Schönen guten Tag. Liebe Kolleginnen, liebe Kollegen,
ich freue mich, dass ich hier eingeladen wurde.
Und Herr Göcks mich überzeugt hat,
hier zu reden über die Kombination von IT-Strategie, IT-Service-Management.
Und ich habe dem noch die IT-Governance ein wenig hinzugestellt,
denn ich dachte, es ist etwas,
was einfach in unseren Fokus rücken muss.
Wir müssen wegkommen vom Betreiben des Blechs. Wir müssen einfach
unsere Services nach vorne bringen und müssen diese auch strategisch in der Hochschule fahren kann.
Und ich habe ein paar Gedanken zum Allgemeinen Vorgehen,
wie ich das in der Hochschullandschaft in der letzten Zeit beobachtet habe und versuche,
die immer mit ein paar Beispielen aus der Baus-Universität
zu untersetzen
Keine Präsentation, das ist die Situation, eine Bausindusität.
Von daher setze ich den Darbevortrag vom LATED nicht fort für die Bauhaus-Uni,
sondern ich versuche einfach auch allgemeine Themen mit anzusprechen.
Also hier als Überblick meines Vortrags die IT-Strategie,
was ist das eigentlich, wie kommt man dahin,
was könnten Bestandteile sein der IT-Strategie, IT-Service-Management, was gehört dazu?
Wie geht das in Hochschulen eventuell mit der Besonderheit der Hochschulen?
Dazu ein paar Beispiele aus Weimar, IT-Governance, einen Ausblick.
Dort ist ja das Governance, das IT-Strategie-Forum,
das ZKI in Richtung IT-Governance, auch sehr stark unterwegs,
das zu formulieren und zu sagen,
wie sind diese Gedanken aus der Wirtschaft übertragbar eigentlich auf
das Feldhochschule
Begriff der Strategie, was ist Strategie eigentlich? Es ist das ausgerichtete,
langvoll, ausgerichtet, planvolles Anstreben einer vorteilhaften Lage eines Ziels.
Taktikstrategie haben hier den Überlaub. Ich denke, das ist bekannt,
aber es geht eben hier in der Strategie um das Übergeordnete Ziel.
Wobei Taktik immer nur den kurzen Weg dort nimmt,
die kurzfristigen Zwischenziele zu erreichen. Und ich denke,
dieses langfristige ist etwas, was in Hochschulen auch immer wieder Schwierigkeiten macht,
denn Hochschulen sind ja durch Gremien und andere Dinge immer wieder gezwungen,
schnell die Leitung zu wechseln mit den neuen Wahlen in den verschiedensten Ebenen.
Wir haben es ja auch heute Morgen wieder gesehen,
diese Thematik der Nicht-Kontinuität kommt ja in den Vordergrund.
Das heißt, es ist wichtiger, unabhängig von den Personen,
sondern abhängig von den Rollen tatsächlich zu einem strategischen Ansatz zu kommen in der Hochschule.
Was den Bestandteile einer I&K-Strategie, ich möchte das mal so beschreiben,
es sind auf jeden Fall die Personenprozesse und die Technologien zusammenwirken müssen,
wenn da eine Sache fehlt und sie sehen hier das weiße Dreieck,
in dem die Ukrainer-Strategie gebildet wird aus diesen Dingen,
wenn da ein Teil fehlt und man die Person zum Beispiel weglässt,
bricht Diese Illusion zusammen, es ist ja eine optische Täuschung,
dass sie ein Dreieck vorher war,
was auch weiße erscheint.
Es bricht zusammen, wenn ich eine Sache weglasse.
Und das ist genau der Punkt dran, eine Strategie lebt davon,
dass alle drei Dinge zusammen ganzheitlich weiterentwickelt werden.
Wir haben im ZKI uns,
das ist nicht dafür gedacht, dass sie es lesen,
sondern einfach nur ein Hinweis auf eine aktuelle Publikation in der Pick.
