Also meine Damen und Herren, grüße Sie und freut mich natürlich,
dass Sie so zahlreich hier zu meinem Vortrag gekommen sind.
Ich bin überrascht, dass Sie den Weg hierher gefunden haben
und sich 25 Minuten eine Werbesendung des LAZs anhören wollen.
Aber ich versuche nicht nur Werbesendungen zu sein,
sondern ihnen auch ein bisschen unsere Sicht auf die Dinge zu erklären,
wieso, weshalb wir es so gemacht haben und warum wir glauben,
ein Erfolgsbeispiel eines entsprechenden Shared-Service-Centers zu sein.
Beginnen möchte ich den Vortrag damit, Ihnen zu erzählen,
das LAZ oder was ist das in der Zeit,
welche Dienstleistungen bringen wir und für wen erbringen wir sie?
Und dann möchte ich kurz belichten, wie wir unsere Dienstleistungen bringen.
Das heißt, mit welchen technischen Möglichkeiten, wo sind unsere Herausforderungen?
Ich will nicht sagen Probleme. Wie sieht unsere Zukunft aus
? Und dann kurz abschließend mit, was zeichnet uns aus
und wie sehen wir unsere Zukunft?
Das Leibnitzrechenzentrum ist eine Einrichtung der Bayerischen Akademie der Wissenschaften
Wird geführt und geleitet von der Kommission für Informatik,
einer Kommission der bayerischen Akademie der Wissenschaften, in die,
die bayerischen Universitäten, ihre Vertreter entsenden oder gewählt werden.
Das heißt, die LMU, die TU und andere
bayerische Universitäten entsenden ihre Vertreter in die Kommission für Informatik,
die wählen das Direktorium und das Direktorium betreibt das Leitnitz-Rechenzentrum.
Wir unterstehen direkt dem Staatsministerium für Wissenschaft, Forschung und Kunst.
Wir sind eine nicht so alte Organisation verglichen mit unserer Mutter,
die heuer, die 250 Jahre Feier feiern durfte,
aber wir sind im IT-Geschäft sicher eines der fossile,
die die Kommission für Informatik früher genannt,
Kommission für elektronisches Rechnen geht auf das Jahr 1962 zurück und das LAZ ist 1964 das erste Mal aufgetreten.
Kleines Histürchen zur Arbeit, zum Besten, gegründet,
der Gründungsgrund war der,
dass zwei Lehrstühle der beiden Münchner Universitäten eine der TU und eine der LMU,
zwei Physiklehrstühle, sich zu dieser Zeit einen Rechner wünschen wollten für ihre experimentelle Auswertung.
Und das Ministerium wollte sparen und sagte, na,
ein Rechner reicht doch für beide.
Wir wollen es keiner der beiden Universitäten geben,
sondern wir wollen diesen Rechner auf neutralem Boden betrieben haben.
Man suchte sich eine Einrichtung und schon war das Leibniz-Rechenzentrum gegründet.
Man sieht auch, in München gibt es kein eigenes Rechenzentrum
für die Hochschule, sondern das LAZ hat diese Funktion.
Das heißt, wir sind Von unserem Aufgabenbereich haben wir mehrere Schichten.
Einerseits, wir sind lokaler Dienstleister für die Münchner Hochschulen,
haben hier einen Versorgungsauftrag von circa 100.000 Studenten und wissenschaftlichen Angestellten.
Wir erledigen diesen Dienst mit knapp 160, 170 Mitarbeiter,
wobei bei den Mitarbeitern schon Drittmittelstellen und Projektstellen mit eingerechnet sind.
Außerdem haben wir einen regionalen Fokus. Das heißt,
wir bieten auch für Bayerische Universitäten,
die nicht in München angesiedelt sind, Dienstleistungen,
Hier decken wir Spitzenkapazitäten ab und bilden uns auch ein Kompetenzzentrum für gewisse Bereiche zu sein,
wie zum Beispiel Nets High-Performance-Computing-Archivierung, ein IT-Management.
Des Weiteren, unser Fokus geht noch über das Bayerische hinaus,
sind wir national und international auch agierend.
Wir sind Teil des Gaszentrums für Supercomputing,
dem Konglomerat der drei nationalen Höchstleistungszentren, Jülich Stuttgart und München.
