Sie bitte Platz nehmen, könnten und Ruja sein,
wäre ich Ihnen sehr dankbar. Auch die Kommilitonen,
die jetzt doch kommen und Kommilitonen, bitte Platz nehmen.
Wäre schön. Sind wir ja nicht in Südafrika bei der
Fußball-Weltmeisterschaft, wo man wegen der Tröten kein Wort versteht.
Sie haben ja keine Tröten dabei, sind aber immer noch
zu laut. Viel zu laut. Viel zu laut.
Seien Sie solidarisch
Andere Motivation habe ich für sie nicht. Seien Sie noch leiser
, bitte. Vielen Dank, mein Damen und Herren.
Wir haben heute vor, mir über die Kurzfrist hier Erfolgsrechnung
zu sprechen, die auch als Kostenträger Zeitrechnung bezeichnet wird.
Und ich möchte Ihnen zunächst etwas in der Gliederung zu
den Aufgaben den Funktionen der kurzfristigen Erfolgsrechnung sagen.
Und dann wollen wir die beiden Verfahren,
die die Betriebswirtschaftslehre, das Rechnungswesen zur Verfügung hat,
um diese kurzfristige Erfolgsrechnung umzusetzen,
Kennen die beiden Verfahren schon aus der Bilanzrechnung, nämlich das
Gesamt- und Umsatzkostenverfahren. Und diese Methoden können wir wieder sinnvoll
auch für die Kosten- und Leistungsrechnung zum Einsatz bringen.
Ja, zunächst einmal, was sind die Aufgaben?
Ich habe sie Ihnen in Ihren Unterlagen zusammengeschrieben.
Sie sehen die Ziele, sind eigentlich der kurzfristigen Erfolgsrechnung
2. Wir wollen eine laufende Kontrolle der Wirtschaftlichkeit durchführen.
Ich hatte ihn hier über die Kontrolle der Wirtschaftlichkeit etwas schon näher gebracht.
Das werden wir ja auch bezüglich der Kostenstellenrechnung noch vertiefen
Ist ja der Soll-East-Vergleich. Hier geht es bei der Kontrolle der Wirtschaftlichkeit darum,
den Leistungserstellungsprozess, also die Kosten und auch den Leistungsverwertungsprozess.
Also auch die Absatzseite, die Erlöse mit in diese Kontrollrechnungen,
Überwachungsrechnungen einzubeziehen. Das ist einmal wichtig, die Überwachungsfunktion,
die Kontrollfunktion hier zu realisieren. Dann brauchen wir natürlich auch
für Planungszwecke, für diespositive Zwecke, nun entsprechend Zahlenmaterial.
Das werden Sie sehen, wir auch aus der
kurzfristigen Erfolgsrechnung für die Unternehmen
Steuerung abzuleiten
Sodass wir sagen können, neben der Kostenstellenrechnung ist natürlich auch
die kurzfristige Erfolgsrechnung eine ganz wichtiges Instrument des Controlling in einem Unternehmen.
Nun, wir werden zunächst mal der Frage nachgehen müssen,
warum kann das nicht alles, was die kurzfristige Volksrechnung,
Erfolgsrechnung jetzt übernehmen soll, bereits von der handelsrechtlichen Gewinn- und Verlustrechnung,
sprich dem handelsrechtlichen Jahresabschluss, der ja periodisch zu erstellen ist,
nun erreicht und realisiert werden.
Sie sehen, ich habe Ihnen mal die entsprechenden Paragrafen des Handelsgesetzbuches,
die Sie ja aus dem ersten Semester kennen, hier dargelegt.
Diese entsprechenden Paragraphen zeigen ja,
dass zunächst einmal die handelsrechtliche Gewinn- und Verlustrechnung in Paragraph 275 ungeeignet ist,
weil sie hier folgende Punkte sehen,
die Abrechnungsperiode zur Unternehmenssteuerung ist also viel zu lang,
um kurzfristig gegensteuern zu können.
Das heißt, wir brauchen für Zwecke der Preispolitik,
der Planung optimeller Produktions- und Absatzprogramme
eigentlich kürzere entsprechende Planungsperioden
Das ist der erste Grund. Darüber müssen wir uns natürlich vereinbaren dann,
in welchen Zeitabständen wir so eine Kurzfrist hier Erfolgsrechnung sinnvollerweise aufstellen.
Das kann man monatlich machen. Das kann man etwa quartalsmäßig
machen. Das kann man halbjährlich machen. Man kann es
auch täglich machen. Also sie können täglich das so organisieren,
dass sie ihren Unternehmenserfolg mit der kurzfristigen Erfolgsrechnung für das gesamte
Unternehmen und auch einzelne Produktgruppen ermitteln können.
Und das ist ja genau die Zielsetzung, die das Controlling hat, täglich.
Also Informationen zu haben, um das Unternehmen steuern zu können.
Deswegen ist ja wichtigste Funktion des Controlling im Unternehmen,
also Informationen der Unternehmensleitung für die Unternehmenssteuerung zur Verfügung zu stellen.
Und da ist also, wie gesagt, die handelsrechtliche G&V-Rechnung offensichtlich nicht geeignet.
Dann sehen Sie, klar, die Gesamtaufwendung und Erträge
in der handelsrechtlichen G&V-Rechnung entsprechen nicht den Kosten und Leistungen.
Ist ja schon von uns häufig angesprochen worden,
Kosten und Leistungen fallen ja und Aufwendungen und Erträge schon betriebswirtschaftlich auseinander.
Dann sehen Sie weiterhin einen weiteren dritten wichtigen Grund auf
der nächsten Seite
Weshalb wir hier eine kurzfristige Erfolgsrechnung brauchen. Sie haben nicht
die Möglichkeit, bei einer kurzfristigen Erfolgsrechnung nach HGB,
nämlich für ganz bestimmte Erzeugnisgruppen oder Erzeugnisse insgesamt eine entsprechende Erfolgsanalyse durchzuführen.
Sie können das immer nur fürs gesamte Unternehmen. Und wir wollen
natürlich sehen, wo sind unsere Verlust- und Gewinnbringer im Produktionsprogramm.