Im ZKI haben wir uns die Mühe gemacht,
ein E&K-Strukturkonzept zu entwickeln, zu sagen, ja,
was gehört eigentlich in eine übergreifende IT-Versorgung einer Hochschule hinein?
Was sind die Bestandteile? Und da sind auch natürlich
die E&K-Strategie und Prozessorientierung mit einem beträchtlichen Anteil mit drin
Und ich würde einfach hier gerne motivieren,
das als Anlass zu nehmen, mal in diese Publikation hineinzugucken,
vielleicht auch mal das Strukturkonzept zur Hand zu nehmen und das auf die eigene Situation zu überführen.
Wenn das viele tun, glaube ich,
ganz fest daran, dass wir gegenseitig uns besser verstehen,
was wir eigentlich als Dienstleister tun in den Hochschulen und zu mehr Austausch kommen,
auch gemeinsam die Dinge angehen und nicht jeder das Rad neu erfindet und Standardprozesse neu definiert.
Jung-K-Strategie an der Bausyndizität, ich komme jetzt zum angesagten Beispiel,
der strategische Zusammenhang hier besteht darin, wir haben das in einem Projekt formuliert,
dass wir die zentralen Dienste zur Bewahrung der dezentralen Funktion voranstellen wollen.
Das als digitales Bauhaus verstanden haben wollen. Das heißt,
es geht nicht darum,
um jeden Preis Dinge immer in die Zentrale zu tun,
weil es zentral, effizienter, effektiver ist,
sondern es geht um die dezentrale Funktion.
Und wir machen in der Zentrale nur die Unterstützung und Prozesse dazu.
Wie sieht das im Detail aus? Dazu muss man
ein bisschen die Bauhausuniversität verstehen und muss sehen,
dass wir eine sehr kleine Einrichtung sind.
Wir haben nur 3.700 Studierende rund. Wir haben
über 600 Observenten im letzten Jahr waren es sogar
Rund 800, glaube ich, rund knapp 100 Lehrstühle,
damit ein sehr gutes Betreuungsverhältnis in vielen Dingen.
Es ist eben dieses Spannungsfeld zwischen Kunst und Wissenschaft,
das Interdisplinäre, was die Bausindividuität sehr stark prägt.
Dort sind Künstler zusammen mit Bauingenieuren, mit Medienwissenschaftlern, mit Medienkultur,
mit Architektur. Das ist ein ganz, ganz intensives Feld,
was dort vorangebracht wird in der Einheit von Kunst und Technik.
Die Strategie der Bausunysität habe ich hier ein wenig zyklisch mal dargestellt,
denn wir wollen die Projekte, Experimente im Überschneidungsbereich genau dort voranbringen,
zwischen der gestalterischen Entwicklung und der Forschung.
Dieses führt dazu, dass er immer wieder weltweit nach Partnern suchen,
uns mit diesen vernetzen und das eigene Potenzial im Profil
dadurch schärfen und dadurch wieder zurückkommen letztendlich zum ersten Punkt.
Und in diesem Regelkreis bewegen wir uns. Wenn ich das
jetzt für ITler übersetze, ist es natürlich ganz schwierig,
daraus Dinge abzuleihen, zu sagen, ja,
was ist jetzt die Rolle eines zentralen IT-Dienstleisters,
für den ich hier stehe?
Wir haben uns in Weimar in die UK-Strategie gegeben,
wo wir gesagt haben,
wir haben eine Kunden- und Service-orientierte UK-Dienstleistung zu erbringen
Wir wollen dieses Integrativ tun für die Kernprozesse der Hochschule,
Lehre und Forschung und die dafür notwendige Verwaltung,
die wir explizit hier adressieren.
Das heißt, die Verwaltungs-TV wurde schon im Jahre 1996 in
das Rechenzentrum Dames integriert und es wurde ein zentraler Dienstleister dort geformt.