Und wir sind in viele europäische Projekte im Bereich HPC und
Grid involviert
Eines unserer Paradepferde im lokalen Bereich ist,
da sieht man, lokal muss nicht sehr lokal sein,
ist der Betrieb und die Dienstleistung,
dass Münchner Wissenschaftsnetz zur Verfügung zu stellen, hier verbinden wir sämtliche Forschungseinrichtungen,
Standorte der Forschungseinrichtungen der Münchner Universitäten und angesiedelter Institutionen im Raum München und darüber hinaus,
das ist ein großes Netz mit circa 70.000 angeschlossenen Endsystemen,
wir bieten diese Dienstleistung von jeher auch schon anderen Einrichtungen an.
Das heißt, in München hängen an diesem Netz sowohl Fraunhofer-Gesellschaften
als auch Max-Planck-Gesellschaften und eine Vielzahl von weiteren Hochschulen,
die nicht unbedingt gerade die Münchner, Biden, Münchner,
Elite-Universitäten sind.
Das LAZ stellt bereit, was wir heute früh schon haben,
je nach Sichtweise, Ressourcen oder Dienste.
Begonnen mit oder beginnend mit Rechensystemen von kleiner bis nationaler
Leistungsklasse,
Speichersysteme und dergleichen
Der Unterschied zu anderen Einrichtungen ist dir, dass das LAZ-Organisationsübergreifend und überregional arbeitet.
Auf der Seite der Dienste fangen wir sowohl von den Beratungsdiensten
bis hin zu Visualisierungsdiensten, Netzdiensten, das ganze Spektrum ab.
Der einzige Unterschied hier zu dem war es heute früh,
der Pop von der DLR gesagt hatte,
ich glaube nicht und das ist meine feste Überzeugung,
dass ich als Dienstleister in diesem speziellen Hochschulumfeld ohne Forschungsbezug arbeiten kann,
Forschung heißt nicht, Forschung per se aus unserer Sicht,
sondern Forschung speziell im Fokus der IT-Dienstleistung.
Und in diesem Rahmen bildet und bietet das LAZ-Pilotanwendungen und ist auch als IT-Kompetenzzentrum unterwegs. Das heißt also,
gebildet durch unsere Leitung sind wir auch forschend tätig,
forschend in Forschungskooperationen, in den Drittmittelprojekten und die Felder,
auf denen wir unsere Kompetenz mieren und damit unsere zukünftige Dienstleistung ausrichten wollen,
ist einerseits im Bereich IT-Management und im Bereich der Pilotierung,
euer Netztechniken, kommt unmittelbar dann auch unseren Kunden wieder zugute.
Das zweite Feld ist der ganze Bereich der Speicherung und der Langzeitarchivierung.
Also ein Bereich, den glaube ich bisher in diesem Raum oder
auch weit noch keiner wirklich umfassend gelöst hat, aber eine Problemstellung,
die viele trifft und in Zukunft immer wichtiger wird.
Und das dritte Standbein ist der ganze Bereich des wissenschaftlichen Rechnens,
des High-Performance-Computings, des Grid-Computings.
Auch hier versuchen wir, unsere Dienstleistung mit Forschung
zu garnieren
Wie sieht jetzt das Feld insgesamt aus? Wir haben gesagt,
wir haben mehrere Nutzer, die Nutzer unserer Dienstleistungen sind die
Münchner Hochschulen und andere Institutionen. Das LAZ ist der Dienstleister,
um diese Verbindung wirklich jetzt stellen zu können,
bauen wir uns nicht unser eigenes Identity-Management über die gesamte Population,
sondern wir greifen auf ein Organisationsübergreifendes Identity-Management zurück.
Hier verweise ich auf den bahnbrechenden Vortrag meines Kollegen,
des Herrn Hommel,
im späteren Verlauf dieses Drecks
Das angestellt haben, dass wir hier diese unterschiedlichen Einheiten wirklich zusammenbringen.
Was ich nennen wollte, ist, auf der Seite
dieses LAZs wird den Institutionen ein Betreuer zur Verfügung gestellt.
Wir arbeiten nicht mit den Kunden, mit jedem einzelnen Kunden zusammen,
sondern wir arbeiten mit Multiplay-Implikatoren, abhängig von der Dienstleistung zusammen.
