grundsätzliche Dreiteilung.
Der Wirtschaftsprüfer hat also die Möglichkeit, den Kapitalmarkt,
die extern zu informieren, in einer Dreiteilung seiner Beurteilung.
Sie wollen drei Schulnoten etwa. Die erste Positive ist die,
er erteilt den Bestätigungsvermerk, der Besager. Also grundsätzlich,
der aufgestellte Jahresabschluss oder Konzernabschluss entspricht nach unserer Prüfung Gesetz und Satzung und ist okay.
Das wollen natürlich alle Unternehmen erreichen. Stellen Sie sich mal vor,
Sie haben einen Kapitalmarkt, orientiertes Unternehmen,
im DAX 30-Bereich notiert und das bekommt kein uneingeschränkten Bestätigungsvermerk.
Also der ist lebensnotwendig für alle Aktivitäten am Kapitalmarkt.
Wenn der Abschlussprüfer aber der Meinung ist, was vereinzelt vorkommt,
dass hier Mängel da sind, dann kann er den Bestätigungsvermerk einschränken.
Steht auch im Paragraf 322 HGB, können Sie ja schon mal durchlesen drin.
Und da kann er sinngemäß formulieren, dass bei ganz bestimmten Bereichen Mängel vorliegen
Und er deswegen nicht einen uneingeschränkten Bestätigungsvermerk erteilt, einen eingeschränkten.
Ist natürlich schon problematisch, wenn sowas vorliegt.
Und das wird natürlich publiziert nach außen.
Da steht unter dem publizierten Jahresabschluss darunter. Und das Schlimmste,
was ein Unternehmen natürlich passieren kann, ja der moderne,
ist eine Versagung des Bestätigungsvermerks.
Also wenn ganz gravierende Mängel bestehen und das Unternehmen sich nicht
nach der Auffassung des Abschlussprüfers richtet, in diesem Zusammenhang,
dann wird er versagt.
Dann wird gesagt, also den können wir nicht
empfehlen für Informationen an den Kapitalmarkt nach außen
Nun, Sie können schon sehen, dass die Anzahl der
entsprechend eingeschränkten Jahresabschlüsse gering ist und die der Versagten noch geringer ist.
Das liegt natürlich daran, dass im Vorfeld die Unternehmen,
wie ich gerade schon sagte, daran interessiert sind, einen vollen Bestätigungsvermerk zu bekommen.
Auf der anderen Seite liegt es aber auch daran,
ich will es versuchen,
ganz konkret zum Ausdruck zu bringen,
ohne dem von mir sehr geschätzten Berufsstand der Wirtschaftsprüfer hier näher zu treten,
weil ich schon seit 20 Jahren im VP-Examen mir mitarbeite und
auch gute Kontakte habe zu allen Wirtschaftsprüfgesellschaften nach der Maßnahme
Westbrot, ich esse das Lied, ich singe.
Das ist immer sehr schön im Zusammenhang mit den Wirtschaftsprüfern.
Nun zitiert in der Praxis. Was bedeutet das? Sie sehen also,
wenn der natürlich, der Wirtschaftsprüger knallhart ist und hier sich den Vorstellungsunternehmens nicht anpasst und einen uneingeschränkten Bestätigungsvermerk erteilt,
dann wird natürlich das Unternehmen sagen, dann müssen wir uns darüber nachdenken,
Gedanken machen, ob du in Zukunft noch Wirtschaftsprüfer sein kannst bei uns.
Und wenn Sie mal daran davon ausgehen,
was so ein Prüfungsmandat etwa an Prüfungserlösen bei einem börsennotierten Gesellschaft,
im Drax 30 liegt,
das ungefähr bei einer jährlichen Prüfung zwischen 15 und 20 Millionen,
meine Damen und Herren, dann können Sie sich vorstellen,
wenn etwa eine große Prüfungsgesellschaft so ein Mandat,
wie es vor kurzem war, von Siemens verliert und dass Siemens woanders hingeht,
zu einer anderen Prüfungsgesellschaft,
dann versucht man sich natürlich so weit wie möglich anzupassen.
Und das ist genau, was ich hier angeschrieben habe,
der Ansatzpunkt unter anderem des EU-Grünburgs.
Die sagen, die Wirtschaftsprüfer sind eigentlich abhängig von den Unternehmen.
Sie vereinbaren Verträge mit dem Unternehmen zur Prüfung und es gibt keine Prüferrotation.
Das heißt, sie können so lange wie möglich dort prüfen entsprechend dann
mit diesen Unternehmen auch zusammenarbeiten. Und das führt dazu,
dass die überhaupt keine Einschränkungen mehr haben, überhaupt keine Versagung.