Diese Bündelung der DV-Kompetenzen im zentralen Diensten passiert im SCC,
im Service-Center für Computersysteme und Kommunikation und es herrscht ein abgestimmtes Gleichgewicht mit den dezentralen Einheiten.
Wir haben in den Fakultäten, in den Fachbereichen IT sitzen,
die dort für die Spezialdinge verantwortlich sind und nur das,
was gemeinsam getan wird, wird in den zentralen verschoben.
Und es passiert auch das Gegenteil. Wir verschieben auch Prozesse
zurück in die Fakultäte. Kommen wir wieder zum allgemeinen Teil zurück.
Eigentlich die Service-Management. Wir haben ja heute Morgen den Keynotes
verschiedene Darstellungen gefunden. Hier einmal aus ITV 3 zitiert,
Dimplementierung und Verwaltung von qualitätsbasierten IT-Services, die den Anforderungen des Business gerecht werden.
Das Business ist ja für uns letztendlich die Kernprozesse, Forschung Lehre.
Das sind die Dinge, um die es geht,
die sich dann in den Kernprozessen weiter in Subprozesse aufteilen
Das heißt, wir sind mit dem IT-Management natürlich dort,
wo wir als Provider mit geeigneten Personenprozessen und Technologien genau diese Dinge zusammenführen und
in Kombination dieser Dinge tatsächlich mit einer IUK-Strategie dieses leisten können,
dass wir diese Kernprozesse unterstützen.
IT ist ja kein Selbstzweck, sondern nur immer Mittel zum Zweck.
Und hier sehen Sie schon den Zusammenhang zwischen IT-Strategie und IT-Service-Management
in den Grundgedanken. Warum tut sich die IT-Service-Management-Initiative,
sage ich mal, in Hochschulen eigentlich
so schwer
Warum liegt uns das soweit entfernt? Warum springen wir da
nicht auf den Zug auf und sagen schon seit Jahren?
Das ist doch das, was wir schon lange brauchen.
Ich denke, hier ist eine hohe Vergleichbarkeit zur öffentlichen Verwaltung
gegeben. Es ist ein anderes Selbstverständnis des IT-Dienstleisters dort.
Wir haben nicht die richtigen Messmethoden,
genau wie die öffentliche Verwaltung, regiert dann nicht das Geld.
Die funktionsweisen Organisationsformen sind sehr, sehr ähnlich zur öffentlichen Verwaltung.
Dort ist man trotzdem sehr viel weiter. Warum ist das
so? Ich denke, da gibt es ein paar Alleinstellungsmerkmale,
wo die öffentliche Verwaltung einfach anders aufgestellt ist.
Es gibt bestimmte Gesetze und Ordnungen, die bei uns anders sind.
Nun gut, könnte man sagen,
in der Verwaltung gibt es die auch in anderen Formen.
Es gibt hoheitliche Aufgaben
Das sind aber vor allen Dingen die Entscheidungsstrukturen,
die die Hochschulen unterscheiden von der öffentlichen Verwaltung.
Es sind Dinge in der I&K-Versorgung, vor allen Dingen dort,
wo IT letztendlich zum Forschungsgegenstand wird. Und da muss ich
meinem Vorredner widersprechen, IT, Versorgung und IT-Forschung.
In einer Hand ist problematisch. Ich finde das immer wieder problematisch,
aber das ist ja das Schöne am Dialog,
dass man anderer Meinung sein kann an der Stelle.
Die Entscheidungsstrukturen in der Hochschule sind was ganz Besonderes.
Die Gremienentscheidungen führen eben zu bestimmten, ich sag mal,
auch Pad-Situationen, wo man die richtige Entscheidung nicht
interessen treffen will oder kann
Die bisherigen Erfahrungen mit IT-Service-Management zeigen, dass vor allen Dingen
Service-Desk-Ticket-Systeme in der Einführung sind oder schon lange etabliert.
