Ja, meine Damen und Herren, schönen Dank für die Einleitung.
Ich habe zu dem Vortragstitel noch hinzugefügt, aus der Forschungsperspektive.
Also die Erwartung ist jetzt nicht daran, dass ich vorstelle,
wie das Spannungsfeld an der Universität Bremen ist,
sondern wir haben im Rahmen von zahlreichen Forschungsarbeiten eigentlich in den letzten zehn Jahren uns versucht,
genau dieser Frage, IT-Service-Management zu widmen, wie es denn an unterschiedlichen Hochschulen,
unterschiedlichen Hochschultypen und so weiter sich eigentlich entwickelt hat in den letzten Jahren.
Und deshalb will ich auch nochmal einen ganz kurzen Blick zurückwerfen darauf,
wie sich IT-Organisationen entwickelt hat in Hochschulen und wie sich die Herausforderung durch bestimmte Rahmenbedingungen und Veränderungen,
Geschäftsprozesse für die Hochschulen darstellen und welche Wirkung das auf das IT-Management hat.
Damit kann man ganz gut Bezug nehmen, glaube ich,
auf das, was heute Morgen schon gesagt wurde.
Dann zum eigentlichen Kern, nämlich der Frage,
kann man das so deutlich unterscheiden zwischen Zentralisierung, Dezentralisierung?
Ich habe ganz bewusst Outsourcing hier dazu geschrieben,
denn auch da haben wir heute Morgen ja schon sozusagen in einem Nebensatz gehört,
dass man durchaus auch Basisdienste komplett aus den Hochschulen oder auch Forschungseinrichtungen auslagern kann.
Und dann als eine Art der Verknüpfung als Instrument,
letztendlich als Steuerungsinstrument für die Organisationsentwicklung,
die Definition von Services und die Verabredung von Services,
wie wir sie ja auch schon Beim Leitdienstrechnenzentrum gehört haben.
Der Kollege Mook hat mal versucht zusammenzustellen,
wie sich IT-Dienste an den Universitäten und Fachhochschulen entwickelt haben.
Und das ist fast analog zu dem, wie man das in Unternehmen wahrscheinlich auch nachskizzieren könnte.
Und der erste Ansatz war, die der Großrechnerwelt, ich glaube,
das ist den meisten bekannt, dadurch lag es eine zentrale EDV,
damals noch EDV-Versorgung, sogar noch ADV-Versorgung nah,
die dann im nächsten Schritt eher in so eine verteilte,
ernannte, das verteilte, kooperative Versorgung übergegangen ist.
Und jetzt, und der Zeitstrahl,
den kann man natürlich beliebig hin und her schieben,
in Richtung einer integrierten Informationsversorgung, also auch das Zusammenlegen von Mediendiensten,
Verwaltungs-IT, wir haben gehört, wie das in Weimar ist.
Wir haben jetzt das Leibdienstrechenzentrum, wahrscheinlich in jeder Hochschule,
gibt es unterschiedliche Ausprägungen dieser Zusammenlegung.
Und diese essförmigen Kurven sollen nochmal deutlich machen,
dass sozusagen eine Überlappung eigentlich dabei stattfindet,
wie der organisationische Lernprozess jeweils wieder in jeder einzelnen Phase wieder von vorne eigentlich beginnt.
Das heißt, es gibt eine Phase des ersten Ausprobierens der sogenannten Ansteckung,
bis hin zur Frage, wie integriere ich und letztendlich steuere ich das?
Und dieser Lernprozess, der ganz ähnlich ist wie die Diffusionskurven,
die man kennt aus der Innovationsforschung,
der findet immer wieder statt und es gibt gewisse Lernprozesse.
Und interessant für mich war aus der Forschungsfrage,
in welche Richtung entwickelt sich das denn?
Weiter gehen wir wieder zurück. Eine Tendenz,
bleibt jetzt Rechenzentrum, wäre das Wunderbare Beispiel, zentrale IT-Versorgung.
Eine Tendenz. Andere Tendenz, wir bleiben bei einer Art
von Verteiltem oder auch Integriertem System.