Es wird eigentlich alles abgenickt. Wir brauchen eine Prüferrotation. Ja,
wir hatten die schon mal, die Diskussion über die Prüferrotation,
mein Damen und Herren, da hatten die Gesellschaften,
die Prüfungsgesellschaften dann im Gesetzgebungsverfahren begrenzt nachgegeben.
Wir haben jetzt im Augenblick keine Prüfungsgesellschafterrotation. Wir haben eine Prüferrotation. Das heißt also,
nehmen wir mal Price Waterhouse Coopers, da kann ein Prüfer siebenmal hintereinander prüfen,
Und dann ist er, wie man so schön sagt,
verbrannt, da muss der nächste Prüfer ran.
Und nach einer sogenannten Cooling-of-Beriod von drei Jahren, Abkühlungsperiode,
darf der alte Prüfer dann wieder ran, an die Sache.
Also, man hat hier den Argumenten der Prüfungsgesellschaften gefolgt,
die wollten auf keinen Fall eine Prüfungsgesellschaftsrotation, ist klar,
die wollten ihre Mandanten halten.
Und wenn sie mal in die Statistiken schauen, in Deutschland,
das gesamte DAX-30-Segment, meine Damen und Herren,
ist in der Hand von drei Prüfungsgesellschaften.
KPMG, Price Water aus Coopers und Ernst & Young,
die prüfen die 30 DAX-Unternehmen in Deutschland
Und jetzt sagt die EU natürlich, mit Berechtigung,
was passiert jetzt mal? Und wenn eine dieser Prüfungsgesellschaften europaweit wegfällt,
wir hatten ja vor kurzem mal dieses Desaster mit Arthur Anderson,
die Endron geprüft hatten, gibt es jetzt ja ein Theaterstück Endron.
Also Ostern für sie vielleicht interessant. Da geht es genau um diesen Änderung-Skandal,
wo dann Arthur Anderson aufgrund dieses großen Unternehmens dran gescheitert ist.
Und diese große, es waren ja Big Five-Prüfungsgesellschaften,
dann diese Prüfungsgesellschaft verschwunden ist, nicht vom Erdboden.
Und deswegen haben wir seitdem nur noch Big Four-Gesellschaften,
weil die große Versäumnisse hatten, das als nebenbei.
Also, und da wird natürlich gesagt, von der EU-Kommission,
wir müssen sehen, dass wir keine Polarisierung mehr auf diese Big Four, beziehungsweise Big Three zulassen.
Und unter anderem diskutiert man da jetzt sogenannte Joint Audits. Also,
dass die großen Gesellschaften immer mit einer kleinen Prüfungsgesellschaft zusammenprüfen sollen,
mit einer mittelständischen, die Prüfung vornehmen sollen.
Was natürlich wieder zu großen Kritikpunkten führt, in dem Bereich der großen Prüfungsgesellschaften,
die sagen, die können das gar nicht leisten,
die Kleinen, die haben die Kapazitäten gar nicht,
große Unternehmen wie Siemens oder Bayer zu prüfen.
Und das bewegt im Augenblick die Literatur und bewegt auch die öffentliche Diskussion. Also,
sehen wir da und Herren,
ich will ihn ein bisschen in den Mund wässrig machen,
vielleicht auch eine Masterarbeit,
zu planen oder auch schon eine Bachelorarbeit hier in diesem Bereich,
über das EU-Grünbuch, hochinteressant,
was sich da im Augenblick auf EU-Ebene bei dieser Prüfungssystem vom Typ 3,
alles nun entsprechend entwickelt.
Sie sehen mal da und Herren, also das ist der Prüfungsprozess.
Was wichtig ist hier noch bei diesem System Typ 3,
hier prüft der lieber externen Überwachungsinstanz natürlich nach ganz bestimmten Normen.
Und diese Normen sind jetzt nicht unmittelbar betriebswirtschaftliche Zielsetzungen,
wie beispielsweise bei der internen Revision oder bei internen Überwachungen, bei Kosten-Kontrollrechnungen.
Hier hat der Gesetzgeber natürlich gesagt, wir wollen,
dass hier die entsprechende externe Überwachungsinstanz, die bilanzrechtlichen Normen,
den 246 HGB, die Normen für die handelsrechtliche Jahresabschluss einhält.
Also insofern ist das eine Normenprüfung. Hier wird also nach Gesetz geprüft,
ob die Bilanzierungsnormen, die Sie ja alle, in Rechnungslegung,
Rechnungslegungspolitik oder internationale Rechnungslegung, meine Damen und Herren, 315a Absatz 1
Und zwei kennen Sie ja die Norm, 315a,
Absatz 1 und 2. HGB, nun entsprechend aufgestellt haben.
Das heißt, hier ist nicht nur nach den GOB zu prüfen,
sondern hier ist dann nach den IFS zu prüfen.
Hier muss dann der Jahresabschlussprüfer prüfen, wenn ein internationaler Abschluss aufzustellen ist,
ob der nach den International Financial Reporting Standards geprüft richtig ist.
