Vielen Dank für die Einladung. Ist mir schon eine Ehre,
dass ich der Eröffnungsredner bin von der ersten Sitzung dieses Netzwerkes.
Und ja, ich fange am besten mal an.
Ich habe mir gedacht, ich erzähle ein bisschen was über Projekte,
in denen ich mit Kommunikation zu tun hatte.
So fing es an. Und das ist auch,
habe ich noch gefunden, auf meiner Festplatte.
Das sind die Originalfolien meines Vortrags vor der Kommission, Organisation 97.
Also ist nicht mehr ganz mein Geschmack heute,
aber ich habe gedacht, aus Gründen der Originalität und der
Historie fange ich damit an
Das war auch ganz kühn damals, so die Zeit, also auch für den Kollegen.
Ja, nein, nein, nein, das war schon...
Ja, das war schon mit Computer und Bima und so weiter.
Ja, bei Fontane gibt es so eine Stelle,
da sitzen Leute zusammen und lassen Redenballons steigen.
Also machen Vorschläge, Konzepte und warten darauf, dass sie aufgegriffen werden.
Und das war so meine Idee,
ich gehe in diesen Kreis und zeige das und zeige erstmal gar nichts und dann sollen die,
ob es gut gelaufen ist, weiß ich jetzt gar nicht mehr,
aber das war so eigentlich die Idee,
dass wir auf solchen Tagungen Ballons steigen lassen und dann sehen,
was daraus wird.
Was dann später die Diskussion über diese Balance eigentlich bringt.
Ja, mein Ausgangspunkt war, dass Organisationen zu dieser Zeit
eigentlich noch sehr als Ingenieurartiger Prozess gesehen wurde.
Also man hat Organisationen gestaltet, wie man eine Maschine zeichnet
und umsetzt und konstruiert und hat die Kommunikation eigentlich völlig ausgeklammert.
Also integrative Strukturierung von Ganzheiten, das ist von Cosiol,
danach wurde ich
noch unterrichtet
Das war schon sehr ingenieurhaft und auch der Inhalt war sehr ingenieurhaft.
Oder auch solche Begriffe wie Organizational Design,
das ist ja das, was Herr Fräse betrieben hat.
Der hat damals den Aufsatz auch abgelehnt.
Also da war ich stinkesauer. Ich hatte den bei der
ZFBF eingereicht und dann hat er den abgelehnt.
Dann hatte ich es eine Saugut auf den.
Hat sich inzwischen gegeben. Also wir vertragen uns wieder.
Aber das war klar. Wer so eine Sicht hat,
auch Organisation, dass man die ingenieurhaft gestaltet,
der kam mit so einem Konzept der Kommunikation nicht so gut zurecht.
Also ich kann das
auch im Nachhinein
eigentlich verstehen
Und das war dann auch so eine gewagte Folge damals.
Also wie gesagt, ich würde sie heute nicht mehr so machen,
aber das, wenn man in der Organisation sich bewegt,
dass man da Vorstellungen hat, was die angemessene Art des Verhaltens ist.
Das hängt nur im weiteren Sinne mit Richtlinien zusammen,
mit Verfahrensrichtlinien, mit Organigrammen und so weiter.
Das ist nur ein äußerer Anhaltspunkt und das tatsächliche Verhalten
gibt sich dann auch auf der Basis von Kommunikation.
Die Gestalte haben eine Vorstellung, kommunizieren die. Und dann
die Organisationsmitglieder gewinnen eine konkretere Vorstellung, indem sie probieren,
welches Verhalten angemessen ist und dann auch darüber kommunizieren.
Das war so damals die Vorstellung, wie sich das entwickeln könnte.
Skripten gibt es, wenn es komplizierter wird,
dann richtet man sich nach Theorien. Solche,
die man bekennen kann, die man zugeben kann,
aber auch solche,
die man auch hat und die man nicht so ohne weiteres
in der Öffentlichkeit diskutiert
Ja, und wir haben auch damals dann schon beobachtet in einem Projekt mit Frau Hegele,
wie bei Siemens oder ABB, reorganisiert wird.
Und da ist uns aufgefallen, dass es erstmal so ein Leitbild gibt,
das mag an Lean Production orientiert gewesen sein, aber da kam dann immer noch Besonderheiten des Unternehmens dazu.
Also Qualitätsvorstellungen und so weiter. Das Leitbild wurde auf zwei Seiten, einer Seite wurde das publiziert. Es wurde bekannt gegeben durch den Vorstandsvorsitzenden, das wurde diskutiert. Also es gab Unternehmenskampagnen,
habe dann in der Werkszeitung, wurde das veröffentlicht, es gab Vorträge,
es gab dann aufgrund der Vorträge gab es dann Schulungen,
es gab Seminare, es gab Workshops und es gab auch sowas,
weil bei Siemens schon wie Preise, also es wurde dann geguckt,
wer kann das grobe Konzept, das da kommuniziert worden ist,
am besten umsetzen in neue Abläufe,
in neue Organisationsformen und da wurden auch Preisträger gekürt,
um Vorbild abzugeben für andere,
also die Intention hinter diesem Vorgehen war schon, die Organisationsmitglieder,
jeder für sich zu einem gewissen Grad zu aktiven Organisationsgestaltern zu machen,
in ihrem Umfeld, also nicht passiv, was wird vorgeschrieben,
wie sollen wir uns verhalten in Zukunft,
sondern die Idee muss vermittelt werden und dann muss das jeder in seiner Umgebung,
in seiner Abteilung,
an seinem Arbeitsplatz in gewisser Weise umsetzen.
Und Metaphern spielt eine große Rolle damals, das war auch
eine ganz verrühmte Metapher, die ist heute völlig ausgestorben.
Jeder Redner hatte die Metapher in seinem Foliensatz irgendwie,
aus Palästen, aus Organisationspalästen, müssen Zelte Organisationszelte werden.
So ein Bart inzwischen, aber das war damals,
das war ganz innen, das ist sehr gängig und das
habe ich dann auch sehr schön wie Sie sehen können, visualisiert.
Dann sind hier ein paar Beispiele für Metaphern.
Ich bin nicht alle diskutieren, Urwerke. Das war ja
in der Industrialisierung eine Metapher, die sehr beliebt war.
Organisationen müssen sein wie Urwerke. Einteilen muss in das andere greifen.
Und das Ganze muss irgendwie ein geordnetes, ein maschinenhaftes Ergantes werden.
Also von dieser Metaphern-Vorstellung kam auch dann noch die spätere Vorstellung
von Organisationen als Maschinen, also ingenieurhaft gestaltete Maschinen.
Ja, das sind zwei Check-Verlsch-Metaphern hier,
Organisation ein bisschen Town-Meeting sein
Viel Kommunikation oder ongoing Talkshows. Ja, aber sie können ja,
Körper war auch noch sehr wichtig, schon vor den Uhrwerken,
im Mittelalter wurde ja die Metapher des Körpers bemüht,
um Organisationen darzustellen, um die Idee der Organisation zu vermitteln.
