Tja, meine Damen und Herren, ich begrüße Sie zur Vorlesung.
Wir haben ja noch mit heute zwei Terminen und dann
wird es ja ernst für Sie.
Und vor dem Hintergrund möchte ich Ihnen in der nächsten Woche
noch ein paar Tipps für die Klausur geben.
Sie sehen, wir werden also in der Disposition,
sind wir jetzt ja bis zum Gliederungspunkt C gekommen,
im Römer Strei, Teilkostendeckungsbeitragsrechnung.
Wir werden das locker schaffen. Wir werden also im Stoff
fertig werden. Also wir werden alles dann auch für
die Klausur als Grundlagen haben und auch die Übungsaufgaben,
die Sie ja bekommen haben in den Übungen und auch für Hausaufgabe sind dann alle abgearbeitet.
So darf ich das schon mal jetzt hier aus meiner Disposition Ihnen sagen.
Also heute wollen wir über Teilkosten und Deckungsbeitragsrechnung sprechen und in
der nächsten Woche will ich Ihnen dann konkret auch etwas noch zeigen,
beispielhaft für den Einsatz.
Aber Sie müssen bitte die nächsten beiden Termine mit heute
nochmal ganz ruhig sein und bitte Platz finden und mir aufmerksam zuhören.
Wäre ich Ihnen dankbar? Ja, mein Damen und Herren,
wir haben ja in der letzten Woche schon den Einstieg in
die Teilkosten und Deckungsbeitragsrechnungen hier gemeinsam vollzogen.
Bitte seien Sie doch etwas ruhiger,
mein Damen und Herr
Dankeschön. Entscheidend ist,
dass Sie erkennen,
dass das System der Kostenrechnung,
wie Sie es bisher kennengelernt haben,
die Kostenartenkosten stellen und Kostenträgerrechnung eigentlich identisch ist,
nur die Gesamtkosten werden hier in fixer und Variable Kostenbestandteile aufgespalten und
im Gegensatz zur flexiblen Plankostenrechnung auf Vollkostenbasis werden die Fixkosten dann im Rahmen der eigentlichen Kostenrechnung nicht weiter betrachtet,
nicht weiter verrechnen,
nicht weiter analysiert
Begründung ist, und das ist ja auch einsichtig,
die Fixkosten werden von der gesamten, von den gesamten Leistungserstellungsprozess verursacht.
Und seien Sie doch bitte etwas ruhiger auf der linken Seite,
mein Damatin. Ja. Und da drüben auch. Dankeschön
. Verursacht und sind nicht oder nur mit Schwierigkeiten und ungen
, jetzt fängt er schon wieder an zu reden.
Kaum fange ich an, fängt er wieder an zu reden,
der Junge da.
Ja, dankeschön
Verursacht, sondern sie sind also von der gesamten Leistungserstellung der Periode und sind schwer verursachungsgerecht,
nur mit Schlüsselgrößen und nicht genau auf die Kostenträger zu verrechnen.
Und deswegen lässt man die fixen Kosten hier außen vor.
Sie werden sehen, dass die Erlösseite hier auch
sehr stark hineingenommen wird in die entsprechenden Kostenrechnungssysteme.
Deswegen spricht man auch hier stark von Kosten- und Leistungsrechnungssystemen,
weil hier gerade bei den Teilkostenrechnungssystemen die Erlösseite im Vordergrund steht.
Nun, was müssen Sie noch wissen als einführenden entsprechende Begriffe.
Der Begriff Grenzplan Kostenrechnung hat sich durchgesetzt,
weil wir mit Variablen Kosten arbeiten und unterstellen.
Und das ist ja auch einsichtig nach der Kostentheorie,
dass wir also lineare Kostenverläufe haben. Und deswegen heißt dieses Instrument Grenzkostenrechnung.
Und wenn Sie mit geplanten Kosten dieses System betreiben, dann Grenzplan,
Kostenrechnung basiert ja auf den wissenschaftlichen Erkenntnissen von Wolfgang Kilger.
Ja, Sie sehen bei der Abweichungsanalyse,
haben Sie keine Beschäftigungsabweichung, ist ja klar.
Sie ziehen ja auch durch die Kostenstellen keine Fixkosten durch und
deswegen können Sie hier auch keine Beschäftigungsabweichung Herr Miebeln,
das heißt also bei der Abweichungsanalyse bleibt Ihnen die Verbrauchsabweichung als Abweichung der Variablenkosten und die echte Beschäftigungsabweichung.
Also alles Weitere lesen Sie hier, bitte,
das habe ich Ihnen schon dann gerade näher gebracht.
Ja, die Einstufe, Deckungsbeitragsrechnung oder das Einstufige Direct Costing,
wie es die Amerikaner bezeichnen, hat nun eine besondere Systematik,
kann man sagen, und eine besondere Ablauforganisation.
Diese Einstufildeckungsbeitragsrechnung oder auch Direct Costing, die es genannt wird,
bedeutet, Direct Costing, hier werden nur die direkten Kosten,
also die variablen Kosten, den einzelnen Erzeugnissen zugeordnet und die synonymen Begriffe,
wie sie im deutschsprachigen Bereich benutzt werden, sehen sie hier.
Interessant ist, mein Damen und Herren,
dass die Grundgedanken des Direct Costing schon 1930 in Amerika von
einem Wissenschaftler namens Harris ermittelt worden sind und dann von Eugen
Schmalenbach dann auf dem deutschen Rechtsraum hier und auf die deutsche Sprachgebereich übertragen worden sind.
Und sie sehen nun, dass vereinfachte Ablaufschema dieser Einstufe Entdeckungsbeitragsrechnung oder
Direct Costing Nochmal die konsequente Trennung in fixe und variable Kosten,
genau wie bei der Flexiblen.
Plankostenrechnung, Verrechnung, lediglich der variablen Kosten auf die Produkte,
getrennter Ausweis der fixen Kosten als Block,
deswegen auch Blockkostenrechnung in der kurzfristigen Erfolgsrechnung.
Und hier sehen Sie jetzt einen Zusatz, den ich Ihnen beigefügt habe.
Viele Unternehmen, arbeiten mit diesen Direct-Costing-Systemen, haben aber,
wenn Sie das konsequent durchführen, natürlich keine Vollkostensätze.
Sie haben im Endeffekt dann keine Umlage der fixen Kosten
auf die entsprechenden Produkteinheiten
Und für ganz bestimmte Zwecke braucht man das natürlich.
Für Angebotskalkulationen. Sie wollen ja auch die Fixenkosten vergütet haben
etwa. Oder beispielsweise für die Bewertung von Unfährtigen,
fertigen Erzeugnissen in Handels- und Steuerbilanz brauchen sie auch Fixkostenbestandteile.