Und hier ist nach den GOB,
nach den Grundsätzen ordnungsmäßiger Buchführung des HGB zu prüfen.
Wir sehen also diese Prüfungsprozesse sind dann
sehr stark gesetzmäßig geprägt
Gesetzmäßig geprägt, im Hinblick auf eine, ja, Ordnungsmäßigkeitsprüfung.
Können Sie hier schon notieren, also die Handelsrechte Jahresabschlussprüfung ist
eine Ordnungsmäßigkeitsprüfung der GOB und der IFRS.
Und natürlich auch eine Satzungsmäßigkeitsprüfung. Der Wirtschaftsprüfer muss natürlich auch prüfen,
ob der Gesellschaftsvertrag die Regelungen des Gesellschaftsvertrags eingehalten worden sind.
Ein Beispiel etwa, was in Gesellschaftsvertrag der Satzung einer Aktiengesellschaft
stehen kann. Denken Sie an Ihre Kenntnisse aus dem ersten
Semester oder aus Bilanzen im dritten Semester
Ist das sicher erwähnt worden, die im Unternehmensvertrag in
der Satzung kann etwas stehen über die Rücklagendotierung.
Man kann also satzungsmäßige Rücklagendotierungen vornehmen. Das heißt,
da haben die Aktionäre in der Familiengesellschaft gesagt,
aus einem Jahresüberschuss sollen so zu viel Prozent in die Rücklagen eingestellt werden.
Für schlechte Zeiten. Und dann muss natürlich der Wirtschaftsprüfer neben
den GOB-Vorschriften oder in IFS-Vorschriften, auch die entsprechenden Tesorierungen,
die Einstellungen in die Rücklagen nach den Satzungsregelungen prüfen
Sie sehen, es reicht also nicht dann vom Abschlussprüfer
sich nur das HGB zu nehmen und die IEFAS.
Er muss natürlich dann auch sich mal die Satzung geben lassen und schauen,
was in der Satzung drinsteht und seinen Prüfungsprozess dann auch nach den Satzungsregelungen entsprechend nun durchführen.
So, um es ganz aktuell zu machen,
um sie dann voll auf die Diskussion zu bringen,
sie sehen eine Ordnungsmäßigkeitsprüfung und eine Satzungsmäßigkeitsprüfung reichen ja vor dem
Hintergrund der Schieflagen ja gar nicht mehr aus.
Also Enron ist ja das Beispiel, was hier im
Im Vordergrund steht, Endron war ja eine große Gesellschaft.
Und diese große Gesellschaft ist ja durch Bilanzmanipulationen vom Kapitalmarkt verschwunden.
Und in Amerika ist es ja US-Amerika in den USA,
ist es ja deswegen problematisch,
weil das Altersversorgungssystem dort über Kapitalmarkt entsprechendes Engagement auf dem Kapitalmarkt erfolgt.
Und diese Änderung und Aktien natürlich in vielen Fonds drin waren
bei Damen und Herren. Und an diesen Fonds waren natürlich
viele ältere und in Pensionen befindliche Amerikaner beteiligt.
Und die haben von heute auf morgen
ihre gesamte Altersversorgung verloren
Wir haben ja ein anderes System hier,
die Riester-Rente ist ja eine Kombination zwischen diesem System,
aber im Grundsatz haben wir ein anderes Altersversorgungssystem.
Und das hat natürlich dazu geführt,
dass man damals bei der damaligen Busch-Regierung noch gesagt hat,
das kann ja nicht sein,
dass wir hier jetzt Unternehmen mit Bilanz-Monat-Manipulationen zerstören.
Dazu kam noch bei Enron, dass dort die Prüfungsgesellschaft
Arthur Anderson geprüft hatte und der wurden auch Prüfungsversäumnisse nachgewiesen.
Elementare Art, die musste in die Haftung ändern und wurde
weltweit zerschlagen
Aufgrund dieser Haftungsansprüche. Und dann hat die Busch-Regierung damals gesagt,
wir müssen drastische Strafen jetzt in Zukunft vorsehen und hat den sogenannten Saarbenes Oxley Act.
Damals 2001, 2002 in die Wege gerufen und hat gesagt,
ganz drastische Haftungen für Bilanzfälschung. Ich glaube,
der Vorstand hat 50 Jahre Gefängnis dort bekommen von Endron,
der das vorsätzlich gemacht hatte.