Oder es geht in irgendeine neue Richtung. Das könnte
zum Beispiel Outsourcing sein. Das war sozusagen die Fragestellung
Die wir damals hatten, als wir diese Forschungsprojekte begonnen haben und
Fallstudien an ganz vielen unterschiedlichen Hochschulen durchgeführt haben und herauszufinden,
wie sich das entwickelt hat. Wenn man sich die Bedingungen anguckt,
die sich im Hochschulsystem ergeben und ich will das jetzt nicht in aller Tiefe machen,
schon gar nicht in 25 Minuten, wenn man die Rahmenbedingungen sich anschaut,
einiges hat ja wunderbar Rolf Schumeister schon heute Morgen zum Thema Ökonomisierung gesagt.
Ich glaube, das muss man gar nicht mehr weiter kommentieren.
Kosten, transparent, Kosten, Druck. Auch das
haben wir hier schon in den ersten beiden Vorträgen gehört.
Die Steuerung findet immer stärker im Wettbewerb auch statt.
Es werden Benchmarkings zwischen Verwaltungseinheiten angestrebt,
die öffentliche Verwaltung ist besonders gut darin
Also, was kostet sozusagen das Einwohnerwälderamt in Hamburg im Vergleich zu Bremen?
Und, und das ist, glaube ich, ganz spannend aus Organisationssoziologischer Sicht.
Es gibt einen immensen Drang hin zu einer sogenannten institutionellen Isomophie.
Was meint das? Institutionelle Isomophie heißt, man gleicht sich
an in der Art und Weise, wie man bestimmte Dienstleistungen erbringt.
Und das macht man entweder, weil man dazu gezwungen wird,
Konzernstrategie, weil es einen gewissen normativen Druck gibt.
Alle anderen machen das irgendwie auch. Und man hat
das Gefühl, man müsse das nachmachen. Oder,
und das ist in Hochschulen, glaube ich,
ganz besonders ausgeprägt, ein Hang zur Mimese,
das heißt zum Nachahmen dessen und kopieren,
was andere tun
Das kann einerseits, der Lernprozess sein, andererseits aber in
Zeichen extremer Unsicherheit versucht man sich daran entlang zu hangeln,
was eigentlich andere bereits gemacht haben. Bei den Geschäftsprozessen,
Herr Kretschmer, hat es heute Morgen auch sehr ausführlich auch dargestellt,
wie wesentlich sie sind und wie stark sie sich verändert haben,
sowohl in ihrer horizontalen Integration als auch in ihrer vertikalen Integration,
Abhängigkeit von IT, zunehmende Komplexität.
Ich glaube, die beiden Vorräte haben das ja schon deutlich gemacht.
Und was mir noch ganz besonders wichtig ist, ist der Kulturwandel,
der damit einhergeht. Auch das wurde schon mal thematisiert.
Es gibt eine ganz andere Form von Nachfrage, ist der Studierende,
jetzt Kunde oder nicht, können wir lange drüber streiten,
aber Studierende, die 500 Euro im Semester zahlen,
haben ein anderes Anspruchsverhalten als Studierende, die nichts zahlen.
Es gibt neue Dienstleister, sogar externe. Es gibt
immer wieder den Hinweis, darauf macht es doch so,
wie die Unternehmen. Von daher hat ein paar Beispiele gesagt,
warum das nicht so einfach geht. Und dieser Wechsel,
das hieß ja auch noch, damals schon in den ersten Publikationen,
IT-Versorgung, völlig andere Perspektive als Dienstleistung.
Also insofern haben wir eine ganze Menge von Rahmenbedingungen,
die darauf wirken. Und das hat Konsequenzen für das IT-Management
jeweils wieder,
wie man das eigentlich umsetzt
Wie man in dem Bereich des Wettbewerbs verschiedene Sourcing-Optionen sich eigentlich nochmal vergegenwärtigt.
Was kann man auslagern? Was kann man drin behalten?
Wie standardisiert man bestimmte Prozesse? Wie erhöht man die Produktivität
? Die Geschäftsprozessbrille bedeutet immer, dass man versucht,
Business, auch von der Highlight, das wunderbar dargestellt,
Business und IT miteinander in Einklang zu bringen.