Das hängt von der Institution ab. Aber die weiteren Prozesse
hinken völlig hinterher. Ich kenne sehr wenige Einrichtungen,
die tatsächlich ihre Dienste im Service-Level-Management, also in SRAs,
gegossen haben, die eine CMDB-Configuration-Data-Base betreiben, ein strukturiertes Change-Management betreiben.
Das ist eine Seltenheit. Und der Arbeitskreis im ZKI und
im IT-Service-Management-Forum zeigt genau, wo da die Defizite sind und
warum wir dort nicht hinkommen
Standen Sie mir in den kurzen Exkurs zur IT-Sicherheit.
Sie mögen sich jetzt fragen, warum eigentlich eigentlich eigentlich die Sicherheit?
Was will er denn jetzt damit? Es ist eine Erfahrung,
die ich in den letzten vier Jahren gemacht habe,
dass die Etablierung von IT-Sicherheit ganz ähnliche Probleme hatte in den Hochschulen,
gehört zu werden.
Das heißt, die organisatorische Problematik, Entscheidungen zu treffen,
so einen Prozess umzusetzen, sind exakt dieselben.
Die Gründe, warum wir in den wenigsten Hochschulen strukturierte IT-Sicherheitsprozesse haben,
sind dieselben Gründe, warum wir keinen IT-Service-Management in den Hochschulen betreiben.
Wir haben also hier ähnlichen Prozesscharakter,
der uns selbst
im Weg steht
Wir haben die Hochschuhweite Relevanz, die in wenigsten Hochschulen tatsächlich
zentral bei einem CEO aufgehängt ist, sondern sehr dezentral organisiert ist.
Und wir haben Ähnlichkeit darin, dass die Industrie eigentlich schon
viel weiter ist. Also das als Standard vorangetrieben hat,
aber wir uns schwer tun mit unseren Organisationsformen, diesem zu folgen.
Worin sind die Stolpersteine begründet dabei? Das ist das Veränderungsverhalten,
dieses Beharrungsvermögen, was wir haben in Dingen.
Wir haben das schon lange so gemacht, denn wir waren
die Early Adopters. Also wir haben es ja erfunden.
E-Mails wurden zwischen Hochschulen als erstes geschickt.
Aber die E-Mail-Systeme haben sich seitdem in Hochschulen gerade schlecht weiterentwickelt,
sind stehen geblieben an der Stelle
Das heißt, die Philosophie, die Mentalität,
wir uns das Selbstverständnis, sind das,
was uns selbst im Weg steht dabei, diese Dinge voranzutreiben,
genau in der Sicherheit, wie beim IT-Service-Management.
Und da kann man genauso fragen, was kann eigentlich die Umsetzung befördern?
Wie kommen wir da raus? Was sind die essentiellen Bausteine,
damit wir tatsächlich die nächsten Strategien können in Hochschulen?
Das ist die Kommunikation, das ist die Weiterbildung und die Verantwortung.
Wenn wir keinen finden, der tatsächlich Verantwortung übernimmt und die
Entscheidung trifft, werden wir mit den Prozessen nicht vorankommen.
Das heißt, die Veränderung müssen wir aktiv managen.
Wir können nicht sagen, es wird sich schon langsam etwas tun,
sondern wir müssen die Veränderung angreifen und als Thema behandeln
Jeden Einzelnen dabei mitnehmen und verständlich machen, dass die Veränderungen bei jedem selbst beginnt.
Wir haben keine Toolgläubigkeit, sondern wir müssen den Weg der Einführung begleiten.
Wissen ist Macht, unwissend macht Angst, habe ich hier geschrieben.
