Dankeschön für die einladenden Worte. Ich habe es mal so
ein bisschen mutig genannt über den Wolken, denn insgesamt,
das Cloud-Computing ist mir viel zu neblig geworden in letzter Zeit.
Da wird viel rein projiziert in Dinge, die konkret mir
zu Hause dann gar nichts bringen für eine kleine Hochschule.
Deswegen habe ich es mal frech genannt, wenn man aus
dem Nebel rauskommt, ist man über den Wolken.
Und deswegen möchte ich es ein bisschen pragmatisch erzählen,
wie das in Thüringen läuft mit Organisationsentwicklung,
Kooperationsdingen und behaupte einfach, das ist schon jenseits der Cloud.
Einleiten möchte ich mit einem Szenario. Sie kennen es sicherlich
von der eigenen Einrichtung. Unsere Universität, Serviceanregung,
was auch immer, hat kürzlich sorgfältige Studie gemacht zu
Zum Beispiel Lernmanagementsystem. Das kennen Sie alle. Und das
Ergebnis kennen Sie auch. Denn wir haben dabei festgestellt,
dass welches System auch immer, Mode, Metakulensakai gehostet,
von wem auch immer, dass das der zukunftsweise Weg ist.
Wie kommen wir eigentlich darauf, dass,
und jetzt können Sie in diesen geschweifen Klammern einsetzen,
was Sie wollen, wir ständig immer zu anderen Ergebnissen kommen?
Das kann doch eigentlich gar nicht sein. Und wenn man
da länger darüber nachdenkt und Leute an den Tisch bringt,
stellt man auch fest, eigentlich ist das auch gar nicht nötig.
Denn wenn man zu solchen Ergebnissen kommt,
ist das meistens gar nicht die fachliche Sicht,
nach dem Motto, ich brauche das jetzt wirklich an Anforderungen,
sondern eher die Erfahrungssicht
Ich habe immer schon mit Mode, Metakun, Sakai,
was auch immer gearbeitet, halte deswegen dieses Tool auch für das Geeignete.
Aber auch mit dem Dienstleister XY gearbeitet, weil ich am
Vertrauensverhältnis vielleicht aufgebaut habe. Und deswegen, glaube ich,
wird er auch dort morgen diese Aufgabe wahrnehmen können.
Und genauso ist es auch bei den Einrichtungen,
die das bei uns zu Hause untersuchen.
Auch dort ist das Vertrauensverhältnis eigentlich das, was zählt.
Und weniger das jetzt tatsächlich dort die fachliche Kompetenz saß, das zu beurteilen.
Das heißt, das Ganze bricht sich runter auf Sourcing.
Das heißt, die Gemeinschaft muss sich eigentlich zu den eigenen Wünschen
mal zusammentun und sagen, was wollen wir denn eigentlich?
Und wir müssen unsere Anforderungen bündeln. Das können wir tun
Indem wir zu kommerziellen Partnern gucken und sagen,
was bieten wir uns an, was wünschen wir uns?
iTunes You, Gmail, Life it Adue, was auch immer.
Wo ist eigentlich der Mehrwert des eigenen E-Mail-Systems zu Hause?
Das sollte sich jede Hochschule fragen? Nicht,
dass ich jetzt diesen Dienstleister direkt bevorzuge und sage,
das ist der einzige, der das kann,
aber wir müssen uns fragen,
wollen wir das überhaupt noch selber tun?
Oder wollen wir viel lieber andere Kooperationsmodelle auch betrachten und sagen,
institutionell gibt es einfach beim DFN etwas?
Oder es gibt inzakariert was oder bei Campussons oder was auch
immer, welche Organisationsraum sie dort nehmen.
Oder gibt es einfach Konsortien, die sich zusammentun?
Wir haben ein Identity-Management-Projekt in Thüringen, Kodex,
dass über alle Hochschulen etwas gemeinsam tun
Wir haben unsere Einforderungen gebündelt, sogar schematisch und dergleichen.
Kommen wir mehr gleich dahin. Oder gibt es die Initiative in den USA,
Kuadi, die bauen auch Open-Source-Systeme gemeinsam als Konsozialvertrag.