Das eine ist mal netzverantwortliche Systemadministratoren, Softwarebesteller,
aber nicht der Endkunde, das heißt,
somit bekommen wir einen Schritt näher,
kommen wir einen Schritt näher zum Kunden und das war halt früher auch,
der spricht die Sprache des wirklichen Anwenders und ist in der Nähe des Kollegen.
Die Diensterbringung hier versuchen wir oder haben wir unsere Dienste strang, streng spezifiziert.
Wir haben einen Dienstleistungskatalog, der in unterschiedlichen Ausprägungen verfügbar ist.
Die Struktur des Dienstleistungskatalogs hängt natürlich auch ab mit dem Detaillierungsgrad.
Dort finden Sie Beschreibung des Dienstes, Zielgruppe,
wer kann sie nutzen, was kostet sie,
diese Dienst und welchen Aufwand intern wieder habe ich für den Dienst,
wer ist der Verantwortliche des Dienstes und wie schaut auch bei der Diensterbringung die Verfügbarkeit und die Dienstgüte aus.
Das Angebot des Dienstleisters, der Dienstleistung des LAZ ist streng
fokussiert und versucht hier den Spagat zwischen Standardisierung und Individualisierung,
die ja vom Kunden gefordert wird, nachzukommen.
Leistungen, die wir hier für unsere klassischen Kunden,
die beiden München-Universitäten anbinden, versuchen,
wir auch kostenpflichtig anderen außeruniversitären Forschungseinrichtungen zur Verfügung
zu stellen
Nächster Teil unserer Diensterbringung ist, nachdem wir nicht für alles zuständig sind.
Wir sind ja nur Dienstleister für die Universitäten. Versuchen wir,
die in unserem Umfeld stehenden Maschinen auch der Kunden,
einem gewissen Sicherheitsstandard zur Verfügung zu stellen. Das heißt,
wir versuchen, die Sicherheit der Systeme und Anwendungen in unserem Bereich zu garantieren.
Das machen wir im Rahmen von automatischen Mechanismen zur Isolation infizierter Systeme.
Wir nehmen uns durchaus die Freiheit,
Systeme mit der Kundenform Netz, nämlich vom Internet abzudrehen,
auch wenn wir nicht den direkten Zugriff zu diesen Systemen haben.
Es gibt in diesem Umfeld leider keine käuflichen Lösungen und das
sind dann Bereiche, in denen wir wir,
in denen wir uns mit Pilotanwendungen rum spielen, sondern experimentieren.
Diensterbringung hat sehr viel mit Dienstgüte zu tun. Wir leisten
unsere Dienste siebenmal, 24 Stunden. Wir versuchen, die Dienstleistung abzustützen,
über redundante Infrastrukturen und die redundanten Infrastrukturen sind so aufgebaut,
dass sie sowohl vom Gebäude als auch von den IT-Systemen getragen werden,
aber immer unter der Randbedingungen kosten, nutzen und Risiko.
Das heißt, Eventualitäten, die nach unserer Einschätzung nur alle 100 Jahre eintreten,
die versuchen wir nicht unbedingt mit höchster Priorität nachzugehen.
Für unsere Kunden bauen wir oder stellen wir ein Dienste spezifisches Service-Level-Reporting zur Verfügung,
auch hier wieder teilweise Pilot Implementierungen,
die wir bei uns in unserem Umfeld gemacht haben,
die aber über uns hinaus zum Teil auch in ihren Einrichtungen zur Verfügung gestellt werden,
das Customer Service Management,
haben wir dann später im Reich des X-Win und des Gibins,
also vom Gibin zum X-Win beim DFN angebracht.
Und es ist ja auch jetzt Teil der europäischen, der europäischen Forschungsnetzesicherung.
Seit 1933, 93 setzen wir als Schnittstelle zum Kunden,
zum Endkunden ein Service-Desk oder Trable-Ticket-System ein.
Auch hier wieder zuerst Pilot-Implementierung einer eigenen Lösung,
um dann Schauen auf dem Markt,
ob man entsprechende Systeme käuflich, auch von Herstellern bekommt,
weil damit habe ich eine Spezifikation der Requirements.
Die 7 mal 24 Stunden kann ich natürlich nicht durch wissenschaftliches Personal,
die wir ja leisten,
sondern hier greifen wir auf studentische Hilfskräfte
in betriebsschwachen Stunden zurück
Und die dienen in dieser Zeit im Wesentlichen dazu,
um Service Recovery zu machen, anhand von spezifizierten Prozessen.