Diese entsprechenden Bilanzfälschung. Weshalb ich das jetzt erzähle,
das Beispiel, nicht weil es mir gerade eingefallen ist,
sondern weil natürlich hier auch in Deutschland,
unabhängig von unseren anderen Zielsetzungen,
eine Gesetz- und Satzungsmäßigkeitsprüfung häufig nicht ausreicht
Das bedeutet,
eine Gesetz- und Satzungsmäßigkeitsprüfung hat natürlich von Seiten des Wirtschaftsprüfers nicht die Aufgabe,
Veruntreuung, dulose Handlungen, Handlungen des Vorstandes oder das Topmanagement,
die mit einer kriminalistischen Neigung betrieben worden sind,
um sich selbst zu bereichern, aufzudecken.
Deswegen wehrt sich auch der Berufsstand und sagt,
die Jahresabschlussprüfung ist keine kriminalistische Prüfung, um Veruntreuungen aufzudecken.
Und hat sich jahrelang dagegen gewehrt,
diese Abschlussprüfung zu erweitern
Der Gesetzgeber hat natürlich gesagt, das könnt ihr Wirtschaftsprüfer nicht so weiterhalten.
Und da haben die gesagt, dafür ist die Staatsanwaltschaft zuständig,
solchen Sachen nachzugehen. Aber auch der Berufsstand der Wirtschaftsprüfer konnte
sich dem nicht entziehen. Und so ist sukzessive,
sind auch in die Jahresabschlussprüfung, wie sie sehen werden,
noch in dieser Vorlesung, auch Aufgaben des Wirtschaftsprüfers hereingekommen.
Wenn er bei seinen Prüfungsaufgaben solche, ja,
schieflagen des Unternehmens erkennt, mit Vorsatz begangene Bilanzmanipulation,
muss er darüber im Prüfungsbericht berichten,
dass die sogenannte Redepflicht
Prüfungsbericht, da etwas dazu sagen. Aber nur,
wenn er im Rahmen seiner entsprechenden Prüfungen dieses nun erkennt.
Mein Damen und Herren, da hat sich natürlich,
das sollten Sie am Anfang auch schon mitnehmen, eine sogenannte Erwartungslücke aufgetan.
Erwartungslücke, die überall diskutiert wird. Anglaubikanisch, Expectation Gap.
Das heißt also, hier sind andere Erwartungen der Öffentlichkeit da,
als das, was der Wirtschaftsprüfer eigentlich als Auftrag anerkennt und
was ihm auch vom Gesetzgeber übertragen worden ist
Und aufgrund dieser Erwartungslüge geht natürlich die Öffentlichkeit immer davon aus,
dass der Wirtschaftsprüfer bei vielen Unternehmens schief lagen,
entsprechend für diese Schieflagen auch verantwortlich ist.
Also kaum haben wir wieder, dass bei einem Unternehmen,
was nicht läuft, nicht, und eine,
ich sage mal, eine Sau durchs Dorf getrieben wird.
Das Erste, was ist, es werden die Wirtschaftsprüfer an
die Wand gestellt praktisch. Das führt dann bei uns dazu,
dass dann laufend die Presse anruft und von mir dann und von Berufskollegen
irgendwelche Äußerungen haben will, wie schlecht eigentlich der Berufsstand ist.
Darauf lasse ich mich seit Jahren überhaupt nicht mehr ein.
Ich sage den Redakteuren dann immer,
informieren sich mehr über den gesetzlichen Auftrag,
der Abschlussprüfer und dann können wir
weiter diskutieren
Aber auch das sehen Sie, hat die EU-Kommission jetzt aufgegriffen.
Sie hat natürlich gesagt, wir müssen etwas tun,
um diese Erwartungslücke kleiner zu machen.
Die Öffentlichkeit erwartet mehr von den Abschlussprüfern und hat,
das werden Sie auch sehen, in der nächsten Woche zusätzliche,
zusätzliche Überwachungssysteme installiert, die dieses noch neben dem Wirtschaftsprüfer untersuchen.
Also man hat das erkannt, aber alles kann man
dem Wirtschaftsprüfer dann entsprechend doch nicht zuordnen.
Und natürlich, was hier auch drin hängt in Erwartungslüge,
mal Damen und Herren,
das ist ja immer
die Aufgabe der Juristen
Das ist die Haftung. Der Kollege Baums,
ein ganz bekannter Jurist aus Frankfurt,
der ja unterwegs ist mit Regulierung,
das ist der Regulierungsexpert in Deutschland,
er will alles durch Regulierungen in den Griff kriegen und Haftung in den Griff kriegen.
Auf Napoliumsdiskussionen habe ich immer gesagt, sollen wir nicht mal
vielleicht über die Ethik diesem Problem näher kommen.
Ich komme aus Hamburg, habe ich gesagt,
ich kenne immer noch den Hamburger ehebaren Kaufmann,
können wir nicht über eine Wirtschaftsethikdiskussion hier
der Sache näher treten
Nun, sie sehen schon, Haftung,
Regulierung auf der einen Seite und Ethik auf der anderen Seite.