Und was ist das Business der Hochschulen? Das ist sozusagen
genau dieses Spannungsfeld zwischen Forschung, Lehre und Verwaltung.
Und der Kulturwandel, auch im Hinblick darauf,
dass man bereits eine Bestellung stehende IT-Infrastruktur ja hat und bestehende Organisationen hat,
die das leisten sollen und können. Und meine Art von Fahrtabhängigkeit,
das kennt man aus anderen Forschungsgebieten,
auch eine gewisse Art von Pfad, kulturellen Pfad hat,
von dem man eigentlich abhängig ist,
was man einer IT-Organisation zutraut,
aus welcher Historie sie heraus ihre Dienstleistung bisher erbracht hat und wie man weiter in diese IT-Organisation eigentlich ein gewisses Vertrauen auch hineinbringt.
Und genau das ist eine der, glaube ich, der Kernprobleme,
warum auch diese Entwicklung in den Hochschulen extrem divergent verlaufen.
Denn die Hochschulwelt, und da würde ich einigen der die
heute Morgen auch so dargestellt wurden, an bestimmten Stellen widersprechen.
Sie ist nämlich noch viel komplizierter, als es den Anschein hat.
Forschungsnahe IT, das war das, was der Kollege von der DLR dargestellt hat.
Das ist forschungsnahe IT. Und das ist ein Bereich,
die E-Learning-IT, ich habe sie mal so genannt,
das ist also der Teil für die Lehre.
Und alles das, was damit zusammenhängt. Und letztendlich die
Verwaltungs-IT in der Organisationslehre haben wir den Begriff der Silos.
Das findet man hier auch wieder. Das sind oftmals völlig
voneinander Getrennte in ihrer eigenen Logik, auch völlig unterschiedlich gegenüber Kundenanwendern,
ausgerichtete die Organisation und Basisinfrastruktur und Basisdienste gibt es dazu auch.
Und wie nah die ranrücken, an die jeweiligen einzelnen Teilbereiches
hochgradig unterschiedlich. In manchen Universitäten finden wir Basisinfrastruktur ganz nah
an der Forschung und den anderen eher klassisch in der Verwaltung.
Das heißt, von der Ausprägung her, sie forschungsnah,
tendenziell viel stärker dezentralisiert. Dort haben wir bestimmte Spezialanwendungen,
Herausforderungen. Es wird ganz stark lokal, auch betrieben,
beschafft, der Support geleistet, der Hey Joe,
wenn wir heute Morgen ja schon zumindest im Titel angekündigt haben,
findet dort seine Entsprechung.
Das heißt, die Professuren, die ein bestimmtes Forschungsinteresse an IT haben,
werden im Zweifelsfalle auf dem Gang sich ihren Joe seltener,
die Josefine, schnappen, um bestimmte Dinge sofort zu lösen.
Und dann kommt genau das, was wir gesehen haben,
da in das Spannungsfeld,
wie viel Zeit wird eigentlich aufgebracht für IT-Support von Wissenschaftlern und wie viel eigentlich für die eigentliche Forschungsleistung.
Der E-Learning-Bereich anderer Track, aber ganz ähnliche Problematik.
Da gibt es ganz, ganz unterschiedliche Lösungen,
Forschung und Entwicklung findet in der Regel dezentraler Stadt,
während bestimmte Leistungserbringungen wieder zentralisiert sind
Teilweise sogar hochschulübergreifend, davon haben wir auch schon was gehört.
Das MMKH ist ja ein Beispiel für eine hochschulübergreifende Erbringung.
Wachsender bedarf nach Standarddiensten und die wiederum eher das Äquivalent zur
Forschungsnähe ist hier die didaktische Nähe zu den einzelnen Fachgebieten,
muss wiederum in den Dezentralen passieren.
Das heißt, wir haben auch hier unterschiedliche Formen,
immer ein bisschen einfacher, so wird behauptet, sei die Verwaltungs-IT,
weil man da offensichtlich mit anderen Menschen zu tun hat,
denen man eher eine solche Hierarchisierung zumuten kann.