Zu diesen Zwecke führt man das parallel durch.
Man kalkuliert dann nochmal mithilfe der Fixkosten diese entsprechenden Kalkulationssätze durch.
Und das läuft in der Praxis unter dem Begriff Parallelkalkulation.
Also Parallelkalkulation bedeutet eine Kalkulation, etwa mithilfe der elektiven Zuschlagskalkulation
auf der Basis variabler Kosten. Und dann nimmt man eine
zweite Kalkulation und kalkuliert dann nochmal die Fixkosten in die Variablen Kosten ein.
Zeige ich Ihnen auch im Masterstudiengang, wie solche Parallelkalkulationen dann
im Einzelnen aufgebaut werden können.
Hier nur der Hinweis auf diese Parallelkalkulation. Ja,
mein Damen und Herren, Sie sehen hier nochmal die Vorgehensweise des Direct Costing.
Und Sie sehen die, man geht Retro-Grat vor.
Man geht also von den Umsätzen einer Periode. Sie können auch sagen,
von den Verkaufserlösen aus zieht die gesamten Variablen Selbstkosten ab.
Und wenn die Erlöse größer sind, als die Varianen Selbstkosten,
bekommt man einen Restbetracht, den nennt man Deckungsbeitrag.
Und weil sich dieser Deckungsweiterer auf alle Produkte bezieht,
das Deckungsbeitragsvolumen, die Amorphemasse der fixen Periodenkosten undifferenziert,
fixe Kosten etwa des Einkaufsbereiches, fixe Kosten des Vertriebsbereiches.
Fixe Kosten des Fertigungsbereiches und so weiter ist Verwaltungsbereiches und bekommt
den kalkulatorischen Betriebserfolg. Also sie sehen ein Retrogradesystem,
was keine Aufteilung der fixen Periodenkosten auf die entsprechenden Kostenträger vornimmt
Sie sehen also, wir haben den Begriff des Deckungsbeitragsvolumens,
meinen damit sämtliche Deckungsbeiträge des gesamten Unternehmens, während einer Periode,
können natürlich auch, das werden Sie gleich sehen,
für ganz bestimmte Produktgruppen einen Produktgruppen bezogenen Deckungsbeitrag ermitteln,
indem wir die Umsätze und Variablen Kosten dieser Produktgruppe nehmen.
Und wir können auch, und das werden Sie sehen,
ist ganz entscheidend, einen produktbezogenen Stückdeckungsbeitrag ermitteln. Das heißt,
wir kriegen den Umsatzerlös eines Produktes, ziehen die individuellen,
variablen Kosten des Produktes ab und erhalten ein Stück Deckungsbeitrag.
Und Sie sehen diese Stückdeckungsbeiträge,
werden natürlich für uns dann im weiteren Verlauf noch vor allen
Dingen nächste Woche eine ganz wichtige Steuerungsgröße im Unternehmen darstellen.
Das zeigt Ihnen ja auch die Grafik,
die ich letzte Woche schon vorgezogen hatte,
wo Sie dieses System der Deckungsbeitragsrechnung nochmal zusammengefasst sehen.
Modellhaft kann man sagen, manche sagen auch etwas populär wissenschaftlich dargestellt.
Sie sehen also hier die entsprechenden abzudeckenden Fixkosten des Unternehmens.
Nicht Fixkostenabdeckung ist Verlustrisikoabbau des Unternehmens
Und hier sehen sie die einzelnen Stückdeckungsbeiträge der Produkte des Produktionsprogramms.
Die sind natürlich insofern positive Stückdeckungsbeiträge,
weil sie ja hier unterstellt worden ist,
die Erlöse sind größer als die variablen Kosten und Gedeckungsbeitrag,
trägt da natürlich mit jedem Produkt, was hier in diesem Topf herein,
tropft dazu bei, die Fixkosten abzudecken.
Und irgendwann sind so viele Produkte reingetropft,
dass sie also die Fixkosten abgedeckt haben.
Und dann haben sie ihren Break-Even-Point erzielt und dann öffnet sich
ihre Gewinnschere und sie erzielen Gewinne
Die sehen also, was hier schon eine ganz wichtige Erkenntnis dieser Deckungsbeitragsrechnung ist.
Wenn sie monatlich ihre Fixkosten nicht beeinflussen können, nicht abbauen können,
ihre Arbeiter nicht entlassen können, in Maschinen nicht abbauen können,
also ihre absolut fixen Kosten nicht vermeiden können,
dann ist die Entscheidungsgrundlage und es kann nur so sein,
für die Förderung der Produkte ein Deckungsbeitrag.
Und jedes Produkt, was einen positiven Deckungsbeitrag erdeutschaftet,
das muss im Produktionsprogramm bleiben. Also das heißt,
sie müssen dann im Produktionsprogramm drin lassen und jedes Erzeugnis,
das hier nun entsprechend positiv ist, entsprechend muss im Produktionsprogramm drin sein.
An dieser Stelle mal Damen und Herren,
löse ich mich immer seit vielen Jahren von der Theorie und erzähle
einen schönen Fall aus der Praxis, um Ihnen das klarzumachen.
Deshalb der Deckungsbeitrag hier die wichtigste Steuerungsgröße ist.
Aus eigenem Erfahrung erzähle ich Ihnen denen. Bei so einem
schönen Wetter, wie wir es jetzt im Augenblick haben,
fährt ja auch mal ein Hochschullehrer an die Ostsee.
Und wenn man weiß, an der Ostsee,
viele kennen diese Geschichte schon, dass die Kapazitäten der Hotels unterausgelastet ist,
fragt man natürlich, wenn man ein oder zwei Nächte bleiben will,
Wie sind denn Ihre Zimmerpreise?
Und dann werden die sagen, das ist unser Saisonpreis.
Und dann sagt man natürlich nicht nur als Hochschullehrer,
sondern auch als Student im zweiten Semester oder Studentin.
Ja, sie sind doch nicht ausgelastet. Also,
sie müssten doch eigentlich die Sache mit mir sehen nach der Deckungsbeitragsrechnung.
Das heißt also, ihre Fixkosten sind doch gar nicht beeinflussbar.
Sie haben ja Personal eingestellt für den Sommer.
Sie haben auf der anderen Seite feste Abschreibung auf ihr Gebäude,
können sie auch nicht beeinflussen.
Das einzige, was entscheidungsrelevant bei Ihnen ist,
sind Ihre variablen Kosten,
wenn ich
das Zimmer nehme
Was sind die Variablen Kosten? Das sind beispielsweise Stromkosten,
die sie haben. Das sind die Wasserkosten,
vielleicht die Kosten zum Waschen der Handtücher,
die man dann ja immer auf den Boden werfen muss.