Und nur dann kann ich steuernd eingreifen, wenn ich genau weiß,
welche Produktgruppen nun mich in den Verlust treiben.
Sie sehen also so früh wie möglich gegensteuern,
ist die Aufgabe des Controlling
Also, Sie sehen, wir brauchen also ein Instrumentarium,
mit dessen Hilfe wir kurzfristig das Unternehmen steuern können.
Und da sehen Sie, gibt es zwei Verfahren,
die Sie schon kennen, das Gesamtkostenverfahren und das Umsatzkostenverfahren.
Sie wissen auch aus der Bilanzrechnung, beide Verfahren führen zum
gleichen Ergebnis, aber Sie haben unterschiedliche methodische Vordiensweisen.
Und die will ich Ihnen jetzt mal darstellen.
Und dann wollen wir auch beide Verfahren mal bewerten.
Was ist nun für die Kostenrechnung das geeignetste Verfahren?
Das Gesamtkosten oder auf der anderen Seite
das Umsatzkostenverfahren
Schauen wir zunächst einmal in Ihre Darstellung, wenn Sie das
Gesamtkostenverfahren kundenmäßig darstellen. Sie sehen also auf dem Betriebsergebniskonto,
wenn alles am Ende Ihrer Kontrollperiode zusammenläuft, monatsmäßig etwa,
machen Sie ja nichts anderes, als dass Sie sagen,
Sie stellen die Verkaufs-, den Verkaufserlösen für sämtliche Produkte,
die entsprechenden Selbstkosten der Periode gegenüber.
Sie machen also einen Vergleich der Erlöse und der Kosten erstmal
fürs gesamte Unternehmen und dann natürlich die Zielsetzung für eigentliche,
für einzelne Produktgruppen in ihren Produktionsprogrammen.
Und jetzt sehen Sie schon, wo das Problem liegt,
was wir ja haben beim Gesamtkostenverfahren. Wenn Sie Unternehmen haben,
die speicherbare Leistungen herstellen, also auf Lager produzieren,
bekommen Sie zwei entsprechende Anpassungsverpflichtungen, so will ich es mal nennen.
Haben Sie etwa auf Lager produziert? Das heißt,
Sie haben mehr produziert in der Periode als abgesetzt,
etwa in ganz bestimmten Industrieunternehmen, dann müssen natürlich die Leistungen,
diese Lagerbestandserhöhungen nun zusätzlich zu den Verkaufserlösen die sich auf die abgesetzten Erzeugnisse beziehen, hineinnehmen.
Und dann ist natürlich die Frage, wie bewerten Sie diese Lagerbestandserhöhungen?
Die können Sie ja nur bewerten mit den Kosten,
die diese Produkte verursacht haben. Das sind die Herstellkosten.
Das heißt also, Sie werden alle Kosten nehmen,
außer den Verwaltungs- und Vertriebskosten. Vorsichtig, meine Damen und Herren.
Es sind ja auch Verwaltungskosten angefallen für Erzeugnisse, die auf Lager sind.
Nicht nur Herstellkosten. Sie sehen aber diese Verwaltungskosten,
Nimmt man genau wie die Vertriebskosten nicht mit in die Bestandsbewertung hinein,
aus entsprechenden Vereinfachungsgründen und bewertet also die Lagerbestandserhöhungen nur mit Herstellkosten.
Wenn Sie den umgekehrten Fall haben,
dass Sie etwa nicht auf Lager produziert haben,
sondern Sie auf Lagerbestände der Vorperioden zurückgegriffen haben. Kann ja sein,
dass Ihre Produktionsleistung der augenblicklichen Periode nicht ausgereicht hat und nicht ausreichen konnte,
um die Nachfrage zu befriedigen und Sie entsprechend auf Stände der Vorperioden zurückgegriffen haben.
Dann müssten sie also als Selbstkosten der Periode noch die Kosten der Vorperioden,
also die mit Herstellkosten, bewerteten Lagerbestandsverminderungen mit hineinnehmen.
Sie sehen also diese beiden Komponenten, Lagerbestandserhöhungen und Lagerbestandsverminderungen.
Die haben die Aufgabe beim Gesamtkostenverfahren, Erlöse an Kosten anzupassen.
Sie müssen also hier davon ausgehen,
dass die Verkaufsalyse an die Kosten angepasst werden durch diese Lagerbestandsveränderungen.
Und sie haben hier eine Vereinfachungsrechnung, Die Verwaltungskosten,
die Sie haben, Verwaltungsgemeinkosten etwa der Periode,
rechnen Sie den Abgesetztenserzeugnissen und nicht den auf lagerbefindlichen Erzeugnissen zu.
Sie sehen also, das ist die Ihnen schon bekannte Technik
des Gesamtkostenverfahrens. Die gesamten Kosten werden den gesamten,
die gesamten Erlöse werden die gesamten Kosten gegenübergestellt.
Sie sehen, welche Auswirkungen dieses hat,
wenn sie vereinfachungsgemäß nun ihre entsprechenden Verwaltungsgemeinkosten nun nicht den
auf Lager befindlichen Erzeugnissen,
sondern aus Vereinfachung
sehen Sie hier
Wirtschaftlichkeitsgründen nur den abgesetzten Erzeugnissen zulasten. Da haben sie natürlich
gewisse Ungenauigkeiten drin im entsprechenden, in einer entsprechenden Erfolgsermittlung.
Das nimmt man in Kauf in der Praxis und grundsätzlich merken sich bitte
die Verwaltungsgemeinkosten und die Vertriebsgemeinkosten werden nur den abgesetzten Erzeugnissen angelastet und nicht den auf Lager befindlichen Erzeugnissen.
Also, Sie sehen, das führt zu Ungenauigkeiten,
die man, wie gesagt, in Kauf nimmt,
weil man hier also der Meinung ist,
wenn man eine zusätzliche Rechnung noch der Verwaltungsgemeinkosten auf die Lagerbestände vornehmen würde,
würde das zu einer, ja, überproportionalen Arbeitsbelastung führen und deswegen lässt man das heraus.
