Lieber Herr Fischer. Sehr gerne, Damen und Herren. Es freut mich,
dass ich nach etwas über einem Jahr erneut im Rahmen der Konferenztage,
Stufen und Lehre über die Erfahrungen der Umseedit Mainz berichten kann.
Ich knüpfe auch dort an, das heißt,
ich werde nicht die Voraussetzung,
weshalb wir ein integriertes Campus-Management-System eingeführt haben, darstellen,
sondern wirklich zeigen, wo stehen wir heute.
Eine zweite Vorbemerkung noch, Jogustin, Herr Fischer, Schal.
Das ist da der einzige Moment, wo wir nicht aufgepasst haben,
haben das andere entscheiden lassen, wie das Produkt heißt.
Inzwischen haben wir uns auch dran gewöhnt,
aber wenn das Schreiben kommt,
vielleicht kann es ja nochmal
etwas ablösen
Ich möchte Sie in vier Schritten durch den Vortrag geleiten.
Und zwar zunächst einmal einen groben Überblick über den bisherigen Projektverlauf. Und ich stimme Herrn Fischer grundsätzlich zu,
selbst wenn das kein IT-Projekt war,
möchte ich Ihnen trotzdem den Sachstand der Softwareimplementierung darstellen,
um dann in einem dritten Abschnitt die Organisation oder Reorganisation,
das ist ja schon fast euphemistisch,
man darf ja niemals sagen, dass man etwas organisiert,
sondern man muss es dann reorganisieren,
selbst wenn es vorher keine Organisationsform gab,
der Studium- und Prüfungsverwaltung darstellen.
Und zum Schluss eine aktuelle Zwischenbilanz.
Mainz heißt, es wollen wir
einen Reinlasser
Eine aktuelle Zwischenbilanz, die ich in sieben Erfahrungen gegliedert habe.
Lassen Sie mich beginnen mit dem Projektverlauf. Was ich hier aufgetragen habe,
ist eine schematische Darstellung, die die Phasen,
die wir durchlaufen haben und wohl auch noch durchlaufen werden, darstellt.
Wichtig ist eigentlich, diese 100-Prozent-Linie,
das markiert die gefühlte und auch objektive Belastungsgrenze der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
bei einem normalen Arbeitsverhältnis und Sie sehen, wir liegen,
meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter liegen deutlichst darüber.
Das begann schon gleich nach dem Projektstart,
der vor eineinhalb Jahren war im November Das machst du offiziell sagen,
eigentlich im September. 2007 ging das gleich richtig zur Sache
und hat sich dann gesteigert bis zur ersten Inproduktivnahme von Campusnetsch,
die wir tatsächlich zwölf Monate später schon durchführen konnten.
Innerhalb dieser zwölf Monate mussten alle Parameter richtig gesetzt werden.
Es musste installiert werden, es musste geschult werden und,
und, und, und.
Es mussten die Daten vigriert werden. Und wir dachten,
dass wir damit dann so in etwas ruhigere Fahrwasser kommen,
der Online-Start, der dann im Februar 2009 abgeschlossen war.
Wir sind in kleinen Schritten
dort angelangt
Auch dazu, dass wir erhofft haben, dass es dann bergab geht.
Aber das war nicht so, sondern nach dem Online-Start,
das heißt Inproduktivbetrieb haben wir plötzlich gemerkt,
die Arbeitslast steigt noch zusätzlich an,
weil jetzt halt eben konkrete Erfahrungen dazukommen und erst allmählich nähert sich das jetzt doch oder zingt das ab.
Es nähert sich hoffentlich nicht asymptotisch, der Nulllinie, sondern hoffentlich etwas schneller.
Aber sie sehen aus der Linie, wir sind mit dem Projekt,
obwohl wir offiziell den März als Projektende bezeichnet hatten.
Wir sind noch lange nicht mit dem Projekt zu Ende.
Wir gehen davon aus,
dass wir jetzt in der Übergangsphase von Projektbetrieb,
in Produktivbetrieb eine lange Zeit eine Langeweile noch bleiben werden.
Dazu kommt gleich noch
etwas mehr an Inhalten
Einige ausgewählte Leistungsdaten, und zwar sind das wirklich positive Daten.
Wir haben in den letzten 26 Monaten seit Projektbeginn circa 20 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
der Universität Mainz in diesem Projekt beschäftigt gehabt, also involviert.
Und zwar als Projektleiterin, Teilprojektleiterin oder unmittelbar involvierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
, die etwas auf den Weg bringen sollten.
Nicht die Mitarbeiter auf der anderen Seite.
Wir haben ausgerechnet ein Arbeitsvolumen von durchschnittlich 12,8 Mitarbeiter pro Jahr
Das bedeutet, das ist die Dimension,
die dieses Projekt von der Ressource her braucht.
Und das haben wir jetzt über 26 Monate hinweg konstant.
Dieses ist der erste wichtige Botschaft. Wir haben vielleicht mit
40 Prozent dieses Arbeitsvolumen gerechnet und mussten an dieser Stelle eine
sehr eindeutige Erfahrung machen, dass die Ressourcen nicht ausreichen.
Es ist in dieser Zeit sind 500 Prüfungsordnungen modelliert worden aus
den verschiedensten Bereichen mit ihren Varianten und es ist leider dann
auch halt eben häufig eine Nach- oder Ummodellierung noch erforderlich gewesen.
Wir haben sämtliche Studierendendaten seit 1995 importiert und auch die Prüfungsdaten seit dieser Zeit.
