In den letzten Jahren sind Fragen der Führung von Nonprofit-
Organisationen verstärkt in den Mittelpunkt der öffentlichen Diskussion gerutscht.
Dies ist sicherlich zum einen auf die starke Diskussionen in
der Öffentlichkeit zur Transparenz der Verwendung von Spendengeldern zurückzuführen.
Aber auch Markt bezogen Entwicklungen haben dazu geführt,
dass diese Diskussion vielfach geführt wird, beispielsweise ist zu beobachten,
dass immer mehr ausländische Nonprofit-Organisation auf dem deutschen Spendenmarkt eintreten und somit der Wettbewerb selbstverständlich erhöht wird,
aber auch grundsätzlich das neue Organisationen gegründet werden,
sodass beispielsweise der Wettbewerb innerhalb einer Branche sich ebenfalls erhöht.
Insofern unterscheiden wir in diesem Lehrbuch zwei Management Bereiche.
zum einen die branchenbezogenen Führungsfragen,
später diskutiert unter dem Stichwort Nonprofit Governance und individuelle Führungsfragen,
das heißt der Aufgabe ein eigenes Management Konzept für die Nonprofit-Organisation zu erarbeiten.
Wechseln wir also zunächst auf den Bereich des Nonprofit Governance und
unter Nonprofit Governance verstehen wir einen übergeordneten Prinzipienkatalog zur
langfristigen Steuerung einer Nonprofit-Organisation oder auch eines gesamten Sektors. Mit dem Ziel
die Aufgaben und Verhaltensweisen des Vorstands derart festzulegen, dass Transparenz,
Vertrauen, Effizienz und Effektivität innerhalb der Organisation oder des Sektors dann auch gewährleistet ist.
Betrachten wir zu diesem Thema die Nonprofit Forschungen,
So können wir feststellen, dass wir zwei Bereiche unterscheiden können
Zum einen Forschungsarbeiten und Ansätze, die sich sehr stark auf die externe Nonprofit Governance beziehen.
Das bedeutet auf externe Veränderungen, die dazu führen,
dass unsere Prinzipien und Verhaltensweisen sich ebenfalls ändern müssen,
beispielsweise die rechtlichen Einflussfaktoren, auf die wir dann reagieren müssen.
Auf der anderen Seite Fragen der internen Nonprofit Governance,
beispielsweise die Frage, wie sich eigentlich ein Vorstand zusammensetzen sollte,
welche optimale Größe der Vorstand den haben könnte oder auch welche
Aufgaben der Vorstand und wiederum welche Aufgaben beispielsweise die Geschäftsführung bei einer Nonprofit-Organisation zu übernehmen hat.
Diese Diskussion und Forschungen spiegelt sich selbstverständlich auch in der Nonprofit Governance Praxis wieder.
Die Diskussion startete mit der Regierungskommission zur
Erklärungen zur corporate Governance in Unternehmen 2002,
auf deren Basis dann zahlreiche Initiativen in der Nonprofit Praxis entwickelt wurden.
Herausheben möchte ich hier nur einige, beispielsweise der 2008 entwickelte
VENRO-Verhaltenskodex oder auch das Arbeitspapier von Transparency International,
das drei Ebenen der Nonprofit Governance unterscheidet. Die rechtliche Ebene,
die Ebene der Organisation an sich innerhalb des Sektors und dann auch die individuelle Ebene.
Also was kann eine einzelne Organisation, was kann
Transparancy International zur Verbesserung der Nonprofit Governance in Deutschland beitragen?
Diese rege Diskussion und die Entwicklung der Nonprofit Governance Indizes und Kodizes
mündete letztendlich 2008 in einer Initiative,
die sogenannte Initiative Transparente Zivilgesellschaft, die zum Ziel hat,
Mindeststandards von Nonprofit Governance innerhalb des deutschen Sektors festzulegen.
Zehn Punkte wurden innerhalb dieser Initiative bereits als eine Art Selbstverpflichtung definiert,
die Sie auch in Kapitel drei des Lehrbuchs dann abgedruckt finden.