Senders ist für mich auch ein Konserzialmodell in Baden-Württemberg.
Oder man sagt mir, wir wollen das alles nicht. Ich finde,
unsere Anforderungen sind ja so individuell und mein Forscher kann das immer nur alles anders tun,
dann kann ich es eigentlich nur bleiben lassen und meine Koffer packen und sagen,
gut, dann muss der Forscher das eben auch so tun.
Steigen wir noch ein Stück weit tiefer ein und sagen,
was sind die Formen der Zusammenarbeit?
Wir haben klassisch die Synergie durch große Zahlen
Klar, Backup-Verbünde, DFN, HPC, vier Techniken,
kleinem Raum, wie auch immer, oder große Fläche,
immer wieder dasselbe, hochformalisiert, hochstandalisiert.
Im DFN haben sie ja auch nicht die Wahl,
ob es jetzt IP oder was anderes sprechen wollen.
Sie haben einfach eine Bandbreite vielleicht als Wahloption. Wir haben
die Zusammenarbeit bei der Definition gemeinsamer Standards und hier auch beliebige Breiten.
Also ich habe jetzt das Bibliotheksumfeld Goobi oder auch die Edio-Person,
das aus dem Kontextprojekt bei uns einfach eine formale Standarddefinition,
die wir gefunden haben, über unsere Hochschulen hinweg.
Oder IP ist für mich ein altes Beispiel,
wo wir einfach Standards entstehen. Oder wir haben gemeinsame Schnittstellen,
XML als Terminal Play-Technologie hier hinten dran oder auf eines Basis.
Gibt es eben ein Gremium, was versucht, das zu standalisieren,
wie zwischen verschiedensten Hochschulen in Europa tatsächlich Credit-Points ausgetauscht werden.
Das ist für mich eine Form der Zusammenarbeit.
Guarli wieder an der Stelle, was Schnittstellen auch angeht,
weil dort zum Beispiel Bussysteme dahinterstehen.
Also Service-Bus-Systeme, die Widerschnittstellen bereitstellen, wieder auf einem Standard basieren.
Oder auch aus dem Bibliotheksumfeld haben wir dasselbe wieder beim Opus.
Wieder Standardsuche über alle Bibliotheken,
die sich demselben System als Schnittstelle unterwerfen und sagen, gut,
dann funktioniert auch deutschlandweit die gesamte Bibliothekssuche über eine gemeinsame Schnittstelle
Oder wir können zusammenarbeiten, indem wir schlichtweg die Verträge,
die wir in Zukunft schließen wollen,
nicht jeder immer einzeln mit, seien sie genannt,
Oracle, Microsoft, wie auch immer, abschließen,
sondern einfach sagen, die Hochschulen kommen zu einem gemeinsamen Template.
Wir gehen einmal durch den juristischen Zirkus, um das zu machen.
Und dann können alle anderen Hochschulen auch dieses Template verwenden.
Copy-Paste, einfach den Hochschulnamen einsetzen. Und wir sind ein
großes Stück weiter. Man muss natürlich anerkennen, dass die gemeinsamen Anforderungen
denen hinterliegen müssen erst mal. Wenn ich immer sage,
ich bin Invelle und ich muss das anders tun,
dann komme ich nicht zu diesen Zusammenarbeiten,
das ist ganz klar
Das heißt, ich muss natürlich Fragen stellen,
warum in der Cloud oder warum auch nicht in der Cloud,
das ist alles ganz wichtig.
Das heißt, hier haben wir diese Nebelfaktoren.
Manchmal erst hieß es Nebenfaktoren, habe ich mich verschränkt,
aber eigentlich sind es ein Nebelfaktoren, Risiken.
Die rechtliche Lage wird gerne herbeigenommen und gesagt, ja,
nee, das geht ja alles gar nicht.
Unsere Compliance behauptet, das würde alles gar nicht gehen,
die Datenschutz belangen. Wir haben es heute Morgen ja auch
gehört. Wir werden vorgeschoben, um Dinge zu verhindern.