Das heißt, hier starke Standardisierung komplett versorgen und letztendlich auch die ganze Frage,
was hier im Mittelpunkt steht, wie Sicherheit und so weiter,
hat er von da, war er ja auch schon ein bisschen was zugesagt.
Und das ist hochgradig unterschiedlich in allen Hochschulen,
von ihrer Historie, von ihrem kulturellen Pfad,
von ihrer Akzeptanz, von ihrer Orientierung an Nutzer und so weiter.
Und letztendlich können wir damit ein Spannungsfeld aufmachen,
was sich zwischen zentral und dezentral bewegt. Und ich glaube,
das ist den meisten, wenn sie ein bisschen darüber nachdenken,
relativ schnell klar, was sind die Vorteile einer Zentralisierung
Und was sind die Vorteile einer Dezentralisierung? Und das kann man dann jeweils wieder als das Entsprechende,
den entsprechenden Nachteil formulieren, also zentral, immer das Problem,
weit weg von den Geschäftsbereichen, keine Ahnung,
der Vorwurf dafür, dass man fachlich viel zu wenig davon versteht.
Auf der anderen Seite ist das große Problem,
wenn wir es alles dezentral erbringen, sehr variierende Kompetenzen,
hey Joe, wenn hey Joe weg ist,
kommt der nächste Joe und der mag möglicherweise ganz viel weniger verstehen.
So Energieeffekte können nicht genutzt werden. Es sind die Silos,
das heißt in der Verwaltungs-IT wird was gelöst
Aber ob das in der Fachbereichs-IT jemals ankommt, ist eher zweifelhaft.
Das heißt, da gibt es wenig Kommunikation,
haben wir auch was zugehört. Und in der Mitte,
das wäre immer das Idealbild, lassen sich natürlich andere Skaleneffekte erzielen,
wenn man so eine Mischung hat zwischen zentralen und dezentralen Aufgabenverteilungen.
Also auf der einen Seite eine starke Nutzerorientierung. Wir hatten
das an diesem Meter gesehen. Also die Zentrale zieht immer
in die Mitte, beziehungsweise der Kollege hat ja gesagt,
zieht immer in Richtung Standardisierung und der Nutzer zieht immer in die Richtung Dezentralisierung.
Auch das lässt sich wunderbar empirisch nachweisen und vor allen Dingen,
und das ist, glaube ich, ganz wichtig, nicht nur in Hochschulen,
sondern es ist in Unternehmen fast identisch mit diesen Prozessen der Standardisierung und Dezentralisierung.
Und was man sich letztendlich,
und davon wurde bislang noch relativ wenig gesprochen,
auch noch dazu überlegen muss, wenn ich einen bestimmten Zentral,
eine bestimmte Zentralisierung habe, einen bestimmten standardisierten Prozess,
den ich möglicherweise sogar zertifizieren lasse nach bestimmten Rahmenmodellen,
dann ist der nächste Schritt zum Outsourcing relativ einfach.
In dem Moment, wo ich den Prozess sauber spezifiziert
habe und in einem Reifegrad formuliert habe,
kann ich ihn auch nach draußen geben
Ob das günstiger ist, das hängt von der jeweiligen Entscheidung ab.
Aber dieser Schritt in Richtung Auslagerung von auch gerade Basisdiensten,
der wird, glaube ich, die Hochschulen und vor allen Dingen
die Hochschule Rechenzentren und Dienstleister die nächsten zehn Jahre sehr intensiv beschäftigen.
Denn da wird er alleine vom Kostendruck und von der Mimese der Hochschulleitung,
also von dem Nachmamam-Effekt, bei Hochschulleitung, wenn der erste beginnt,
dann fangen die anderen alle an zu sagen, oh,
wenn die das machen,
dann ist das ja möglicherweise für uns auch interessant,
ohne darüber nachzudenken, ob es sich wirklich lohnt.
Also bleibt erstmal als Zwischenfazit festzuhalten, es wird
ein gemischtes System bleiben
Das ist sehr hochschulspezifisch. Wir werden es immer so haben,
dass es zentrale und dezentrale Aufgabengebiete gibt.
Aber die Frage bleibt, und das ist,
glaube ich, die zentrale Aufgabe der Leistungserbringer,
wie verhindert man das zentral und dezentral auseinanderläuft?