Die Frage ist, wie funktioniert der Kapitalmarkt? Und das sind natürlich die Diskussionen,
die jetzt auch die EU in der EU-Formulierung des EU-Grünbuches treiben.
Also sie sehen, da steckt viel drin, auch interdisziplinärer Forschungsbedarf nicht. Ethische Fragestellungen und Regulierung über Haftung diesen Sachen, den Zielen entgegenzukommen. Wenn ich den Kollegen Tyson etwa aus München immer zu Vorträgen einlage,
zu meiner Hamburger Revisionstagung,
der hat Überhaftung von entsprechenden Unternehmensführung und Unternehmensüberwachung vor kurzem mal gesprochen und er fing an mit einem Foto von einem Knast,
von der Zelle und hat gesagt,
also wer heutzutage noch Vorstand wird oder auf der anderen Seite Aufsichtsrat oder auch Wirtschaftsprüfer muss,
über kurz oder lang damit rechnen, aufgrund der Haftungsverschärfung,
dass solche Reaktionen auf ihn zukommen und schlagen das Handelsblatt auf,
was da für Sachen drin sind,
kaum von Woche zu Woche haben sie da wieder andere Haftungsfälle,
wo die Staatsanwaltschaft zugreift, bei Bilanzdelikten oder Veruntreuungen und so weiter,
gerechtfertigt oder nicht gerechtfertigt,
also das ist im Augenblick eine große Diskussion
Und jetzt komme ich immer noch darauf zurück,
diese externen Überwachungsinstanz der Wirtschaftsprüfer ist natürlich ein Rädchengetriebe,
um diesen entgegenzuwirken und dieses aufzudecken.
Aber sie werden sehen, das reicht natürlich nicht aus.
Wir haben noch andere Überwachungsinstitutionen in der Unternehmensüberwachung.
Jetzt habe ich ihnen schon allerhand so mal erzählt,
damit sie ein bisschen das Bewusstsein bekommen und auch das kritische Bewusstsein bekommen.
So, gehen wir mal theoretisch weiter. Sie sehen,
das sind auch alles Feedback-Systeme, die nun entsprechend rückkoppelnd wirken.
Und sie sehen die Aufgabe des Abschlussprüfers ist zu konstatieren
Du darfst selbst den Jahresabschluss nicht ändern. Er darf nur
etwa sagen, da ist was falsch an dem Jahresabschluss.
Ändern muss ihnen der Vorstand, der ja in eigener Regie
den Jahresabschluss und den Lagebericht nun entsprechend aufstellt. Nun,
jetzt haben Sie ja schon mitbekommen, bei meinem Beispiel,
bei meinem Plastischen, immer darauf zu warten,
dass das Kind in Brunnen gefallen ist,
mit den Störgrößen, ist natürlich nicht zielführend.
Und deswegen hat man sich dann Gedanken gemacht,
wie kann man das Ganze denn entsprechend mit Vorabinformationen über die Stürgröße so gestalten,
dass sich kein Rückkopplungssystem ja habe, sondern ein Feed-Four-Wort-System, ein Vorkopplungssystem.
Das heißt, ich so schlau bin, um es salopp zu formulieren,
die Störgrößen zu erkennen und durch Vorabinformationen mein Unternehmen schon entsprechend so darzustellen,
dass ich auf, dass die Störgrößen gar nicht meine betriebswirtschaftlichen Ziele negativ,
negativ nun beeinflussen.
Nun mal der Material, ein schönes Beispiel dazu,
werde gerade das, was ich Ihnen sagte,
in Nordafrika, der Zusammenbruch der Tourismusbranche,
das konnte natürlich keiner ahnen,
dass das kurzfristig kam
Aber trotzdem könnten diese fremden Verkehrsunternehmen, wenn sie gut beraten gewesen wären,
ein Risikomanagementsystem aufgebaut haben. Dieses Risikomanagementsystem bei Damen und Herren,
Hätte, wir werden nächste Woche darüber im Einzelnen sprechen.
Nur natürlich in der Analyse drin haben müssen, was tun wir denn,
wenn diese Krisenbereiche außerhalb von Europa haben sie immer Krisenbereiche.
Wenn da etwas politisch nun passiert, Wie können wir unseren Aktionären,
den TUI-Aktionären, nun von vornherein sagen,
wir sind gewappnet, um diese Störgrößen abfangen zu können?
Wie hätte man das entsprechend im Risikomanagementsystem mit Gegensteuerungsmaßnahmen hinbekommen können?
Beispielsweise dadurch, dass man gesagt hätte,
wir haben andere Märkte, auf die wir dann gehen könnten.
Na gut, da würden die Aktionären natürlich sagen,
da hätte er auch so raufgehen können, neben den anderen Märkten.
Dann hätte man sagen können, wir haben beispielsweise eine Risikovorsage getroffen,
dass die Kosten, die dann auf uns zukommen,
die wir dort haben mit entsprechend, dass die versichert sind.