Natürlich ist es so, wenn ich es nach tausend gebe,
habe ich einen Verlust von Know-how für die Prozesse.
Beispiel in Thüringen. Ich habe keinen einzigen Menschen im Rechenzentrum,
der sich mit E-Learning auskennt. Im Gesamten Rechenzentrum IT Der
Bauhaus Universität. Ich habe den kompletten Prozess noch draußen gegeben.
Warum denn auch nicht? Wenn ich Vertrauen habe zu dem
Dienstleister, geht das auch. Ich habe natürlich Kosten,
klar, ich habe voll gekostet,
wenn ich in die Cloud gehe oder vielleicht Only Private Cloud,
dann müssen wir Verrechnungsmodelle reden.
Und diese Flexibilität, die wir alle fordern,
ist die denn wirklich da? Wir haben gestern gehört,
der Ausstieg aus der Cloud ist eigentlich das,
was uns am schwersten fällt,
wenn man dann von dem einen Wender zum anderen wollen.
Denn der hat ja gar kein Interesse,
wenn uns einmal am Haken hat, auch wegzulassen.
Ist das wirklich eine begründete, ein Risiko oder ist es
kein Risiko? Denn wenn es so flexibel ist,
einzusteigen, kann auch genauso flexibel umsteigen oder nicht?
Oder ist da irgendwo diese Flexibilität falsch verhandelt an den verschiedenen Punkten?
Wird sie einmal gesehen als, ja, ich will unbedingt weg.
Und beim anderen ist es aber nicht,
ich will da auch noch hin.
Kann ich nicht so. Hinzu oder von weg
Diskussionen, nicht
Viel schöner ist es doch, wenn wir uns einfach auf den Standpunkt stellen.
Diese Probleme mögen existieren, wir lösen sie aber,
wenn wir entlang gehen. Das heißt, wir stellen uns
erstmal oben drüber und sagen, was sind unsere Ziele?
Wohin wollen wir denn eigentlich? Wollen wir eine dynamische Skalierbarkeit
? Wollen wir Kapazität oder Qualität steuern? Wenn wir das
genauer wissen, dann wissen wir, wo wir hinwollen.
Wollen wir einfach nur die beste Lösung für alle?
Best of Breed tatsächlich, es gibt die beste Lösung in einem Bereich.
Und wir sind uns einig mit den Anforderungen,
dann gehen wir doch gemeinsam hin. Dann können wir uns
gemeinsam das auch leisten. Oder nehme ich auf den ganzen Prozess,
wie mit Meal Learning eben gesagt, Process as a Service,
habe ich das mal ganz frech genannt.
Ja, warum denn auch nicht? Wenn ich davon profitieren kann,
dass der Prozess an einer anderen Partnerhochschule läuft,
dann kann ich mich doch darauf verlassen
Also steht die Frage, vielmehr Kooperation, warum denn nicht?
In Thüringen ganz frech, wir sind so klein,
dass wir uns das leisten können oder leisten müssen.
Immer schon leisten mussten, Vergangenheit, wir kooperieren ja,
ich sag mal, schon ewig zusammen, auf verschiedensten Ebenen,
genannt sei, ach, wir kommen gleich zu einer langen Liste,
aber zum Beispiel die ständige Arbeitsgruppe Software
, existiert seit 1994, an die gemeinsame Hochschul übergreifende Landes
komplett ergreifende Softwarebeschaffung. Warum denn nicht? Gibt es natürlich
auch notwendig Voraussetzungen, um das zu tun. Das heißt,
es braucht das Vertrauen, es braucht die Bereitschaft,
die Offenheit
Das gemeinsame Interesse, setze dich mal voraus in diesem Raum,
schließlich sind sie auch hier gekommen, um das mitzuhören.
Also gehe ich davon aus, wir haben ein
gemeinsames Interesse und man muss dann irgendwann den Mut haben,
ja, wir fahren mal los, wir machen's.
In Thüringen natürlich günstige Faktoren, wir haben gemeinsames Geld im Hintergrund.