Man meint, dass die also gewaschen werden müssen.
Und das ist es auch schon, meine Damen und Herren.
Also bieten Sie mir doch einen Preis an, der bei Ihrer Preisuntergrenze liegt.
Da werden Sie es natürlich groß angucken. Oder wenn Sie
sagen, die Preisuntergrenze von Ihnen sind die Variablen Kosten.
Und Ihr Preis, den Sie von mir haben wollen,
der liegt weit über Ihrer Preisuntergrenze
Erstmal wird er natürlich sagen, gehen Sie woanders hin.
Ich mache das nicht, weil ich mir
die Preise kaputt mache, wenn ich Ihnen einen Sonderpreis.
Ich habe das dreimal versucht, mal Damen und Herren,
und dann habe ich bei einem dritten Hotel dann mit
dieser Argumentation für die drei Tage einen wunderbaren Preis bekommen,
unter den kalkulierten Vollkosten der Umlage der Fixkosten,
dem Manager, war klar.
Ich kann meinen Deckungsbeitragsvolumen und meine Fixkostenabdeckung nur dann in
den Griff bekommen, wenn ich hier jemanden habe.
Ich habe volle, frei, nicht ausgelastete Kapazitäten,
wenn ich dem einen Preis gebe,
der geringfügig über meinen variablen Kosten liegt.
Und dann habe ich immer noch
einen positiven Deckungsbeitrag
Deswegen nehme ich den in das Produktionsprogramm, in das Ferienprogramm auf. Also,
Sie sehen, wenn Sie einen gebildeten Manager im Gastronomiebereich haben,
der die Deckungsbeitragsrechnung gekonnt hat oder gehört hat, mal,
Sie kennen die jetzt,
können Sie jederzeit das natürlich positiv entsprechend beeinflussen.
Ich hoffe, Sie haben das jetzt verstanden, das.
Aber es gilt natürlich nur, wenn man kurzfristig die Fixkosten nicht beeinflussen kann.
Das ist natürlich sehr früh erkannt worden von Amerikanern und von Schmalenbach.
Und das ist eine ganz wichtige Entscheidungsregel,
hier die Förderungswürdigkeit kurzfristig nach den Deckungsbeiträgen zu entscheiden,
sonst machen Sie
einen Fehler
Ja, meine Damen und Herren, nach dieser wunderbaren Geschichte,
die Ihnen das jetzt nun nähergebracht hat.
Gehen wir mal an die harte Betriebswirtschaftslehre ran.
Wie sieht das jetzt mit der kurzfristigen Erfolgsrechnung aus,
wenn Sie das in einer Deckungsbeitragsrechnung machen? Sie sehen,
ich habe Ihnen mal die Kurzfrist hier Erfolgsrechnung bei einer Deckungsbeitragsrechnung aufgelistet in ihren Unterlagen.
Und Sie erkennen ja messerscharf, wenn wir speicherbare Erzeugnisse haben,
dann müssen wir diese speicherbaren Erzeugnisse bewerten,
mit auf lagerbefindlichen, auf lagerbefindlichen Erzeugnisse,
werden natürlich in einer Deckungsbeitragsrechnung einer Direct Costing-System bewertet nur mit den Teilherstellkosten.
Das heißt, mit den variablen Kosten. Und sie sehen,
wenn sie hier die Verkaufserlöse der Periode haben beim Umsatzkostenverfahren und ziehen die Teilselbstkosten,
also die variablen Kosten der verkauften Periode ab.
Das sind die Teil-Herstellkosten der abgesetzten Erzeugnisse und die Teilverwaltungs- und Vertriebskosten der Periode.
Dann werden hier die gesamten Restkosten, die Residioalkosten,
also die fixen Gemeinkosten en block abgesetzt und sie kriegen ihr kalkulatorisches Betriebsergebnis.
So funktioniert dann auf ein Betriebsergebniskonto,
haben sie ja auch gemacht in der Übung,
die entsprechende kurzfristige Erfolgsrechnung
Wenn Sie das nun unter sonst gleichen Bedingungen vergleichen,
mit einer kurzfristigen Erfolgsrechnung, wenn Sie hier nicht zu Teilherstellkosten,
sondern zu vollen, also mit fixen Kosten bewerten,
kriegen Sie ja, das sehen Sie in den Unterlagen, Unterschiede.
Und Sie sehen, die habe ich Ihnen mal aufgelistet.
Also die Bestandsveränderungen werden da nun mit Variablen Herstellkosten bewertet.
Und dann kriegen Sie natürlich folgende Auswirkungen.
Vergleich des Erfolgsausweises bei Voll- und Teilkostenrechnung. Nur dann,
wenn Sie zeitkonstante Produktions- und Absatzmengen haben,
Also anfangs und Endbestand identisch ist, kommen Sie zum gleichen Erfolgsausweis,
ob Sie nun Vollkostenrechnung oder Teilkostenrechnung in der kurzfristigen Erfolgsrechnung machen.
Das ist ja häufig nicht der Fall. In der Regel
wird das ja abweichen und Sie kriegen Erfolgsdifferenzen.
Und Sie sehen, wie diese Erfolgsdifferenzen nun begründbar sind.
Begründbar sind Sie natürlich dann, das sehen Sie,
wenn Sie etwa Bestandserhöhungen haben, auf Lager entsprechend produziert haben.
Das heißt also, oder Bilanzbestandsverminderungen haben, dann ist es klar,
im Falle von Bestandserhöhungen kriegen Sie ja bei Vollkostenbewertung,
einen höheren Erfolgsausweis und wenn Sie Lagerabbau haben, Bestandsverminderungen,
sehen Sie, dann kriegen Sie unter sonst gleichen Bedingungen natürlich einen geringeren Ergebnis bei Vollkostenrechnung im Verhältnis zur Teilkostenrechnung.
Also das müssen Sie berücksichtigen. Es sei denn,
Sie sagen, wir machen noch eine Nachkalkulation auf Vollkostenbar,
also zum Ziehen,
beziehen die Fixkostenbestandteile ein,
aber man will ja den Rationalisierungseffekt der entsprechenden Teilkostenrechnung haben,
indem man die nicht auf die Erzeugnisse verrechneten fixen Kosten
auch außen vor lässt bei der Bestandsbewertung
Deswegen nochmal diese entsprechenden Auswirkungen. Gucken wir uns das aber jetzt mal an,
anhand eines Beispiels, die kurzfristige Erfolgsrechnung. Sie erinnern sich,
wir hatten ja ursprünglich ein einfaches Beispiel auf der Seite 105
und hatten hier nun eine kurzfristige Erfolgsrechnung, einmal hier oben nach dem Gesamtkostenverfahren.