Aus handels- und steuerrechtlicher Sicht wissen Sie aber,
gibt es ein Einbeziehungswahlrecht der Verwaltungsgemeinkosten,
da können Sie einbeziehen, brauchen aber nicht,
nur als Hinweis und zur Verbindung nochmal zur Bilanzrechnung habe ich Ihnen die entsprechenden Paragrafen,
beziehungsweise die Einkommensteuerrichtlinien kennen Sie aus dem ersten Semester noch,
aufgelistet.
Sie sehen also,
das ist die Vorgehensweise des Gesamtkostenverfahrens
Wenn sie unter sonst gleichen Bedingungen jetzt das Umsatzkosten verwahren,
wählen, haben sie eine andere Technik in der Erfolgsermittlung.
Sie sehen, wie diese Technik abläuft,
haben sie wieder die Verkaufserlöse der Periode stehen und sie haben
auf der anderen Seite die Selbstkosten der verkauften Produkte.
Mein Damen und Herren,
jetzt brauchen sie eigentlich keine Bestandsveränderung zu berücksichtigen,
weil sie ja die Verkaufserlöse,
die abgesetzten Erzeugnisse mit den Selbstkosten der verkauften Produkte
nun entsprechend vergleichen und sie kommen zum gleichen Ergebnis
Wir haben also die Herstellkosten der verkauften Produkte und die Verwaltungs- und Vertriebskosten
der Produkte. Sie sehen also meine Damen und Herren,
wir haben hier gewisse Vereinfachungen beim Umsatzkostenverfahren und die führen einfach dazu,
dass diese Vereinfachungen, also auch in der Kostenrechnung häufig dazu führen,
dass das Umsatzkostenverfahren, dem entsprechenden Gesamtkostenverfahren bevorzugt wird.
Sie sehen, ich habe Ihnen diese beiden Punkte nochmal dargestellt,
in dieser Darstellung, Gesamtkostenverfahren,
GKV und Umsatzkostenverfahren
Nun, sie sehen Vorteile und Nachteile. Vorteile,
rechnerisch einfach, aber sie sehen, weil sie die Gesamtkosten
den gesamten Erlösen gegenüberstellen, haben sie nicht die Möglichkeit,
in der Grundstruktur des Gesamtkostenverfahrens Erfolgsbeiträge für einzelne Produkte oder Produktgruppen zu ermitteln.
Es sei denn, und das zeige ich Ihnen gleich,
Sie führen ein sogenanntes zusätzliches Kostenträger-Zeitblatt,
dann können Sie das auch machen, eine produktbezogene Erfolgsanalyse.
Aber zunächst einmal ist das Gesamtkostenverfahren nicht in der Lage,
Also diese wichtige Funktion für das Controlling,
produktbezogene Erfolgsbeiträge zu ermitteln, hier darzustellen.
Beim Gesamtkostenverfahren UKV, Sie sehen,
Sie haben nicht das Erfordern des Bestandsveränderungen zu erfassen.
Und Sie sehen, um Bestandsveränderungen zu erfassen, brauche ich eine Inventur.
Und die ist natürlich hier entbehrlich. Ich brauche damit kein Zählenmessen,
wiegen der Lagerbestände, monatlich, täglich,
etwa quartalsmäßig und kann das eigentlich ohne eine Inventur dieses Durchführen,
ein Riesenvorteil für eine kurzfristige Erfolgsrechnung,
die ich also in geringeren Perioden oder Periodenabschnitten
als ein Jahr durchführe
Und sie werden sehen, sie haben sofort natürlich die Ausweismöglichkeit,
produktbezogene Erfolgsbeiträge, wenn sie die Erlöse und die Kosten pro Produktgruppe pro Produktart miteinander vergleichen können.
Aber sie sehen, dass Umsatzkostenverfahren ist rechentechnisch aufwendiger. Das akzeptieren wir,
weil wir hier aus der Sicht des Controlling natürlich bessere Vergleichsmöglichkeiten haben.
Diesen Punkt, meine Damen und Herren,
den ich Ihnen hier noch aufgenommen habe,
betrifft die Vollkostenrechnung und eine Proportionalisierung der Fixkosten.
Ich werde auf diesen Punkt weiter noch zurückkommen,
wenn wir in den nächsten Wochen dann über Teilkostenrechnung sprechen und über Volksermittlungsverfahren,
da werde ich auf diesen Punkt dann entsprechend zurückkommen.
Hier an dieser Stelle lasse ich den erstmal unberücksichtigt.
Nun, schauen wir uns mal ein kleines Beispiel an.
Sie haben das ja schon in der Übung gerechnet,
aber ich habe Ihnen noch ein Beispiel mitgebracht,
was mal grundsätzlich die beiden Möglichkeiten darstellt,
der Erfolgsermittlung hier oben nach Gesamtkostenverfahren und hier unten und da sonst gleichen Bedingungen bei Umsatzkostenverfahren.
Gönnen Sie ein bisschen ruhiger sein bei Damen und Herren,
das wäre sehr schön Dankeschön, ein bisschen Rujano.
Ja, Sie sehen hier oben,
haben wir eine einfache Darstellung eines Unternehmens, ohne Bestandsveränderungen.
Sämtliche Kosten der Periode aufgeführt, vom Materialkosten bis zu den kalkulatorischen Zinsen.
Und hier sehen Sie die Umsatzerlöse. Sie sehen die Umsatzerlöse,
sind höher, 920 Geldeinheiten. Und die Kosten betragen hier 820 Geldeinheiten,
sodass ein Betriebserfolg einen Gewinn herauskäme für diese Periode von 100.
Wenn Sie also rein Kosten und Umsatzerlöse, Kosten und Leistungen gegenüberstellen,
können Sie zunächst nach dem Gesamtkostenverfahren nur sagen,
wir haben einen Betriebserfolg von 100 Geldeinheiten.