Das ist eine ganz natürliche Reaktion. Wenn ich etwas nicht kenne,
das erstmal abzulehnen, das ist menschlich. Und auch hier sind wir bei IT-Sicherheit,
bei IT-Service-Management und auch bei IT-Governance,
zu der ich gleich komme, dieselben Eigenschaften,
dass sie diese Dinge ablehnen, wenn wir sie nicht kennen,
sobald wir uns damit auseinandersetzen,
gewinnen wir auch einen Eindruck,
warum es vielleicht Vorteile gibt und dann durchwandert sich das Teil
der Trend dort einfacher
Ganz einfach, bei der Veränderung bedarf es immer der Personen, die etwas ändern.
Das heißt, die Innovation beruht auf den motivierten Mitarbeitern,
die wir haben. Das ist eigentlich die Service Management im Weimar,
ist ein Projekt, naja, inzwischen ist es ein Projekt,
es ist eigentlich eine Bewegung, einen Start gewesen in 2006,
wo wir den ersten Anlauf genommen haben,
was ist das eigentlich, ist das für uns relevant.
Nachdem wir uns damit beschäftigt haben, haben wir gesagt,
wir brauchen Popplungsmaßnahmen und dergleichen und haben irgendwann auch Ziele ins Auge gefasst und gesagt,
ja, was ist es eigentlich, was uns daran fasziniert?
Wir kommen in eine Transparenz der Abläufe bei uns im eigenen Rechenzentrum
Wir finden eine Klarheit der Abhängigkeiten zwischen den Services und Basisdiensten
. Und wir müssen und wollen den Know-how-Verlust vorbeugen,
denn wir werden in den nächsten fünf Jahren 50 Prozent unseres Personals austauschen.
Damit wir dort nicht auf der Strecke bleiben,
brauchen und müssen wir tatsächlich Dinge dokumentieren, transparent machen,
damit auch ein neuer Mitarbeiter, eine Mitarbeiterin tatsächlich den übernehmen kann.
Ansonsten haben die neuen keine Chance. Die Projekthistorie in kurzem Abriss,
wir haben irgendwann gesagt, es ist ein Ziel dort,
wir haben eine Notwendigkeit zur Vereine der Veränderung,
haben diese angegangen, indem wir gesagt haben,
wir müssen Know-how aufbauen,
wir brauchen Schulungskonzept
Das haben wir umgesetzt,
indem wir sämtliche Mitarbeiter zum Beispiel in IT Foundation geschult haben,
gesagt haben, das müssen wir alle verstehen,
damit wir die gleichen Wortschatz haben.
Wir haben dann Verantwortliche benannt. Wir haben jeden Einzelnen sich
selbst einordnen lassen und auch dann die Einordnung bestätigt und Veränderungen vorgenommen.
Wir haben uns selbst damit auseinandergesetzt, was tun wir eigentlich hier?
Welche Dienste betreiben wir? Was ist die Übersicht,
die wir haben? Haben dann mit den entsprechenden Gremien
zusammen ein SAR-Template entwickelt, um einfach Verbindlichkeiten zu förmen.
Wir haben begonnen, die Dienste, die wir anbieten,
so zu formulieren, dass der Abnehmer tatsächlich versteht,
was wir
ihm anbieten wollen
Einen Cydric Metaframe oder andere Dinge versteht ja keiner,
was wir da mit ihm anbieten. Das ist ein Terminal Service,
das versteht auch noch keiner. Aber wenn wir sagen,
lieber Anwender, eine Applikation kann woanders laufen,
aber die Applikation landet auf deinem eigenen Bildschirm, du kannst damit arbeiten,
ohne dass es lokal installiert ist, das versteht langsam einer.
Also wir müssen unsere Sprache deutlich verändern, damit der Kunde uns versteht.
Anwende uns versteht. Wir haben dann gesagt, gut,
soweit sind wir gekommen, organisatorisch, aber wir brauchen auch jetzt,
und das haben wir ja heute Morgen auch gehört,
mal diesen technischen Hintergrund, dass wir ein Tool haben,
was uns dabei unterstützt.
Das zwingt uns ja auch selbst dann in diesen Gedanken
zu bleiben und tatsächlich einem Prozess zu folgen.