Da gab es noch einen Aufstand in Rom,
mal einen Sklavenaufstand und dann kam Abkrepinos, hieß der,
und hat in den Sklaven gesprochen, hat gesagt,
ja, jeder Körper braucht irgendwie einen Kopf,
das sind dann leider wir,
er braucht aber auch einen Magen und das zeigt dann eher ihr.
Also und die Sklaven sollen das verstanden haben und will ich an ihre Arbeitsplätze zurückgegangen sein.
Wir haben ja heute auch noch die Körpermetapher in solchen Begriffen
wie die Kooperation und ist noch sehr vertreten in Organisationsbegriffen auch.
Ja, Geschichten auch für eine furchtbare Opfolie. Also ich komme dann bald zur neueren Folge. Also Geschichten spielt eine große Rolle bei Opel,
wurde damals erzählt, ob die Geschichte war, ist,
habe ich nie erfahren, aber die wurde immer wieder erzählt,
dass so ein Qualitätszirkel gegründet worden war und hat angefangen zu arbeiten und der Werksleiter war sehr stolz auf diese Initiative und ging dahin und sagte,
also ich finde das prima,
dass hier so ein Qualitätszirkel aktiv ist Und dann sagte der Sprecher,
das war ein normaler Arbeiter, Entschuldigung,
Sie sind nicht dran.
Also das ist der Wolfgang, kann ihn dann der Karl, dann der Klaus.
Und dann nehme ich sie gerne auf die Liste. Also so als Beispiel,
dass die Geschichte übermittelt, sehr glaubhaft,
auch wenn sie erfunden ist, dass die Herrschaftsgewalt bei den Arbeitern liegt,
bei dem Sprecher der Arbeiter und nicht eben bei der normalen Bürokratie.
Ja, soweit jetzt diese alten, diese alten Folien.
Ich habe noch ein paar neue, ich hoffe,
die ist jetzt hier, ah, ah, je,
je, schon alles, Entschuldigung, ich hatte die,
ursprünglich hatte ich die mit einem Hyperling verknüpft,
aber funktioniert jetzt nicht die zweite,
ja,
Okay, ja, vielen Dank. Also das ist mein Vorschlag.
Ich muss nicht alles machen. Das sind so Themen,
das sind alles Projekte gewesen, mit denen ich zu tun hatte,
in meiner nun etwas längeren Forschungskarriere.
Und die können wir diskutieren, wir müssen aber nicht alle machen.
Wie lange soll ich reden, eine Stunde oder so?
Ungefähr. Ja, okay. Ja,
dieser Vortrag in Schleiden war das noch damals,
in Schleiden
In der Eifel, da traf sich immer die Kommission für Organisation.
Das ging parallel eigentlich schon mit meiner Auseinandersetzung von Moden und Mythen des Managements.
Dann habe ich mal in einem Aufsatz Jack Welsch als moderne Legende
verglichen mit heiligen Legenden im Mittelalter, also auch eine Kommunikationsgeschichte.
Transactive Organizational Learning, das ist ein Projekt,
das läuft immer noch, ein relativ großes Projekt.
Wie können Spezialisten unterschiedlicher Ausbildung miteinander kommunizieren? Also in Unternehmen,
wenn sie neue Produkte hervorbringen, müssen ja Chemiker mit Physikern
reden und mit Marketingspezialisten und die sprechen alle unterschiedliche Sprachen,
haben andere Denkmodelle und wie klappt das, die kommunizieren können.
Das ist auch ein Projekt, das immer noch läuft.
Also es war auch ein Teil mal im Sonderforschungsbereich.
Dann darüber müssen wir nicht reden, aber vielleicht ist es doch ganz witzig.
Also das ist kein Forschungsprojekt, das ist ein Projekt gewesen,
in dem ich mich mit Kollegen angelegt habe.
Und da ist es schon im Nachhinein ganz interessant zu sehen,
mal ganz kurz, wie die Kommunikation gelaufen ist.
Ach so, das ist jetzt, das tut mir leid.
Vier und sechs. Ach so, nein, Sex ist was anderes.
Natürlich, ja. Collaborative Research wird propagiert heute als Möglichkeit
. Die Kluft zwischen Relevants und Und Riggerte überbrücken.
Also Forschung ist immer Regulus und das ist nicht relevant.
Und der wird vorgeschlagen, sehr stark von amerikanischen Kollegen insbesondere,
dass man Projekte macht, Wissenschaftler, Managementwissenschaftler und Praktiker zusammen.
Da taucht die Frage auf, und die habe ich untersucht,
können die überhaupt in solchen Forschungsprojekten miteinander kommunizieren?
Ganz interessante Frage, die normalerweise in solchen Vorschlägen gar nicht
diskutiert wird. Und ein ganz neues Projekt,
da ist auch die Frau Schiller mit beteiligt,
die ja auch zu ihrem Kreis gehört,
ist Business Schools under core existing Institutional Largics.
Also wie gehen Business Schools mit dem Vorwurf um
Dass sie eigentlich mehr Praxisrelevantes produzieren müssten und nicht so sehr
sich auf die Regaris-Forschung konzentrieren sollten. Also wie geht sie
kommunikativ damit um? Das ist im Grunde ein neoinspitioneller Ansatz,
den wir da anwenden, um uns da mit auseinanderzusetzen.
Also ich fange mal an und sehe mal, wie weit ich komme,
auf jeden Fall, das möchte ich auf jeden Fall,
den letzten Punkt möchte ich noch mit Ihnen diskutieren.
Und auch dieses Transactive Organizational Learning. Mal sehen, wie weit wir kommen.
Also nach einer Stunde höre ich auf jeden Fall auf.
Wird man noch diskutieren können. Ja,
ich bin auf dieses Projekt gekommen über Management Moden,
weil ich mich kritisch mit Management-Bestsellern auseinandergesetzt habe.
Ich fühlte mich verpflichtet als Professor für Organisationen, für Management,
auch Studenten erzählen zu können oder mit denen diskutieren zu können,
was da drin steht.
Und ich fand immer, da steht eigentlich ganz wenig drin.
Und warum sind die erfolgreich? Und so kam es,
dass ich die Rhetorik von solchen Bestsellern untersucht habe.
Also Konzentrationen haben einen Schlüsselfaktor, dessen Anwendung als unausweichlich dargestellt wird.
Also wenn sie nicht diesen Faktor auch beachten, dann werden sie große Schwierigkeiten haben.
Sie werden unter Umständen nicht mehr am Markt sein in zehn Jahren.
Und einen radikalen Bruch radikalen Lendenbruch mit dem bisherigen Vorgehen bedeutet.
Ein Beispiel hier dazu, das ist aus Hammer Championary Engineering,
Business three Engineering bedeutet, dass man hier ein ganz leeres Blatt Papier vornimmt.
Es bedeutet, dass konventionelles Weisheiten und die tradierten Annahmen der
Vergangenheit über Bord zu werfen, Business zu engineeren bedeutet,
eine neue Struktur für die Unternehmensprozesse zu finden,
die den Strukturen vergangener Zeiten wenig oder gar nicht ähnelt.