Mehr können Sie gar nicht sagen. Erst wenn Sie übergehen zum entsprechenden Umsatzkostenverfahren,
wird nämlich eine produktbezogene Erfolgsanalyse möglich. Schauen Sie mal her,
jetzt habe ich Ihnen die ganze Sache aufgeschlüsselt, in 5 Produktarten,
die das Unternehmen hat, die nun unterschiedliche Nettoverkaufspreise hat,
unterschiedliche Selbstkosten pro Stück und Sie können pro Stück hier,
sehen Sie,
den Stück Erfolg ermitteln
Und wenn Sie das machen als Controller, fällt es Ihnen
wie Schuppen von den Augen, das Erzeugnis A2, ein Verlustbringer ist.
A, Zeugnis A2 deckt nicht seine Verkaufserlöse, also ein
negatives Erzeugnis. Das geht hier total verloren beim Gesamtkostenverfahren,
da kompensieren die anderen Erzeugnisse in ihren Erfolgsbeiträgen das negative Erzeugnis.
Nehmen Sie jetzt noch die Absatzmengen hinzu,
multiplizieren das aus und kriegen pro Produktgruppe dann Ihre Ergebnisse.
Sehen Sie, dann erhöht sich natürlich der Gesamt, das Gesamtergebnis,
das Negative für das Erzeugnis A2 auf 60 Geldeinheiten,
aber die anderen kompensieren es.
Und insofern kommen sie wieder zu ihrem Betriebserfolg von 100. Hätten
sie jetzt als Controller etwa das Gesamtkostenverfahren genommen,
hätten sie das gar nicht erkannt, wo eigentlich kurzfristig ihr Erfolgs,
ihr Erzeugnis liegt, was ihren Erfolg eigentlich negativ beeinflusst.
Da sie das aber jetzt gemacht haben, eine Produktgruppenbezogene Erfolgsanalyse
, können sie sofort gegensteuern. Sie können sagen,
woran liegt es denn, dass wir hier einen Erfolg machen?
Es kann einen negativen Erfolg machen
Es kann liegen an den zu geringeren Verkaufspreis, den wir am Markt erzielen.
Es kann aber auch an den zu hohen Kosten liegen.
Wenn es an den zu hohen Kosten liegt,
müssen sich Gedanken machen, ob sie Kostenmanagementmaßnahmen etwa hier einsetzen.
Das Erzeugnis etwa vielleicht fremd beziehen,
weil ein Zulieferer in der Lage ist, etwas günstiger herzustellen.
Oder sie analysieren ihre Produktionsverfahren, erkennen,
dass da mit hohen Ausschussquoten gearbeitet wird.
Und der ganze entsprechende Produktionsprozess zu rationalisieren ist.
Oder sie gehen und oder, muss ich sagen,
an die Umsatz der Löser ran und sagen,
wir gehen mal vernünftig in eine Werbe
Kampagne hinein und versuchen hier oben durch gezielte Werbung
auch den Umsatz, den Netto-Verkaufspreis nach oben zu treiben.
Also, sie sehen alle Steuerungsmaßnahmen, die dann ansetzen müssen,
wen sie einen negativen Erfolgsbeitrag haben.
Das würde hier oben verloren gehen. Und insofern sehen sie schon mal,
ein Controller ist gut beraten, wenn er das Umsatzkostenverfahren anwendet,
da hat er alle Voraussetzungen, um eine entsprechende Erfolgsanalyse durchzuführen.
Natürlich sehen sie, machen wir natürlich betriebswirtschaftlich nicht nur solch eine Erfolgsanalyse bei negativen Ergebnissen.
Natürlich können wir uns auch Erzeugnisse anschauen,
wir positive Ergebnisse haben, um dann zu gucken,
wo könnte ich bei den einzelnen Erzeugnissen denn jetzt noch Ergebnis steigernde Maßnahmen einsetzen.
Sie sehen also Erzeugnis A5, ist im Verhältnis zu den
anderen Erzeugnissen relativ gering im kalkulatorischen Betriebsergebnis.
Hier könnte ich mir natürlich auch Gedanken machen,
was ich tun könnte als Controller im Unternehmen und der Unternehmensleitung empfehlen,
um hier dieses Ergebnis zu steigern.
Aber bevor ich das tue,
muss ich ja natürlich erst mal Informationen haben über die Ergebnisse
und die kriege ich nur bei einem entsprechenden Umsatzkostenverfahren
Ja, meine Damen und Herren, einfaches Beispiel,
aber die Betriebswirtschaftslehre hat natürlich sich Gedanken gemacht,
ob man dieses Defizit, was das Gesamtkosten erfahren,
eigentlich mit sich bringt, nicht aufheben könnte.
Und da hat man gemacht, das geht eigentlich,
wenn ich hier zusätzlich ein sogenanntes Kostenträger Zeitblatt führe und ein Kostenträger Zeitblatt,
bedeutet in der Praxis, sie spalten dann doch diese Ergebnisse,
die sie haben, nach einzelnen Produktgruppen auf.
Also insofern ist das Gesamtkostenverfahren auch Produktgruppen bezogen, aufzuspalten,
wenn sie hier Zurechnung beim Gesamtkostenverfahren der einzelnen Kosten und
auch Erlöse auf einzelne Erzeugnisse zusätzlich vornehmen.
Dann passen Sie natürlich das Gesamtkostenverfahren in seiner Informationsqualität, dem Umsatzkostenverfahren an.
Will ich Ihnen mal zeigen, wie dieses aussieht anhand eines Beispiels.
Wir wollen anhand bei einem Beispiel mal zeigen,
wie jetzt ein Kostenträger Zeitblatt aussieht und wie unter sonst gleichen Bedingungen,
dann eine entsprechendes Umsatzkostenverfahren aussehen würde.
Also relativ vereinfachen dargestellt. Sie sehen natürlich jetzt eine kurzfristige
Erfolgsrechnung mit Bestandsveränderungen. Ich will Ihnen das kurz erklären.
Sie sehen, Sie haben ein Unternehmen mit zwei Produktgruppen A und B.
Und diese haben hier in der Summenspalte,
führen die zu folgenden Kosten innerhalb einer Periode.
Wenn wir keinen Kostenträger Zeitblatt führen würden,
hätten wir nur die in der Summenspalte vorliegenden Ergebnisse.