Auch das sind Prozesse, die man am Anfang immer unterschätzt,
die Anpassung speziell und die Migration der Prüfungsdaten bedeutet fast immer händischer Arbeit.
Wir haben ein Kompetenzteam installiert. Irgendwann kommt er. Es hat sich herausgestellt,
es war uns aber im Vorhinein schon klar,
dass die Komplexität der Abläufe der modularisierten Studiengänge und die Komplexität
der Software ein hochkompetentes und professionelles Unterstützungsmanagement braucht.
Und wir brauchen dazu engagierte und leistungsfähige
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
Wir haben deswegen ein Kompetenzteam in der Abteilungsstudie mit Lehre eingerichtet.
Ich möchte Ihnen ein Bild zeigen,
dass Sie auch sehen, wer das ist.
Es sind fünf Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter seit dem 1. Oktober
2009. Also das heißt, wir haben jetzt erst aufgestockt.
Wir sind gestartet mit zweieinhalb Mitarbeitern 2007 und haben inzwischen dauerhaft
fünf Mitarbeiterinnen plus noch mal zweieinhalb Stellen,
die wir für die nächsten zwei Jahre für die projektbezogenen Arbeiten brauchen.
Die Leitung hat Frau Kamrad. Sie steht von Ihnen aus
gesehen rechts oder sitzt jetzt hier von Ihnen aus gesehen wieder rechts.
Sie hat mit mir den Vortrag konzipiert und steht vor
allen Dingen auch bei Fragen zur Technik natürlich gerne zur Verfügung
Diese Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unterstützen die Fächerfachbereiche,
speziell die Studienbüros in jeder Hinsicht. Sie sind die Primärzuständigen,
bilden also die Schnittstelle auch zu den Daten lotsen.
Daneben haben wir die technische Betreuung verlagert aus der EDV-Abteilung
für die Verwaltung in das Zentrum für Datenverabredung der Universität,
aus zwei Gründen.
Zum einen 95 Prozent der neuen Nutzer sind ohnehin im Wissenschaftsbereich,
im Wissenschaftsnetz angesiedelt.
Und zum zweiten macht es keinen Sinn,
zwei getrennte Systeme aufzubauen
Da muss man in eine Entwicklung hineingehen und muss das langfristig
auch mit der IT-Strategie der Unsität verbinden.
Neben diesem Kompetenzteam haben wir einen umfassenden Support einrichten müssen.
Und zwar haben wir auch an dieser Stelle auf ein dezentrales Supportsystem gesetzt.
Wir haben eine Hotline, ich zeige es am besten gleich in der Grafik.
Wir haben eine Hotline für die Studierenden eingerichtet. Daneben sind die Studienbüros,
die wir eingerichtet haben, davon erzähle ich gleich noch für
das Wissenschaftliche und nichtwissenschaftliche Personal vor Ort, ständig. Das heißt,
wir haben auf diese Art und Weise ein ziemlich flächendeckendes System aufgebaut,
weil dies die Voraussetzung dafür ist,
dass überhaupt das Arbeitsvolumen bewältigt werden kann und vor allen Dingen
auch die spezifische Kenntnis vor Ort durchgeführt werden kann, vorhanden ist.
Im Bereich des Studierendenservice haben wir einen anderen Weg gewählt,
haben dort Key-User eingesetzt, das heißt,
das sind geschulte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter,
konkret ist es ein Mitarbeiter,
der als Ansprechpartner direkt im Alltag dem Studierendensekretariat zur Verfügung steht und versucht von dort aus bereits viele Fragen zu beantworten.
Wenn die betreffenden Bereiche nicht weiter wissen,
Telefon-Hotline-Studienbüros Key-User können sich entweder an das Attentsteam wenden oder wenn es
technische Fragen sind an das ZDV, also unser Zentrum für Datenverarbeitung.
Und nur dort, von dort werden die Anfragen an die Daten nutzen weitergeleitet.
Dieses stellt sicher, dass hier keine Heterogenität der Anforderungen entsteht,
sondern wenn es richtig durchgeführt wird,
wird das gebündelt,
uns wird in eine Gesamtanforderung hineingegossen
Dieser Support, so wie er im Augenblick aufgebaut ist,
wirkt jetzt wohl noch erweitert werden müssen,
dass wir einen Helpdess vor Ort benötigen, Studierende,
aber auch der ein oder andere Lehrende,
braucht offensichtlich dann doch eine Vor-Ort-Einweisung.
Das hängt mit dem Rechtssystem zusammen, das ist auch sinnvoll,
dass die Telefon-Hotline ja nicht sehen kann,
was der Studierende bei sich auf dem Monitor sieht.
Wenn der sich einloggt, hatte eine bestimmte Sichtweise versucht,
sie zu erklären, aber es ist besser,
wenn man das vor Ort nachverfolgen kann.
Soweit die Leistungsdaten des eigentlichen Projekts.
Der Sachstand der Software-Implementierung
Und das ist die erste Folie, die sehr positiv bilanziert,
was wir geleistet haben. Und ich bin,
ganz ehrlich gesagt, darauf stolz, dass das gelungen ist,
an einer großen Universität wie der Universität Mainz mit 35.000 Studierenden
innerhalb von zwölf Monaten auf die Beine zu stellen.
Campusnet ist seit September 2008 mit dem Rich Client und seit
spätestens Januar 2009 mit dem Web Client produktiv.