Im Grunde geht es beim Business Reengineering um die Umkehr der industriellen Revolution,
also Bescheidenheit ist nicht gerade eine Zier von solchen Beratern,
die in der Regel
solche Bestseller verfassen
Appell lang zentrale Werte, also es geht nicht nur um Gewinn,
den man erhöhen kann, um Prozesseffizienz.
Es geht um Vollbeschäftigung, interessante Arbeit, also um Werte,
die auch in der Gesellschaft relativ hoch angesehen sind.
Es ist auch wichtig, damit das auch zur Akzeptanz beiträgt. Es darf nie so sein,
dass einer kommt und sagt,
ich habe mir das ausgedacht im stillen Kämmerlein,
ich bin Professor oder ich bin Wissenschaftler, nein,
es muss der Praxis abgelauscht sein, also Jack Werls oder anderen Berühmten,
Persebaneweg, anderen berühmten Managern,
hat man auf die Finger geschaut und jetzt gibt man
wieder,
was die gemacht haben
Das ist eben von der Praxis für die Praxis. Katasse ist,
man kann noch auf dem Zug aufspringen und wer jetzt noch dabei ist,
der kann sich glücklich schätzen,
weil er dann noch ein Innovator ist, ein neuer Rach.
Basswört ist wichtig, also wie Ingenieure,
das ist ein gutes Bassword, weil es Machbarkeit suggeriert,
man kann es gestalten und Balance Square Card ist auch ein sehr gutes Buzzword,
es ist Score Card,
also wird gemessen und es ist auch die Karte,
auf der Golfergebnisse festgehalten werden.
Also es ist auch immer, erinnert den Manager an seinen Lieblingssport irgendwie.
Fällt mir gerade ein, du hast es schon mal gehört,
in Zürich vor langer Zeit, da hast du es ja gelacht auch,
aber das kann man nicht immer erwarten, dass wir da sagen.
Ja, raffinierte Mischung aus Einfachheit und Mehrdeutigkeit. Also auch dazu
ein Beispiel, das ist auch über Champy. Somebody one said,
that's be sign of intelligence, is ability to whole to good,
but controdictory ideas and once head at the same time.
More is required of mavement today than intelligence.
Charakter is required and to be sign of it,
the reengineering connector anyway
Is not only the hold to good controductory ideas by to elector in them.
Alles klar? Das ist so ein Zen-Kloster,
da kriegt man solche Aufgaben und zieht sich in die Felle
zurück und haut nur im Kopf gegen die Band und dann nach drei Tagen
kann man da eine Auskunft geben darüber, so ungefähr.
Ja, aber wir hauen nicht den Kopf gegen die Band, der höchstens gegeneinander.
Ja, große Herausforderung und Quantensprünge, das ist lose,
das war der Geschäftsführer der Beratung von Champion in Deutschland.
Der hat mal in der süddeutschen Zeitung geschrieben,
Re-Ingineering macht Kostenzenkung,
wenn zwischen 30 und 90 Prozent
Qualitätsverbesserungen zwischen 50 und 90 Prozent. Zeitverkürzungen, also meinte natürlich Prozesszeiten,
nicht, dass eine Stunde nur noch zehn Minuten ist.
Sowie Produktivitätssteigerungen um 100 Prozent möglich. Das ist,
wie Schneeberichte, also man hört im Radio Interlaken 1,20 Meter,
fährt hin, alles abgefahren.
Nur vor dem fremden Verkehrsbüro ist ein Haufen Schnee und
dann wird jeden Morgen gemessen, wie ihr heute habt.
Also es wird nie gesagt, es wird nie gesagt,
wie das erfasst wird. Also wie das gemessen wurde,
das wird einfach nur so einfach hingestellt.
Es mag einzelne Prozesse geben, aber es ist bestimmt nicht
der Durchschnitt,
dass solche Ergebnisse erzielt
Ankopplung an die Wissenschaft. Also es führt immer auf Wissenschaftler
verwiesener, Förbert Seimen oder so, in diesen Bestsellern.
Das schafft Seriosität. Lesbarkeit, das kann man schon sagen,
das liest sich eigentlich ganz locker. Und das Timing,
also es wird schon ein bisschen ein Problem aufgegriffen jeweils,
dass akut ist, dass aktuell ist,
dass in der Presse auch diskutiert wird.
Das kann man nachvollziehen. Und dann ist natürlich wichtig,
dass es solche, so eine Arena gibt, ein Arena der Management-Moden.
Mit verschiedenen Akteuren, die Berater sind ganz wichtig für dieses Jahr Umsatz.
Also so eine Mode wie Reengineering hat Milliarden weltweit an Umsatz gebracht für Unternehmensberater.
Es gibt dann noch Kongresse über das Thema. Es gibt eben
beste Autoren, es gibt Verlage, die Bestseller bringen.
Es gibt Managementzeitschriften, Professoren halten dann auch Vorträge darüber.
Oder schreiben auch Bücher über Re-Engineering. Geht es nicht eigentlich
mit? Nein, nein. Das ist gerade weggetaucht gewesen.
Also es ist, es ist, es ist wichtig, so, so.
Es ist wichtig, so eine Dynamik zu erzeugen.
Und je größer der Kuchen ist, umso mehr haben alle davon.
Also alle haben Eigeninteressen, eben das Geld.
Oder die Auflage der Zeitschrift und so weiter,
um sich an dieser Arena zu beteiligen
Ja, das hat dann auch noch weitergeführt, diese Beschäftigung
mit Management-Moden zu Check-Verge. Also Check-Verge ist keiner der Moden
gefolgt ist, ist eigentlich einer der Moden selbst gemacht hat.
Also der hat Moden, als aktiver Manager, hat er selbst Moden erzeugt.
Er ist eigentlich unwahrscheinlich berühmt, immer noch,
aber war noch berühmter, als er noch aktiver, noch nicht pensioniert.
Er hat den Shareholder Value von 12 Millionen Dollar auf 500 Millionen von 81,
da hat er das Ruder übernommen, bis 2001 gesteigert.
Ja, die Zahl der Mitarbeiter von 402.000 auf
in der gleichen Zeit auf 270.000 gesenkt
In einem Buch, das er geschrieben hat, hat er
dargestellt, dass er ein Golfprofi im Golf geschlagen hat.
Er hat sogar die Scorecard kopiert und in diesem Bestseller abgebildet.
Er hat viel Preise bekommen. Most respected CEO,
viermal Goalstandard, Against Witch, also CEOs am Meshud Business Week,
The Nature of the Century. Man kann sagen,
dass Welch eine lebendige, eine lebende Legende war,
zumindest wie er noch am Ruder war,
mit diesen Ergebnissen hat er wirklich auch sich aufmerksam gemacht.
Und mir kam dann die Idee, man könnte ja diese
modernen Legenden wie CheckWert, vergleichen mit mittelalterlichen, heiligen Legenden.
Das habe ich in dem Aufsatz getan. Das ist,
das ist ein Buch von ihm. Man kann das aufzeigen,
das haben wir auch in dem Aufsatz getan,
dass seine Kommunikation den Kurs mitgesteigert hat.
