Der Step 8, beschäftigt sich mit der sogenannten Netzökonomie.
Was ist der Hintergrund? Während wir bisher unsere Perspektive auf
eine Organisation konzentriert haben und wir untersucht haben,
was in dieser Organisation alles möglich werden kann durch Informationstechnik,
durch das Internet, wie sich das organisatorische Feld,
wie sich die Arbeit der Mitarbeiter auf diese Art und Weise verändern wird,
Nehmen wir jetzt eine andere Perspektive ein.
Wir blicken sozusagen durch das Weitwinkel-Objektiv.
Wir schauen uns jetzt nicht mehr eine einzelne Organisation an,
sondern wir nehmen die Perspektive des Verbundes von Organisation ein.
Jenseits der Traditionierten organisierten Büros entsteht eine neue Landschaft, die Organisationslandschaft.
Und wenn wir also jetzt sozusagen das Netzwerk dieser Organisationen,
dieser Unternehmen betrachten, dann kann man das vielleicht in einem solchen Bild darstellen.
Sie sehen ganz viele Unternehmen, Organisationen,
die alle ähnliche Entwicklungen parallel durchgemacht haben,
die wir an einem einzelnen Unternehmen dargestellt haben.
Also versuche, den Kunden mitarbeiten zu lassen,
Freelancer und so weiter, die aber alle auch über Prozessketten,
über Prozessorganisationen miteinander verbunden sein können.
Und wenn wir dieses nochmal etwas stärker differenzieren,
hinsichtlich der dann möglichen Prozesse, dann sehen wir drei Prozessarten.
Wir sehen einmal den Flussinformationsfluss, das ist im Wesentlichen
die Geschäftsprozessorganisation, die ERP-Prozesse, Enterprise, Resource-Planning-Prozesse.
Wir sehen darunter dann aber auch die Logistikkette,
also dort, wo der Warenfluss organisiert ist.
Und wir sehen oben den Geldfluss, also die Finanzkette,
wenn man so will, die natürlich alles überlagert.
Dieses sind drei, die drei entscheidenden Prozessarten, mit denen
wir es zu tun haben, wenn wir die Netzökonomie schauen.
Werfen wir jetzt einen Blick auf die Netzarchitekturen und auf
die Netzwerkwelt und dazu müssen wir einen kleinen theoretischen Abstecher machen
Sprechen wir zunächst über die Netzwerkorganisation. Die Netzwerkorganisationen,
so wie wir sie eben in der Grafik dargestellt haben,
ist letztlich ein Koordinationskonzept zwischen verschiedenen Organisationen, aber auch zwischen Freelancern,
Arbeitskraftunternehmen und auch zwischen den Kunden dann.
Netzwerkorganisationen gehören nicht an der Unternehmensgrenze auf,
sondern beziehen Zulieferer, Kunden und Konkurrenten mit ein.
Tatsächlich differiert zwischen internen und extern die Qualität der Beziehungen
die Intensität der Kopplung, die Offenheit der Kommunikation und das
Niveau des Vertrauens
Netzwerkformen können eher als Instrument zur Bestandssicherung, denn als Mittel
zur Auflösung der Unternehmen gesehen werden. Das heißt also letztlich,
dass man mit einer ganzen Reihe von Firmen im Netz kooperiert,
dass man möglicherweise viele Tätigkeiten ausgelagert hat an andere Unternehmen oder an Freelancer,
die in dem Moment natürlich nicht unbedingt Konkurrenten sind,
sondern mit denen man kooperiert,
die aber nicht selber im Unternehmen tätig sind.
Andererseits muss man sagen, in Netzwerken gibt es natürlich
Herrscher und Beherrschte
Es gibt möglicherweise immer einen Herrscher, ein großes Unternehmen,
das viele Lieferanten beschäftigt und von dem möglicherweise auch eine ganze Reihe von Kunden abhängig sind.
Das sehen Sie bei vielen großen Automobilunternehmen,
so VW mit seinen zahlreichen Lieferanten, die in gewisser Weise
auch alle sehr abhängig sind von diesem großen Giganten.
Senet sagt, dass deshalb der Begriff der Netzwerkbürokratie möglicherweise treffender sei.
Jetzt wollen wir im nächsten Schaubild auch diese Form der Netzwerkorganisation
noch etwas differenzieren.
Welche Formen gibt es denn eigentlich
Und hier haben wir jetzt die strategischen Netzwerkorganisationen,
die eigentlich nur eine bestimmte Netzwerkorganisationsform sind. Aber hier gibt es
auch unterschiedliche Formen. Hier gibt es die eine Form,
die erste Form, die nennen wir Contract Manual Factoring.
Das ist die sogenannte fabriklose Produktion durch Offshoreing. Also ein typisches Beispiel wäre die Firma,
die Schuhfirma, Sportschuhfirma Adidas, die selber nur einen kleinen,
relativ kleinen Firmensitz in Herzung Aurach in Süddeutschland hat und die ihre gesamte Produktion,
aber auch ihren gesamten Vertrieb outgesourcet hat oder in Niederlassungen tätig hat.
Die ganze große Produktionsproduktionsstätten in China und Indien und wer weiß Vorhand.
Dieses Outsourcing ist vor allen Dingen der Kostenrationalisierung geschuldet,
das wissen wir alle. Und es geht zum Zweiten bei
diesem Contract Manufactoring, aber auch um eine Markenetablierung.
Also Boomer oder Adidas steht natürlich als Marke.
Und das ist wichtig, dass man diese Marke etabliert,
aber nicht nur etabliert, sondern weiter pflegt.