Wenn man das nicht hat, muss dann erstmal dagehen,
natürlich um ein Stück weit anarbeiten,
wenn keine gemeinsamen Ressourcen da sind, die zu verteilen sind,
kommen die Leute erst gar nicht an den Tisch.
Wir sind doch alle durch Geld gelenkt ein Stück weit und deswegen ist es natürlich günstig,
wenn dieser Topf gemeinsam erstmal da ist und man sich
nur aus diesem Topf mitbedienen kann,
in Anführungsstrichen,
wenn man am Tisch sitzt
Das bringt die Leute zumindest an den Tisch und motiviert zur Diskussion.
Und natürlich auch günstig über lange Zeit einer Kooperation,
wenn eine gewisse Kontinuität da ist.
Das ist nicht immer notwendig, aber es ist günstig.
Ich habe hier mal mitgebracht, die aktuellen Kooperationsprojekte.
Ich will sie jetzt nicht alle durchgehen,
aber es sind auf der Liste doch erheblich viele und ich habe jetzt
nur die Kooperationsprojekte aus Thüringen mitgebracht, die auch einen IT-Bezug haben.
Dafür stehe ich auch ein Stück weit hier als ITler.
Das heißt, wir haben über alle Bereiche hier,
sei es die Bibliothek, seien es auch die Lehrdinge,
immer wieder einen IT-Bezug und immer wieder die Kooperationsprojekte.
Das sind 16 Stück immerhin. Andere Dinge sind in Arbeit.
Da wollen wir hin. Neue Initiativen werden ständig gegründet.
Es gibt immer einen, der dann sagt, ich interessiere mich dafür,
ich setze mich da vor und ziehe das Projekt für Thüringen voran.
Die anderen sind begeistert und sagen, ja, ist auch unser gemeines Problem.
Ich bringe noch ein paar Ideen ein und dann marschiert er los,
der Mensch damit. Und das ist auch wichtig,
dass das nicht immer ein und derselbe ist,
sondern dass das über die verschiedenen Rechenzentren verschiedene sind.
Das heißt, dass dieser Verbund entsteckt.
Ein Stück weit kommt man natürlich dann irgendwann an die Stelle,
dass man sagt, naja, wie macht ihr das eigentlich?
Das klingt ja alles viel zu schön
Und dann kommt man schnell auf Organisationsentwicklungsthemen auch,
damit das auch wirklich funktioniert, müssen wir uns natürlich auch aufeinander zubewegen.
Wir müssen Dinge miteinander abstimmen, wir müssen dieselbe Sprache finden.
Da kommen wir ganz schnell auf IT-Service-Management, natürlich als eine Möglichkeit,
eine gemeinsame Sprache zu finden, letztendlich die damit verbundene Service-Kultur.
Hat denn jetzt mein Partner im anderen Rechenzentrum auch einen Anspruch dann auf diese Leistung?
Wie begründet sich der Anschluss, der Anspruch?
Und wie kann ich den auch gerechtfertigt vertreten gegen den anderen?
Denn Verrechnungsmodelle sind immer schwierig, weil man gemeinsamen Topf hat.
Wie gesagt, ist das einfacher, weil dann zentrale Zeit alle genießen.
Dann ist sozusagen dieser Anspruch über ein Dreieck geregelt,
auch ein bisschen schwieriger
In der Servicekultur, denn da heißt es ja immer der,
der zahlt, bestimmt ja den Service ein Stück weit mit.
Der ist ja Kunde. Sind wir jetzt Kunden vom Partner?
Das sind alles so Themen, die man natürlich betrachten muss.
Wir sind mitten in der Prozessoptimierung, Organisation, Orientierung,
wie auch immer, damit sind immer auch Reorganisationsprozesse betroffen.
In den Rechenzentren, aber natürlich auch für die Hochschulen.
Ich habe immer ein Stück weit natürlich hier die IT-Service-Dienstleisterbrille und sage,
da interessiert erstmal mein Laden ein Stück weit,
aber große Campus-Management-Projekte, das wissen Sie alle,
sind eigentlich kein IT-Projekt, das ist eine Hochschulorganisation,
die sich verändert.