Also er hat Phasen gehabt am Anfang, wo er nicht
so aktiv seine Strategie auch den Aktionären und den Anlageberatern kundgetan hat.
Das sind die Kurse nicht so gestiegen wie später,
wie er dieses Prinzip Number 1, on Number 2,
or out,
also entweder Nummer 1 oder Nummer 2 auf dem Weltmarkt und wer
nicht,
dann wird die Branche verkauft
Tochtergesellschaft verkauft. Das hat den Aktionären sehr eingeleuchtet und also kann man
zeigen, dass Kommunikation schon auch Auswirkungen auf Aktienkurse hat.
Es gab ein interessantes Buch von Oh Boyle, das war eine Gegendarstellung gegen Checkverge,
gegen die eigenen Bücher, die er geschrieben hat.
Da sagte er also, das ist ein Auspressen des Unternehmens,
Checkverge führt Kriege, Kriege gegen die Wettbewerber und gegen die Mitarbeiter.
Diejenigen, die den Krieg nicht bestehen,
die werden sofort entlassen und die anderen werden fürstlich und lohnt und ziehen zur nächsten Schlacht. Also das war typische Legendenbildung,
also es wird auch beschrieben in solchen Büchern, Übercheck-Weralsch,
dass Mitarbeiter, die haben gezielt hat, wenn sie zu ihm gebeten wurden,
also mit den Knien geschlottert und einmal rief einer bei Check-Weralsch an,
der gerade gefeuert worden war und sagte, Jack,
why me, dann sagte Jack, you are so terrifice john,
we just kind of for you anymore.
Solche Geschichten wurden von Jack-Weralsch eben erzählt,
also auch diese Gegenlegende, dass er eben kein Heiliger,
sondern mehr ein Teufel ist, die wurden da verbreitet.
Interessant ist, Skandale. Also GE war bekannt für seine Unternehmensethik
. Also es gab einen Code of Conduct. Natürlich,
es gab Training für die Mitarbeiter, ganz intensiv in Unternehmensethik.
Es gab Ombuds-Leute. Also GE war immer ein Vorbild für
Unternehmensethik, für Corporate, Social Responsibility.
Gleichzeitig, es gibt keine Art von Skandal,
die nicht auch von GE gespeist worden ist, korrumpiert.
Die haben das Generäle in Israel bestochen, um ihre Flugzeuge zu verkaufen.
Sie haben die Umwelt verschmutzt, ganz massiv.
Sie haben die Mitarbeiter zu wenig geschützt.
Sie haben also die radioaktive Verstrahlung ausgesetzt. Also egal,
man nennt es, die haben es gemacht.
Wir haben Kartelle gebildet, Diamantenkartelle beispielsweise. Also es war
wirklich hanebüchen. Es gibt keinen anderen Konzern von Boyle dargestellt,
der so in Skandale verwickelt war, wie GE.
Und ja, ich komme das auch noch zurück hier.
Das ist Check-Verse-Einlassung vor einem Hearing im Kongress.
Warum ist so vieles Kanale gab bei GE
Hat er wörtlich gesagt, I Achieved Quentum Leaps for TE,
bei Qree Aking in Atmos fear, were excellence and formance are alreadys in demand.
This Atmos fear is in Atmos fear, that in carages breakings rules.
At your olympics, das war zurzeit von Barcelona.
Dann war das 82. 93. Wer hört people talking about steroids and as suspitions,
as we hear people one und so weiter und so fort.
Also die Athleten nehmen Anabolika und sie werden überführt.
Soll man jetzt allen Sportlern raten,
nicht so hoch zu springen und nicht so schnell zu laufen,
Das ist eben eine Atmosphäre von Wettbewerb, die wir auch schaffen im Hause.
Und einige halten das nicht aus und werden eben straffällig,
ist aber nicht unsere Schuld, weil wir haben ja die
besten Gesetze oder Regeln gegen unethisches Verhalten im Unternehmen.
Es ist Reiner Zynismus. Also die Ziele werden hochgesetzt und
wenn die Manager dagegen verstoßen, müssen sie sich verantworten,
nicht G.I. Schon sehr raffiniert.
Ja, die Frage ist, warum wird das gelesen?
Warum werden Bücher über Checkwerten von ihm gekauft?
Der ist heute noch sehr gut im Geschäft.
Er hat regelmäßig Kolumnen in Inager-Zeitschriften. Er schreibt
immer noch Bücher
Er kann sie ja nicht übertragen. Also ein Uhrenhersteller im Schwarzwald kann nicht,
oder was weiß ich, irgendein Modefabrikant in Berlin,
der kann dich Chikwalsch seinen Mitarbeitern empfehlen,
aber er schenkt ihnen das zu Weihnachten.
Warum macht er das? Ja,
da ist der Versuch eine Erklärung, also es bleibt vage,
man kann sich übertragen, aber so die Gesinnung ist wichtig,
dass die Überzeugung ist wichtig.
Man identifiziert sich, also als Jungen,
als Jungs lesen, Texte über Superman und Manager
lesen eben Texte über Checkwalsch.
Checkwalsch stottert beispielsweise
Schreibt auch immer darüber, man kann sich mit ihm identifizieren.
Jetzt auch ein Mensch, so wie Heiligen, die haben auch Versuchungen,
aber letzten Endes setzen sie sich doch gegen die Untersuchungen durch.
Und irgendwie erscheint, wenn man Jack Varge liest oder über Check
Varge schließt, alles doch relativ einfach im eigenen Unternehmen. Das ist Chaos,
aber wenn man sieht, wie einfach das eigentlich geht,
dann kommt man über das Chaos im Grunde besser weg.
Und da ist noch zum Schluss eine Bemerkung eines Bischofs,
aus Linz, waren sie ja auch mal über Legenden,
also ist eine wichtige Literatur zur Erbauung,
Und es ist zwar selektiv und man lässt das Schlechte weg,
aber gerade deswegen ist es auch so brauchbar als Literatur für
die Gläubigen in diesem Fall eben gläubige Manager.
Ja, ein neueres Projekt, das ist noch nicht veröffentlicht.
Da geht es über Fashion in Organization Theory.
Frau Bord und ich, wir haben also unter Sucht,
ob es nicht auch Fashion, nicht nur im Management gibt,
sondern auch in Management Theory.
Und natürlich ist nicht überraschend, es gibt ja keinen Bereich
des sozialen Lebens,
der frei wäre von Mode
Und so ist es eigentlich auch sehr gut nachvollziehbar,
dass es in der Organisationstheorie auch Moden kippt man.
Denke nur an Agency Zerey, wie erfolgreich die gewesen ist.
Und da ist sicher auch ein Modeeffekt dabei,
dass die so das Agency Zerey oder die New Institutional Economics so viele Anhänger gefunden haben.
Also insofern, es geht immer auch um die Art der Argumentation.
McCloski hat sich auch mit der Sprache in der Wissenschaft sehr intensiv auseinandergesetzt und hat aufgezeigt,
dass da Metaphern eine große Rolle spielen,
Geschichten eine große Rolle spielen und generelle Werte.
Und dass das eigentlich dann Einfallstore auch sind für Moden in der Theorie.