Also haben wir ein Tool ausgewählt,
was wir jetzt einführen
Wir haben uns sehr schwer getan mit den Anforderungen,
weil wir da noch nicht wussten, was wir denn genau wollten.
Wir haben dann viele Bieter befragt und haben letztendlich eine Beschaffung ausgelöst.
Wir sind dabei, die Struktur der Kommunikation,
die um das Tool herum und diesen Prozess herum sich ganz neu verändert,
tatsächlich anzugehen und zu sagen, wo wird eigentlich über was kommuniziert?
Wen müssen wir benachrichtigen, wenn etwas ausfällt?
Eigentlich ganz normale Dinge. Auch das muss kommen. Und
wir stellen immer fest, die Ziele unter ändern sich unterwegs.
Das heißt, wir haben eine kontinuierliche Zielredefinition, beziehungsweise Schwerpunktverlagerung.
Das Gesamtziel bleibt immer dasselbe, aber die verschiedenen Arbeit
schon Schwerpunkte verschieben sich
Ist es ein kontinuierlicher Prozess, dem ich erfolge. Und wenn man sich die Zeitskader 2006,
2009 anguckt, die stehen noch am Anfang gesagt,
kann ich nur bestätigen, man braucht langen Atem.
Hier ein Beispiel, was bei uns gerade diskutiert wird,
einfach auch wieder eine Folie, wo sie gar nicht so genau lesen sollen, was da draufsteht.
Es geht darum, dass sie einen Eindruck davon bekommen,
dass wir uns die Zusammenhänge der Prozesse bewusst machen,
dass wir erst mal sagen, was haben wir denn insgesamt,
Verwaltungsstudium, Forschung, da drunter, Arbeitsprozesse in diesen Bereichen,
die sich dann in IT-Verfahren aus der IT-Sicherheit abgeleitet,
haben wir die tatsächlich wiederfinden.
Und das ist ja eine Ebene,
wo noch ein Nutzer tatsächlich dann damit umgehen kann,
dass es eine Prüfungsverwaltung zum Beispiel gibt
Oder ein Bibliotheksystem, aber soweit das in ganz tiefe IT-Dienste geht,
Storage-Speicher, sonst was, interessiert das ja eigentlich den Anwender gar nicht.
Und dann gibt es Basis,
IT-Management und Grundlagen bis zum Strom, wo einfach Abhängigkeiten bestehen,
wo wir gesagt haben, wir müssen uns plausibel werden,
damit wir tatsächlich mit dem Nutzer, mit dem Anwender,
mit dem Kunden über die oberen Bereiche reden können.
Dazu müssen wir unten die Prozesse und die Zusammenhänge verstehen.
Die organisatorische Verankerung in Weimar ist so,
dass wir direkt in die Hochschulleitung angebunden sind über den SCC-Fachberat und den Kanzler,
die dort sehr stark mitreden,
dass wir in Thüringen in einem sehr guten ein gutes Kooperationsprojekt mit
der Episodiena und die TUR Immenau der Uni Erfurt sind und dort die Dinge gemeinsam vorantreiben.
Und dass wir über den ZKI und das ITSMF
tatsächlich sehr viel Anregung von anderen Hochschulen und Partnern bekommen.
Und das ist ganz, ganz wichtig, dass wir da nicht alleine dastehen,
sondern tatsächlich immer wieder anregen und Anregungen bekommen.
Hatte vorhin schon mal ganz kurz Bezug genommen zum Strategieforum im ZKI.
Hier eine Folie, die ich einfach mal mitgebracht habe,
um zu zeigen, ja, warum wird so ein Projekt vorangebracht?
Das Projekt wird vor allen Dingen dadurch vorangebracht,
dass man sagt, ja, wir haben Nutzenfelder,
Die wurden in dem Strategieforum zusammengetragen, gesagt,
das sind Felder, wo wir tatsächlich den größten Profit erreichen können.