Und hier sehen Sie nach dem Umsatzkostenverfahren. Wir hatten ja gesagt,
also wenn wir das auf Vollkostenbasis machen,
dann erkennen wir bei dieser Berechnung sehr schnell den Verlustbringer,
das Erzeugnis A2 und würden sagen also,
minus 60 das Erzeugnis muss eigentlich aus den Produktionsprogrammen heraus.
Es hat einen Verlust. Der Witz war kompensiert durch die
Erfolge der anderen Erzeugnisse, aber sie sehen plus 100,
das sie hier haben, das könnten wir verbessern,
wenn wir erzeugen, ist A2 aus dem Produktionsprogramm herausnehmen.
Wäre unter Vollkostenrechnung mit Verrechnung von Fixkosten wahrscheinlich die richtige Entscheidung.
Jetzt kommt aber die Kurzfristige Erscheinung. Sie können die Fixkosten
nicht beeinflussen und machen eine Analyse, das sehen Sie jetzt auf Seite 146.
Dieses Produktionsprogramms auf der Basis einer Deckungsbeitragsrechnung. Schauen Sie mal rein.
Da haben Sie hier Absolut bei allen Erzeugnissen einen positiven Stück Deckungsbeitrag.
Und jetzt haben sie ja gelernt, die Amor von Masse der Fixkosten hier,
515.000 in diesem Beispiel, ist nicht zu beeinflussen.
Sie müssen also das Produkt A2, was insgesamt bei der
Verrechnung der Fixkosten einen Verlustbringer bedeutet, im Produktionsprogramm lassen.
Und sie sehen dadurch, dass sie es drin lassen,
im Produktionsprogramm, kriegen sie natürlich hier einen höheren Deckungsbeitrag insgesamt,
Produktdeckungsbeitrag von 615, als wenn sie es herausgenommen hätten.
Das heißt also, unter der Berücksichtigung der Nicht-Abbaufähigkeit der Fixkosten,
muss dieses Produkt,
obwohl es insgesamt ein Verlustbringer hat im Produktionsprogramm drin bleiben,
denn es bringt ja ein Teil, das sehen Sie hier,
der Deckung der Fixkostenhöhe von 120 Geldeinheiten, wenn Sie die rausnehmen würden,
wäre ja der Betrag geringer und auch ihr kalkulatorisches Betriebsergebnis geringer.
Also hier sehen Sie, dass es richtig war,
A2 im Produktionsprogramm drin zu lassen,
weil sie kurzfristig die Fixenkosten nicht beeinflussen können.
Also sie hätten eine Fehlentscheidung getroffen,
wenn sie es aus dem Produktionsprogramm kurzfristig herausgenommen haben oder hätten.
Ich werde dir noch ein zweites Beispiel dazu liefern.
Das zeigt wieder mal, dass nur die Deckungsbeitragsrechnung kurzfristig
zu der richtigen Entscheidung bezüglich des Produktionsprogramms führt.
Sie sehen also A1 bis A5, muss so im Produktionsprogramm bleiben,
nur dann können Sie planmäßig Ihren kalkulatorisches Betriebsergebnis von 100 Geldeinheiten erreichen.
Also vergleiche auch hierzu Abbildung 46. Und jetzt wird Ihnen
auch mal Damen und Herren im Nachhinein klar,
was ich Ihnen schon in Abbildung 47 mitgegeben habe.
Sie erinnern sich, als ich gegenübergestellt habe,
Gesamt- und Umsatzkostenverfahren, die Vor- und Nachteile.
Und dann habe ich hier unten bei den Nachteilen aufgelistet,
sofern eine Vollkostenrechnung vorliegt, kann aufgrund der künstlichen Propostalisierung der fixen Kosten keine aussagefähige,
produktbezogene Erfolgsanalyse durchgeführt werden. Das heißt also,
sie müssen zumindest eine kurzfristige Erfolgsrechnung auf der Basis von Peilkosten,
Bedeckungsbeiträge durchziehen, wenn sie nur eine Vollkostenrechnung haben,
werden sie aufgrund der Proportionalisierung eine Fehlentscheidung treffen bezüglich ihres Produktionsprogramms.
Das ist nochmal ein Nachteil. Deswegen sollte man immer
eine Deckungsbeitragsrechnung für kurzfristige Entscheidungen parallel mit durchführen
Ja, meine Damen und Herren, deswegen nochmal der Hinweis,
es bleibt eigentlich alles beim Alten in der entsprechenden kurzfristigen Erfolgsrechnung.
Nur sie müssen berücksichtigen, dass wir hier ist natürlich mit der Nicht-Verrechnung
der Fixkosten zu tun haben und deswegen auch unterschiedliche Erfolgsausweise bekommen.
Nun, im weiteren Verlauf mal Damen und Herren,
gibt es jetzt eine Erweiterung, dieses Ein-Studien-Direct-Costing-Verfahrens.
Das hat man schon in den 60er-Jahren des vorigen Jahrhunderts betrieben,
Konrad Millrovic etwa,
ein bekannter deutscher Betrieb
Briefwirtschaftler hat das vorangetrieben. Und diese Mehrstufe, dadurch Costing-System,
hat in jüngerer Zeit im Bereich des Kostenmanagements wieder eine Renaissance bekommen.
Sie werden gleich sehen, weshalb. Was ist die Denke eigentlich,
dieses Mehrstufchen Direct Gostings? Man hat sehr schnell erkannt,
dass man doch eine Analyse des Fixkostenblockes braucht. Man hat gesagt,
also nur die Armorphe Verrechnung oder Erfassung der Fixkosten und nicht
weiter eine Betrachtung und Analyse ist wohl betriebswirtschaftlich nicht sinnvoll.
Wir brauchen also eine weitergehende Entscheidung sprechende Analyse des Fixkostenblockes. Das heißt,
wir müssen den Fixkostenblock nach bestimmten Bezugsgrößen, nach Produkten etwa,
Produktgruppenkosten stellen, Unternehmensbereichen, Neudeutsch, Profitcentern etwa aufspalten.
Dann haben wir entsprechend weitere und bessere Analysemöglichkeiten. Ich will Ihnen
das mal zeigen anhand eines Beispiels, damit Sie erkennen,
wie man an diese entsprechende Mehrstufe, Deckungsbeitragsrechnung herangegangen ist.
Ich habe Ihnen das mal anhand eines kleinen Schemas aufgelistet,
Sie sehen also, man geht zunächst wieder Retrograd vor,
wie Sie das kennen. Man nimmt hier die Verkaufserlöse des
gesamten Produktionsprogramms und zieht jetzt mal die proportionalen Einzel- und Gemeinkosten ab.