Jetzt bei Kloski, mit McCloski, das ist die ökonomische Theorie,
aber das gilt eigentlich für Theorien insgesamt.
Und das ist unser Modell hier, also wir haben die Hypothesen,
dass die Republikation von den Gründern sehr wichtig ist.
Wir haben nicht auf Theorien geguckt, weil da gibt es so wenige,
relativ, wir haben auf Konzepte geschaut,
sowas wie Garbage Can oder ähnliche Konzepte,
so die man so mal in einem Aufsatz darstellt.
Absorptive Capacity ist ein anderes Beispiel. Oder Slack, das sind
alles Konzepte. Wie verbreiten die sich in den Zeitschriften?
Und unsere These ist, je berühmter der Autor des ersten Aufsatzes.
Irrettoi kann man nicht untersuchen können, aber es spielt,
also wie er das da, oder sie das darstellt,
die Neuartigkeit ist sicher auch nicht ganz unwichtig, wobei es darf nicht zu neuartig sein.
Also wenn es zu neuartig ist, dann fehlt ja die Kontinuität,
das Anknüpfen. Also man muss ein bisschen neuartig sein,
aber nicht zu stark, neuartig. Scope, Wie breit
anwendbar ist das Konzept? Und auch Provision of a Messodology,
also steht ein Verfahren zur Verfügung, um das Konzept auch empirisch umzusetzen.
Das ist natürlich dann sehr vorteilhaft für ein Konzept,
weil es dann sehr viele gibt,
die das auch anwenden und damit auch empirisch dann auftreten können.
Und wenn dann ein gewisser Grad an eine Sympathie für das Konzept erreicht ist,
dann testet auch sowas wie einen Härteneffekt ein,
also junge Wissenschaftler sehen, wie ein bestimmtes Konzept erfolgreich ist und denken,
wenn ich Karriere machen will,
ist es ganz gut,
wenn ich mich auch
diesem Konzept anschließe
Ja, es geht ein bisschen schnell,
also tut mir leid,
aber es ist für mich auch ein bisschen erstaunlich gewesen,
wie viele arbeiten von mir eigentlich mit Kommunikation zu tun hatten.
Und das ist eines meiner Lieblingsprojekte oder sehr wichtigen Projekte.
Da gibt es jetzt auch noch Arbeiten, die darüber geschrieben werden.
Also wie können Forscher, Wissenschaftler in Unternehmen mit verschiedenen Hintergründen,
wie können die zusammenarbeiten
Weil die ja andere Sprachen sprechen. Sie haben andere Algorithmen,
andere Lösungskonzepte. Und sie müssen aber zusammen ein neues Auto produzieren.
Oder eine neue Software beispielsweise. Also wir haben das angewendet schon
auf Ruhechanges. Also auch da ist es ja so,
dass neue komplexe Regeln, da muss die Buchhaltung mitwirken,
da muss der Verkauf mitwirken, da muss die Sicherheit mitwirken im Unternehmen.
Also sehr viele Abteilungen sind gefragt, müssen mitstricken an einem
neuen Verfahren.
Wie wird das organisiert
New Product Development in Software. Wir haben das bei SAP-Untersucht,
Messing-Tools, bei ABB, Chemical-Products. Da läuft gerade eine
Doktorarbeit bei der BASF und Consulting. Das ist auch noch im Schwangeren,
weil bei Consulting ist es ja auch so,
dass da Konzepte entwickelt werden,
von den Drahtern für Unternehmen im Unternehmen sind auch verschiedene Spezialisten zugange,
um das umzusetzen.
Und das ist eigentlich dann das Konzept, das erklärt,
weshalb Spezialisten ganz unterschiedlicher Art produktiv zusammenarbeiten können.
Ein sehr einfacher Fall hier,
zwei Technologien werden integriert
Also Handy und ein MP3-Player beispielsweise. Und ein grundlegender Mechanismus ist die Modularisierung.
Also die Spezialisten arbeiten zunächst mal an bestimmten Modulen,
an Modulen, die mit ihrer Fachrichtung zu tun haben.
Da ist noch keine Mischung von Wissen, von verschiedenen Experten
erforderlich. Sie reden dann mit anderen Wissenschaftlern,
wenn deren Module mit ihren eigenen Modulen zusammenarbeiten müssen,
dann wird aber über Schnittstellen geredet
Also ich muss nicht lernen, was der andere weiß.
Ich muss mich nur mit ihm darüber einigen,
was an der Schnittstelle die verschiedenen Module für Funktionen erfüllen müssen.
Dann ist es ja wichtig, noch Prototyping.
Man kommt zunächst mal zusammen und macht ein mentales Prototyping.
Die eine Gruppe von Spezialisten stellt der anderen Gruppe von Spezialisten
ihre Lösungsvorstellung vor. Und diskutiert mit denen,
ob das denn funktionieren könnte. Und dann sagen die,
kann nicht funktionieren,
kann funktionieren
Inkonzentration auf die Schnittstelle. Und so wird sichergestellt,
dass das Wissen aus der einen Gruppe in der anderen zum Tragen kommt,
ohne dass die Spezialisten für das eine Modul im Detail wissen müssen,
was die Spezialisten des anderen Moduls wissen.
Also man kann kommunizieren in diesem Mental-Prototyping, ohne sehr viel
zu wissen von dem, was die anderen Spezialisten wissen.
Das ist schon sehr bemerkenswert eigentlich. Und dann gibt es
dann natürlich noch ein Real-Prototyping, es wird simuliert auf dem
Computer oder die Die Module werden in einem Prototyp erprobt.
Ganz wichtig ist auch noch, sowas wie Prototyping.
Also es werden eben sehr grobe Lösungen in diesen Zirkeln diskutiert,
ob die funktionieren können. Und umgesetzt wird dann etwas,
was mit höherer Wahrscheinlichkeit funktioniert, aber auch noch immer ein Prototyp ist.
Also Prototyping und modularisierung sind zwei Ansätze,
um die inhaltliche Übereinstimmung zwischen Spezialisten,
verschiedener Art,
auf einem Minimum
zu halten
Transactive Memory ist noch wichtig, weil ich muss ja wissen,
wen brauche ich im Unternehmen, um an diesem Projekt mitzuwirken?
Also wer macht was und wen kann ich da fragen?
Es ist aber nicht so wichtig, wie Modularisierung oder Prototyping.
Und das Wissen wird in Artefakten gespeichert.
Auch das befreit das Hirn von Belastungen, also in Dokumenten,
Boundary Objects spielt da eine große Rolle.
Oder auch in den realisierten Produkten ist das Wissen
dann gespeichert
Also die Ergebnisse von diesem Projekt, um das grob zusammenzufassen ist,
zu Transfer of Nollysh Bettin, Specialist, Takesplace in Form,
also man redet nicht im Detail inhaltlich miteinander über die neuen Produkte,
sondern es geht eben über Schnittstellen.
Und das war einfach die Kommunikation ungemein. Das habe ich gezeigt,
dass Modularisierung und Prototyping die Kommunikation sehr erleichtern zwischen diesen verschiedenen Spezialisten.