Dass sie völlig unterschiedliche Dinge tun und sich nicht mehr miteinander absprechen.
Wie ermöglicht man eigentlich gleiche Bedingungen in den Fachbereichen, Fakultäten,
Departments, wie sie auch immer heißen, zu ermöglichen?
Es kann ja nicht sein, dass diejenigen,
die einfach weniger, hey Joes haben, darin benachteiligt werden,
weil sie ihre Drittmittelmitarbeiter nicht zu IT-Supportern gemacht haben.
Wie kann man die Erwartung an die Zentrale identifizieren?
Wir haben schon einige Stichworte dazu gehört und überprüfen
Und umgekehrt aber auch, wie kann ich sicherstellen,
was die dezentrale leistet und wie kann ich das überprüfen?
Und zunehmend, glaube ich, ganz sicher,
werden die Fragen in Richtung externen Dienstleister an Bedeutung gewinnen.
Und auch da wieder, wie kann ich das fixieren und wie kann ich das überprüfen?
Und dafür gibt es Servicevereinbarungen als Werkzeug, als strategisches Instrument und operative Steuerungseinheit,
die genau an diesen Stellen als Vermittlung dehnen kann.
Und wie man zu einem solchen Servicekatalog kommen kann, gibt es sicherlich ganz unterschiedliche Formen.
Wir hatten das vorhin gehört, es gab eine,
also in Weimar gibt es eine Dienst, Dienste, Landkarte,
das war dieses Bild, was man gar nicht lesen konnte.
Das war auch Absicht, das war so ein erster Versuch,
einen solchen Service-Katalog mal aufzuführen, eine Dienstelandkarte, am Leibnitz-Rechenzentrum ähnlich.
Da wurde auch beschrieben, man hat erst mal angefangen aufzuschreiben,
was machen wir eigentlich? Und sie werden feststellen,
wenn sie das bei vielen dieser Dienstleister erfragen, dass sie ganz viel tun.
Wir haben uns mal die Mühe gemacht,
in 20 großen Universitäten und deren Rechenzentren auf den Webseiten per Inhaltsanalyse herauszufinden,
was sie als ihre Dienste beschreiben.
Ehrlich gesagt, wenn die das alles machen,
dann werden sie wahrscheinlich fünfmal so groß und würden eigentlich perfekt auf
dem Markt besser als die großen Tee und andere Dienstleiste agieren können.
Die Frage ist, ob sie das wirklich überhaupt tun und
noch viel spannender, in welcher Qualität tun sie das?
Und welchen Anspruch können sie überhaupt gewährleisten? Das ist ja die Frage,
das heißt, ein Servicekatalog ist interessant für den sogenannten Kunden,
aber noch interessanter erstmal für den Dienstleister überhaupt zu sagen,
was sind überhaupt, was ist mein Spektrum?
Was ist das, was ich kann heute? Wie hängen
die voneinander ab, wenn ich das eine weniger tue?
Wie hängt das andere davon ab? Was sind meine Zeiten,
meine Reaktionszeiten, mein Angebot? Kann ich 24 Stunden sieben
haben im Leib ins Rechenzentrum gehört.
Das wird zum Teil mit Studierende dann eben aufgefangen.
Wir sitzen ja hier im GEW-Raum. Ich weiß nicht,
ob das eine bestimmte Bedeutung hat, aber ich glaube,
dass zumindest hier personalrechtlich noch einige Probleme auch in den Universitäten,
im öffentlichen Dienst zu erwarten sind.
Also 24 Stunden 7, 365 Tage ist alles nicht ganz so einfach. Das heißt,
man muss sich überlegen, erstmal selbst zu dokumentieren,
welche Services biete ich an, wer tut das,
in welcher Qualität wäre es dafür verantwortlich,
welche Auswirkungen haben Ausfälle von Service und so weiter.
Und das haben wir auch gerade wunderbar gehört von Herrn von der Heide.
Einerseits kann es eine sehr, sehr technische Beschreibung sein,
um das eben auch nach innen zu kommunizieren.
Und andererseits muss sie sehr verständlich sein. Er hatte da
seine wunderbaren Beispiele von Citrics-Lösungen und so weiter.