Seit dieser Zeit ist das System im Großen und Ganzen
ohne Probleme erreichbar und stabil. Herr Fischer,
an dieser Stelle vielen Dank,
dass Sie die Erfahrung im September 2008 für uns gemacht haben und uns auch über die Öffentlichkeit haben,
daran teilnehmen lassen, sodass wir oft das Problem aufmerksam geworden sind und konnten im Vorfeld gemeinsam in den datenlosen Vorkehrungen treffen.
Bei uns ist das System nie zusammengebrochen. Überhaupt,
die Südhamburg war für uns eine tragende Säule,
weil wir nicht nur auf einen Fischer und seine Unterstützung im Einführungsreferat zurückgreifen konnten,
sondern ganz direkt auf ihr komplettes Team,
auf Herrn Kirch auf Herrn Rohmann und Herrn Dunker und andere.
Das ist eine Form der Partysituation an unsatirer Erfahrung,
die ist Gold wert. Wir bieten natürlich wenigstens eingeschränkt an,
auch, dass sie an unseren Erfahrungen partizipieren,
sofern sie im Einflussprozess noch hinten dran stehen
Es gibt keine merklichen Performance-Probleme. Im Web-System,
allerdings im Kleinsystem, die wesentlichen Funktionalitäten der Studierenden und Prüfungs-
und Studienverwaltung sind im Augenblick im Betrieb Ausnahme sind das Bewerbungsmodul.
Das ist uns, so wie es in Campusnet abgebildet ist,
noch zu kompliziert und zu aufwendig.
Und es wird zusammen mit den Daten nutzen im Augenblick,
oder es ist ein Konzept erstellt worden, es wird neu entwickelt.
Ich hoffe, dass wir das im nächsten Jahr in den Einsatz bekommen.
Auch nicht im Einsatz ist das Reporting,
weil es das Campusnet in dieser Form nicht gibt.
Dort ist ein externes Tool erforderlich, Christ Report.
Ich hoffe, das ist jetzt endlich im Dezember
mal in Betrieb bekommen
Die Akzeptanz des Systems Campus Net, also des Integrierten Systems,
ist bei den Studierenden vergleichsweise gut. Es gibt Beschwerden,
es gibt immer wieder auch die Fragen, warum brauchen wir so ein System?
Diese Fragen kommen vor allen Dingen bei Studierenden in den Altstudiengängen vor.
Wir haben dort eine flache Modulierung gewählt und die Studierenden sagen,
wir haben eigentlich keinen Mehrwert. Das werden sie aber spätestens
dann merken, wenn sie mit ihrem Studien fertig sind.
Bemängelt werden vor allen Dingen aber Ergonomie und fehlende Downloadmöglichkeiten.
Speziell die Ergonomie ist höchst schwierig, Studierende sagen,
sie müssen sehr häufig klicken, um ihr Ergebnis zu erreichen.
Und da erinnere ich mich an den Vortrag der Studierenden vor eineinhalb Jahren hier,
von der Usität Hamburg, warum ist Diene nicht meine Freundin ist?
Es war genau die gleiche Klage der Ergonomie.
Bei den Lehrenden ist die Akzeptanz deutlich geringer.
Es werden auch dort Ergonomie bemängelt, aber auch unzureichende Darstellungen,
unzureichende Online-Funktionen oder Auswertungsmöglichkeiten und auch die Anbindung von Fremdsystemen,
wie zum Beispiel das E-Learning-Tool oder das Reader-Plus-System bei uns in Eigenentwicklung,
das ist im Augenblick
noch nicht möglich
Problematisch bis kritisch ist allerdings die Akzeptanz inzwischen bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
in den unmittelbaren mit Campusnetz und Juristina arbeiten in Bereichen.
Also bei den Studienbüros in der Berührungsverwaltung mit der Studierendenverwaltung und auch im Kompetenzteam.
Und zwar sind es immer die gleichen Punkte,
die im Augenblick dazu führen, dass wir ein an dieser Stelle Akzeptanzproblem haben,
wird geklagt über unzureichende, über fehlende oder über fehlerhafte Funktionalitäten,
die dauerhaft auch bestehen im Augenblick.
Eine mangelhafte Passgenauigkeit zwischen den Abläufen, die vor Ort in der Studien,
Studienverwaltung vorhanden ist und dem wie Campus nicht meint, dass man arbeiten müsse.
Und vor allen Dingen auch der schleppenden Bearbeitung der Anforderung durch
die Daten nutzen. Wir haben einen massiven Zusatzaufwand,
nicht nur in den Studienbüros in den Prüfungsämtern, sondern auch im Studierendensekretariatenkompetenzteam.
Und das führt die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dort dauerhaft an ihre
Leistungsgrenzen bzw. über ihre Leistungsgrenzen hinaus,
sodass auch dort irgendwann die Akzeptanz nicht mehr gegeben ist.
Es zeigen sich Ausweichstrategien, Ausweichstrategien derart, dass man nicht mehr
mit Campus nett arbeitet, oder Nebenbuchhaltungen, die entstehen müssen.
Das heißt, man muss Dinge exportieren,
aus Campusnet, macht dann doppelt eine Excel-Liste auf,
verwaltet es dort und guckt, dass man irgendwie das Ergebnis einspielt.
Das ist nicht Sinn der Sache gewesen, der Einführung von Campusnet.
Das können wir also insofern nicht wollen. Und da müssen
wir tätig werden. Deswegen muss die Universität nachdrücklich intervenieren.
Nichts so sehr innerhalb der Universität gegenüber den Studienbüros, sondern gegenüber den Daten nutzen.