Es gilt auch für hochinnovative Produkte,
also nicht nur für Verbesserungen oder Integration von bekannten Techniken.
Es ist dann mehr Knowledge Britching notwendig,
aber es ist immer so,
dass es ihnen dann die nächsten Sätze,
dass man von Problemen ausgeht und nur so weit in die Tiefe drängt im Wechselgespräch zwischen verschiedenen Spezialisten, wie unbedingt erforderlich.
Das klingt jetzt ganz selbstverständlich, das Interessante ist,
dass das in der Literatur in der Art und Weise noch kaum diskutiert worden ist.
Also Grand hat so ein paar Gedanken in die Richtung entwickelt,
aber die meisten sagen,
je mehr man weiß von anderen,
umso besser
Also man muss, wenn man zusammenarbeiten will,
sehr tief eindringen in die Gedankenwelt des Kooperationspartners.
Und wir zeigen eigentlich, dass das nicht so erforderlich ist.
Und erstaunlich ist, dass das noch nicht so in dem Detail,
in der Literatur bis dato diskutiert worden ist.
Sie können, es ist ein bisschen viel,
ich überschütte sie mit unterschiedlichen Ansätzen.
Wir können gerne fragen zwischendurch,
kein Problem
Ja, das ist jetzt nur am Rande eigentlich.
Also das ist kein Projekt über Kommunikation. Da hat nur Kommunikation
stattgefunden. Und das ist schon interessant, auf welche Weise
diese Kommunikation stattgefunden hat. Also der Nikolai und ich,
wir haben einen Aufsatz geschrieben über Erfolgsfaktoren, Forschung und haben als Probleme aufgezeigt.
Also rückwärts gerichtet hat, er lasse ich weinende Zeit.
Also man guckt immer, was war erfolgreich,
aber man kann hier eine Garantie abgeben,
dass es auch erfolgreich sein wird in der Zukunft.
Es gibt große methodische Probleme,
typischerweise schicken die 2000 Fragebögen rum
300 werden beantwortet von irgendwelchen Key-Informens, habe ich auch schon erlebt,
da saß dann der Abteilungsleiter Mensch,
da kommt wieder so ein blöder Fragebogen von der Uni.
Ach, da haben wir ja einen Praktikaten,
der kommt gerade aus der Uni, der kann das ausfüllen.
Also man hat nie unter Kontrolle, was solche Key-Informens,
die für die ganze Unternehmung antworten sollen,
was die eigentlich da ankreuzen, ist völlig unberechenbar.
Erfolg, das sagt ja auch die Theorie,
beruht häufig auf einzigartigen, schlecht zu kopierenden Faktorkombinationen,
also kann man durch solche Fragebögen ähnlich erfassen,
was eigentlich Erfolg bringt im Unternehmen
Es ist mit Risiko verbunden. Risiko wird unterschlagen. Das
ist der Selection-Vises. Es werden nur die Unternehmen untersucht,
die überlebt haben oder auch die bekannt sind, die auch relativ groß sind.
Ansätze der Erfolgsfaktoren, Forschung greifen auf unterschiedliche Theorien.
Zurück, was die vergänzte Ergebnisse zufolge, ist vollkommen klar.
Und es gibt Feedback-Schleifen. Also wenn ich ankreuze,
wir sind erfolgreich, dann habe ich vielleicht meinen Zufriedenheitsniveau gesenkt
vorher und bin erfolgreich, weil ich das vorher runtergesetzt habe.
Also was da passiert in diesen Untersuchungen ist völlig unberechenbar.
Es geht weiter
Die gucken auch nicht, dass darauf, was die Praktiker damit machen,
ob ihr habt, diese Ergebnisse zur Kenntnis nehmen.
Und wenn sie die zur Kenntnis nehmen, wie sie damit umgehen,
das interessiert eigentlich die Erfolgsfaktoren, Forschern nicht.
Und wenn sie sich dafür interessieren würden, würden sie es
wahrscheinlich nicht so umsetzen, wie die Forscher das gemessen haben vorher.
Also auch da wären große Diskrepanzen. Erfolgsfaktoren,
die bekannt werden, verlieren ihre Wirksamkeit. Klar,
wenn man einen Erfolgsfaktor hätte, der auf jeden Fall Erfolg,
Reichweh, Erfolg garantieren würde, würden alle Unternehmen das machen.
Und der Erfolgsfaktor würde
seine Wirkung verlieren
Ja, der Schluss von großzeitigen Ergebnissen auf einzelne Unternehmen
ist ja eh nicht möglich, aber wird oft nahegelegt.
Also ich will das jetzt nicht im Detail wiedergeben,
aber dann gab es eine Erwiderung von Kroma und Homburg und die sagten,
also was die gemacht haben, also eine Karikatur ist nicht die wahre Erfolgsfaktorenforschung.
Und die haben, die haben auch keine Ahnung,
die haben die Ergebnisse, die vorliegen gar nicht ausgewertet,
dann haben sie dann seitenweise, haben sie dann Meta-Analysen reproduziert,
damit auch die Kompetenz unter Beweis stellen und schreiben irgendwo am Rande mal die Dargestellten arbeiten,
weisen durchaus eine gewisse Konvergenz der Ergebnisse auf.
Also es wird nicht aufgezeigt, wohl einzeln in die Konvergenz liegt,
sondern wird einfach nur suggeriert, dass deine Konvergenz festzustellen ist.
Ja, und dann haben wir darauf nochmal geantwortet,
Materialhuberei der Kontrahenten, Konvergenz behauptet, aber nicht aufgezeigt,
mit großer Übereinstimmung wurde festgestellt.
Achso, das andere Kontrahenten der Wie heißt er aus Braunschweig,
der Fritz, Wolfgang Fritz. Er sagt, nein,
es gibt ein Ergebnis, da gibt es eine hohe Übereinstimmung,
nämlich marktorientierte Unternehmen sind erfolgreicher als nicht marktorientierte Unternehmen.
Sensationell. Wir haben dann ein Ergebnis gefunden, das zeigt,
dass selbst über diesen Zusammenhang keine Einigung besteht.
Es gibt also auch Ergebnisse, dass auch marktorientierte Unternehmung nach
den üblichen Messungen nicht so erfolgreich sein können, erstaunlicherweise.
Ja, und das muss immer unterschiedlich ausfallen,
weil ja die Autoren unterschiedliche Theorien zugrunde legen und unterschiedliche
Methoden auch
Aber interessant ist schon, wie die Kommunikation unter Wissenschaftlern da abläuft,
dass es noch jetzt aus der,
überschlage ich jetzt ein bisschen, dass es nochmal die,
aus dem Disput wiedergegeben.
Ja, das ist schon witzig, ja.
Bitte? So witzig war das damals. Ja,
im Nachhinein ist es schon
sehr witzig eigentlich
Also, die Kontrahenten nehmen in Anspruch, überlegen Expertise,
wir machen eine Akkarikatur, sie haben die Kenntnis über die ganze Wissenschaft,
überlegen eine Kenntnis, unten auch Methodenkenntnis, bei den Kontrahenten.