Wir haben Versicherungen abgesprochen, abgeschlossen. Mit großen Versicherungsgesellschaften.
Das läuft ja in dem Begriff Risk-Management. Wir haben also
für alle diese Bereiche uns versorgt und haben Risiken, haben Versicherungen abgeschlossen.
Nun, sie wissen, das ist teuer. Wir wissen,
was die deutschen Versicherungen abschließen und was Leutes versichert.
In Großbritannien, das ist relativ teuer. Gut,
gehen wir davon aus, die haben für diese Eventualitäten nun Versicherungen abgeschlossen.
Dann sind sie in gewisser Weise gewappnet gegen diese Störgrößen,
die von außen kommen
Und wenn ich jetzt also den gesamten Markt theoretisch voll in der Transparenz hätte,
mit allen Risikogrößen und so weiter, dann hätte ich ein System,
mit denen ich von vornherein gewappnet bin.
1998, mein Damen und Herren, hatten wir genau dieses Problem.
Das war unter der Regierung Schröder,
da brach der Konzern Holzmann zusammen und es wurden
unglaublich viele Arbeitsplätze vernichtet dadurch und dann hat man gesagt,
in der damaligen Schröder-Regierung, wir brauchen die Verpflichtung,
solch ein Risikomanagementsystem einzurichten.
Und dann wurde der Paragraf 91, Absatz 2, Aktiengesetz nun erlassen.
Und da steht sinngemäß drin, ein Unternehmen muss ein sogenanntes Risikomanagementsystem haben,
das ist ein Überwachungssystem und ein sogenanntes Früherkennungssystem.
Sie müssen also ein Früherkennungssystem haben, wie das NATO-Früherkennungssystem,
Herr Damater, um solche Eventualitäten,
die die unternehmerischen Zielsätze in Frage stellen könnte,
nun entsprechend zu erfassen und auch Gegensteuerungen zu entwickeln.
Und dieses Risikomanagementsystem war da und Herren, ist jetzt verpflichtend in allen Unternehmen einzurichten.
Auch zu prüfen vom Wirtschaftsprüfer und ist ein fragiles System,
was also gegen solche Eventalitäten, gegen den Eintritt von Störgrößen etwa entsprechend wirkt.
Also, wenn osteuropäische Märkte wegbrechen, muss ich sofort wissen,
was ich tue, wenn diese wegbrechen.
Ich muss wissen, wenn also beispielsweise in meinem Unternehmen
ein Brandaustritt, wie kann ich mich dagegen versichern?
Ja, ich muss in Hotels eine Sprinkleranlage sofort installieren,
meine Damen und Herren
Ich muss also mir Gedanken machen, wo sind die Risikofaktoren,
ich muss sie bewerten und muss also ein umfassendes,
komplexes System haben, was Risikomanagementsystem heißt,
um diese Eintritt der Störgrößen gar nicht erst auf die Unternehmensziele zuzulassen, beziehungsweise zu vermindern.
Sie sehen, das ist die Idee, die Philosophie. Und Sie sehen sich schon,
dieser Dachdeckermeister, den ich da sprach,
der hat das schon voll aufgesogen, der sagt,
ich lasse die gar nicht aufs Dach am Freitag,
weil die da runterfallen könnten und so weiter,
eh schon schlau geworden, hat gesagt,
das ist mein Risikomanagementsystem für meine Mitarbeiter,
im Kleinen und dem Großen.
Wir werden darüber sprechen müssen, wie das aussieht,
wie das aufgebaut ist,
Und wie es wirkt und welche Konsequenzen nun bestehen,
wenn es nicht entsprechend so gestaltet ist, wie der Gesetzgeber sich das vorstellt.
Sie sehen, dieses Typ 3-System ist dann erweitert worden.
Zu einer Kombination aus Regel- und Steuerkreissystem. Und Sie sehen,
wir gehen natürlich zunächst einmal rein und sagen,
ein Teil dieser Störgrößen, die von außen kommen, kann ich erfassen.
Kann ich bewerten, diese potenziellen Abweichungen kann ich fernhalten
vom Einfluss auf das Überwachungsobjekt, was ich habe.
Ich habe also Gegenmaßnahmen, denken Sie an mein Beispiel,
das ich gerade nannte mit Versicherungen etwa
Aber sie sehen, alles kann ich natürlich nicht entsprechend in diesem Bereich durch potenzielle Abweichungen,
durch ein Feed-Vorwort-System, nun entsprechend in den Griff bekommen.
Gewisse Sachen werden mir durchgehen und da habe ich dann wieder ein Feedback-System,
da wirken die Störgrößen und dann kann ich erst im Rückkopplungsprozess
diese Abweichungen dann entsprechend erfassen.