Wir sind nur ein kleines Rädchen dabei,
trotzdem wichtig
Eigentlich die Sicherheit, auch für mich eine sehr große Organisationsentwicklung,
erstmal zu wissen, wollen wir Sicherheit, dass wir müssen,
das haben wir von Peter Jan heute auch wieder gehört,
aber welche Hochschule hat sich denn dazu bekannt,
alle personenbezogenen Daten zu verschlüsseln, es hinzuschreiben und auch umzusetzen?
Wir können einen kurzen Test machen hier im Raum,
der Verschlüssel, personenbezogene Daten, zum Beispiel in seinem Personalmanagementsystem.
Oh, einer. Gut, gute Quote für den Raum.
Dafür, dass eine zentrale Forderung ist. IT-Steuerung, CRO-Modelle.
Ist auch eine Organisationsentwicklungsfrage. Wir müssen uns dazu bekennen,
dass es jemanden gibt, der Entscheidung trifft,
für verantwortlich ist und das übergreifend tut,
denn sonst bleiben wir über den einzelnen Säulen immer wieder stehen.
Und jetzt fragt sich das Ganze, naja,
ist das alles nur eine Frage der Veränderung?
Wie kommt man denn da hin? Ist es denn
so einfach? Wir müssen uns natürlich viel grundhafter fragen,
welche Organisationsformen in einem IT-Service betrieb, hält denn diese Veränderungsgeschwindigkeit stand?
Also nicht nur technologischen Veränderungen, die ist klar, wir haben Innovationszyklus,
alle neun Monate haben wir da irgendwas Neues am Markt,
das über 30 Technologien gewahr haben, ist eigentlich genug zu tun.
Können wir uns zurücklehnen und sagen, ja,
wir sind ja immer dabei,
wir hechten immer hinterher,
wir werden getrieben
Müssten wir unsere Organisation immer wieder verändern. Bei manchen Dingen ja,
bei manchen nicht. Da stellt sich natürlich die Frage,
ja, aber wie können wir denn unsere Organisation tatsächlich so schnell
auf die wichtigen Dinge trimmen, dass wir das mitbekommen?
Wir Leiter kennen doch gar nicht alle Bereiche. Als CIO,
wir haben es gestern gehört, sind wir doch inzwischen zum Feuerlöscher geworden,
ne? G-Fire Officer hat der Kollege Schneider gesagt,
sind wir geworden, um alles mögliche zu löschen.
Aber viel wichtiger ist ja, dass wir das vorher wissen,
was dann schiefgeht. Das heißt, wir müssen lernen,
dass wir aus dem Arbeitskontext heraus die Ideen haben und nicht auf der Leitungsebene,
die müssen wir dort einsam, wir müssen aggregieren,
das ist alles richtig,
aber wir haben doch nicht die Kernideen,
wie Prozesse verbessert werden
Also das möchte ich nicht auf mich beziehen. Also ich habe auch Ideen, klar,
aber letztendlich weiß doch der, der die Arbeit tut,
viel besser, wie man vielleicht was anders machen kann,
aber müsste ihn mir mal fragen,
was stört dich denn bei der Arbeit?
Wo sind denn die Stolpersteine? Was könnten wir denn verbessern?
Wohin wollen wir denn? Und wie können wir dann unsere Organisation darauf ausrichten,
dass diese Ideen, die überall da sind,
auch schnell genug nach oben sich entwickeln,
damit zentrale Entscheidungen tatsächlich das begünstigen,
dass diese Ideen noch umgesetzt werden,
nämlich die richtigen Ideen in uns voranzubringen
Hatten eben auch wieder die Schichtenmodelle beim Kollegen Deckwitz gehört.
Wo stehen wir denn da? Wir haben hier jetzt mal einfach
völlig unabhängig von der tatsächlichen Situation in ihrem eigenen Rechenzentrum oder in meinem.
Wir haben irgendwelche Portale, was auch immer, Schnittstellendinge,
oben drüber schweben, da drunter irgendwelche Schichten, seien es beliebig viele,
was auch immer, in der Software und in der Hardware unten drunter.