Also einzelne Materialkosten leistungsabhängige Fertigungskosten bekommt den Produktdeckungsbreitrag 1.
Den kennen Sie ja schon. Diesen Deckungsbeitrag 1,
den ermittelt die Einstuf, hier Deckungsbeitragsrechnung. So,
und jetzt geht man an die Fixkosten ran und sagt,
gibt es etwa Produktfixkosten, die Sie nur einer Erzeugnisgruppe zurechnen können?
Also denken Sie an das Beispiel, Sie haben Zeitabschreibung für Produktionsanlagen,
auf denen nur eine Produktart gefertigt wird.
Dann könnten Sie die Fixkosten dieser Anlage, einem Erzeugnis zurechnen.
Nun gut, machen Sie das technisch, können die Produktfixkosten
etwa die Zeitabschreibung, die kalkulatorischen Zinsen ermitteln und absetzen.
Dann haben Sie einen Restdeckungsbeitrag. Zwei. Wenn Sie jetzt in der Lage sind,
noch ganz bestimmte Produktgruppenfixkosten,
also ja mehrere Produktarten in Ihrem Unternehmen und ordnen die nun entsprechend einer Produktgruppe zu,
also Werbekosten, die sich auf mehrere Produktarten beziehen,
Wenn Sie etwa Werbung für eine Zigarettenmarke machen und Wärmen für mehrere Produktgruppen,
die Sie in dieser Zigarette in dem Bereich haben oder für mehrere Biersorten,
die Sie etwa haben, dann könnte man sagen,
die Fixkosten sind alle dieser Produktgruppe zuzuordnen.
Klingt Ihnen das, kriegen Sie eine Restdeckungsbeitrag 3?
Gehen Sie jetzt in die Kostenstellen rein, nämlich Gehälter,
der in den Kostenstellen beschäftigten Angestellten, kriegen Sie einen Deckungsbeitrag 4.
Wenn Sie dann noch gewisse Bereichskosten oder Profitcenterkosten für ganz bestimmte
dezentrale Steuerungseinheiten im Unternehmen haben, kriegen Sie einen Restdeckungsbeitrag
Und zum Schluss dann, alles das,
was übrig bleibt, die Unternehmensfixkosten der Hauptverwaltung etwa,
kriegen Sie einen entsprechenden, das kalkulatorische Betriebsergebnis.
Die Kramer, so eine Aufteilung des gesamten Fixkostenblocks und kriegen
unterschiedliche Deckungsbeiträge. Sie werden sagen, okay, wunderbar,
habe ich verstanden, theoretisch auch, was bringt mir das?
Was ist das? Was kann ich dadurch als Controller an zusätzlichen Informationen ableiten?
Habe ich Ihnen aufgeschrieben? Gucken Sie mal, in Ihre Unterlagen,
welche Analysemöglichkeiten Sie jetzt bekommen für Ihre entsprechenden Unternehmen, für ein Unternehmen.
Sie sehen also, ich kann zunächst einmal,
dass es oben untersuchen, bis zu welchen Produktionstiefe die Deckungsbeiträge
der einzelnen Produkte ausreichen, um ihre Erlöse zu decken.
Haben Sie gerade gesehen. Decken die beispielsweise auch die Werbekosten
oder wird dann schon an der Stelle mein Deckungsbeitrag negativ.
Und Sie sehen, ich kann natürlich dann, wenn ich sehe,
dass in einer ganz bestimmten Stufe negative Deckungsbeiträge auftreten, sofort Strategien zur Vermeidung entwickeln.
Verstärkte Werbemaßnahme, Rationalisierung oder gegeben in dem Fall sogar,
wenn ich sehe, die haben nicht mal auf einer gewissen Stufe,
decken die dauerhaft ganz bestimmte Kosten ab.
Dann gehe ich aus dem Markt raus. Marktaustritt. Aber
mein Amt Herrn Vorsicht, mit der Zielsetzung,
wenn Produkte noch nicht mal ihre entsprechenden produktbezogenen Variablen Kosten decken,
aus dem Markt herauszugehen, ist manchmal problematisch.
Sobald sie aus dem Markt heraus sind, verlieren sie natürlich das Marktpotenzial.
Das wächst sofort einem anderen Konkurrenten zu, einem Mitbewerber.
Also ist durchaus eine längerfristige Strategie manchmal zu sehen auf ganz bestimmten Märkten,
trotz mit negativen Deckungsbeiträgen, weiterhin dort präsent zu sein,
um dieses Marktpotenzial zu halten. Das Beispiel hatte ich ihn ja,
glaube ich, letzte Woche noch nicht, nee,
hatte ich noch nicht letzte Woche,
ihnen näher gebracht,
dass etwa Audi in den 90er Jahren mit negativen Deckungsbeiträgen auf den US-amerikanischen Markt gearbeitet hat,
nur um dort also entsprechend mit den geringen Preisen hier entsprechend das Marktpotenzial zu halten.
Hätte natürlich sagen können, in der Zeit hätte ich mir
ein Audi in Amerika gekauft und importiert,
aber das hatten sie auch schon wieder ausgerechnet,
die Brüder
Denn die Einführungskosten wären genauso hoch gewesen wie ein Audi nach deutschen Preisverhältnissen.
Also es hätte sich nicht gelohnt. Sie sehen also,
das kann durchaus sinnvoll sein. Und jetzt kommt es mal,
Damen und Herren. Und das ist natürlich wichtig in harten
wirtschaftlichen Entscheidungen. Diejenigen Fixkostenbestandteile können Sie sich da machen,
die beim Wegfall der genannten Bezugsgrößen nun zum Abbau könnten, kommen könnten.
Sie können also sehen, wenn Sie eine Produktgruppe rausnehmen, welche Kosten verschwinden da.
Man kann auch sagen, welche Kosten sind sprungfix,
welche Kosten kann ich dann herauslösen an Fixkosten und kann sofort sehen,
aus dem Markt herausgehe und ein Produkt wegnehme, wegrationalisiere,
welche kosten dann wegfallen.
Sie sehen, sie können in Form einer Elastizitätsanalyse untersuchen,
wie elastisch ihr Fixkostenblock ist bezüglich der Abbaufähigkeit Fixerkostenbestandteile.
Und das ist natürlich ganz entscheidend, wenn die Beschäftigung zurückgeht,
sagt das Topmanagement, wir brauchen also etwa hier Rationalisierung.
Welche Kosten können wir abbauen? Und solch eine Analyse
werde ich ihnen gleich zeigen, anhand eines Beispiels,
zeigt ihnen dann wunderbar,
welche Kosten wegfallen könnten
Also Elastizitätsanalysen, auf die Elastizität des Fixkostenblockes bezüglich der sprungfixen Kosten bezogen.