Das sind die integrierten ihren Karversorgungskonzepte. Es sind die Kernaufgaben,
die wir unterstützen müssen, in der Hochschule ist es
die Prozessoptimierung und die Positionierung der Hochschule im gesamten Markt.
Also der Wettbewerb. In diesen Handlungsfeldern können wir nur bestehen,
wenn wir Entscheidungen so treffen,
dass wir einen ganzheitlichen Überblick dabei behalten,
dass wir klar definierte Ziele haben und auch die Entscheidungsstrukturen dafür geeignet und auch befähigt sind,
diese Entscheidungen zu treffen.
Und das ist etwas, was wir ganz stark
auch in unserem IT-Service-Management-Projekt-Debrauchs-Universität merken
Dass er dort diese Verankerung benötigen. Und auch die Entscheidungsstrukturen
dort verändern müssen, um bestimmte Dinge voranzubringen. Entscheidungen,
Strukturen können ja so aussehen und hier beziehe ich mich einfach mal auf die ISO 38,
500, IT-Governance, die können so aussehen,
dass wir zumindest erstmal entscheiden, was sind denn die Arealen,
denen wir entscheiden müssen und wer entscheidet dort.
Wenn man das so rein theoretisch auseinandernimmt,
muss man sich natürlich auch bewusst machen,
was heißt das im Hochschulkontext,
das haben wir getan im Strategieforum und haben auch dort
Ansätze uns angeguckt,
wie können wir
diese Ergebnisse tatsächlich dann umsetzen
Also die Entscheidungsgebiete kennen. Und hier habe ich eine Studie
aus Spanien mal mitgebracht, vom Eules-Forum diesen Sommers.
Dort sind in der ersten Zeile hier,
also die Gebiete auf denen entschieden wird, also die IT-Prinzipien,
Strategie, Infrastruktur, Architektur, Business, Application und dergleichen.
Und die Leute, die in Hochschulen darüber entscheiden, was da passiert.
Hier gegliedert jetzt nach den Input- und Entscheidungsbefugnissen in den Hochschulen hier am spanischen Bildungssystem.
Und da sieht man ganz klar, dass erstens der Input
nicht immer dort geliefert wird, wo die Entscheidung getroffen wird.
Das ist in Ordnung. Mitreden können viele,
gerade in Hochschulen ist ja die Gremienstruktur genau dafür prädestiniert.
Und zum anderen sehen wir aber auch,
dass Entscheidungen über das Hochschuwesen ganz unterschiedlich getroffen werden.
Da könnte man ja erst sagen, das ist ja auch vernünftig.
Jeder ist ja anders, ist ja individuell.
Aber manche Dinge muss man in Frage stellen und sagen,
ist es wirklich vernünftig, dass bestimmte Strukturen in Hochschulen,
gravierende Entscheidungen dieser Weise fällen? Also ist es tatsächlich vernünftig,
dass hier die CIOs in IT-Direktoren die IT-Prinzipien alleine entscheiden?
Ist das vernünftig oder ist es nicht vernünftig? Wie würde es
denn idealerweise aussehen, tatsächlich solche Entsteidungsstrukturen in deutschen Hochschulen voranzutreiben?
Und das ist ein Thema, was natürlich im IT-Strategie-Forum
sehr intensiv diskutiert wurde
Wo wir versucht haben, prototypisch eine Idealfirma aufzustellen,
zu sagen, wir könnten uns gemeinschaftlich das vorstellen,
dass so Entscheidungsstrukturen sein sollten und dann in der Differenz zur aktuellen Situation,
was jeder selber zu Hause lösen kann,
wie wird denn bei mir entschieden,
wer entscheidet bei mir über die Prinzipien oder die Architektur,
dann kann man sehen, gibt es einen Bedarf und wenn ja,
wie sieht er aus, um Entscheidungsstrukturen zu verändern.