Wenn wir auf die individuelle Führungsebene und Managementebene wechseln, so ist grundsätzlich wichtig,
daß in diesem Lehrbuch vier Management Ansätze bewusst eingeflossen sind.
Üblicherweise unterscheiden wir in der BWL primär den rationalen oder auch den sogenannten entscheidungsorientierten Ansatz,
der davon ausgeht, dass wir Aufgaben strategisch planen können.
Wir haben mehrheitlich identische Ziele, die wir linear über Ziele,
Strategien, Maßnahmen und eine Kontrolle entwickeln und anpassen können.
Nonprofit-Organisation ist aber sehr häufig auch die Interaktion zwischen diversen Anspruchsgruppen von sehr
sehr starker Bedeutung, sodass hier auch der soziale Ansatz,
der eher aus der Sozialpsychologie entspringt,
eingeflossen ist, die Schwerpunktlegungen auf die Interaktion,
der eine Schwerpunktlegungen auf die Interaktion und einen Dialog legt und der davon ausgeht,
dass wir nicht linear planen,
sondern dass wir eher durch Normen und Werte zu einem Management Ergebnis kommen.
Darüber hinaus ist hier auch der umweltbedingte Ansatz eingeflossen, das heißeste Umweltanalysen,
die Beachtung der Ansprüche anderer Gruppen, die mit der Nonprofit-Organisation zu tun haben,
sind bedeutsam und wir legen selbstverständlich in unseren Management Verständnis auch auf diesen Bereich einen besonderen Wert.
Letztlich ist es aber auch so,
dass Nonprofit-Organisation sehr häufig in Netzwerken agieren,
das heißt Partnerschaften eingehen mit staatlichen Institutionen oder auch mit Unternehmen, also gewinnorientierten Organisationen, auch mit Medien.
Sie operieren also in Wert Netzwerken. Und insofern entsteht bereits durch diese Netzwerke,
durch diesen Netzwerk Ansatz eine starke Komplexität,
die dann in der Folge sozusagen bedingt,
dass man keinen lineares Planungsverständnis mehr zugrunde legen kann,
die Entscheidung komplex und nicht mehr ersichtlich werden und man
im Kern eher ein Wissensmanagement innerhalb des Netzwerks betreiben muss.
Alle vier Ansätze sind in unseren
eigenen Ansatz zur Erarbeitung eines Nonprofit Management Konzepts eingeflossen.
Betrachten wir zunächst mal den Außenrahmen, so stellt der Außenrahmen
quasi die Nonprofit Governance Prinzipien dar. Das heißt,
das individuelle Management ist eingerahmt oder muss eingerahmt werden in einen Prinzipien Katalog,
wie beispielsweise die Wirtschaftlichkeit, Transparenz, Rechenschaftslegung an Themen,
die wir in der Nonprofit Governance schon diskutiert haben.
Der umweltbedingte Ansatz ist insofern eingeflossen, dass wir hier drei Analyse Bausteine unterscheiden
Zum einen natürlich die Analyse der eigenen Nonprofit-Organisation und die Situation zu den Wettbewerbern,
aber auch die Analyse der Beziehungen zu staatlichen Unternehmen und Institutionen
und auch die Analyse zu gewinnorientierten Organisationen muss in einem Management Konzept berücksichtigt werden.
Der Mittelteil dieser Abbildung wiederum spiegelt das eher klassische Management Verständnis wieder,
also der rationale Ansatz, der auf davon ausgeht,
dass wir startend von der Mission, durchaus in der Lage sind,
Ziele der Nonprofit-Organisation zu operationalisieren, also messbar zu machen.
Diese Ziele sind allerdings nicht immer identisch innerhalb der Organisation.
Man hat sehr häufig Konflikte oder divergierende Ziele,
die wir dann innerhalb der einzelnen Anspruchsgruppen sekmentieren können,
daraufhin Strategien in der Organisation entwickeln.
Diese Strategien durch Maßnahmen oder meist auf Projekte umsetzen,
implementieren und kontrollieren,
sodass wir dann langfristig in der Lage sind,
einen sozialen Mehrwert für die Organisation
und auch für die Gesellschaft zu leisten.