Das ist doch das, womit wir heute agieren.
Wenn wir da jetzt die typische Silo-Weise haben,
wir haben die Verwaltungs-IT, wir haben die wissenschaftlichen Rechen,
es sind nur die Bibliotheken, die Medienzentren,
haben wir alle gelernt, das funktioniert eigentlich nicht so richtig gut.
Unten drunter sind dann die verschiedenen Hardware-Technologien immer wieder gedoppelt oder
gedreifacht oder gesiebenfach, keine Ahnung,
wie viele E-Mail-Systeme hat eine durchschnittlich große Hochschule über 20.000 Studierende.
Im Schnitt dürfte wahrscheinlich
über zehn liegen
Ist das irgendwie vernünftig? Ich weiß nicht. Aber ist das denn die Lösung,
jetzt diese Silos einfach nur in Schichten abzulösen,
zu sagen, naja,
dann ziehen wir das einfach breit und sagen sämtlich Infrastruktur,
Provider, alles in eine Schicht.
Fertig. Naja, ganz so einfach ist es sicherlich nicht.
Und sie werden, wenn sie das auf ihre eigene Organisation übertragen,
stellen, feststellen. Die reine Lehre funktioniert nie.
Sie haben Komplexe, die zusammenhängen. Wir haben Prozesse,
die irgendwo durchgängig organisiert sein müssen.
Es ist schwierig heutzutage ein gesamt End-to-End-Service in eine Hand
zu haben
Das geht nicht. Und auch quer. Wir haben nur
die Technologie in einer Hand. Das ist auch schwierig. Aber ich glaube,
dass der Ansatz der Schichtung uns schneller weiterbringt, wenn wir zu Kooperationsmodellen kommen,
weil wir einfach Teil dieser Schichten besser mit dem anderen Partner teilen können.
Wir haben uns also gefragt in Weimar, jetzt ganz spezifisch,
speziell, wie können wir denn uns neu organisieren?
Wir haben einen langen Prozess durchlebt, neun Monate,
wo wir ein Drittel des gesamten Personals genommen haben,
gesagt haben, wir stellen uns die Frage,
wohin wollen wir
Und am Ende des Prozesses kamen wir dabei raus,
was sind die Kriterien,
um unsere eigenen Abteilungen für die Zukunft so auszurichten,
dass wir uns einfach mit der Organisationsform auseinandersetzen können,
mit den Anforderungen, die wir haben, wie können wir das definieren?
Haben einfach diese Kriterien für neue Abteilungen mal hingeschrieben?
Warum wollen wir uns verändern? Wohin wollen wir uns verändern
? Und was sind die Gründe eigentlich für unsere Abteilungen,
die wir haben? Inhaltlichen Lederaufgaben. Wir wollen die Kunden
näher abbilden. Das heißt, es gibt Abteilungen,
die eine größere Kundenneue haben und Abteilungen, die weniger Kundenkontakt haben.
Wir wollen funktionierende Strukturen halten. Das ist einfach ganz klar
für jeden, der sich verändert. Natürlich wollen wir uns verändern,
wer will sich wirklich verändern, wenn man genau guckt,
eigentlich nur der,
der Druck hat
Ist doch ganz klar. Von alleine funktioniert das nicht. Das heißt,
wir wollen natürlich ein Stück weit was erhalten,
damit derjenige morgen auch nicht mit der größten Angst sagt,
ich weiß jetzt gar nicht mehr, was ich zu tun habe.
Ich sage, dasselbe wie Jestern. Können wir genauso weitermachen.
Aber wir müssen natürlich ein Stück weit funktionierende Dinge in das Morgen mit transportieren.
Dabei trotzdem gucken, dass es sich neu aggregiert.
Wir haben eine kleine Anzahl von Abteilungen,
wir sind gestartet bei uns in dem Prozess mit acht Abteilungen.
Die waren historisch mal so gewachsen, wie man so sagt.