Das hat man nun in jüngerer Zeit, mein Damen und Herren, perfektioniert.
Im Rahmen einer ausgebauten, stufenweisen Fixkostendeckungsrechnung in der Managementpraxis.
Man hat auch dann gesagt, welche, wie lange dauert denn das?
Diese Abbauferien, Fixkosten abzubauen. Denken Sie etwa daran,
Sie haben etwa Leasingverträge für ganz bestimmte Anlagen abgeschlossen und Sie haben fixe Leasingraten.
Dann können Sie genau sagen, das dauert etwa ein halbes Jahr oder ein Jahr.
Und dann kommen wir aus diesen Verträgen heraus,
genau das Gleiche bei Familien, Anstellungsverträgen und können dann diese Fixkosten vermeiden.
Man nennt, man spricht ja auch von Vertragscontrolling mit einem neuen Begriff.
Damit meint man, also eine Analyse der Fixkosten im Hinblick auf ihre zeitliche Abbaufähigkeit.
Aber nicht nur die Abbaufähigkeit, meine Damen und Herren,
wollen es ja nicht mehr noch negativ sehen,
dass hier nun Kapazitäten abgebaut werden, sind hier entscheidend bei diesen Elastizitätsanalysen.
Sie können ja genauso gut beim Aufbau ihrer Kapazitäten in der Planrechnung schon wieder sehen als Controller,
welche Kosten brauche ich, wenn wir unsere Kapazitäten entsprechend aufbauen.
Aber natürlich bei entsprechenden Rationalisierungen in schweren wirtschaftlichen Situationen,
wie im letzten Jahr etwa, Finanzmarktkrise,
hat das natürlich ein, hat das ein,
dieses Instrument eine ganz wichtige Bedeutung erlangt in der Praxis.
Lien, das mal zeigen anhand eines Beispiels,
das sich hier konstruiert habe und auch von einem Kollegen übernommen habe von,
aus einem Lehrbuch und das zeigt das, glaube ich,
ganz gut, wie nun so eine stufenweise Fixkostendeckungsrechnung funktioniert.
Nehmen Sie mal das Beispiel vor, denn sehen Sie,
um was es hier geht. Es geht um eine Analyse,
Sie sehen, wir sind schon jetzt in Details des Controlling drin,
will ihn ein bisschen in den Mund wässrig machen,
dann auch für ihre Wahl der entsprechenden Vertiefungsschwerpunkte.
Ja, Sie haben unterschiedliche zwei Bereiche,
Sie können sagen zwei profitcenter in einem Unternehmen, was also,
ja, nicht will ich sagen, medizinische Produkte herstellt,
aber Körperpflegeprodukte könnte man sagen.
Nicht im ersten Bereich, Zahnpasta, Hautballsam,
Sonnen-Logen im Bereich 2, Haarsprays und Seife und Sie sehen,
die Haarsprays sind in Lady und Contessa,
unterschieden und Seife in Ocean und Deo Ocean.
Das ist das Produktionsprogramm. Jetzt kann diese Analyse,
diese Deckungsbeitragsanalyse erfolgen, auf der Basis von Ist-Erlösen oder Istkosten
oder sie können es auch planmäßig machen.
Ich habe es hier mal offen gelassen. Sie sehen also,
sie haben den Netto-Absatzpreise pro Stück für ihre einzelnen Erzeugnisse und
sie haben die Variablen Kosten pro Stück und sie kriegen einen positiven Stückdeckungsbeitrag für die einzelnen Erzeugnisse.
Sie sehen also alles positiv. Jeder einzelne Stückdeckungsbeitrag ist positiv
und sie sehen, damit müsste man eigentlich schon sagen,
wir haben also hier die erste, das erste Kriterium erfüllt.
Kurzfristig müssen alle Produkte im Produktionsprogramm bleiben,
denn sie decken ja alle mit diesem Deckungsbeitrag
die Fixkosten ab
Nun, sie sehen jetzt multiplizieren sie das aus mit den abgesetzten Stückzahlen.
Das heißt, sie kriegen dann ein Produktdeckungsbeitrag.
Der liegt dann, wenn es ausmultiplizieren, in diesen Größen,
insgesamt also, wenn es ausmultiplizieren bei 59.300.
Das heißt also, das Deckungsbeitragsvolumen für dieses Unternehmen,
für diese Periode liegt bei 59.300, 59.300, 59.300 Euro beispielsweise.
Dann sehen Sie, ist es möglich, ganz bestimmte Produkt-Fixkosten abzuziehen.
Könnte sagen, alle diese Körperpflegeprodukte werden auf unterschiedlichen Fertigungsanlagen hergestellt und
da ist es ihnen möglich, die entsprechenden Kosten für diese Fertigungsanlagen zuzurechnen.
Und sie sehen, gesamte Produktfixkosten 15.400 Euro. So,
jetzt kriegen Sie einen Deckungsbeitrag. Sehen Sie einen Deckungsbeitrag 3,
nachdem Sie Produktfixkosten abgezogen haben. Bei Zahnpasta ist der positiv,
aber Sie sehen schon, bei Hautbalsam und ist der negativ.
Das heißt, Hautbalsam deckt nicht einmal hier seine entsprechenden Produktfixenkosten.
Hier wird er schon negativ. Sonnenlogen, Fett,
ganz Gesetztier, ganz hoher Produktdeckungsbeitrag 3. Und alle anderen sind
auch positiv
So, jetzt gelingt es Ihnen, ein Produkt gruppenbezogenen Deckungsbeitrag zu ermitteln.
In dem Sinne natürlich jetzt diese Beiträge zusammenziehen, 7.400 Sätzen so runter,
9.600 minus 500 gibt 9.100 für die Produktgruppen Hautbalsam Lotion.
Die führen Sie zusammen, 10.700 und 16.700. Jetzt machen Sie Werbekampagnen.
Sie bewerben etwa Hautbalsam sonnenloschen gemeinsam, kriegen Produktgruppen Fixkosten von minus 1.300.
Hier minus 7.800 und hier minus 4.900. Sie kriegen also einen
Deckungsbeitrag Prömisch. Fünf. Und sie sehen alles positiv.
Dann nehmen sie die Deckungsbeiträge der Bereiche zusammen, 7.400,
7.800 und ziehen hier die Bereichsfixkosten etwa ab,
der Profi-Center, die sie haben.
Die Overhead-Kosts hier 1.700, hier 3.200, also 4.900.
Also gesamter Unternehmensdeckungsbeitrag dann 25.000. Dann kommen noch die Kosten
der Unternehmensfixkosten der Hauptverwaltung zusammen, minus 5.700 und sie haben
ihr Kalkulatorisches Betriebsergebnis
Der Controller jetzt aufbereitet. Und jetzt sehen Sie mal,
was Sie da für Informationen durch die Aufspaltung der Fixkosten ablesen können.