Komme ich zum nächsten Punkt, nämlich prozessorientiertes IT-Service-Management,
wird in diesem Track noch an zwei weiteren Vorträgen fixiert.
Hier sind wir seit 2008 zu Gange.
Wir haben in unserer Einrichtung die Personen und Rollen identifiziert.
Wir sind dabei, Dienstigung, Prozesse zu dokumentieren.
Damit glauben wir und hoffen wir,
dass wir einen effizienteren und einen strukturierteren Dienst anbieten können
Wir sind überzeugt davon, dass nur über diese Schiene
eine wirklich optimale Ausrichtung der Infrastrukturänderungen geschehen kann.
Wir sind seit 2008 am Arbeiten. Das ist aber ein Prozess,
der nicht von heute auf morgen wirklich umgesetzt werden kann.
Wir sind nicht im Tal der Tränen, aber wir wissen,
dass der Bergaufstieg immer noch vor uns liegt. Wir schulen unsere Mitarbeiter,
in die im Umfeld unser Ziel ist, irgendwo im Zeitraum 2010,
2011 hier auch eine Zertifizierung unserer Institution durchführen zu können.
Und jetzt kommen wir schon zu den Herausforderungen und Problemen.
Diese prozessorientierung ist etwas, was in unserem Umfeld Dienstleister
ein sehr, sehr komplexes Umfeld darstellt. Ist erfordert,
das, was über Jahrzehnte oder Jahre in den Köpfen
der Mitarbeitern gejährt hat und dort eigentlich nicht raus kann,
auch in Worte zu erfassen, in Dokumente, in Strukturen zu fassen.
Das ist also etwas, was man nicht ausrollt und sagt,
hier ist es wunderbar und jetzt leben wir es,
sondern es ist ein strukturiertes Vorgehen gefordert und er fordert einen wirklich langen Atem.
Also jenem, der es macht,
kann ich es nur empfehlen oder machen will,
ich kann es ihm nur empfehlen, aber bringen Sie Zeit mit.
Und was auch ganz klar ist,
diese Einführung erfordert organisatorischen Wandel und führt und stößt in manchen Bereichen
auch auf eine starke Widerstände, alle auf Widerstände innerhalb der Mitarbeiterschaft.
Innovation in der Dienstleistung, dort muss ich sagen,
nehmen wir oder ziehen wir die Karte natürlich durch strategische Partnerschaften mit Herstellern,
sei es Software als auch Hardware und die Karte Nähe zur Hochschule Nähe zu unserer Leitung.
Wir versuchen hier über die technologischen Trends zu erkennen,
zu identifizieren und ihre Auswirkungen auf unseren künftigen Betrieb abzuschätzen.
Der Bedarf beim Kunden muss identifiziert werden und die Marktentwicklung ist,
ist für die Rechensendung, ist es wichtig,
hier wirklich den Puls an allem zu haben.
Die Wirleistung einer Innovation kann nur dadurch stattfinden, nach unserer Einschätzung,
dass man sich auch eine sehr ite-spezifische Produktionsspezifische Forschung leistet,
also sonst ist man gefangen,
gefangen in sich selbst oder ausgeliefert an die Hersteller von entsprechenden Produkten und Dienstleistungen.
Das Personal zuletzt genannt, aber das Wichtigste gut steht natürlich
auch irgendwo im Spannungsfeld. Einerseits soll das Personaldienstleistung erbringen.
Andererseits erwartet man vom Personal, dass es Bleeding Edge-Technologien einsetzt.
Das heißt, immer mit einem weinenden Auge sagen,
das hätte ich gern, aber es bietet mir Probleme,
aber es zeigt mir vielleicht die Zukunft auf.
Und damit zu kämpfen, das ist spannend und interessant und hält und fesselt auch viele Mitarbeiter.
Persönliche Qualifikation der Mitarbeiter ist ein Muss. Und wir versuchen,
denen nachzugehen, entweder anwendungsspezifisch,
produktspezifisch die Leute zu qualifizieren oder aber sie mit Promotionen oder Habilitationen im Forschungsnahe,
im anwendungsnahen und dienstleistungsnahen Umfeld wirklich zu begeistern und zu halten.