Genau wie ich es Ihnen gerade dargestellt habe und könnten dann im Endergebnis
nur unseren kalkulatorischen Betriebserfolg, der negativ ist, insgesamt ermitteln.
Jetzt rechnen wir aber diese Kosten und auch die Erlöse
auf die einzelnen Erzeugnisse zu
Sie sehen, sie brauchen nur die Ihnen bekannten Termini,
der Zuschlagskalkulation benutzen etwa. Das Fertigungsmaterial kann ich ja den beiden
der Zeugnissen A und B zurechnen, etwa nach Stücklisten.
Die 100.000 spalte ich auf in 54.000 für A und 46.000
für B. Die Materialgemeinkostenmadamen und Herren, indem ich aus dem Betriebsabrechnungsbogen,
habe einen Zuschlagssatz von 50 Prozent,
rechne also 50 Prozent auf die 54.000 und 50 Prozent auf die 46.000. Kriege also dann 27.000 und 23.000.
Das heißt, ich kann die gesamten Materialgemeinkosten Produktgruppen bezogen
auf A und B aufspalten
Dann sehen Sie, kann ich die gesamten Fertigungslöhne,
in Höhe von 150.000 Euro auf A und B,
etwa zurechnen, indem ich genau weiß,
wie sie Einzelkosten bezogen auf A und B angefallen sind.
Das Gleiche mache ich dann mit den Zuschlagssätzen,
200 Prozent aus dem Betriebsabrechnungsbogen, rechte die 300.000, 162.000 und 138.000 zu.
Sie sehen, wenn ich das alles tue, komme ich die Herstellkosten der Periode.
Das sind also die Herstellkosten insgesamt für die beiden Produkte
und zugerechnet auf die Erzeugnisse A und B, 324.000 Und 276.000 Euro.
Soweit, so gut. Ich rechne also die entsprechenden Gesamtkosten
auf meine Produkte nach Maßgabe meiner Zuschlagssätze zu.
Kein Problem, das zu tun. Jetzt sehen Sie,
habe ich einen Termini-Herstellkosten der Periode und Herstellkosten des Umsatzes.
Sie sehen, das bekomme ich immer, wenn ich speicherbare Leistungen habe,
die sich in ihren Anfangs- und Endbeständen unterscheiden.
Sie sehen also bei Erzeugnis A in der Periode,
habe ich gehabt, eine Bestandsverminderung auf diesem Konto
Das heißt also, hier waren die Endbestände kleiner als der Anfangsbestand und
die Bestandsverminderung mit Herstellkosten ist berechnet worden, mit 32.000 Euro.
Jetzt sehen Sie diese Bestandsverminderung, hat ein positives Vorzeichen.
Sie ist eine Kostengröße, die wir hier haben,
diese Bestandsverminderung und muss natürlich zu den Herstellkosten der Periode hinzugezählt werden,
sodass sie hier zur Herstellkosten des Umsatzes von 366.000 Euro kommen.
Das heißt also, das, was sie jetzt verkaufen,
an den Markt bringen, hat einen Wert,
in Höhe von 346.000 Euro und setzt sich zusammen aus den
Produktionen der Jägzchenperiode in Höhe von 324.000 und dem Rückgriff auf Lagerbestände der Vorperioden,
in Höhe von 32.000, sodass sie hier also herstellt,
Kosten des Umsatzes bekommen bei Erzeugnis A von 356.000 Euro.
Bei B, meine Damen und Herren,
hatte die umgekehrte Entwicklung in diesem Falle.
Sie haben eine Bestandserhöhung. Hier hat das Unternehmen auf Lager
produziert. Hier sind die Endbestände höher als der Anfangsbestand und
diese Bestandserhöhung ist mit Herstellkosten bewertet worden
Das heißt also, sie brauchen nicht die gesamten Herstellkosten der Periode
in Höhe von 276.000 Euro für den Absatz der Periode.
Sie brauchen nur 228.000. Das heißt, sie müssen diese Bestandserhöhung hier herausrechnen,
sodass ihre gesamten Herstellkosten des Umsatzes nur liegen,
bei 584.000 und die spalten sich auf Produkt A und B auf.
Sie sehen also in dem Kostenträger-Zeitblatt,
passt man die Herstellkosten der Periode an die Herstellkosten des Umsatzes
an und kann sie dann sinnvoll mit den Umsatz erlösen,
das, was sie netto bekommen haben,
für diese Erzeugnisse vergleichen
Aber zunächst einmal müssen sie natürlich die Verwaltungsgemeinkosten und die Vertriebsgemeinkosten zurechnen. Nun,
bei den Vertriebsgemeinkosten ist es klar, meine Damen und Herren,
da nehmen Sie, das sehen Sie unten,
wieder die Zuschlagsätze aus dem BAB,
8 Prozent rechnen Sie zu,
8 Prozent von Zeile 8 und rechnen Sie natürlich nur den Absatz oder abgesetzten Erzeugnissen zu.
Den Vertriebskosten fallen ja nur für die Erzeugnisse an,
die nun abgesetzt worden sind. Das ist klar und trivial
. Bei den Verwaltungsgemeinkosten haben Sie wieder jetzt diesen Fehler,
den ich Ihnen gerade angeführt habe.
Hier gehen Sie aus Vereinfachungsgrößen, Kunden davon aus,
was die nur angefallen sind für die abgesetzten Erzeugnisse.
Kann ja durchaus sein, dass Verwaltungskosten auch für die auf
Lager befindlichen Erzeugnisse angefallen sind. Machen sie aber nicht,
weil das dann eine Komplizierung dieser Bestandsbewertungen bedeuten würde,
on block, rechnen sie die dann den entsprechenden abgesetzten Erzeugnissen zu.
Und sie sehen, wenn sie das Produkt gruppenbezogen aufspalten,
kriegen sie dann gesamte Selbstkosten des Umsatzes.
Und die vergleichen sie mit den Umsatz erlösen und sie sehen
mit Erschrecken Erzeugnis A ist ein Gewinnbringer, bringt 12.000,
120 Euro an Gewinn. Während der Zeugen des BEMA,
Damen und Herren, eigentlich der Verlustbringer ist,
der ihnen das gesamte Ergebnis dann versaut, wie man so schön sagt.