Sie sehen, Sie haben die gesamten Fixkosten in unterschiedliche Bereiche aufgespalten.
Sie haben keine Amor von Masse mehr der gesamten Fixkosten.
Sie haben nach unterschiedlichen Bezugsgrößen aufgespalten und können jetzt beispielsweise Folgendes sagen.
Wenn wir diesen Verlustbringer hier herausbringen wollen,
der hat ein Ding, welche Kosten fallen dann weg?
Meine Damatern, Sie können sehen, es fallen weg,
die Produktfixkosten. Sie legen die Maschine still,
die Verpackungsmaschine haben die nicht mehr
Und natürlich die Variablen Kosten fallen weg. Die Werbekosten werden sie kaum vermeiden können,
denn sie werben ja für diese beiden Produktgruppen gemeinsam.
Da haben sie einen Synergieeffekt. Aber auf alle Fälle,
diese Produktfixkosten gehen weg. Sie sehen sehr schön,
wie elastisch ihr Fixkostenblock ist und was wegfallen würde, wenn also sie Rationalisierung vornehmen.
Und wenn sie das gleichzeitig als Controller noch mit Zeiten verbinden,
wie sie aus etwa aus den Verträgen,
haben sie eine Leasingmaschine hier etwa, für die 1.200 Euro und wissen,
im halben Jahr kommen sie da raus, dann wissen sie auch,
in welchen Zeiten und fristen sie das,
diese Kosten dann abbauen können und vermeiden können.
Sie sind also eine wunderbare Analyse Ihres Unternehmens mithilfe der Stufenweisen, Fixkosten, Deckungsrechnung.
Nun, tragen Sie doch bitte mal in Ihre Unterlagen jetzt.
Wir wollen das ja mal auch festhalten. Ich habe das ja vorgesehen,
in Ihren Unterlagen auf der Seite auf der Seite 151 ein.
Also Beurteilung der Produktgruppen. Was können wir da jetzt sagen,
wenn wir diese Produktgruppen mal analysieren als Controller,
wir haben das ja gerade mal besprochen und jetzt sollen sie selbst mal entscheiden,
was nun hier entsprechend in dieser Produktgruppenanalyse möglich ist.
Gucken wir uns mal an, Sie haben es ja neben sich liegen. Dieses Blatt,
wenn wir zunächst mal in die Produktgruppen hineingehen und uns anschauen,
die entsprechenden Produktgruppen und die entsprechenden, ja,
ich suche gerade meine Brille im Augenblick,
sonst kann ich das nicht erkennen,
nee.
Augenblick,
meine Damen und Herren
Versuch's mal auch so, blind hinzukriegen. Also,
wir haben das Sonnenloschen erstmal, Sonnenloschen, was ist mit Sonnenloschen?
Also, Sonnenloschen können wir so beurteilen,
es bringt den höchsten Deckungsbeitrag, den höchsten Deckungsbeitrag 3,
höchster Deckungsbeitrag 3, höchster DB 3.
Und in Höhe von 9500 Euro. Und da müssen sie natürlich sagen,
9.500 Euro hier, Sonnenloschen sollte natürlich genauso wie die Seifen gefördert werden.
Sonnenlosen, höchster Deckungsbeitrag 3, Dito, die entsprechenden Seifen
, das sollte gefördert werden. So, gucken Sie auf
die problematischen Produktgruppen. Es ist natürlich hautbalsam, hautbalsam,
deckt nicht einmal die produktspezifischen Kosten, also sie sehen minus 500 Euro.
Und da müsste man natürlich die Frage stellen,
soll hauptbalsam mittelfristig aus dem Produktionsprogramm herausgenommen werden.
Herausnahme aus dem Produktionsprogramm
Aus Produktionsprogramm. So, jetzt gehen wir mal in den Bereich der Produktgruppen rein.
Da sehen Sie wieder die Seifen insgesamt, die Seifen,
erzielen, wenn Sie in Ihre Aufstellung schauen, den höchsten Deckungsbeitrag 4.
Die Seifen erzielen den höchsten Deckungsbeitrag 4.
Höchsten Deckungsbeitrag. Fünf. Ist es fünf, ja.
Das sind 11.800 Euro.
11.800 1.800 Euro
Das könnte man tun. Zur Verbesserung des gesamten kalkulatorischen Betriebsergebnis,
was Sie ja unten sehen, mit 19.300,
sollten wir natürlich verstärkte Verkaufsanstrengungen unternommen werden.
Umgegebenenfalls bei diesem positiven Ergebnis noch zu einem erhöhten Gesamtergebnis
zu erreichen. Also, erhöhte Verkaufsanstrengungen. So,
und dann haben Sie schließlich noch den Bereich der Haarsprays,
die ja noch problematisch sind
Eine Hasbreeze, wenn Sie da mal auf den Deckungsbeitrag 5 schauen,
auf den Deckungsbeitrag 5, DB, DB 5,
der liegt ja nur bei 2900 Euro.
Hier kann es natürlich, dass eine Risikoanalyse bei geringen Fügien
Verschiebungen des Produktions- und Absatzvolumens und Kostensteigerungen sehr schnell passieren,
dass sie hier einen negativen Deckungsbeitrag zu bekommen.
Also die Hasbreeze müssen beobachtet werden, schreiben wir mal als
Zielsetzung Beobachtung Achtung, weil Risiko eines negativen Deckungsbeitrages besteht.
Eines negativen DBs besteht. Also sie sehen,
wenn sie das monatlich oder quartalsmäßig machen,
solch eine Stufenweige, diese Fixkostenanalyse,
können sie sofort daraus produktbezogene Entscheidungen bezüglich Deckungsbeiträge und der Abbauferien fixen Kosten nun vornehmen.
Also, sie sehen einstufige Deckungsbeitragsrechnung und den Vorteil eben,
Erweiterung zur mehrstufigen Form. Jetzt habe ich ihnen in ihren Unterlagen,
um ihnen das kurz auch noch mit auf den Weg zu geben, noch aufgelistet.
Das sehen Sie hier unten, dass Sie natürlich auch eine
Abweichungsanalyse vornehmen können im Bereich der Stufenweisen oder mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung.
Sie können eine Betriebsergebnisanalyse durchführen und nicht nur, wie ich es
Ihnen gezeigt habe, etwa Soll-East-Abweichung bei den Posten ermitteln.
Sie können natürlich auch bei den Umsätzen und erlösen,
soll Ist-Abweichungen durchführen
Also können Sie feststellen, etwa, wenn Sie einen Planumsatz haben,
warum ist dieser Planumsatz nicht erreicht worden? Das heißt also,
Sie können eine vollständige Betriebsergebnisanalyse für die Kosten, variabl und fixe Kosten,
für die Deckungsbeiträge und auch für die Erlöse durchführen.