Also Bausteine unseres Erfolgs, permanente Optimierung. Das heißt,
stehen bleiben heißt Rückschritt. Also man muss sich immer nach vorne bewegen. Wir versuchen,
unsere Dienstleistungen damit zu unterstützen,
dass wir jeweils für die entsprechenden Prozesse Und Anwendungen uns über geeignete Management-Tools hier den Rücken freihalten,
sei es durch Auswahl im Bereich IT-Prozessunterstützung,
dass man ITSM-Tool uns im Hintergrund halten,
CNDB ist in diesem Umfeld auch immer dabei, Service-Level-Reporting,
der Kunde muss immer wissen, was er hat und ein informierter Kunde ist ein guter Kunde.
Optimierung der Infrastruktur und Erweiterung der Infrastruktur,
hier sehen wir uns in der Pflicht,
den Ressourcenverbrauch Einerseits auf der ITS-Ebene zu optimieren durch Virtualisierung von Servern,
aber auch im Bereich der Infrastruktur, dass man nämlich die Assis,
Teile, Strom, Wärme, Klima so optimal gestaltet,
dass man mit diesem Gut sehr, sehr pfleglich umgeht,
sonst läuft man Gefahr, dass man sich irgendwann in der nächsten Zeitung wiederfindet.
Energieoptimierung ist auch ein permanenter Zyklus.
Hier ist das LAZ durch seine Neubau
relativ gut ausgestattet
Wir haben einen entsprechenden Power Usage Efficient de facto von 1,4. Das heißt,
derzeit liegen wir dabei, dass wir für jede eingesetzt die
Kilowatt nochmal 40 Prozent drauflegen müssen, um die Dienstleistung zu erbringen.
Das heißt, das ist für die Beseitigung der geheizten Prozessoren notwendig.
Hohe Verfügbarkeit wird sichergestellt durch Redundanzen. Wir haben unsere Komponenten,
Gebäude und IT mit N-Plus-1-facher Redundanz ausgelegt und wir leisten uns
den Luxus einer permanenten und aufwendigen Geräteauswahl.
One Shop, Wender, ist nichts für uns, hier etwas zu haben.
Wir kennen die Firma und die wird uns schon gut die Produkte liefern,
diesem Risiko gehen wir meistens aus dem Weg und es ist auch gut,
Konkurrenz belebt, das Geschäft.
Kann ich Ihnen plus mitgeben? Die Kundennachfrage, und das ist
so der Indit des Indiz unseres Erfolges, ist hoch. Das LAZ hat,
nachdem es vor knapp drei Jahren einen Neubau bezogen hat,
bereits zwei Jahre später die installierte Leistung erhöhen müssen,
weil die Kundennachfrage nach Diensten Einstellung von Clustern, Housing,
Hosting von Servern und dergleichen so hoch war, dass die vorgesehene Leistung überschritten war.
Aber diese Leistung hat nicht ausgereicht,
diese Leistungserhöhung hat nicht ausgereicht, bereits drei Jahre,
und da sind wir jetzt wieder im Jetzt,
haben wir uns mit einer Erweiterungsplanung, einem Neubau,
einem Erweiterungsbau sowohl auf der Infrastrukturebene als auch auf der Instituts-Ebene rumgeschlagen.
Wir sind gerade dabei, hier das umzusetzen.
Und der Punkt, als Erfolg zu werden,
auch hier die Qualifizierung und Sensibilisierung der Mitarbeiter mit Fokus auf Dienstleistung,
ist immens wichtig und beschreiben wir uns auch auf die Fahnen.
Probleme bei den Kunden, unseren Kunden, die München-Universitäten,
getrieben von einer zentralen IT hin zu einer dezentralen IT und
jetzt wieder das Ganze zurückzurudern, eine Rezentralisierung passt.
Das ist das Spielfeld und das haben wir heute früh schon gehört,
die Kunden müssen jährlich mit den Kosten umgehen,
was kostenbewusst sein muss, geschärft werden,
wenn dezentrale Einheiten ihre Dienste erbringen wollen.
Können sie und wollen sie die Dienste mit dieser Verfügbarkeit auch wirklich zur Verfügung stellen?
Können sie Dienste mit dir Zuverlässigkeit mit dem Anspruch auch zur
Verfügung stellen? Und wie sieht es mit der Auslastung,
der teilweise durchaus teuren Ressourcen aus haben die Lehrstühle oder Institute,
die Infrastrukturvoraussetzungen und das wirklich stemmen zu können,
haben Sie das Personal oder und haben Sie die Kontinuität?