Wir sitzen dort sehr oft zusammen und wir müssen,
glaube ich, die gemeinsame Zielstellung immer und immer wieder verdeutlichen,
um zu sagen, was wir erreichen wollen, ist,
dass wir ein integriertes System haben, dass die Prozesse und Abläufe maximal unterstützt.
Andernfalls wären die Investitionen für uns
viel zu hoch
Seit etwa neun Monaten sind im Gespräch, hat er schon gesagt,
dass wir Arbeitspakete schnüren, um die, ich sag mal,
geschrieben, zahllosen Einzelanforderungen zu Arbeitspaketen, integrierten Arbeitspaketen zusammenzuschnüren,
zu priorisieren und dann, was wir unbedingt brauchen,
haben wollen, verbindliche Zeithorizonte der Entwicklung zu haben.
Das heißt, wir müssen uns darauf verlassen können, dass ein Arbeitspaket,
das eine Funktionalität bis zu einem gewissen Zeitpunkt ausgetestet und so wie wir es eigentlich brauchen,
wenn ich jetzt von Bier spreche,
meine ich dabei die gesamten Hochschulen, die unter Campus nicht arbeiten,
dass es auch dann passgenau eingesetzt werden kann.
Und unser Ziel ist es dabei auch immer,
ad hoc-Lösungen, kurzfristige Lösungen zu verhindern oder zu vermeiden.
Und stattdessen dauerhaft tragfähige Lösungen zu haben. Insgesamt ist die Zielsetzung,
die campusnett dahingehend zu entwickeln, dass es eine integrierte Software ist,
die sämtliche Standardprozesse einer Hochschule in Deutschland optimal und effizient unterstützt.
Es geht also nicht um die Universität Mainz alleine,
sondern es geht um alle Campusnetthochschulen.
Die Anfang an die Daten lotsen,
wäre dann die Konzentration auf die Bereitstellung einer effizienten,
grundlegend funktionssüchtigen Software und das Schaffen von verbindlichen Zeithorizonten.
Das erwarten wir von der Firma Datennutzen
Die Anforderung geht aber weiter, es geht eine Anforderung auch an die Hochschulen.
Es ist heute Morgen den Vortrag schon angeklungen. Das große Problem,
das jeder Entwickler einer integrierten Campus-Management-Software hat, ist die Vielfalt.
Die Heterogenität einer deutschen Universitäten. Und Hoch- und Fachhochschulen genauso
. Und da sind wir der Meinung,
wenn man mal dem aneinanderlegen würde, wo sind die Gemeinsamkeiten,
würde man schon ein großes Potenzial finden, das wirklich gemeinsam ist.
Und stand die Differenzen mal durchsprechen, um zu gucken,
muss das wirklich so sein,
wie sie das machen oder ist das nicht nur Gewohnheit?
Wie kann ich
das Ziel erreichen
Würden wir uns gerne stark dafür machen,
dass die Campus-Net-Hochschulen in einem gemeinsamen Arbeitskreis versuchen,
dort, wo es geht, Standards zu entwickeln.
Jeder Standard, der entwickelt wird. Und hier geht es
nicht um den Eingriff in die Freiheit von Forschung und Lehre,
sondern hier geht es einfach nur darum, wie ich etwas organisiere.
Herr Gratschmar hat es vorhin gesagt,
wie eine Lehrveranstaltungsanmeldung oder eine Seminaranmeldung oder eine Prüfungsanmeldung kommt.
Das ist relativ beliebig, wie man das erreicht in der Schrittfolge.
Aber wenn man sich auf eine Schrittfolge einmal verständigen würde,
wäre das Arbeiten mit einem integrierten System leichter.
Es gibt aber große Themen zum Beispiel, was ist ein Modul?
Das sind wir bei den aktuellen Protesten auch
Ich glaube, dass da die Hochschulen zum Teil den Modulgedanken viel,
viel zu eng geschnürt haben. Und das merken wir in Campusnetz
sofort. Das wäre die Einladung, Arbeitssocial-Kreise zu schaffen.
Das war der Teil zur Implementierung der Software. Sie sehen,
wir sind weit gediehen, aber wir sind noch lange nicht
am Ende und da steht eine lange Wegstrecke vor uns.
Das zweite Projekt, ich habe es aber deswegen auch an die zweite Stelle gesetzt,
weil es eigentlich so mein Herzensanliegen ist,
das ist jetzt die Reorganisation der Studienprüfungsverwaltung.
Es war in der Ausschreibung integriert ein Teilbereich, Zwei-Teilprojekte,
nämlich Rerosation der Studienprüfung der Raumverwaltung
Dieses Projekt bedeutete, man sollte alle Strukturen abläufen,
Entscheidungskriterien im Bereich des Prüfungs- und Studienmanagements.
Und das Raummanagement haben wir dazu gepackt,
überprüfen und umsetzungsfähige Vorschläge zur Optimierung von Strukturen und Abläufen
als Voraussetzung für effizienten Einsatz integrierten Software einschließt der Begleitung bei der Umsetzung vornehmen.
Die Durchführung ist der EWS-Club, hat einen Eiselfrau Brenzel übertragen worden.
Wir waren damals so Unternehmer der Datennutzung,
haben aber mehrere weniger selbstständig gearbeitet.
Zeithorizont für dieses Projekt,
ein Monat
Ja, Quatsch. Ein Jahr. Wie das Ganze
verlaufen ist, möchte ich Ihnen gar nicht weiter schildern,
sondern Ihnen das Ergebnis zeigen. Grundlage. Und das,
finde ich, ist das Originelle und Zielführende dieses Ansatzes.