Bahnung vor der Unterminierung des Waches,
also sie erinnern sich, sie haben gesagt,
wenn man denen folgen würde, also wir hätten vorgeschlagen,
wir sollen keine Praxis betreiben, sondern nur Wissenschaft,
dann würde das da niederliegen des Waches führen,
zum Zerfall des Faches führen.
Wir sind irrational,
also das kann man mit der Wahrnehmungspsychologie erklären,
dass solche Leute wie wir eigensinnig an Behauptungen festhalten,
die völlig haltlos sind
Und sie findet gewissenhaft und zorgfältig, wir eigentlich nicht.
Das ist schon witzig und also damals gab es schon eine gewisse Diskussion,
auch junge Wissenschaftler kamen zu mir und sagten,
ich habe noch gar nicht drüber nachgedacht,
sie haben ja schon recht und so, aber Erfolgsfaktoren,
Forschung gesagt, nach wie vor betrieben, ganz klar.
Also da ist nichts dran geändert worden,
obwohl das immer noch und da haben wir eigentlich gar nichts zurücknehmen müssen,
immer noch sehr umstritten ist,
was da in der Erfolgsfaktorenforschung gemacht wird.
Also von unseren Vorwürfen ist eigentlich kein Deutsch zurückgenommen worden
und musste auch kein Deut zurückgenommen werden
Es ist schon erstaunlich, dass in der Wissenschaft
solche Diskussionen geführt werden, ohne jede Konsequenz.
Also einfach dann abgehakt werden und alle machen so weiter, wie zuvor auch.
Also ich spiele jetzt nicht mehr Kenntnis mit Homburg,
aber das ist der einzige Unterschied. Ja, das,
ich glaube, das überschlage ich und gehe zum nächsten,
obwohl es wirklich sehr schön ist, ich mache es ganz kurz.
Also das ist jetzt der Fall,
dass Collaborative Freesearch vorgeschlagen wird, das knüpft an,
eine Diskussion vorher in gewisser Weise, als Mittel,
um die Kluft zwischen Rigger,
ein Relevant zu überbrücken
Und also gibt es verschiedene Zitate, dass das eigentlich sehr erfolgversprechend sein müsste.
Und ich frage mich, also worum seid ihr voll
der Praktiker? Jetzt nicht nur am Fuß der Wissenschaft,
sondern sozusagen am Gipfel der Wissenschaft,
mit dem Wissenschaftler zusammen irgendwelche Aufsätze produzieren, die dann abstrahlen,
auf die Wissenschaft und auf die Praxis gleichermaßen.
Also das wird auch explizit gefordert,
dass Rega in Reservenz zugleich erzielbar sein müssen.
Und am besten durch Collaborative Research
Und da fragt man sich, warum nicht Alternativen? Sowas wie Action Research.
Der Unterschied ist ja, dass keine Forschung erzeugt wird,
sondern eine Lösung erzeugt wird mit den Praktikern zusammen.
Also kein Forschungsoutput, sondern eine praktische Lösung. Das ist doch
Erfolgsversprechender eigentlich. Oder auch sowas wie Veröffentlichungen in Professional Channels,
durch Wissenschaftler oder auch Machine Books oder auch Consulting, durch Academics.
Das erscheint doch auf den ersten Blick als sehr viel vielversprechender,
um die Kluft zwischen Wissenschaft und Praxis
zu überbrücken
Wenn man sich überlegt, können Praktika und Wissenschaftler überhaupt kommunizieren,
dann kommt man auf den Clark,
der eigentlich da sich da sehr explizit und sehr fundiert geäußert hat.
Man muss, um überhaupt in eine erfolgreiche Kommunikation eintreten zu können,
ein Common Grown schaffen, also verschiedene Begriffe,
verschiedene Zusammenhänge müssen für beide Seiten gleichermaßen verständlich sein.
Aber wie soll in einem solchen Projekt,
wie sollen da Wissenschaftler,
Praktikern,
Theorien erklären und Methoden erklären
Das ist unwahrscheinlich schwierig. Und diese Kommunikation wird erschwert dadurch,
dass die Experten ja sich gar nicht mehr vorstellen können,
wie wenig die Praktika in diesem Fall oder die Laien über ihre Expertise Bescheid wissen.
Die müssen ihr das, was ihm selbstverständlich ist,
müssen sie auspacken, entpacken so zu sein.
Laypersons, ja, die haben auch natürlich ein Wissen,
aber das ist eingebettet in ihr Alltagsverständnis und das
ist entsprechend schwierig auch auszupacken oder darzulegen
Die Label-Persons, die Laien-Fragen, komische Fragen.
Sie haben Angst davor, dumm zu erscheinen.
Also man kann sich eigentlich gar nicht vorstellen,
wie so eine Kommunikation zwischen Wissenschaftlern und Praktikern in Collaborative Research ablaufen soll.
Wenn man guckt, dann ist es auch dann,
wenn man Projekte beschrieben werden, so,
dass die Praktiker Daten liefern und die Wissenschaftler machen die Forschung.
Also die Wissenschaftler machen die Forschung und die Praktiker machen was anderes,
also aber auf keinen Fall Forscher. Es ist auch ein Popanz,
der geschaffen wird und sozusagen erzählen zu können,
darlegen zu können, wir tun ja alles,
um die Kluft zwischen Theorie und Praxis,
zwischen Rigger und Relevanz
zu überbrücken
Und es sind ja sehr viele Lumanianer hier oder solche,
die Lumann kennen. Eigentlich kann man sagen,
die können sich gegenseitig konstruktiv irritieren und anregen.
Aber ein neues Wissen zusammen konstruieren, das ist schon ein bisschen schwierig.
Und das trifft auch auf Collaborative Research zu.
Interessanterweise wird das einfach hochgehalten. Es gibt bei jedem Academy
of Management Meeting gibt es Sessions über dieses Thema.
Und dann sitzen die alle da und nicken mit dem Kopf
, wie wichtig das qualibrative Research ist.
Und dann erzählen alle, dass sie es machen.
Aber wenn man genau nachfragt, ist es was anderes als
wirklich gemeinsame Forschung
Das ist ja auch Eulen nach Hat hingetragen.
Das ist schon klar, dass es unterschiedliche Logiken sind,
die in den beiden Gruppen, Praktika und Wissenschaftler angewendet werden.
Und dass deshalb eine Kommunikation zwischen diesen Gruppen schon ungemein schwierig ist.
Ja, das ist das feste Projekt, auch mit Frau Schiller.
Also ein Aufsatz, der ist eingereicht,
aber Revise and Recent mit, wie das so üblich ist.
Und da haben wir uns gefragt, wie gehen Business-Kurs,
also Wissenschaftler in Business-Cools, mit dem Vorwurf um,
dass sie zu wenig für die Praxis tun.
Dass sie mehr für die Wissenschaft produzieren, als für die Praxis.
Und wir haben da eine Literaturanalyse durchgeführt und die Thesen wurden entwickelt auf
der Basis des Neo-Institutionellen Ansatzes. Also das ist ein Deskriptiv,
nicht so nicht ein Essay, wie das davor gewesen ist,
kritisch auseinandergesetzt mit Collaborative Research, sondern einfach was machen,
Business Cooles, konfrontiert mit diesem Vorwurf Rigger and Relevence,
nicht in Übereinstimmung zu bringen.