Sie sehen also eine Kombination aus Regel- und Steuerkreissystem ist eigentlich das,
was die Realität im Augenblick fährt.
Und Sie sehen, hier sind die Ausgesteuerten,
ist Objekte und hier sind die
noch auszuregelnden
Ausgesteuerte bedeutet also, in diesem Zusammenhang,
dass sie hier nun die, dass die potenziellen Abweichungen hier
schon berücksichtigt worden sind und keine Auswirkungen auf die Unternehmensziele haben.
Und hier müssen sie natürlich als Vorstand oder Verantwortlicher
dann noch an einem Schräubchen drehen und nachjustieren.
Und diese Kombination ist eigentlich das,
was man heutzutage unter Controlling versteht, meint er.
Controlling ist Unternehmenssteuerung und versucht so weit wie möglich,
diese Steuergrößen gar nicht auf die Überwachungsobjekte einwirken zu lassen,
sie weitestgehend mit einem Risikomanagementsystem vom Unternehmen fernzuhalten
Das ist die Zielsetzung. Und deswegen sehen Sie schon die Erklärungs- und Gestaltungsfunktion.
Soweit haben Sieben und Brezeke 1973 noch nicht gedacht.
Die haben immer gesagt, das regelt sich alles ein.
Wir warten, bis das Kind den Brunnen gefallen ist.
Und dann werden wir aktiv. Erst durch die Unternehmen Schieflagen.
Nicht ist man auf den Trichter gekommen und hat gesagt,
man muss als Risikomanagementsystem diese Überwachungssysteme nun entsprechend ausgestalten.
Und deswegen ist eben das Controlling solch eine Kombination aus Regel
und Steuerkreissystem
Also sie sehen, das ist so die Philosophie der sogenannten kybernetischen Systeme,
mit deren Hilfe man sich das erklären kann.
Nun, meine Damen und Herren, diese theoretische Gruppierung reicht im Grundsatz aus.
Sie können sagen, einen kleinen mittelständischen Unternehmen. Das System
vom Typ 1 in größeren Unternehmen für die interne Überwachung,
nämlich die interne Revision, die kann natürlich,
und das werden Sie auch sehen,
bei der internen Revision beim Typ 2,
natürlich auch vorschauend im Risikomanagementbereich tätig werden
Also, denken Sie etwa an eine typische Aufgabe der internen Revisionenunternehmen.
Die haben häufig die Aufgabe im Beteiligungscontrolling Unternehmensakquisitionen zu betreuen. Das heißt also,
wenn das Unternehmen der Vorstand etwa die Zielsetzung hat,
sich an einem anderen Unternehmen zu beteiligen,
dann bekommt die interne Revision die Aufgabe der Unternehmensbewertung.
Da muss natürlich das Unternehmen, was gekauft werden soll, bewertet werden hier in diesem Unternehmen.
Und dann stellt sich natürlich im Bereich der Unternehmensbewertung die Frage,
inwieweit also zukünftige Störgrößen, die auf dieses Unternehmen nun was gekauft werden soll,
eingreiften oder einwirken, von vornherein schon klargemacht werden können,
nicht, in sogenannten, in einem Bereich einer Due-Diligence-Prüfung.
Also, typisches Beispiel wäre für die interne Revision feststellt,
dass in diesem Unternehmen was erworben werden soll, kontaminierte Grundstücke.
Nun, vorhanden sind. Also, verseuchte,
ökologisch verseuchte Grundstücke. Und die Konsequenz wäre,
wenn man diese Störgröße nicht berücksichtigt bei den Verkaufspreisverhandlungen,
würde man die Verzinsung mit der Unternehmensbeteiligung nicht erreichen.
Was schlägt die interne Revision etwa dem Vorstand vor? Insgesamt,
um hier diese Störgröße schon rauszunehmen, Etwa vielleicht einen Vertrag abzuschließen,
dass bevor das Unternehmen gekauft wird, diese kontaminierten Grundstücke etwa beseitigt werden.
Von dem augenblicklichen Besitzer oder Eigentümer der Grundstücke. Sie sehen also,
da kann man in diesem Regelkreisprozess natürlich auch vieles machen,
was dann in dem Bereich der Steuerung hineingeht.
So, um das abzuschließen, sehen Sie, das sind die historischen Erklärungsansätze.
Die neueren Erklärungsansätze, meine Damen und Herren, kommen jetzt.
Die neueren Erklärungsansätze, die liegen unter anderem in der Agent-C-Theorie,
die Sie ja alle kennen.
Ich weiß, die jüngeren Kolleginnen aus dem Hause,
Wir stehen ja voll auf diesen Agency-Ansätzen. Auch dort,
und das will ich Ihnen nicht vorenthalten, kann man natürlich ableiten,
wie wäreum eine Erklärungsfunktion und eine Gestaltungsfunktion für Unternehmensüberwachungssysteme.