Es ist keine Geschäftsprozessanalyse im klassischen Sinn vorgenommen worden,
sondern es ist auf Gesprächsebene erhoben worden, was vor Ort wie gemacht wird.
Damit wurde nicht nur eine Vertrauensbasis geschaffen,
sondern es wurde auch zugleich wahrgenommen, welche Kompetenzen sind in den Fachbereichen,
in den Fächern, in den Instituten vorhanden.
In diesen 100 Gesprächen entwickelt sich universitätsweit einheitliche Standards für den Aufbau und
die Organisation von Studienbüros und Prüfungsämtern sowie für den Ablauf im Lehrveranstaltungs- und Prüfungsmanagement einschließlich der Raumverwaltung.
Herr Eishock wird das nachher in seiner Fortführung auch nochmal darstellen.
Es ist ganz interessant zu sehen, was aus diesem Mainzer-Ansatz
dann an anderer Stelle geworden ist. Die Aufbauorganisation sieht vor,
eigentlich jetzt so im Rückblick, denke ich,
ist es fast peinlich, so etwas sagen zu müssen,
weil das so banal klingt.
Aber für jeden Studiengang Der Universität Mainz ist ein definiertes Studienbüro
zuständig. Das heißt, es gibt keinen Studiengang,
für den kein Studienbüro zuständig ist. Es gibt einen Faustträger,
so etwa 1500 Studierende, ein Studienbüro nicht mehr.
Wenn es weniger sind, geht das, aber dann kann man zusammenführen.
Hier ist eine Beispielgrafik da, wie das aussieht,
in einem Fachbereich, der, sagen wir mal,
zwölf Studiengänge hat, kann es sein, dass es dann vier Studienbüros gibt.
Diese Studienbüros, diesen Studienbüros wird immer eine bestimmte Fachstudiengangsgruppe
zugeordnet und dann haben wir immer die gleichen Funktionalitäten,
werden sie gleich noch sehen
Jedes Studiumbüro ist mit festen Rollen versehen und diese Rollen haben
klar definierte Aufgaben und Zielsetzungen. Feste Rollen bedeutet,
es gibt eigentlich, leider ist beim Aufspielen jetzt auf das andere System,
sind die Formatierungen alle verrutscht.
Deswegen ist da einiges überdeckt. Ist so, kann ich
nicht ändern. Das sind Medienbrüche. Wir haben in der
Regel drei grundlegende Funktionen. Das eine ist der Studienmanager,
die Studienmanagerin, das sind die Verantwortlichen für die Organisation der Studienbüros.
Und zwei Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, das sind die Lehrveranstaltungsmanagerinnen
Und das sind Prüfungsamtsmitarbeiterinnen. Das sind die Kernrollen im Studienbüro
. Zugeordnet ist die Studienfachberatung. Gedanke dahinter,
der Studienfachberater, die Schuldenfachberater, das sind diejenigen,
die die den Studierenden gegenüber, die Informationen verbreiten.
Jetzt muss dieses Wissen, diese Informationen abgestimmt sein mit den Organisationsformen,
die in den Studienbüros verhandelt werden und abgewickelt werden.
Wenn das auseinanderläuft, gibt es für die Studierenden erste massive Probleme.
Auch umgekehrt ist es so, dass die Informationen,
die die Studienfachberaterinnen und Fachberater, dass die sammeln,
dass sie zurückgespielt werden an das Studienbüro,
damit dort eventuell über organisatorische Anpassungen nachgedacht wird
Das Besondere dieses Systems ist, so wie Herr Eisel vor Prenzes empfohlen haben,
die Studienfachberaterinnen sollen zwar organisatorisch eingebunden sein in das Studienbüro,
aber sie müssen nicht dienstrechtlich in den Studienbüros unterstellt werden.
Das war eine ganz wesentliche Aussage oder ist eine wesentliche Aussage,
damit das überhaupt funktioniert, weil Änderung des Dienstrechtes ja immer bedeutet,
an meine Funde wird herangegangen.
Daneben gibt es zu jedem Studiengang einen Studiengangsbeauftragten.
Das soll ein Professor, eine Professorin sein,
weil im Konfliktfall der Studiengangmanager in der Regel ein wissenschaftlicher Mitarbeiter,
dem Professor C4 oder W3 nicht sagen kann,
und sie machen das jetzt so.
Dann sagt er, du hast mir gar nichts zu sagen
Also wenn der Kollege das sagt,
und er hat offiziell die Funktion, dann kann das funktionieren.
Was dabei gelungen ist, die dauerhafte Einrichtung von hochwertigen Funktionsstellen.
Und wir haben ein sehr gut qualifiziertes Personal einstellen können.
Wobei uns dazu passt gekommen ist, wir hatten eine Musterstellenbeschreibung,
dass alle diese Stellen, die eingerichtet worden sind,
quasi zum gleichen Zeitpunkt versetzt worden sind.
Um es nochmal zusammenzufassen, diese Studienbüros-Idee setzt auf auf folgendem Gedanken.
Wir haben ein dezentrales Know-how, das wir maximal nutzen,
Und wir haben eine zentrale Plattform.
Das ist das Campusnett. Wir haben die organisatorischen Referenzkonzepte,
die auch eine solche zentrale Zusammenfassung, also den roten Faden bilden.
Und wir haben den Support durch das Kompetenzteam der Zentral
organisiert wird in der Abteilung Studien und Lehre.
Das heißt, dezentrale Zuständigkeit bei zentraler Führung.
Wir haben innerhalb von vier Monaten Insgesamt 33 und danach
folgen noch einen Studienberuf für das Sendung für Lehrerbildung.