Wir haben verschiedene Dinge gemacht in diesem Aufsatz oder in diesem Projekt. Wir haben geguckt,
Wie nehmen die Beiträge, wie stark nehmen Beiträge zu,
die das zum Thema haben, reggae relevant.
Und sie nehmen enorm zu. Also es gibt immer mehr
Beiträge zur Regel Relevant-Oblematik. In den meisten Fällen sagen dann
diese Aufsätze, das muss irgendwie gehen.
Also es gibt ganz wenige, das ist interessant.
Es gibt einige, aber wenige, die sagen,
das ist ein Konflikt, der nicht überbrückbar ist.
Aber die meisten sagen, sagen wir 80 Prozent oder 90 Prozent,
das wird schon eines Tages, wird es klappen.
Also es muss auf jeden Fall, muss das
möglich sein
Ja, das ist der zweite Punkt hier.
Die Publication Activities, Remain largely unchanged. Also es wird
Wissenschaft betrieben, eine Kommunikation an Kommunikationselement ist ja auch,
dass man jetzt heutzutage immer Implications for Practice schreiben muss.
Wenn man in besseren Zeitschriften veröffentlichen will, das ist ja auch unglaublich.
Also das wird dann veröffentlicht in einer Zeitschrift,
die kein Praktiker liest. Also Implications for Practice schreiben Wissenschaftler
für andere Wissenschaftler
Also das ist eine, und die Gutachter, begutachten,
potemisch, potemkinsche Dörfer sozusagen.
Also hat er das irgendwie für einen fiktiven Praktiker überzeugend dargestellt.
Ich war in Chicago in einer Session, How to right,
good, Implications for practice, Sessions, Assections in Aufsätzen.
Und dann hat einer eine Folie aufgelegt und er stand drauf,
don't fake. Ich fand das sehr witzig. Also guckte
mich auch rum, weil man muss ja faken.
Also man kann ja nicht sagen, das ist erfolgreich,
weil man es nie probiert hat und so.
Und dann guckte ich rum und dann haben die Europäer alle gelacht,
aber die Amerikaner haben nicht gelacht.
Also das ist irgendwie hypochisch
Crazy, scheint mir doch stärker verankert zu sein in amerikanischen Wissenschaftlern, als in europäischen Wissenschaftlern.
Ich habe es auch dann nachher noch besprochen mit Amerikanern,
Selbstbill Starbuck hat mich nicht verstanden, warum ich das lustig fand.
Also ganz komisch, ja. Und ich konnte ihm nicht
klar machen, dass das eigentlich unmöglich ist.
Also auch schon die Section ist absurd. Praktikant Immudication Section,
die nicht für Praktiker geschrieben werden, sind eigentlich schon an sich absurd.
Sehr selten. Ja, wir haben auch festgestellt,
dass wenn Wissenschaftler was schreiben, für Praktika,
also für Practitional Orienty Journals veröffentlichen,
dass sie ganz selten auf Projekte Bezug nehmen, auch Forschungsprojekte Bezug nehmen.
Meistens schreiben sie, ganz allgemein, also beispielsweise ein Beispiel,
das mir von Helmbrick, das mir einfällt,
da hat viel wissenschaftlich gearbeitet zur Strategie und schreibt dann in den Aufsatz,
in Harvard Business Review, Do-Companies have a strategy.
Und das ist ganz lose, nur verbunden mit irgendwelchen Projekten,
die er gemacht hat. Auch die nehmen da auch gar
nicht explizit Bezug in dieser Darstellung. Also die These ist,
das kann man ableiten, es kommt vor, relativ selten.
Gleisenhart macht das, dass sie etwas stärker Bezug nehmen.
Aber auch wenn Bezug genommen wird, wird eine andere Geschichte im Wesentlichen erzählt.
Also Erfolgsgeschichten auch von Unternehmen, also Einzelfälle, nicht Statistiken werden ausgebreitet.
Also auch die Methode, die wird auch nicht Bezug genommen.
Die Theorie wird nicht erläutert. Also für Praktiker,
auch wenn der Bezug sehr eng ist zu einem bestimmten Forschungsprojekt,
ist die Darstellung so, dass man sagt,
sagen kann, eine andere Geschichte wird erzählt.
In meisten Fällen nicht mal das. In meisten Fällen werden
allgemeine Themen abgehandelt für Praktiker, die mit einem konkreten Forschungsprojekt nichts zu tun haben.
Und man macht das später in der Karriere. Also wenn man noch kein Tenja hat,
dann schreibt man nur für die Wissenschaft,
wenn man Tenja hat, kann man sich das eher erlauben,
auch was für Practition Orientier Journals zu schreiben,
ist auch nicht überraschend, aber man kann es eben Statistik statistisch aufzeigen,
dass das in amerikanischen Zeitschriften so ist
Ja, also es gibt zwei Logiken, kann man sagen.
Einmal die Logik der Wissenschaft und dann die Logik der praktischen Arbeit. Es wird immer,
das kommt in der nächsten, in der nächsten Folie,
nee, doch nicht in der nächsten Folie,
wird gesagt, die Business Schools könnten sich die,
die Medical Schools als Vorbilder nehmen.
Die haben ja keinen Konflikt zwischen Theorie und Praxis.
Das liegt daran, ganz einfach,
dass die Patienten im Hause sind
Und es gibt auch in der Klinik,
in der Universitätsklinik gibt es zwei Arten von Forschung.
Es gibt eine Grundlagenforschung, es gibt eine angewandte Forschung.
Also wie mache ich bessere Operationsmethoden? Wie kann ich
die Prophylaxe verbessern? Wie kann ich Patienten besser informieren?
Wie kann ich Praktiken besser durchsetzen in der Scientivic oder in
der praktischen Community? Und man kann in Medical Schools,
kann man auch mit solchen Arbeiten zur angewandten Forschung Karriere machen.
Man kann Professor werden und Chefarzt werden und alles.
Obwohl auch in der Universitätsklinik eine Gefälle da ist,
die Grundlagenforschung wird ein bisschen besser angesehen als die angewandte Forschung.
Selbst da. Also es gibt ja die begabten Leute,
die gehen eher in die Grundlagenforschung. Aber der große Unterschied ist,
dass wir eine Kluft haben zwischen der Anwendung und der Wissenschaft
und im Krankenhaus in der Universitätsklinik, ist das eben nicht so.
Das sind die Patienten in den Betten und man kann
an sie herantreten und kann Dinge ausprobieren mit ihnen.
So können wir mit Praktikern nicht umgehen oder mit Unternehmen nicht umgehen.
Das heißt, wir müssen uns auf die Grundlagenforschung konzentrieren und
eine andere Art von Forschung können wir sehr schlecht etablieren.
Deswegen Meine ich auch, dass diese Kluft zwischen Rigger und Relevant
kaum zu überbrücken sein wird.
Ja, das wäre vielen Dank