Und hier ein Verlust für das gesamte Unternehmen nun entsprechend zum Ausdruck kommen lässt.
Das heißt also, sie müssen eine Produktgruppenbezogene Erfolgsrechnung durchführen,
auch beim entsprechenden Gesamtkostenverfahren durch eine entsprechende Aufspaltung mit einem Kostenträgerblatt
und dann sind sie auch in der Lage als Controller
sofort zu signalisieren am Ende des Monats.
Hier liegt was im Argen. Was ist mit Produkt B
Warum ist das ein Verlustbringer? Und entsprechend wird man hier vielleicht
sogar die Entscheidung dann fällen. Wenn wir hier nur im
Verlustbereich sind, das schmeißen wir aus dem Produktionsprogramm heraus.
Wir produzieren nur A und wenn wir nur A produzieren,
haben wir ja ein positives Ergebnis, könnte etwa die Entscheidung lauten.
Eine andere Entscheidung könnte sein, etwa nicht,
um das mal etwas auf eine andere Ebene zu stellen.
Das war der Unternehmensleitung empfehlen, das Marktpotenzial nicht zu verlieren,
wenn wir ganz aus dem Markt herausgehen und hier mit Kosten
senkenden Maßnahmen erstmal zu arbeiten,
um das Produkt einigermaßen wieder in den positiven Bereich
zu schieben
Aber alle diese Steuerungsmaßnahmen wiederholt es normal, bekommen sie erst dann,
wenn sie Produktgruppen bezogen, ihre Erfolgsrechnung entsprechend aufbereiten.
Nun mal Damen und Herren, jetzt könnte man ja sagen,
das ist relativ aufwendig, dieses Kostenträger-Zeitblatt.
Wie würde das denn in der Erfolgsermittlung etwas einfacher gegebenenfalls aussehen,
wenn wir unter sonst gleichen Bedingungen hier ein Umsatzkostenverfahren ansetzen würden?
Ich habe Ihnen das auch mal mit den Zahlen durchgerechnet und
Sie können jetzt mal die Zahlen vergleichen.
Das Umsatzkostenverfahren, Sie sehen, das braucht man nicht immer
auf Konten durchführen, das kann man auch tabellarisch machen
Geht jetzt natürlich Retrograd vor. Es nimmt die Umsatzerlöse,
sind ja identisch, teilt sie auf auf Produktgruppe A und B.
Und jetzt sehen sie, ziehen wir davon ab, die Heerstillkosten der verkauften Produkte.
Gehen wir zunächst mal zu Erzeugen des B. Sie sehen die
Herstellkosten der verkauften Produkte aus den Zugängen der Periode. Das heißt also,
in diesem Falle bei B, wenn Sie sich erinnern,
hatten wir ja eine Konstellation, wenn Sie mal gerade zurückgehen,
die darauf beruht, dass sie über Erzeugnis B,
Herstellkosten des Umsatzes hatten und hier eine entsprechende Bestandserhöhung,
sie also die Herstellkosten der Periode hatten, plus die Bestandserhöhungen,
minus die Bestandserhöhung, Entschuldigung, haben sie die Herstellkosten des Umsatzes.
Und diese Herstellkosten des Umsatzes müssten ja identisch sein mit
den Herstellkosten der verkauften Periode aus den Zugängen der Periode,
also 228.000 Euro, hätten sie hier stehen.
Bei dem Erzeugnis armer da modern reicht das ja nicht aus.
Da mussten sie die Zugänge nehmen und noch 32.000 Euro nehmen,
aus dem Lagerbestand der Vorperiode,
sodass die Herstellkosten der verkauften Produkte sich aus 32.000,
plus 324.000 aufaddieren, Verwaltungs- und Vertriebskosten sind identisch und sie sehen,
sie kommen dann hier unten zum gleichen Ergebnis bei der Darstellung.
Sie haben also die gleichen Informationen vom Controlling, die Sie
also entsprechend auch beim Gesamtkostenverfahren haben. Aber Sie sehen,
wenn Sie das durchführen, brauchen Sie hier keine Inventur.
Die Inventur können Sie sich praktisch sparen,
wenn Sie die Umsatzerlöse kennen und die Herstellkosten der Verkaufenprodukte
kalkulieren können
Dann können Sie wunderbar so eine kurzfristige Erfolgsrechnung durchführen. Also,
Sie sehen die Techniken, die Sie aus der Bilanzrechnung kennen,
sind nochmal hier in der Kostenrechnung zur Anwendung zu bringen.
Und unser Ergebnis ist, man sollte eigentlich das Umsatzkostenverfahren in tabellarischer Form durchführen.
Und das ist genau auch das, was die meisten Unternehmen machen,
für die innerbetriebliche Steuerungsrechnung wird das Umsatzkostenverfahren dann präferiert.
Deswegen hier nochmal die Vorurteile des Umsatzkostenverfahrens. Nun mal Damen und Herren,
zum Schluss habe ich Ihnen alles,
was Sie zum zweiten großen Teil jetzt gelernt haben,
mal versucht zusammenzufassen, um ihnen den großen Überblick zu geben.
Nehmen Sie sich bitte diese Grafik nochmal vor. Wir lehnen jetzt
alles im Gesamtbild nochmal erklären, was wir hier besprochen haben.
Dazu müssten lieber bitte nochmal ruhig sein und mir zuhören.
Sie sehen also, ich habe ihn mal dargestellt,
wie man in einem Unternehmen in einem sogenannten Einkreissystem,
Finanzbuchhaltung und Betriebsbuchhaltung in einem Rechnungskreis mit allem,
was wir hier besprochen haben, organisieren könnten.
Sie sehen, ich habe ihn nochmal,
die insgesamt zehn Kontenklassen nach Schmalenbach dargestellt
Und sie haben ja mitbekommen, dass beim Gemeinschaftskontenrahmen der Industrie alles
in einem Buchungskreislauf verbucht wird. Und die entsprechenden Kontenklassen,
auf die es ankommt, sind ja die Kontenklasse 2.