So können sie natürlich mit einem Kunden nicht erklären, was ihre Dienstleistungen sind.
Das müssen sie schon in einer ganz anderen Form machen.
Und daraus lässt sich dann sukzessive eine Servicevereinbarung zwischen zentrale und dezentrale beispielsweise ableiten.
Das heißt, wir kriegen hier die Möglichkeit, also das,
was man in einem Vertragswerk normalerweise immer formulieren würde,
wie sind die Modalitäten, rechten Pflichten und so weiter.
Und interessant, in dem Fall ist,
was gehört denn zu einer solchen Servicebeschreibung
Und wir haben das mit in unseren Falschstudien auch gemeinsam mit den Hochschulen versucht,
mal zu entwickeln, was sind eigentlich die Elemente,
die man nutzen kann, um einen solchen Service zu beschreiben.
Also was gehört dort alles dazu? Alleine die Diskussion darüber,
wo ist der Erbringungspunkt dieses Services, eröffnet in manchen Hochschulen
und bei manchen IT-Dienstleistern in den Hochschulen schon die ersten Schwierigkeiten,
weil das nicht immer ganz klar ist.
Auch hier haben Sie die Frage, ist das zentral oder dezentral?
Wo ist der Erbringungspunkt? Wie viele Konsumenten sind das eigentlich?
Wir haben das auch unter anderem mit Herrn Van der Heide
mal so durchexerziert. Da wurde es aber relativ schwierig,
weil sie das oft
gar nicht wissen
Das macht es natürlich etwas schwierig,
einen Service zu spezifizieren, eine Qualität zu versprechen,
zu verabreden, wenn sie überhaupt nicht wissen,
wie viele Leute da so draußen sind.
Im Leibnitz-Rechensendrum haben wir gehört, weil das sind ja richtige große Dimensionen.
Da kommt es wahrscheinlich auf den einen oder anderen nicht an,
aber immerhin wissen sie das. Wenn wir, wenn Laptop,
wenn studierende Laptops selbst mitbringen, wissen wir das nicht.
Das heißt, man muss sich natürlich überlegen,
wie kann man diese Zahl eben genau beschreiben?
Servicezeiten habe ich gesagt. Auch sowas wie die Supportsprache.
Wir haben das an einigen Hochschulen festgestellt,
dass es das selbstverständlich davon ausgegangen wurde,
dass der IT-Dienstleister Deutsch spricht
Bei der Internationalisierung von Hochschulen ist das vielleicht ein etwas naiver Gedanke,
wenn der pakistanische Gastwissenschaftler eben auch ein IT-Problem hat.
Und schon sind wir wieder bei der GW und der Eingruppierung
in die entsprechenden TVL-Stufen. Verfügbarkeit, Wiederherstellungszeiten, Erbringungsdauer,
Erbringungseinheit, Erbringungspreis, haben wir gehört, im Leitensrechenzentrum.
Sie sagten, das können wir nachher ja nochmal diskutieren,
man könne sogar wirklich das verrechnen und anderen in Rechnung stellen, den einzelnen Service, den einzelnen Dienst.
Das ist schon sehr weit. Solange wir noch in der Kameralen Haushaltsführung festhängen, ist ja allein die Bestimmung eines Preises eher sowas wie das Stochern im Nebel. Und insofern,
da sukzessive in diese Richtung zu kommen,
haben wir auch in diesen Fallstudien entdeckt und haben da sozusagen,
naja, so ein paar grundlegende Prinzipien,
die fast in allen der beispielhaften Fallstudien auch umgesetzt wurden,
mal versucht, so ein bisschen in so ein Vorgehensmodell,
ganz vorsichtig zu einzuordnen und dabei fängt das natürlich an mit der Frage,
was sind eigentlich die Grundsätze,
nach denen eine solche Service-Definition erfolgen kann,
und zwar immer in Bezug auf die eigene Leistungsfähigkeit,
nicht was andere tun und nur nicht auf die Idee kommen,
Service-Katalog irgendwo aus dem Netz zu ziehen dann als den eigenen einzusetzen.