Dann habe ich noch etwas anderes mitgebracht,
eine sehr schöne Publikation meiner Ansicht nach, Ulti-Governance,
einen Überblick von Herrn Böhm, gerade erschienen im D-Punkt-Verlag,
wo hier auch herausgegriffen einfach mal Einführung und Planung dargestellt ist,
um tatsächlich die Governance umzusetzen.
Er bezieht sich hier auf öffentliche Verwaltung und Wirtschaft,
aber ich denke, das ist nahtlos auch für die Hochschulen umsetzbar.
Das heißt, wenn ich kein Modell habe,
wo ich hin will, dann kann ich auch nicht die
Rollen in diesem Modell definieren und die Position der IT definieren.
Das heißt, ich kann auch die aktuelle Situation
gar nicht richtig beurteilen, weil ich das falsche analysiere.
Erst wenn ich das richtig weiß, wo ich hin will,
kann ich deine Analyse richtig durchführen.
Und ich kann natürlich dann die strategisch relevanten Themen zur IT-Steuerung
besetzen. Das Ganze ist dann eine Formalisierung,
eine Implementierung des Entscheidungsprozesses an einer Einrichtung und führt letztendlich zu
einer Festsetzung der Kommunikation mit verbindlichen Regeln und abschließend natürlich immer die Kontrolle und Berichtsmechanismen umzusehen,
bewegen wir uns in diesem Prozess.
Nur wenn wir auch messbare Ziele vorgeben,
können wir auch irgendwann sagen, wir haben das implementiert,
was wir haben. Also ein Framework auch dort wieder,
wo viele Ansätze in Hochschulen funktionieren können,
wenn wir uns dazu aufstellen und auf den Weg machen.
Ich wurde gebieten,
auch die Zusammenarbeit nochmal darzustellen zwischen ZGAI und dem IT-Service-Management-Forum,
beide Institutionen haben sich auf den Weg gemacht zum IT-Service-Management
tatsächlich einen Arbeitskreis zu haben
Damit nicht der Eindruck entsteht, haben wir jetzt zwei Arbeitskreise,
in zwei Vereinen parallel und die machen jetzt dasselbe.
Habe ich einfach mal die Schwerpunkte aufgemalt.
Und zwar ist ja im IT-SMF eher der Fokus am Anfang
gelegt worden auf die Feststellung der Besonderheiten der Hochschulen.
Also was macht Hochschulen tatsächlich anders als öffentliche Verwaltung oder Wirtschaft?
Und wir sind dann übergegangen, nachdem dieses erste Arbeitspaket annähernd fertiggestellt ist,
tatsächlich die Projekterfahrung auszutauschen, zu sagen,
wo stehen viele Projekte tatsächlich an den Hochschulen?
Doch war das erste Fokus,
das Service-Level-Management genommen
MZKI hingegen stammen wir ja ursprünglich aus der Sicherheitsschiene.
Deswegen hatte ich auch die Referenz nochmal zur Sicherheit mitgebracht.
Und haben dort eben aus der Verbindung der Prozessähnlichkeit,
warum werden diese Prozesse nur schwer eingeführt in Hochschulen?
Genau diese Erfahrungen wollen wir mitnehmen, um die organisatorische Einbettung
von IT-Service-Menschen an Hochschulen tatsächlich voranzutreiben. Dem nebendran gestellt,
wie gesagt, auch die Arbeit im Strategieforum. Ja,
meine letzte Folie, der strategische Zusammenhang beginnt für mich auch
gerade im Hinblick auf IT-Service-Management dort, wo wir die Kundentechnologien zusammenbringen.
Und dieser Reißverschluss durch die IMK-Strategie zusammengezogen wird und nicht dafür genutzt wird,
tatsächlich ein Keil zwischen diese Dinge zu treiben.
Das heißt, dort, wo wir die Dinge verbinden,
kommen wir tatsächlich zum Ziel.
Ich danke für Ihre Aufmerksamkeit