Das ist ja immer nur ein Grund dafür, dass wir nicht wissen,
warum es so war. Wir sind jetzt bei drei Abteilungen,
weil wir gesagt haben, das sind einfach dann Abteilungen,
die auch eine Anzahl von Personen haben,
dass da Redundanzen da sind,
dass wir uns gegenseitig verträgen können und all diese Dinge
Wir haben gesagt, die Abteilung, die wir gründen wollen,
müssen die zukünftigen Service-Prozesse, IT-Service-Management, günstiger abbilden, als das aktuell ist.
Letztendlich sind wir dann rausgekommen bei einem Organigramm,
ist jetzt nicht so ganz was Neues für die meisten,
die hier da sind, aber wenn sie aus einer flachen Struktur kommen,
wo sie sagen, naja, wir haben im Prinzip einen Leiter,
darunter 30 Personen oder in Pseudo 8 Gruppen,
dann ist das schon ein neues Organigramm und sagt,
das ist jetzt eine klare Struktur, wo wir hinwollen.
Wir haben eine Abteilung Nutzer, also alle Dinge,
die irgendwo den direkten Nutzerkontakt erfordert,
sei es die Telefonzentrale, sei es das Pool,
der Poolbetrieb sei es, was auch immer,
die Beratung,
das sind alles Leute,
die direkt mit dem Nutzer sprechen
Die gehören alle zusammen. Kundenhähe. Inhaltlich zusammenhängende Dinge.
Wir haben auf der anderen Extremseite, ich sag mal,
die Leute, die mit Blech sich auskennen, Infrastruktur.
Wunderbar. Die sorgen dafür, es gibt irgendeine Schicht,
virtualisiert, sei es für Speicher,
sei es für Server, was auch immer.
Das ist Infrastruktur. Und dazwischen in dem Layer gibt es
die Leute, die sich damit auseinandersetzen,
die richtigen Applikationen zur richtigen Zeit auf der richtigen Basis zu machen.
Die müssen aber selbst den Server nicht betreiben. Die müssen
nur sagen, ich habe eine Applikation hier zu tun.
Typischer Fall für die Verwaltungsdatenverwaltung in vielen Hochschulen.
Da wird doch tatsächlich das Blech noch in der Verwaltungsdatenverarbeitung betrieben.
Wir sind seit 696 davon weg, die betreiben keine Server
mehr.
Wozu auch
Natürlich gibt es Server, wo Verwaltungsapplikationen drauf laufen,
aber die müssen nicht von denselben Personen gepflegt und verwaltet werden,
die eine Applikation bereitstellen und natürlich da sich im Fachverfahren auskennen.
Kann sich natürlich in so einem Rahmen auch mal stellen,
die Frage, ja wohin wollen wir denn eigentlich?
Wir hatten eben gesagt, die drei Säulen, die haben wir.
Alles ganz schön, haben sowas wie Stabsstellen noch.
Wohin wird es sich denn entwickeln? Wo ist denn
die Flexibilität in so einer Organisation? Und da gibt es
ein paar Themen, die einfach immer mehr in den Vordergrund rücken.
Und das ist aus den großen Projekten Ihnen ein bekanntes Projektmanagement.
Das heißt, die Gründung Project Office ist einfach eine ganz klare Zielrichtung.
Wir haben es jetzt im ersten Schritt noch nicht eingebaut,
weil wir gesagt haben, da sind die Ressourcen gar nicht da.
Das sind auch nicht klassische IT-Ressourcen,
sondern es sind zusätzliche Ressourcen, die da sein müssen,
um große Projekte, übergreifende Projekte im Hochschul voranzutreiben.
Jedes große Campus-Managing-Projekt in Deutschland hat ein Projektmanagement aufgebaut und über wieder neu.
Das machen sie fürs Identi-Management, für die Chipkarte,
für Campus-Management, für Ressourcen-Management. Da machen sie immer wieder
neue Projektoffice auf. Ich glaube, das vernünftig,
das zu bündeln und hier tatsächlich zu sowas zu kommen,
zu einer Stabsstelle, Projekte, was auch immer.
Und dort die Projektleiter mal zu bündeln und den mit einem
vernünftigen Projektmanagement immer wieder mit einer gleichen Methodik zu helfen,
damit auch diese Organisationsentwicklung
eine Basis hat
Und vielleicht zukünftig auch eine Stabsstelle Sourcing. Warum denn nicht?