Die konnten Klasse 4. Die Kontenklasse 4 ist die Kostenkontenklasse,
wo sie das Fertigungsmaterial, die Fertigungslöhne,
die Gemeinkosten und die kalkulatorischen Kosten sammeln. Und sie sehen,
die Kontenklasse 2 ist ja die Abgrenzungskontenklasse zwischen neutralen Aufwendungen,
neutralen Erträgen und auch der Abgrenzung der kalkulatorischen Kosten,
die wir haben,
durch diese entsprechende Gegenbuchung,
damit wir die kalkulatorischen Kosten hinterher nicht in der
entsprechenden Bilanzrechnung haben
Dann sehen Sie, wenn Sie die Konten,
die Kosten erfasst haben auf der Kontenklasse 4,
fließen das Fertigungsmaterial und die Fertigungslöhne als Einzelkosten am Betriebsabrechnungsbogen vorbei.
Nur die Gemeinkosten und die kalkulatorischen Kosten ordnen Sie den Kostenstellen
zu und bekommen dann Zuschläge für Fertigungsgemeinkosten, Materialgemeinkosten, Verwaltungsgemeinkosten und Vertriebsgemeinkosten.
Das können Sie buchhalterisch in der Konntenklasse 5 und 6 organisieren.
Die ist ja freigehalten für diese Zwecke.
In der Kontenklasse 7 erfolgen die Bestandsveränderungen der einzelnen Erzeugnisse.
Also hier stellen Sie anfangs Bestand Endbestand gegenüber Je nachdem,
ob sie Bestandsveränderungen haben, führen sie das dann mit
der Erlöskundenklasse zusammen auf den Betriebsergebniskonto.
Nach dem sogenannten Umsatzkostenverfahren. Und sie sehen,
hier gibt es ein positives Betriebsergebnis, wie wir es gerade ermittelt haben.
Das führen sie über auf das Gewinn- und Verlustkonto und vom
neutralen Ergebnis kommt dann das neutrale Ergebnis.
Und somit haben sie in einem buchhalterischen Ablauf die Möglichkeit,
das Betriebsergebnis aus ihrer sachzielorientierten Tätigkeit zu ermitteln und das Gesamtergebnis für das Unternehmen,
was ja gleichzusetzen ist,
mit dem handelsrechtlichen Gewinn
Dass sie können alles in einem buchhalterischen Ablauf organisieren bei dem sogenannten Einkreissystem.
Und sie haben in diesem Ablauf praktisch alles nochmal drin,
was wir hier besprochen haben. Gucken sich das zuhause bitte
nochmal an und machen sich klar, wie die Verbindungen sind,
damit sie auch alle Schnittstellen in diesem System verstanden haben.
Noch der Hinweis, um das nochmal etwas zu aktivieren,
wir haben ihnen aber auch gezeigt, dass man beide Buchhaltungssysteme,
die Finanz und die Betriebsbuchhaltung trennen kann,
da entspricht man von einem Zwei-Kreissystem,
dann ist also die Kostenrechnung getrennt von der Finanzbuchhaltung
Didaktisch, am besten kann man das natürlich in einem Einkreissystem
darstellen, um sich das alles nochmal klarzumachen.
Die Abgrenzung sehen Sie ja unten und die Abkürzungen bitte bemühen Sie
nochmal Ihre grauen Zellen und bilden sich auch dann Beispiele.
Ja, hi Damen und Herren,
damit wären wir eigentlich soweit, dass wir den ersten,
den zweiten großen Teil in unserer Vorlesung abgeschlossen haben.
Das heißt also, dass Instrumentarium der Kostenrechnung jetzt entsprechend erledigt ist und sie also,
ja, vielen Dank, dass Sie helfen.
Und Sie praktisch jetzt zunächst einmal alle Grundkenntnisse haben,
mit denen wir jetzt weiterarbeiten können
Sie sehen, was will ich Ihnen jetzt zeigen im dritten
großen Teil? Man kann sagen,
hier wollen wir etwas über den Teller gucken und wollen zeigen,
wenn Teller rangucken, wie sich die Kosten und Leistungsrechnung weiterentwickelt hat.
Was es für neuere Steuerungssysteme gibt,
mit denen ich also in spezifischen Unternehmen nun dieses alles verwenden kann,
um dann noch bessere Informationen für das Controlling zu bekommen.
Und die haben sich auch schon relativ früh,
sogenannte Gestaltungsformen, Systeme der Kostenrechnung entwickelt,
die weiterführend arbeiten als das,
was sie hier im Augenblick kennengelernt haben
Also, das, was sie im zweiten Teil kennengelernt haben,
ist die Grundausstattung. Und jetzt kommt hier die Spezialausstattung,
was man in einzelnen Fällen im Unternehmen noch machen kann,
um nachzujustieren. Und sie sehen diese Kostenrechnungssysteme. Meine Damen
und Herren, kann ich gliedern, diese Kostenrechnungssysteme?
Und die Betriebswirtschaftslehre macht eigentlich Folgendes bei der Gliederung dieser Kostenrechnungssysteme.
Sie hat ein Gliederungsschema entwickelt, was ich Ihnen vorstellen möchte.
Das sehen Sie in Abbildung 51 in ihren Unterlagen.
Wenn Sie ein bisschen ruhiger sind, wäre das nett
Meine Damen und Herren, sonst beschweren sich gleich wieder ein,
hier Kommilitonen, Sie konnten nichts verstehen.
Genau wie die Spieler der Nationalmannschaften,
die können sich auch nicht verständigen, wegen dem Getröte.
Aber sie sollen bitte ruhig sein, dass ich jetzt hier nicht verständigen,
miteinander, sondern mir zuhören. Vielen Dank. Also,
diese Kostenrichtungssysteme können Sie in zwei große Gruppen unterscheiden.
Vollkostenrechnung, Teilkostenrechnung. Was bedeutet Vollkostenrechnung? Diese Kostenrechnungssysteme verrechnen
sämtliche in einer Periode angefallenen Kosten auf die Kostenträger,
sowohl im Hinblick auf die Kostenträger als auch auf die Erlöse
Wenn Sie das tun, auf der Basis effektiv angefallener Kosten
, spricht man von einer Ist-Kostenrechnung.