Aber in der Mitte sitzt sozusagen die Zentrale in Herzung auf Augleich,
Aurach, die im Wesentlichen sich mit der Kommunikation und Koordination
dieses riesigen Netzwerkes beschäftigen muss und sicherlich dann auch diese Markenetablierung,
die Markenetablierung, dort viel Arbeitszeit drauf verwendet.
Eine zweite Form eines strategischen Netzwerks ist das sogenannte Confract Engineering.
Hier haben wir es vorwiegend mit kleinen und mittelbetrieben,
mit KMUs zu tun, die eine ganz bestimmte Kompetenz haben.
Also eine große Ingenieurkompetenz haben zum Beispiel auf irgendeinem Sektor des Maschinen baust,
die eine solche Kernkompetenz besitzen und die auch deshalb relativ wenig outgesourcet haben,
aber in einem großen Netzwerk drin sind, beispielsweise eines Automobilherstellers.
Hier ist die Strategie Einkopf und Sicherung der Kernkompetenzen der Mitarbeiter,
geradezu eben auch der Ingenieure.
Dann gibt es eine dritte Form des strategischen Netzwerkorganisationen,
das ist Contract Services,
die findet man zum Beispiel bei Versicherungen und Banken,
typisch hierfür ist die Kombination aus Offshoreing,
zum Beispiel hat man
die Buchhaltung ausgesourcet
Zum Beispiel Abwicklung, Kühlerdinge dann durch Goldcenter und auch durch Arbeitskraftunternehmer.
Also beispielsweise durch Versicherungsvertreter, Bankberater und so weiter.
Das ist eine Mischform, die eigentlich im Wesentlichen alle Formen
des Outsourcings beinhaltet. Das waren hinsichtlich der Netzwerkorganisationen,
drei unterschiedliche Netzwerkorganisationsformen, die wir heute sehr häufig finden.
Es gibt darüber hinaus aber andere Netzökonomien.
Und darauf wollen wir jetzt kurz nochmal einen Blick werfen.
Wir haben hier Wie Sie vielleicht sehen, ein Ausschnitt von der italienischen Landkarte,
und es geht hier im Wesentlichen um die Gegend,
Emilia, Romania, um Bologna, Florenz herum.
Was ist hier für typisch? Man nennt diese Netzwerkökonomie,
Netzwerkgemeinschaften, drittes Italien. Typisch hierfür sind, ist,
dass viele kleine Unternehmen, die sich spezialisiert haben,
auf bestimmte Dinge,
dass die in dieser Gegend auch durchaus hochtechnisch anspruchsvolle Dinge machen,
dass diese Unternehmen dort angesiedelt sind und auch in großen Teilen zusammenarbeiten.
Sie haben ein sehr starkes Zusammengehörigkeitsgefühl, autonome Bot,
man nennt das autonome Bottom-Up-Co-Op-Konkurrenzen, also sie arbeiten sehr eng zusammen,
sie kennen sich, haben in Teilen aber durchaus konkurrierende Verhältnissen.
Sie würden sich aber alle als regionale Gemeinschaften und
auch als Wertegemeinschaften oder als Community of Labour bezeichnen.
Also diese sind dann keine großen strategischen Netzwerke mehr,
sondern es sind eigentlich regionale Netzwerkgemeinschaften.
Und die Basis hierfür ist im Wesentlichen die Face-to-Face-Kommunikation.
Es gibt Face-to-Face-Kontakte, zum Beispiel im Verein oder in der Weinstube.
Und das Interessante ist, dass dieses funktioniert eben nicht über Informationstechniken,
nicht über Kommunikationsnetze, sondern über Face-to-Face-Kommunikation.
Und ein schöner Satz, der dort gefallen ist, heißt,
Schreiben ist keine Kommunikation, egal ob mit E-Mail oder mit dem Pucks?
Ne, lass mal. Ja. Ist egal.
Ich komme, du bist ein roter Einladermann.
Mit dem Fax, da muss ein kleiner Schnitt gemacht werden.
Aber diese Episode geht jetzt weiter noch mit einem Bild
Wenn wir also jetzt neben diesem Hauptaspekt,
den Netzwerkorganisationen und der strategischen Netzwerkorganisationen jetzt eine Zusammenfassung machen wollen,
des gesamten Bereiches der Netzökonomie,
dann kommen wir letztlich auf die Netzwerkarchitekturen zu sprechen.
Letztlich müssen wir also unterscheiden, folgende Netzwerkorchitekturen. Einmal die strategischen Netzwerkorganisationen,
die ganz wesentlich die Lehrbücher beherrschen und die wir als Wirtschaftsinformatiker
oder als Informatiker auch immer gerne in den Vordergrund stellen.
Daneben gibt es aber eine Reihe von anderen Netzwerken,
die entweder Face-to-Face kommunizieren, wie zum Beispiel die regionalen Netzwerke,
drittes Italien, wo Informationstechniken eigentlich kaum eine große Rolle spielen.
Darüber hinaus sind aber Netzwerke auch die Module, die Projekte,
die Teams, zum Beispiel die innovativen Projekte oder
die wir kennengelernt haben.
Auch das würde unter die Kategorie Netzwerk fallen
Schließlich dann auch die virtuellen Organisationen, also die verbindlichen Kooperationen
von Freelancern meistens, die meistens auf Zeit ablaufen.
Auch das sind Netzwerkarchitekturen. Und schließlich,
wenn man das auf die Ebene des Individuums der Personen bringt,
dann gibt es natürlich auch, wie wir alle wissen,
personengebundene individuelle Netzwerke.
Und wenn man das mehr oder minder auch auf den geschäftlichen Kommerzbereich beziehen will,
dann können Sie da gerne so etwas wie Rotari-Clubs,
Lines und auch den Golfkloppen
mit einbeziehen