Und ich habe Ihnen versucht, diese Einstufe Agency-Theorie nochmal auf den Punkt zu bringen.
Ich habe, wenn Sie in das Literaturverzeichnis hineinschauen,
drei Beiträge Ihnen auch hier dazu hineingenommen zum Lesen.
Der eine ist von Pfaff und Zweifel aus dem Jahr
1998. Der Titel spricht für sich
Aus der Zeitschrift wisst. Und dann die beiden Beiträge aus
angloamerikanischer Feder von Jensen und T-Roll. T-Roll hat ja
die Doppelstöcke, Agency-Theorie entwickelt. Beides Englischsprach hier,
Aufsätze, Jensen Meckling on T-Roll aus dem Jahr 86.
Jensen Meckling auf 76, die ja hier diese Theorie dann auch,
die Wichtigkeit dieser Theorie erklärt haben. Also sie sehen,
hier geht man jetzt in ein Spannungsverhältnis hinein zwischen dem Principle,
dem Eigenkapitalgeber des Unternehmens und dem Agenten, dem Manager.
Der Agent ist ja beauftragt von dem Eigenkapitalgeber. Der Vorstand
bekommt ja einen Vertrag und da besteht eine vertragliche Beziehung zwischen diesen beiden.
Und hier besteht nun die Gefahr und das ist ja der negative Aspekt dieser Agency-Theorie,
dass nun der Agent, sprich der Vorstand, die Geschäftsführung,
nun diesen Freiraum zu opportunistischem Verhalten, nicht Morrow Hassett benutzt,
um eigene Vorteile für sich herauszuschlagen, French Benefits zu lasten,
der Eigenkapitalgeber zu Lasten des Principles.
Haben Sie ja laufend, nicht
Entsprechenden Informationsasymmetrien. Das heißt also,
hier haben Sie Hidden Actions etwa oder Hidden Informations,
wo also der Vorstand in einer besseren Situation ist,
als der Eigenkapitalgeber, die Aktionäre,
die keinen Einblick haben in das Unternehmen.
Und der Vorstand versucht nun, seine Informationen zum eigenen Vorteil
zu nutzen. Das steckt ja hinter dieser Agency-Theorie dahinter.
Wir haben eine asymmetrische Informationsverteilung und was kann man nun dagegen machen?
Und Sie sehen, Sie haben alle gelernt,
zunächst einmal habe ich das über Bonding über Anreize.
Ich kann natürlich über Vergütungen, Vorstandsvergütungen und entsprechende Honorierungen,
den Vorstand anhalten, dass er nun im Sinne der Unternehmensziele,
der Ziele, der Eigenkapitalgeber sich verhält.
Das ist ein frommer Wunsch, dass er das tut.
Das Bessere wäre natürlich, ein Überwachungssystem, ein Monitoring-System zu installieren,
mit deren Hilfe nun die Eigenkapitalgeber in der Lage sind,
den Vorstand zu überwachen.
Und wie machen das die Eigenkapitalgeber meinen Damen und Herren?
Die Aktionäre kommen ja nicht einzeln zum entsprechenden Vorstand und sagen
, gib mir mal Informationen.
Das geht ja bei einer großen Publikumsgesellschaft
gar nicht
Bei einer kleineren geht das. Mein Damen und Herren,
mir fällt gerade ein, bei einer UHG oder bei einer KG,
haben etwa die Gesellschafter ein laufendes Kontrollrecht.
Die können sich laufen, da Informationen über die Finanzbuchhaltung verschaffen.
Aber das geht ja nicht bei einer großen Publikumsgesellschaft.
Deswegen muss da eine Überwachungsinstanz eingesetzt werden, die heißt in Deutschland Aufsichtsrat.
Und der Aufsichtsrat überwacht dann natürlich, das sehen Sie hier,
den sogenannten Agenten, ob er nun alles im Sinne des Unternehmens tut.
Und Sie sehen, das ist also die Rechtfertigung,
weil wir hier Hidden Actions sind, haben,
ein Monitoring-System, ein Überwachungssystem zu installieren,
um hier den Freiraum des Vorstandes zu eigenen Aktivitäten zu beschränken und ihn zu überwachen.
Also, Sie können über diese Einstufe Agency Theorie sehr schnell zur Begründung kommen, nicht?
Zur Erklärung, weshalb wir über Bewachungssysteme brauchen. Und Sie werden sehen,
nächste Woche, wir können natürlich bei diesem Monitoring-System uns auch Gedanken machen,
wie kann ich die gestalten, diese Monitoring-Systeme, die von außen kommen,
um hier diese Probleme der Hidden Actions und Hidden Informations zu vermeiden.
Weil dauert dann für heute danke ich Ihnen.
Denken Sie daran, nächste Woche 12 Uhr bitte