34 Studienbüros und 13 Prüfungsämter eingerichtet. Innerhalb von vier Monaten
. Es gab einen Workshop, Ende Juni,
glaube ich, hatte damals berichtet, dass der bevorsteht.
Und wir haben es geschafft, dass in dem Workshop sich
alle Dekan- und Fachbereiche verpflichtet haben, solche Studienbüros einzurichten.
Und im Oktober hatten wir die Benennungen, welches Studienbüro in welcher Form durchführt.
Das ist für die Universität Mainz ein ungeheuerlicher Vorgang.
Hätte das jemand im Vorfeld gesagt, hätte ich gesagt,
du spinnst, das geht nicht. Es hat funktioniert deswegen,
weil alle plötzlich gesehen haben, ja, es ist notwendig,
dass wir so etwas einrichten die Hochschulleitung auch von vornherein signalisiert hat.
Und wir werden euch unterstützen, nicht nur mit einer Anschubfinanzierung,
sondern wir werden auch an anderen Stellen möglich machen,
dass beispielsweise durch Entfristung von Stellen der Butate nicht verloren gehen
und Mitarbeiter eine dauerhafte Perspektive bekommen und deswegen diese Stellen besetzt werden können.
Der Vorgang ist ganz einfach,
ein befristet eingestellter Mitarbeiter hat beispielsweise ein Deputat von 8 von 4 SWS,
wird er unbefristet eingestellt,
hat ein Deputat von 8 SWS,
dann reduziert man das Deputat gleich wieder auf die Hälfte und
der zweiten Hälfte kann er das Studienbüro leiden
Es gibt keine Kapazitätseinbußen. Der Mitarbeiter hat eine dauerhafte Perspektive.
Er muss sich nicht mehr weiter qualifizieren. Er kann es
aber machen. Aber auf die Art und Weise haben wir
die halbe Stelle eines Studiengangsmanagers oder eines Studienmanches besitzt.
Es war nur eine der Möglichkeiten, die genutzt worden ist.
Und wir haben den Kompetenzerwerb und zwar den gleichzeitigen Kompetenzerwerb durch
intensivste Schulung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die erneuer eingestellt worden sind, gesichert.
Es hat die Ursität mal jetzt selbst übernommen.
Und zugleich auch einen regelmäßigen Schufix durchgeführt,
der bis heute noch besteht und sehr wertvoll ist
Dem Fazit kann ich sagen, dass die Studienbüros inzwischen
die Kompetenzzentren vor Ort sind und zwar für sämtliche organisatorischen,
administrativen Aufgaben der Studiengänge. Daneben haben wir die Chance genutzt,
das wird heute Abend ja mit Sicherheit ein Thema sein.
Die Bologna-Reform war eine willkommene Angelegenheit für uns. Campusmanagement-System einzuführen und
dabei auch so ein paar alte Aufgaben noch zu erledigen.
Zum Beispiel Überschneidungsfreiheit des Studiums herzustellen, steht im Hochschulgesetz
schon seit Jahrzehnten drin, hat sich keiner drum geschert.
Wir sind es angegangen und haben mit einem Kreuz aus Hamburg
zusammen ein Zeitfenstermodell entwickelt, das funktioniert. Das führt dazu,
dass wenigstens im Lehramtsbereich 93 Prozent der Studierenden überschneidungsfrei mit allen
ihren Kombinationen studieren können. Sie können sich vorstellen,
so eine Diskussion, die durchgeführt wird, wir morgens,
montags von acht bis zehn, die Lehrfand,
die Vorlesung zu halten hat oder freitags von 16 bis 18 Uhr,
das war natürlich ein Eingriff in die Freiheit von Forschung und Lehre.
Da hat auch unser Präsident gesagt, es ist Unsinn,
es geht hier nicht um die Inhalte,
sondern es geht nur um die Organisation.
Und auch die Diskussion kann man zumuten,
dass jemand freitags von 16 bis 18 Uhr lehrt,
haben wir gesagt,
natürlich können wir
das zumuten
Diese Diskussion ist ausgestanden worden und das Zeitfenstermodell ist bei uns
in der konkreten Umsetzung. Es gibt noch Schwierigkeiten,
aber an dieser Stelle hat die Hochschulleitung ganz klar gesagt,
es gibt ein Gemeinschaftsinteresse.
Das ist nämlich das Gemeininteresse des überschneidungsfreien Studiums und das ist dem Individualinteresse.
Ich möchte morgens bis 10 Uhr ausschlafen, unterzuordnen.
Diese Deutlichkeit musste gewählt werden und dann hat es auch den
Senat passiert. Wir haben dann die Prüfungskorridore eingerichtet,
Anmeldefristen verbindlich eingeführt für alle Lehrveranstaltungen, für die Prüfungen.
Auch das flächendeckend über den ganzen Campus. Und wir haben
endlich mal angefangen, das Raummanagement anzugehen und zu organisieren.
Wir haben dort verbindete Sekretärien eingestellt.
Das läuft langsam aber schleppend an
Sie können sich, ich habe es eben schon gesagt,
vielleicht die Diskussion vorstellen, die geführt worden sind.
Denn wir haben hier in der Tat ein Paradigmen und ein Kulturwandel vor uns.
Beim Zeitfenstermodell, auch bei den Räumen, es ist nicht
mein Raum, in dem ich seit Jahren schon drin bin.
Der Raum gehört der Universität und dem Land.