Können Sie sicherstellen, dass Sie den Dienst nicht nur über
die Laufzeit eines Doktorstipendiums hier wirklich durchführen können?
Oder geben Sie diese Dienstleistung in die Hand eines professionellen Anbieters?
Standardisiert die Angebote, haben wir heute früh eine schöne Grafik gesehen.
Das ist nämlich genau das Spannungsfeld zwischen einer Individualösung,
dem Lehrstuhl oder dem Institut zugutekommt oder einem Standard,
eine Paketlösung, wie es aus dem Bereich der Dienstleister ist.
Und hier ist Gespräch gefordert, Gespräch mit den Instituten,
um diesen Bereich flexibel auch wirklich zu handhaben,
weil die Technik gibt einem irgendwann die Möglichkeit, hier deutlich mehr zu liefern,
aber das kann man nur durch entsprechende Lösungen und Pilotlösungen ausloten.
Das Dienstleistungsangebot des LAZ ist kein Muss.
Wir sind Dienstleister, aber wir sind nicht
der Dienstleister
Freiwillig. Das ist auch etwas, was wichtig ist.
Man kommt damit nicht in den Verruch,
um zu sagen, ich muss das ja bei dem machen.
Es gibt zwar im Bereich der öffentlichen Verwaltungen Druck durch eine
zentrale IT-Strategie der bayerischen Regierung. Es gibt zunehmend kritische Hinweise der Rechnungshofe,
Höfer und der überwachenden Gremien, auch bei Max Planck,
bei Fraunhofer, kommt das immer mir.
Das kleine dezentrale Betriebseinheiten in den Fokus dieser Einrichtung kommen,
weil man davon ausgeht, dass sie nicht nicht unbedingt effektiv und effizient arbeiten.
Aber was zurzeit in München noch nicht wirklich umgesetzt ist,
es gibt keinen Druck der Hochschulleitungen.
Eine IT-Governance ist noch in der Findungsphase dieser beiden Einrichtungen.
Aber wir können gut damit leben. Der Erfolg,
also die Nutzung unserer Dienste, ist messbar,
angefangen von File-Services über Housing und Hosting von Clustern hin zu Virtualisierung von Diensten,
bieten wir allen Schulen an.
Man sieht es auch, dass Zugewinn von Hochschulen nahen Einrichtungen
wie dem der Bayerischen, dem Bayerischen Verbund Bibliothek kommt.
Das ist einem Konglomerat, sämtlicher bayerischer Hochschul- und Universitätsbibliotheken,
die früher die Dienstleistung selbst erbracht haben,
mittlerweile sich von uns bedienen lassen.
Auch ein Punkt der Langzeitarchivierung, hier sind wir mit einem Pilotprojekt,
der bayerischen Staatsbibliothek unterwegs und versuchen hier das Terrain abzustecken
Der Erweiterungsbau, wie ich ihm vorher gesagt habe,
er ist notwendig gewesen, schafft weitere Möglichkeiten der Dienstleistung und kostenpflichtige Dienste,
die wir auch anbieten, schaffen, die Möglichkeit,
zusätzliches Personal zur Verfügung zu stellen.
Das ist wichtig, weil es macht keinen Spaß,
Dienste zu erbringen, durch Überlastsituationen,
Dienste werden von den Mitarbeitern dann gerne erbraucht,
wenn man sieht, okay,
dafür für die Dienstleistung,
für die notwendige Personalkapazität stehen auch Ressourcen zur Verfügung
Im Bereich ITSM, kann man sagen, dort sind mittlerweile
Beispielsprozesse im Sinne von ITSM im Bereich Problemmanagement und Change Management etabliert.
Und unser nächstes großes Ziel ist die Zertifizierung des LAZs.
Werbeeinblendung, wir fühlen uns und ich gehe und ich hoffe,
ich spreche da auch für unsere Kunden.
Wir sind auf einem guten Weg und denen,
die München nicht so kennen, Kann ich ein Bild der Zukunft schon mitgeben?
Das ist unsere Zukunft, nämlich die Baulücke zwischen Altbau und Neubau.
Und dann sieht man eben, das war der alte Würfel,
das ist die Erweiterung und es sind die Bereiche.
Okay, bedanke mich recht schön für Ihre Aufmerksamkeit