Werde ich Ihnen auch zeigen, wie so etwas aufzubauen ist,
dann im Hauptstudium beziehungsweise im Masterstudiengang Accounting im Controlling.
Also hier können Sie noch weitere Analysen entsprechend einfügen.
Also, mein Damen und Herren,
Sie haben die beiden Systeme kennengelernt,
die Einstufe und die Mehrstufe
Und zum Schluss will ich Ihnen jetzt mal zeigen, was man machen kann,
mit diesen Teilkosten und Deckungsbeitragsrechnungen im Einzelnen an kurzfristigen Entscheidungen.
Also, Sie sehen, wir wollen jetzt darüber sprechen,
was Sie mit Kosten und Leistungsrechnungen nun machen können in der betriebswirtschaftlichen Welt,
wenn Sie hier nun diese als Entscheidungsrechnungen einsetzen.
Also, Sie sehen, die Betriebswirtschaftslehre, das wissen Sie ja,
ist ja eine Entscheidungsorientierte Ausrichtung oder eine entscheidungsorientierte,
ausgerichtete Wissenschaft
Wir wollen also hier Entscheidungswerte haben, um den Entscheidungsträgern,
also den Verantwortlichen Managern, nun Hilfen zu geben für die Erreichung ihrer Ziele.
Und sie sehen, da müssen wir uns natürlich
Gedanken machen unter welchen Zielen sie diese Entscheidungen treffen.
Das muss ganz klar sein. Sie müssen also immer unter
dem Zielsetzung der Gewinnmaximierung oder der Kostenminimierung diese Ziele im Auge
haben und müssen also entsprechend ihre Alternativen nach diesen Zielen rational auswählen.
Das ist, glaube ich, entscheidend,
dass wir diese Zielgrößen im Auge haben
Ja, sie sehen weiterhin in ihren Unterlagen,
wenn sie in diese Entscheidungsrechnungen hineingehen,
dass wir nur Planwerte gebrauchen können für diese Entscheidungswerte.
East-Werte und normalisierte Werte sind nicht repräsentativ. Sie sehen also hier
auch die Plan-Kostenrechnung mit ihren Plankosten und auch ihren Plan erlösen.
Also gesamte Planungsrechnung sind natürlich dann entsprechend heranzuziehen. Das heißt,
eine Ist-Kostenrechnung und Normalkostenrechnung können Sie hier nicht gebrauchen.
Sie brauchen also eine Planungsrechnung auf der Basis von Kosten und erlösen.
Und sie sehen dann ganz entscheidend, diese Planwerte müssen entscheidungsrelevanten Charakter haben.
Was bedeutet das? Sie müssen durch Dispositionen über das Entscheidungsobjekt,
zum Beispiel Produkten, Veränderungen unterworfen sein. Sie merken schon,
an dieser etwas allgemein gehaltenen Definition, welche Kosten da gemeint sind.
Also wenn ich mir kurzfristig Gedanken mache über die Existenz eines Produktes,
dann sind natürlich die Fixkosten davon nicht betroffen.
Dies fallen ohnehin kurzfristig an, die kann ich kurzfristig nicht beeinflussen.
Deswegen haben diese keinen Entscheidungsrelevanten Charakter
Sie sehen also, wir werden zeigen, wie die Grenzplankostenrechnung und
auch diese Plandeckungsbeitragsrechnung nun zur Lösung dieser kurzfristigen Entscheidungsaufgaben einzusetzen ist.
Und Sie sehen, hier hat sich natürlich in der Betriebswirtschaftslehre
dann der Begriff der Entscheidungsrelevanten Kosten und auch entscheidungsrelevanten Erlöse durchgesetzt.
Was sind das nun für Größen? Sie sehen also allgemein,
definiert, das sind nun entsprechende Kosten,
die über die Veränderung von Kosteneinflussgrößen wirken
Also, wenn ich die Beschäftigung verändere,
mal Damen und Herren, dann verändern sich die Variablen Kosten.
Aber kurzfristig gesehen nicht die fixen Kosten, die liegen fest.
Und sie sehen weiterhin für diese Entscheidung in Beschaffungsproduktions- und Absatzbereich,
gehe ich natürlich davon aus, dass ich ganz bestimmte Kosten nicht verändern kann.
Nämlich auf der Basis gegebener Nutzungspotenziale, sagt man, in der Literatur.
Durch Forschung und Entwicklung aufgebaute Potenziale und auch Betriebsmittelkapazitäten
, da sind nur die Variablen Kosten und nicht die
langfristig festgelegten fixen Kosten
Entsprechend entscheidungsrelevant. Deswegen ist es ganz wichtig, wenn wir
solche Entscheidungen treffen, dass wir dann über die entsprechenden,
entscheidungsrelevanten Kosten uns verständigen.
Und Sie sehen nun, was die Zielgröße ist für uns.
Verändern kann nicht den Plan Stückdeckungsbeitrag kurzfristig. Das heißt,
ich kann kurzfristig die Erlöse verändern und ich kann kurzfristig variablen Kosten verändern.
Deswegen sind für produktbezogene etwa Gewinnmaximierungsentscheidungen,
ist für mich der Plan Stückdeckungsbeitrag die wichtigste Entscheidungsgröße als Unternehmer
Kurzfristig kann ich also fixe Kosten nicht verändern.
Kurzfristig kann ich nur die Erlöse und die variablen Kosten verändern.
Deswegen muss ich alle kurzfristigen Entscheidungen im Produktionsbereich, im Absatzbereich,
im Beschaffungsbereich auf der Basis vom Plan, Stückdeckungsbeiträgen,
grundsätzlich, grundsätzlich mal Damen und Herren, treffen.
Aber jeder Grundsatz, juristisch und auch betriebswirtschaftlich, hat eine Ausnahme. Es kann durchaus sein,
dass sich innerhalb einer Monatsentscheidung etwa ganz bestimmte Intervallfixe kosten,
also sprungfixe Kosten verändern kann, dann muss ich die natürlich,
wenn ich die verändern kann, auch mit in diese entsprechende Entscheidungsrechnung einbeziehen.
Das will ich im Folgenden aber nicht tun,
das zeige ich Ihnen dann auch im Bachelorstudiengang,
im weiteren Verlauf der nächsten Woche gehen wir davon aus,
dass wir nur die Variablen kosten und die Erlöse verändern können
und ich will Ihnen das nächste Woche zeigen,
anhand der Planung des Kurzfristigen Produktionsprogramms.
Für heute danke ich Ihnen mal damit