Auch das haben wir gesehen in Hochschulen. Das ist dann
die Mimese. Und das ist der Hang zur institutionellen Isomorphie
. Die Frage von Awarmness und Management sofort, Support,
das wurde ja hier im Zuge der Veranstaltung bisher ständig betont,
wie wichtig das ist, Hochschulleitung darin einzubeziehen und so weiter.
Und das ist genau die Stelle, an der das erforderlich
und notwendig ist. Services dann zu identifizieren und überhaupt erstmal
solche Vorlagen zu erstellen, wie man einen Service beschreibt.
Das kann man erstmal ganz schmal machen,
aber dann kommt nachher schon ein relativ dicker Service-Katalog zustande,
was man so alles macht.
Und ich sage ihnen, die meisten sind dann erstmal
sehr beeindruckt von sich selbst
Weil sie vorher gar nicht wussten, wie viel sie eigentlich leisten. Und nochmal,
das ist nicht nur ein Angriff auf den Dienstleister,
ihn besser zu machen,
sondern es ist umgekehrt auch ein Werkzeug des Dienstleisters,
auch gegenüber Hochschulleitung zu sagen, das ist unser Service-Katalog.
Das machen wir heute schon und dafür haben wir
x Ressourcen zur Verfügung und steht es in einem Verhältnis,
das muss man dann jeweils natürlich entsprechend ausdiskutieren.
Wenn Sie es aber nicht darstellen können, glaubt Ihnen sowieso niemand.
Die nächste Phase, die wir dann gesehen haben,
auch an einigen Hochschulen, in denen wir die Falschstudien gemacht haben,
die mittlerweile ISO 20.000 zertifiziert sind.
Ja, sowas gibt es. Es gibt Hochschulrechenzentren,
die so weit sind
Erst mal überhaupt diese Art der Vereinbarung mit ausgewählten Services zu pilotieren.
Wie kann man das eigentlich machen, mit sich einige herauszunehmen?
Wir haben das am Beispiel Leib mit Rechenzentrum,
wenn die auf dem Weg zu ISO 20.000 sind,
sich einige erst mal herauszunehmen und die weitestgehend zu spezifizieren und dann zu vereinbaren und dann zu erproben.
Und das ist ja immer so ein Kreislauf.
Nichts werfen sie einfach dorthin. Und dann entsprechende Erprobung auch
als Projekt aufzusetzen. Das ist ein Projekt. Das heißt,
sie müssen sich auch überlegen, wie können sie das auswerten,
wie können sie eher Probung machen, mit welchen Messverfahren,
welchen Berichtsformen können sie damit erarbeiten.
Dann haben sie ihre Erprobungsphase, fangen an, bestimmte,
auf bestimmte Zielwerte zu definieren.
Die werden sie wahrscheinlich in der ersten Phase massiv unter oder überschreiten.
Vielleicht treffen sie sie auch genau. Aber das ist ja
ein Lernprozess, der in Hochschulen, glaube ich,
durchaus üblich ist und gar nicht ein großes Problem darstellt.
Und dann im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses das wieder einzubinden,
die nächsten Pilotvereinbarungen zu machen, die nächsten Basisdokumentationen,
wieder ein neues Reporting, andere Messformen und so weiter, damit umzugehen.
Und das hatten wir jetzt auch schon gehört, ist ein langer Prozess.
Wenn die DLR vor zehn Jahren ihr Rechenzentrum zum größten Teil ausgelagert hat und seitdem daran arbeitet,
sind das zehn Jahre und das ist nicht unrealistisch,
dass man einen so langen Zeitraum braucht,
bis man eben so weit ist, auch ein Grundverständnis dafür zu haben,
wie eigentlich solche Services beschrieben werden können.
Und es sind immer zwei Perspektiven darauf,
ist das eine Transparenz und es ist ein Schutzmechanismus.
Transparenz für den Nutzer, für den Abnehmer,
für den Kunden und einen Schutzmechanismus für den Dienstleister zu sagen,
das sind unsere Vereinbarungen und so viel können wir leisten.
Und sonntagsabends können wir eben das E-E-Learning, den E-Learning-Support nicht bereitstellen,
als ein Beispiel, der dabei rüberkommt.