Es ist nicht mein Permin, an dem ich festhalte,
sondern der Terminkalender, der Studierenden beziehungsweise der Studiengangs,
ist wichtiger als der individuelle Terminkalender.
Diese Diskussionen waren heftig und es zeigt jetzt auch in Wirkung.
Von daher komme ich zu meinem Fazit.
Die Aufgabenerledigung wird, wenn man das durchsteht,
aus der Individualisierung herausgenommen
Wo jeder für sich plant. Und jetzt wird es zu einer strukturierten Gemeinschaftsaufgabe,
an der viele auch mit ganz unterschiedlichen Gehaltsgraden gemeinsam arbeiten,
auf ein gemeinsames Ziel hin. Es wäre schön,
wenn wir damit am Ende wären, es zeigt sich leider aber,
dass wir neben der Kompetenzen der Routine,
die in den Studienbüros eingezogen sind,
inzwischen doch auch eine prekäre Situation in den Studienbüros haben,
weil die Studienmanagerinnen und Manager mit der Arbeitssituation im Großen und Ganzen unzufrieden sind.
Ich bemänglich werden insbesondere die unzureichende Personalausstattung.
Sie können die Aufgaben
nicht bewältigen
Es gibt stellenweise unklare Zuständigkeiten, auch wenn in den Stellenbeschreibungen
die Frau Brenzel angefertigt hat, das klar definiert ist.
Die Wirklichkeit sieht anders aus, weil der Institutsleiter denkt,
das muss doch nicht so sein.
Man wird gar nicht oder nur mangelhaft einbezogen in Beratungsprozesse,
bekommt also plötzlich eine Endung der Prüfungsordnung auf den Tisch und sagt,
ja, aber das kann doch gar nicht ein Campus,
der hat in dieser Form abgebildet werden.
Und die Informations- und Kommunikationsstrukturen innerhalb der Fachbereiche stimmt nicht.
Hinzu kommt, dass man hat,
dass es massive Probleme mit der Software gibt,
die alle dazu führen,
dass da nochmal zusätzlich
das Arbeitsvolumen gesteigert wird
Aus diesem Grund haben wir ein Folgeprojekt ausgeschrieben, jetzt im Sommer.
Wir wollen sicherstellen, dass die Arbeitsfähigkeit der Studiengrößen der Bundesämter dauerhaft erhalten bleibt.
Wir wollen eine ordnungsgemäße Umsetzung der Studiengänge gewährleisten und den Ressourceneinsatz
bei der Administration von Studium, Lehrer und Prüfungen optimieren.
Es soll dazu eine Geschäftsprozessanalyse durchgeführt werden in einem Fachbereich.
Dort wird dann ein Geschäftsprozessmodell für die Abläufe herausgearbeitet.
Es werden alle Prozesse dokumentiert, sodass sie auch langfristig verfügbar sind.
Und diese sollen dann zu Muster werden für andere Fachbereiche,
wobei von vornherein aber Varianten intendiert und zugelassen werden.
Zum Zweiten wird in allen Studienbüros der aktuelle Stand der Umsetzung umdokumentiert,
erhoben und dokumentiert, damit wir wissen, wo sind die einzelnen Probleme.
Und es kommt dann zu einem Nebeneinanderlegen und eventuell einem Abgleichmodell und Probleme.
Gibt es da vielleicht Zusammenhänge? Auf jeden Fall sollen dann
Lösungsvorschläge entwickelt werden. Die Durchführung hat die Firma Hofer
den Partner übernommen, war ein Ausschreibungsverfahren.
Es ist jetzt am 2. November angelaufen und wir hoffen,
dass wir Ende Februar mit Ergebnissen fertig sind
Was als Fazit daraus zu ziehen ist, die Hochschule hat verstanden,
dass diese Studienbüros ein unverzichtbarer Bestandteil der Universität sein muss.
Und deswegen muss sie sicherstellen, wohl auch mit zusätzlichen Ressourcen,
dass hier eine dauerhaft tragfähige Arbeitssituation und eine Struktur der Organisation und der Abläufe herbeigeführt wird.
Insgesamt, erstes Fazit, die Entwicklung und Umsetzung
der Referenzkonzepte sichert die ordnungsgemäße Umsetzung der modularisierten Schulingänge.
Das möchte ich dick unterstreichen. Es geht wirklich darum,
dass die Prüfungsordnungen in eine Art und Weise umgesetzt werden,
dass die Studierenden sagen können, ach ja,
das hat gut geklappt in Mainz.
Sie schafft nachhaltige Transparenz und Service-Pointlichkeit, ein zweit wichtiges Ziel
und kann damit die Zufriedenheit von Lehrenden und Studierenden verbessern.
Auch ein Punkt, der seltsamerweise oft unbeobachtet bleibt.
Die bessere Ressourcenausnutzung kommt hinzu, aber sie merken,
sie spielt nicht die größte Rolle und sie ermöglicht vor allen Dingen einen optimierten Software-Einsatz.
Die Einrichtung einer solchen Struktur bedarf der professionellen Begleitung,
das kann die Universität nicht von sich aus stemmen.
Und die Strukturen und Ablöfe müssen kontinuierlich angepasst und
bedarfsgerecht weiterentwickelt werden
Es ist also eine Daueraufgabe. Ich komme zur Zwischenbilanz. Eines ist klar geworden,
dieses primär auf eine IT- oder Softwareeinführung bezogene Projekt hat sich
zu einem umfassenden und nachhaltig sowie radikal in die Struktur und
Organisationsabläufe aller Fächer und Fachbereiche der Universität eingreifenden Organisationsprozess entwickelt.