Wenn Sie aber aus Planungsgründen schon vorausschauende Kosten,
Plankosten hineinnehmen, ist klar, spricht man von einer Plankostenrechnung.
Die Normalkostenrechnung ist ein Entwicklungsschritt zwischen der Ist-Kostenrechnung und der Plankostenrechnung.
Ich will Ihnen aber auch diesen Entwicklungsschritt von der Ist-Kostenrechnung
zur Plankostenrechnung darstellen und Ihnen auch die Aufbauorganisation einer Normalkostenrechnung darstellen
Bei der Plankostenrechnung gibt es eine Starre und eine flexible Plankostenrechnung.
Werde Ihnen beide Formen für Steuerungszwecke des Controlling hier darstellen.
Die Prozesskostenrechnung Madame und Herren habe ich schon angesprochen.
Sie ist eine ganz neue, die neueste Entwicklung praktisch in
den 80er und 90er Jahren des vorigen Jahrhunderts entwickelt.
Werde ich hier nicht dem Einzelnen Ihnen darstellen,
nur Ihnen den Hinweis geben,
dass dieses zu einer genaueren Verrechnung der Gemeinkosten führt und Sie müssen sich bitte gedulden dann,
bis auf den Masterstudiengang,
da werde ich Ihnen auch die Prozesskostenrechnung näher bringen
So, wir werden von den Vollkostenrechnungen in der nächsten Woche,
die ist Kostenrechnung, die kennen sie eigentlich schon,
kritisieren die normale und die Plankostenrechnung darstellen.
Dann mal Damen und Herren, werde ich Ihnen als zweiten Entwicklungsschritt Kostenrechnungssysteme,
die auch eine lange Tradition haben, darstellen aus Amerika kommend,
die aus ganz bestimmten Gründen Kosten, die angefallen sind,
aber nicht verrechnen auf die Kostenträger näher bringen.
Das sind die Teilkostenrechnungen, die nur Variable kosten für kurzfristige
Entscheidungen berücksichtigen. Das heißt, die fixen Plankosten herauslassen,
weil ich die kurzfristig nicht beeinflussen kann,
sind sie für mich kurzfristig nicht entscheidungsrelevant
Da werde ich Ihnen die Einstufe und die mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung
darstellen und vor allen Dingen für die Einstufe,
die Deckungsbreitersrechnung auch kurzfristige Möglichkeiten für die Unternehmenssteuerung hier näher bringen.
Das heißt also, wir werden alle Kostenrechnungssysteme besprechen,
außer der Prozesskostenrechnung werde ich Ihnen zumindest einen Überblick geben,
Vertiefungen erfolgen dann im Masterstudiengang.
Nun bei Damen und Herren, gehen wir kurz noch auf
die East-Kosten-Rechnung ein. Wir haben noch ein paar Minuten,
wir müssen die Zeit dann auch entsprechend ausnutzen.
Ich habe ihn in ihren Unterlagen Nun nagelegt, wie die
Ist-Kostenrechnung strukturiert ist. Die Ist-Kostenrechnung, meine Damen und Herren,
finden Sie in Ihren Unterlagen auf der Seite 1013 fortfolgende.
Aber ich sehe gerade, bevor wir in die Ist-Kostenrechnung einsteigen,
wollte ich Ihnen eigentlich noch einen kurzen Einblick geben in das,
was Sie natürlich jetzt in den nächsten Wochen hier beschäftigen wird,
nämlich, Sie werden ja die Kontrollfunktion der Kostenrechnung,
den sogenannten Soll-Ist-Vergleich kennenlernen
Und deswegen ist es wichtig,
dass wir uns aus betriebswirtschaftlicher Sicht mit grundlegenden Begriffen auseinandersetzen,
die jetzt Kontrolle in einem Unternehmen oder in Unternehmen kurz umbetreffen.
Sie sehen also, hier habe ich Ihnen mal Kontrolle definiert aus betriebswirtschaftlicher Sicht.
Sie sehen, der Controller will immer kontrollinformationen für die Informationsgewinnung.
Mehr kann er nicht tun, liefern,
um hier nun Anhaltegrößen zu geben für die Unternehmensteuerung.
Also immer ein auszuwertender Vergleich von East- und Sollgrößen.
Er werdet also diese Ergebnisse aus und gibt dann Informationen an die Unternehmensleitung für also
eine Steuerung des Unternehmens. Und sie sehen diese Stufen des Kontrollprozesses,
den wir natürlich dann sehr stark im Einzelnen hier besprechen werden,
ist natürlich erstmal Feststellung der Abweichungen,
indem sie eine East-Größe haben, ist Kosten pro Produkt,
pro Kostenstelle etwa und eine Soll- oder Vergleichsgröße.
Hier müssen natürlich die Frage stellen, wie ermitteln wir
die East-Größe und wo kriegen wir denn die Soll-Größe her?
Es muss ja eine repräsentative Vergleichsgröße sein,
wenn wir dann diese entsprechenden Abweichungen ermittelt haben,
Müssen wir diejenigen Abweichungen auswählen, die wir als kontrollbedürftig ansehen?
Sie werden sehen, hier gibt es natürlich die Frage,
sollen wir alles kontrollieren? Oder sollen wir nur diejenigen Abweichungen
kontrollieren, die nun von jemandem auch zu verantworten sind?
Nach dem Prinzip des Responsibility Accounting, der Verantwortlichkeitsrechnungslegung.
Und wenn wir das getan haben,
dann müssen wir natürlich als Controller diese Abweichungen analysieren und daraus
dann entsprechende Verhaltensmaßnahmen für die Unternehmensleitung geben,
bezüglich der Vermeidung der Abweichungen
Also, sie sehen diesen typischen Kontrollprozess,
müssen wir nicht nur bei Kostenkontrollen,
sondern bei allen anderen Kontrollen in der Betriebswirtschaftslehre im Auge haben.
Ja, dann danke ich mir für ihn,
für die Aufmerksamkeit