Und wenn man das sich jetzt also noch mal zurück erinnert,
an die Frage, wie sind eigentlich diese Pfade,
wie sind eigentlich diese Pfalt, de,
die sehr,
sehr stark hochschul abhängig sind
Usen vorzuschlagen, nach denen man vorgehen kann,
dennoch ist das hochgradig individualisiert. Auch überhaupt keinen Grund,
warum man nicht auch die unterschiedlichen Wege gehen kann,
je nach Vorgeschichte, je nach Erfahrung,
je nach Zutrauen und auch je nach Akzeptanz von zum Beispiel zentralen Lösungen.
Ich kann Ihnen nur von meiner eigenen Hochschule sagen,
ich weiß nicht, ob das historisch bedingt ist,
so lange bin ich dort
noch nicht
Aber mit Gründung ist wahrscheinlich der Virus der Dezentralisierung ganz tief eingepflanzt worden und das Misstrauen.
Vielleicht ist es sehr bremisch gegenüber zentralen Einrichtungen, ist so groß.
Da werden sie damit nicht landen. Und da können sie
auch noch so viele Berater durchs Land schicken.
Das wird so einfach nicht funktionieren. Das heißt,
sie müssen sich überlegen, was kann man dort an anderen Formen finden?
Und wahrscheinlich könnten sie jetzt genauso den Stereotyp einer eher zentral organisierten Hochschule finden.
Und da funktioniert genau dieser Weg. Also der Gedanke,
den ich ja versucht hatte zu formulieren, war,
nutzen sie solche Servicevereinbarungen über den Beweg von Service-Portfolio,
Service-Definition bis hin zur Service-Vereinbarung,
um sich schrittweise auch genau an diesem Spannungsverhältnis zentral,
dezentral, outsourcing hin zu bewegen.
Und es ist ein wunderbares Steuerungsinstrument und das ist auch eine Basis,
dass man über etwas reden kann. Und denn diese hohe
Unsicherheit bleibt in den Hochschulen, da bin ich mir ziemlich sicher.
Und diese sehr spezifischen Anforderungen von forschungsnah, wir hatten eine Falschstudie,
da hat ein dezentrales, eine dezentrale Fakultät,
die sonst alles zentral machen lässt, 50 neue Elektronen-Raster-Mikrosgruppe gekauft,
ich glaube Stückpreis 2 Millionen Euro und die brauchten dann Speicherplatz,
der so groß war wie all das,
was das Rechenzentrum zuvor überhaupt für die gesamte Hochschule zur Verfügung gestellt hat.
Da brauchen wir, glaube ich, nie mehr drüber reden,
sollen wir das zentral oder dezentral machen. Das sind sehr spezifische Anforderungen,
da kommen sie als Zentrale sowieso nie dahinter,
außer sie sind so riesig und so leistungsstark wie Leitendes Rechenzentrum und andere.
Also kulturelle Pfade, dank zur institutionellen Isomaphie. Ich glaube,
das ist ein ganz wesentliches Charakteristikum der Hochschullandschaft und das war erst vielleicht mit einem negativen Zungenschlager,
man kann es ja auch umdrehen und sagen, von guten Beispielen lernen,
austauschen und da sind wiederum genau solche Einrichtungen ganz gut geeignet.
Ich bin dann in diesen Fallstudien am Ende meistens von den Erzählleitern
oder auch von den Hochschulenleitungen gefragt worden, was empfehlen Sie denn jetzt für uns?
Und dann, was sollen wir denn jetzt machen,
zentral oder dezentral oder outsourcen? Und dann habe ich immer gesagt,
naja, das ist eigentlich, na wie das,
ein Schuss in das Nichts, denn eigentlich kann man das gar nicht genau sagen.
Man könnte es zum Beispiel so aufteilen,
das wollen Sie ja immer sehen, Hochschulleitung,
das ist so ein Executive Summary dann,
eines wunderbaren Berichts, aber ich glaube, die Botschaft,
die ich hier rüberbringen wollte, war, wenn schon,
dann zumindest in diesem verteilten System 100 Prozent vereinbart in Form von Servicevereinbarung.
Schönen Dank