Der muss ja dann nichts in Anführungsstrichen erledigen. Der muss ja
den Dienst nicht mehr betreiben, der muss ja nur wissen,
wie die Verträge laufen, was juristischen Hintergründe sind.
Das heißt, die Frage steht, wohin wird die Reise gehen?
Professionellisierung der Projekte, eine Klärung der Entscheidungsstrukturen,
um da hinzukommen, um auch in den Projekten das zu tun.
Wir werden insgesamt in den Hochschulen eine wesentliche Aufweichung dieser Netzgrenzen erfahren.
Heute sind ihre Nutzer einfach nicht mehr on campus,
die sind einfach unterwegs,
haben aber den Anspruch natürlich genau alles unterwegs tun zu können,
mit allen Sicherheitsrisiken und Bedingungen
Wir haben übergreifende, institutionsübergreifende Architekturen innerhalb der Hochschule schon lange,
aber auch, wie wir in Thüringen gesehen haben, zwischen den Hochschulen.
Das heißt, da müssen Identity-Management-Projekte und andere übergreifend denken.
Wenn die Person einer Nachbarhochschule nicht mehr bei mir rein kann in
den Campus, da haben wir euch was falsch gemacht.
Wir haben durchgängige Sicherheitskonzepte zu erstellen und auch umzusetzen.
Das Papier muss dann sozusagen auch was wert sein, auf dem es geschrieben ist.
Und letztendlich werden wir auch dahin kommen, dass wir über Globalbudgets reden. Das heißt,
wir müssen die Personal- und Sachkosten in den Serviceeinreichtungen konzentrieren,
um auch wirklich fair die Frage stellen zu können,
Make all buy, wenn wir das nicht können,
weil wir immer nur sagen, kostenstelle eh da,
ja, dann werden wir die Entwicklung dort nicht vollbringen können.
Und dann muss es auch irgendwann eine Art Verrechnungsmodelle geben,
sodass dort die Leistung auch bezahlt wird, wo sie erbracht wird.
Da kann man nicht drumherum, auch in Thüringen werden wir nicht endlos darum herumkommen. Das heißt,
ich möchte schließen, ein Stück weit mit einer Folie,
die ich auch in der letzten Ado-Cause gesehen habe,
ich habe sie ja mal ins Deutsche übertragen und ich fand das einfach sehr schön,
wie der Kollege Wheeler dort gesagt hat,
also wir haben ja zwei Pole.
Die einen sagen, ja, wir wollen Zukunft gemeinsam stalten
Die anderen sagen so ein bisschen, ja, nee,
ich weich dem Ganzen aus, ich lasse mich hier so ein bisschen drängen.
Die umgebenden Kräfte passen mich an, passen mich an,
sag an ihr alles. Oder es gibt die Position,
wie ich hier, Devid ist klar genug, umzuhandeln.
Wir sehen noch nicht das Ziel. Und die anderen sagen,
naja, wir müssen erstmal ganz genau alles wissen.
Vorab. Das passt dann natürlich zusammen mit der Philosophie.
Wir lernen, während wir uns bewegen. Wir können
immer mal wieder korrigieren, das ist ja okay.
Und die anderen sagen, nee, nee,
wir müssen den Plan vorab alles genau wissen.
Der komplette Plan auf dem Tisch liegen, sonst können wir hier nicht losfahren.
Und letztendlich kommt es natürlich zu dieser grundsätzlichen Entscheidung,
Wichtig ist, dass man schon mal nahe fährt.
Wir müssen starten und die anderen sagen, naja,
eigentlich war es eigentlich gar nicht so richtig dringend.
Und wenn man sich da so ein bisschen bekennt zu den
Seiten und ich mache jetzt nicht die Probe im Raum,
ob sie auf der linken oder rechten Seite dieser Grafik stehen,
trotzdem fällen sie die Entscheidung für sich selbst.
Und dann reden sie danach mit ihrem Kollegen über die weiteren
Schritte.
Vielen Dank