Wir haben eine professionelle Organisationsebene bekommen für das Wissenschaftsmanagement,
damit drückt das Wissenschaftsmanagement auch ganz anders in den Fokus inzwischen.
Und an mehreren zentralen Stellen haben wir einen Paradigmenwechsel wenigstens eingeleitet
Zentrale, alte Themen haben wir dabei gleich mit aufgegebrochen,
wenn wir schon am Arbeiten sind,
dann nehmen wir auch diese Dinge an.
Auch das ist eine wichtige Erkenntnis, dass man so einen Kaiross nutzen kann.
Der Prozess der Reganisation und der Einführung eines solchen integrierten,
effizienten Systems findet überall dort, aber dann seine Grenze,
wo die subjektiven einzelnen Interesse nicht dem Gemeinschaftsinteresse der Hochschule untergeordnet werden.
Und das ist eine ganz klare Führungsaufgabe.
Da muss die Hochschulleitung, muss daran. Verbindlichkeit und Transparenz
müssen als zwingend notwendige Parameter gegenüber Beliebigkeit und Intransparenz
gesehen werden
Und das muss durchgegehalten werden. Und da müsste ich eine
persönliche Bemerkmale anschließen. Oftmals ist es ja gut gemeint,
dass der einzelne Lehrstuhlinhaber sagt,
Menschenskinder ist so ein netter Kerl und dann sollte er doch
seine vierte Wiederholung machen oder ich gebe dem noch eine Prüfung.
Nein, das geht nicht. Warum dem einen und dem anderen
nicht? Es gibt klare Spielregeln und die muss ich einhalten.
Und wenn ich solche Ausnahmeregelungen haben möchte, dann kann ich die qualifizieren.
Aber es müssen alle partizipieren. Und ich muss auch
mal den Mut haben zu sagen, nein,
sie sind für den Studiengang nicht geeignet.
Und wenn ein Campus nett eine vierte Wiederholung oder eine dritte Wiederholung nicht zulässt,
dann ist nicht Campusnaps dran schuld,
das könnte man einstellen,
sondern die Prüfungsordnung
Und das hat also, insofern gibt es da keine Zusammenhänge.
Und der letzte Punkt, die gewordene Vielfalt,
ich möchte lieber sagen, die Heterogenität muss zugunsten einer maximalen
Nutzung vergleichbarer Strukturen und Abläufe abgebaut werden.
Das heißt, wir müssen Standards finden. Was klar ist,
man braucht dazu einen hundertprozentigen Rückhalt in der Hochschulleitung und auch der Dekade vor Ort.
Das heißt, die Einbindung der Dekane-Hunde ist bei uns
von vornherein vorgesehen gewesen und hat nur dazu geführt,
dass wir tatsächlich hier die Umsetzung gewährleisten konnten
Dass ein solches intensives und komplexes Projekt nur zu leisten ist,
mit einem im Wissenschaftsbereich anerkannten, mit Kompetenzen ausgestatteten,
mit einem hochmotivierten und weit über das normale Maß engagierten Team,
das über detaillierte Fachkenntnisse der Abläufe und einstigen IT-Kern,
die sind verfügt,
ist inzwischen für uns eine Gewissheit geworden.
Dieses Team muss vernetzt denken und handeln können. Eine Kompetenzebene alleine,
also nur IT oder nur Studium und leere Kenntnisse,
reicht nicht aus. Es muss ein Mixtum sein.
Das andere hatte ich auch schon angedeutet,
der Personalbedarf zur Bewältigung eines solchen umfassenden Projektes kann eigentlich
nur massiv unterschätzt werden
Aber dann ist klar, das, was erreicht wird,
der Grad und die Qualität der Zielerreichung hängen wesentlich davon ab,
welche Ressourcen bereitstehen.
Die Hochschulleitung kann nichts wollen, was nicht durch Personal umgesetzt werden kann.
Sechster Punkt, die tatsächliche Leistungsfähigkeit, der derzeit verfügbaren Campusmanagement-Systeme
sollte nicht überschätzt werden. Das ist ganz schwierig einzuhalten.
Wir haben die Erfahrung gemacht, die Desillusionierung muss eintreten.
Das scheint aber, so habe ich jetzt gehört,
ein ganz typischer Vorgang zu sein,
auch in anderen,
außer der Universität laufenden Projekten
Dementsprechend muss man sich auf einen Langjährigen,
Implementierungs- und Entwicklungsprozess einstellen, der mit hohen Anfangsinvestitionen verbunden ist.
Letzter Punkt, es kann niemals genug informiert und kommuniziert werden.
Und hierbei, auch das ist heute Morgen schon angeklungen,
sollte man im Vorfeld ehrlich und transparent den Mehrwert auf der einen Seite,
aber auch den Mehraufwand benennen, der auf die Nutzer zukommt.
Es ist keineswegs so,
dass für den einzelnen Lehrenden unbedingt immer nur ein Mehrwert entsteht,
sondern es kann auch sein,
dass eher ein Mehraufwand hat,
aber dann kann es sein,
dass dieser Mehraufwand des Einzelnen insgesamt sich in einen Mehrwert für die größere Masse,
also für die Studierenden oder für die Kommunität der Lehrenden herausstellt
Soweit die Erfahrung an der Universität Mainz,
wir sind nicht fertig, wir sind noch lange nicht fertig,
aber wir sind irgendwie ein bisschen erleichtert schon,
weil wir diesen großen Berg doch,
denke ich,
hinter uns gebracht haben.
Vielen Dank